Sjónarhorn stefnumótunar og akademísk sprotafyrirtæki

Transcription

1 Sjónarhorn stefnumótunar og akademísk sprotafyrirtæki Hulda Guðmunda Óskarsdóttir og Runólfur Smári Steinþórsson Viðskiptafræðideild Ritstjóri: Ingi Rúnar Eðvarðsson Rannsóknir í félagsvísindum XVII. Erindi flutt á ráðstefnu í október 2016 Ritrýnd grein Reykjavík: Félagsvísindastofnun Háskóla Íslands ISBN ISSN

2 Sjónarhorn stefnumótunar og akademísk sprotafyrirtæki Hulda Guðmunda Óskarsdóttir og Runólfur Smári Steinþórsson Með stefnumótun eru skipulagsheildir að takast á við hið óþekkta og ókomna með því að taka afstöðu til hvað þær vilja vera og hvernig þær vilja verða, sem gerir stefnumótun eitt af grundvallarverkefnum í rekstri skipulagsheilda (Runólfur Smári Steinþórsson, 2003a; Ingi Rúnar Eðvarðsson, Runólfur Smári Steinþórsson og Helgi Gestsson, 2011). Hugtakið stefna er flókið og til eru margvíslegar skilgreiningar á hvað felist í því. Flestar skilgreiningar eiga það sameiginlegt að stefna lýsi þeim árangri sem skipulagsheildir ætla sér að ná með starfsemi sinni (Mintzberg, Ahlstrand og Lampel, 1998; Runólfur Smári Steinþórsson, 2003b; Snjólfur Ólafsson, 2005; Barney og Hesterly, 2008). Lykillinn að árangri getur verið samkeppnisforskot (Porter, 1979; 1998; 2008) eða samkeppnishæfni fyrirtækisins (Barney og Hesterly, 2008). Til að svo verði þurfa markmiðin að vera raunhæf og ögrandi og byggja á greiningu á innra og ytra umhverfi skipulagsheilda. Þannig fá stjórnendur upplýsingar um m.a. núverandi stöðu skipulagsheildar gagnvart samkeppnisaðilum sem veitir innsýn í getu skipulagsheildarinnar (Barney og Hesterly, 2008). Meðal áhugaverðra rannsóknarspurninga í stefnumiðaðri stjórnun er spurningin hvers vegna sum fyrirtæki nái betri árangri en önnur (Friðrik Eysteinsson, 2009). Breytileiki árangurs hefur gróflega verið skýrður út frá tveimur sjónarhornum. Annað sjónarhornið kallast atvinnuvegasýn sem útskýrir breytileikann útfrá ytra umhverfi skipulagsheilda, yfirleitt út frá ólíkri stefnu og staðfærslu fyrirtækja á markaði og innan atvinnugreinar (Porter, 1979; 1998). Staða fyrirtækis innan atvinnugreinar í framhaldi af slíkri staðfærslu getur verið misjafnlega arðbær og stjórnendur leitast því við að finna og velja stefnukost sem talin er skila sem mestum árangri (Porter, 1998). Hitt sjónarhornið kallast auðlindasýn sem leitar skýringa innan skipulagsheilda, eða nánar tiltekið útfrá einstæðum auðlindum og færni skipulagsheilda (Barney og Hesterly, 2008). Í kringum síðustu aldarmót byrjaði þriðja sjónarhornið að ryðja sér rúms sem nefnist stofnanasýn (Peng, 2002; Ingi Rúnar Eðvarðsson, Runólfur Smári Steinþórsson og Helgi Gestsson, 2011). Innan þess sjónarhorns er breytileiki árangurs settur í samhengi við þær leikreglur og stofnanavettvang sem viðkomandi skipulagsheildir falla undir. Stofnanakraftar vettvangsins (Peng og Heath, 1996) móta hegðun skipulagsheilda og stjórnenda sem setur þeim skorður (Peng, 2002; Peng og Heath, 1996; Peng, Sun, Pinkham, og Chen, 2009) og veitir skipulagsheildum lögmæti (DiMaggio og Powell, 1993; Hoffman, 1999; Meyer og Rowan, 1977; Scott, 1995). Þessi grein er skrifuð í samhengi við nýhafið doktorsnám annars höfundar greinarinnar (Huldu) og tengist rýni í heimildir sem falla undir fræðilegt samhengi doktorsverkefnisins. Viðfangsefni doktorsverkefnisins er að ígrunda hvernig aðferðir stefnumótunarfræða nýtast akademískum sprotafyrirtækjum í þróun og vexti þeirra. Akademísk sprotafyrirtæki (e. academic spin-offs) starfa bæði í einkageiranum og akademíska samfélaginu. Tilurð og verðmætasköpun þeirra byggir ekki eingöngu á hagnýtingu fyrirliggjandi þekkingar, heldur líka á öflugu rannsóknarstarfi og sköpun nýrrar þekkingar. Markmið með greininni er að rýna í þrjú ólík sjónarhorn stefnumótunarfræða og spá í hvernig þau geta varpað ljósi á helstu áskoranir akademískra sprotafyrirtækja þegar kemur að þróun þeirra. 1

3 Fyrst er fjallað um akademísk sprotafyrirtæki, hvað einkennir þau og hvaða áskoranir þau standa frammi fyrir. Svo er fjallað um þrjú sjónarhorn stefnumótunarfræða, þ.e. atvinnuvegasýn, auðlindasýn og stofnanasýn. Rýnt er í helstu áherslur og vankanta, ásamt nálgun þeirra varðandi árangur í nýsköpun. Því næst er dregið saman hvernig sjónarhornin þrjú geta varpa ljósi á helstu áskoranir akademískra sprotafyrirtækja. Að lokum er hnykkt á því að frekari rannsóknir á stofnanasýn geti stuðlað að því að auðveldara verði fyrir akademísk sprotafyrirtæki að finna leiðir til árangurs í nýsköpun. Akademísk sprotafyrirtæki Tengslin á milli vísinda og viðskipta eru ekki ný af nálinni, vísindi hafa alltaf tengst atvinnurekstri í tengslum við nýsköpun (Pisano, 2010; Trott, 2008) en í mismiklum mæli (Pisano, 2010). Á undanförnum árum hafa þessi tengsl breyst á þann hátt að akademískir starfsmenn sjá hag í að fá fjármagn í rannsóknir sínar úr einkageiranum (Etzkowitz, 1998) og háskólar tengja sig í auknum mæli við einkageirann (Kleinman og Vallas, 2001; Owen-Smith, 2005; Pisano, 2010). Etzkowitz (1998) telur að rannsóknir akademískra starfsmanna, sem stofna fyrirtæki í kjölfar rannsókna sinna, séu um margt öðru vísi en rannsóknir hefðbundinna vísindamanna. Yfirleitt hafi rannsóknir þeirra náð yfir landamæri vísinda og stuðlað að framförum innan vísinda. Aukin samkeppni í rannsóknarsjóði leiddi til að þeir að fóru að leita að öðrum valkostum til að fjármagna rannsóknir sínar, stofnun einkafyrirtækis var einn þeirra. Til eru margvíslegar skilgreiningar á hvað hugtakið akademísk sprotafyrirtæki feli í sér (Steffensen, Roger og Speakman, 2000; Pirnay, Surlemont og Nlemvo, 2003; van Geenhuizen og Soetanto, 2009; Soetanto og Jack, 2016). Pirnay o.fl. (2003) skilgreina akademísk sprotafyrirtæki sem ný fyrirtæki sem stofnuð eru til að hagnýta og koma á markað afurð sem byggir á þekkingu, tækni eða niðurstöðum rannsókna sem hafa orðið til og þróast innan háskóla. Áskorun akademískra sprotafyrirtækja Skilin á milli grunnrannsókna og hagnýtra rannsókna eru óljós í akademískum sprotafyrirtækjum og slík fyrirtæki eru almennt talin stuðla að framgöngu nýrra hugmynda sem leiða af sér nýja tækni, þekkingu eða annað nýnæmi (Etzkowitz, 1998; Kleinman og Vallas, 2001; Owen-Smith, 2005; Pisano, 2006; Pisano, 2010; Trott, 2008). Í ljósi þess má velta fyrir sér að samkeppnishæfni akademískra sprotafyrirtækja byggi ekki fyrst og fremst á hagkvæmni eða lágum kostnaði, heldur á öflugum rannsóknum, sköpun nýrrar þekkingar og hagnýtingar þekkingar. Vissulega þurfa akademísk sprotafyrirtæki að hafa þætti eins og tæknimál, markaðssetningu og nýtingu fjármagns í lagi en sérstaða þeirra tengist jafnan hinum akademíska uppruna og þeirri sérþekkingu sem kemur úr þeim ranni. Varðandi forsendur fyrir árangri hjá akademískum sprotafyrirtækjum þá þurfa þau (líkt og önnur fyrirtæki sem stunda nýsköpun) að ná að stýra og samþætta nýsköpun sína með árangursríkum hætti. Ferli nýsköpunar vísar til allra nauðsynlegra aðgerða sem leiða til að hagnýting náist. Afurðir þeirra þurfa að standast þrjú grundvallaratriði sem eru hagnýtt gildi, ávinningur fyrir viðskiptavininn og vera aðlaðandi. Akademísk sprotafyrirtæki þurfa að huga vel að því að ná jafnvægi í tæknistarfsemi og markaðsstarfsemi og einnig að vera í samhengi við uppbyggingu atvinnugreinarinnar (Trott, 2008). Árangurinn er háður hversu vel þeim tekst að samþætta innri og ytri umhverfisþætti og markmið viðskipta og vísinda (Pisano, 2006; Pisano, 2010; Trott, 2008). Rannsóknir á umbreytingu akademískra sprotafyrirtækja í árangursrík fyrirtæki (sjá nánar í Etzkowitz, 1998; Pisano, 2006; Pisano, 2010; Reay og Hinings, 2009) sýna að áður en árangri er náð, hafa sprotafyrirtækin náð að samþætta andstæð skoðanakerfi. 2

4 Kenningar sem varpa ljósi á skoðanakerfi (e. institution logics) heyra undir nýju stofnanakenningarnar (e. new institutional theory) og þær benda á atriði sem eru félagslega mótuð og sem innihalda mynstur venja, hugsana, skoðana, gilda og reglna sem einstaklingar móta og endurmóta gegnum félagslega reynslu. Skoðanakerfi veita innsýn í og auðvelda sameiginlegan skilning á félagslegum raunveruleika (Thornton og Ocasio, 1999) þar sem eru bæði formlegar og óformlegar reglur um starfsemi og samskipti skipulagsheilda (Ocasio, 1997). Þau kveða á um hvaða hegðun sé æskileg innan tiltekins stofnanavettvangs (Bettilana, 2007), veita skilning á því félagslega samhengi og þeim grundvallarreglum í formgerð stofnanavettvangsins sem veitir umboð til athafna (Thornton og Ocasio, 2008). Þau innihalda sameiginlegan skilning á tilurð og markmiðum skipulagsheilda og hvaða leiðir eigi að fara til að ná fram settum markmiðum. (Thornton og Ocasio, 1999; 2008). Þessar grundvallarreglur mynda samleitni milli einstaklinga, skipulagsheilda og stofnanavettvangsins (Battilana, 2007; Reay og Hinings, 2009; Thornton og Ocasio, 2008). Samleitnin endurspeglast síðan í sjálfsmynd, áhuga og hugsunum einstaklinga. Þannig innihalda skoðanakerfi stofnanakrafta stofnanavettvangs skipulagsheilda. Innan hvers stofnanavettvangs geta verið fleiri en eitt skoðanakerfi (Alford og Friedland, 1985; Reay og Hinings, 2009; Thornton og Ocasio, 2008) sem geta verið í mótsögn við hvort annað. Það veitir umboð til að bregða útaf vananum og fara óhefðbundinar leiðir, sem getur leitt til breytinga í skoðanakerfum og ef til vill þróað áður óþekktar stofnanir (Reay og Hinings, 2009; Thornton og Ocasio, 2008). Áður en breytingar í skoðanakerfum verða þá hafa skoðanakerfin háð keppni hvert við annað í þó nokkurn tíma. Stærsta áskorun akademískra sprotafyrirtækja er samþætting vísinda og viðskipta (Pisano, 2010). Pisano álítur að enn hafi slík sprotafyrirtæki ekki náð efnahagslegum árangri, ef tekið er tillit til kostnaðar við grunnrannsóknir. Pisano (2006) varpar upp spurningu um það hvort og þá hvernig akademísk sprotafyrirtæki geti sinnt samtímis þörfum viðskipta og vísinda þegar [t]echnical failure is the norm, not the exception (Pisano, án blaðsíðutals, 2010). Til að ná árangri verða akademísk sprotafyrirtæki að ná að samþætta fagkunnáttu vísinda og viðskiptalega færni þannig að þau fái svigrúm til þekkingarsköpunar og tæknisköpunar um leið og þau tileinki sér öguð vinnubrögð viðskipta. Þau verða að geta stýrt áhættu án þess að áhættustýringin dragi mikið úr svigrúmi til þekkingarsköpunar og tæknisköpunar. Ásamt því að ná að þróa og hagnýta mikilvæga þekkingu á skemmri tíma en samkeppnisaðilar (Pisano, 2010). Rannsóknir (sjá nánar í Gurdon og Samson, 2010; Pisano; 2006; Pisano, 2010; Trott, 2008) benda til að þau akademísk sprotafyrirtæki sem leggja meiri áherslu á viðskiptaleg gildi séu líklegri til að ná árangri. Þrjú sjónarhorn stefnumótunar Breytileiki í árangri skipulagsheilda hefur aðallega verið útskýrður út frá tveimur sjónarhornum stefnumótunar, þ.e. atvinnuvegasýn og auðlindasýn. Innan atvinnuvegasýnar eru viðbrögð við ytra umhverfi skipulagsheilda talið skýra breytileika í árangri, en út frá auðlindasýn er breytileiki í árangri skýrður út frá einstökum auðlindum og færni innan skipulagsheildanna sjálfra (Barney og Hesterly, 2008). Undanfarin ár hefur nálgun sem nefnd er stofnanasýn verið að ryðja sér rúms, þar sem breytileiki í árangri verður ekki eingöngu útskýrður út frá sjónarhornum atvinnuvegasýnar og auðlindasýnar, heldur skýrist hann einnig af stofnanatengdum þáttum í ytra og innra umhverfi skipulagsheilda. Með öðrum orðum eru leikreglur og stofnanatengdir þættir ekki bakgrunnsbreytur stefnumótunar heldur áhrifaþættir (Peng, 2002; Peng o.fl., 2009). 3

5 Atvinnuvegasýn Atvinnuvegasýn má að hluta til rekja til nýklassískrar hagfræði og til að byrja með var breytileiki árangurs útskýrður með ófullkominni samkeppni (Ívar Jónsson, 2008). Með tilkomu samkeppniskraftalíkans (e. five competitive forces model) Porters (1979) var breytileikinn útskýrður út frá ólíkri staðfærslu fyrirtækja á markaði (Ívar Jónsson, 2008; O Cass og Weeraeardena, 2010). Samkeppniskraftalíkan Porters (1979) náði að varpa ljósi á að stefnumótunarákvarðanir um ólíka staðfærslu hefðu áhrif á árangur skipulagsheilda og markaði tímamót innan atvinnuvegasýnar (Ívar Jónsson, 2008). Helstu áherslur og vankantar atvinnuvegasýnar Innan atvinnuvegasýnar er talið að uppbygging atvinnugreina segi til um hversu arðbær atvinnugreinin er. Að stefnumótunin snúist um val á stefnu sem felur í sér arðbærustu staðfærsluna (Porter, 1979; 1998). Mörg greiningalíkön eru innan atvinnuvegasýnar, en samkeppniskraftalíkan Porters (1979, 2008) er eitt það þekktasta og markaði tímamót innan þessarar nálgunar (Ívar Jónsson, 2008). Líkanið sýnir hvernig stefnumótunarákvarðanir um ólíka staðfærslu hafa áhrif á árangur fyrirtækja (Porter, 1979). Í stuttu máli má með líkaninu greina ógnanir og tækifæri sem leynast í samkeppnisumhverfinu út frá fimm samkeppniskröftum, sem tengjast ógn vegna inngöngu nýrra aðila, hlutfallslegum styrk birgja, hlutfallslegum styrk kaupenda, ógn vegna staðkvæmdarvara og þess hve samkeppnin í atvinnugreininni er mikil. Uppbyggingin í atvinnugreininni hefur mikil áhrif á samkeppniskraftana. Með skilningi á samkeppniskröftunum ná fyrirtæki betur en ella að nýta leynd tækifæri og verja sig fyrir ógnunum. Ógnanir eru ytri þættir sem geta ýmist minnkað tekjustreymi skipulagsheilda eða aukið kostnað og/eða dregið úr skilvirkri starfsemi sem dregur úr framleiðni. Styrkur hvers þáttar af samkeppniskröftunum fimm er mismikill og möguleikar á arðsemi taka ekki hvað síst mið af sterkasta samkeppniskraftinum. Arðbærasta staðfærsla fyrirtækisins er að jafnaði þar sem það nær bestum tökum á samkeppniskröftunum (Porter, 1979, 2008). Líkanið er gagnrýnt fyrir að byggja á almennum forsendum um þá eiginleika sem einkenna uppbyggingu atvinnugreina (Barney og Hesterly, 2008; Grant, 2008) og það nái ekki að útskýra hvers vegna arðsemi er ólík milli atvinnugreina (Barney og Hesterly, 2008; Ívar Jónsson, 2008). Gagnrýnin beinist að þeim forsendum sem líkanið byggir á. Að líkanið gangi út frá að allar upplýsingar séu þekktar, að samkeppnin sé kyrrstæð (e. static) og fyrri fram gefnum samkeppnisaðstæðum (Barney og Hesterly, 2008; Grant, 2008; Ívar Jónsson, 2008). Með tilkomu leikjafræðinnar var farið að líta á samkeppni sem afleiðingu meðvitaðra ákvarðana (Gibbons, 1992; Ívar Jónsson, 2008). Innan leikjafræðinnar (e. game theory) er samkeppni álitin kvik (e. dynamic) og mikilvægt væri að greina hvaða aðgerðir innan hverrar atvinnugreinar væru arðbærastar (Ívar Jónsson, 2008), með tilliti til aðgerða samkeppnisaðila (Gibbons, 1992; Ívar Jónsson, 2008). Líkt og samkeppniskraftalíkanið nær leikjafræðin ekki að útskýra hvaða eiginleikar gera það helst að verkum að hægt sé að sjá fyrir aðgerðir samkeppnisaðila (Ívar Jónsson, 2008). Helstu vankantar atvinnuvegasýnar eru taldar tengjast forsendum sjónarhornsins, að auðlindir og færni skipulagsheilda séu einsleitar og hreyfanlegar (Barney og Hesterly, 2008). Sjónarhornið nær þar af leiðandi ekki að útskýra nægjanlega vel hvað það er sem gerir það að verkum að fyrirtæki nái að staðfæra starfsemi sína með árangursríkum hætti (Barney, 1986) og/eða sjái fyrir aðgerðir samkeppnisaðila (Ívar Jónsson, 2008). Atvinnuvegasýn hefur einnig verið gagnrýnd fyrir að taka ekki nægjanlega vel tillit til stofnanatengdra þátta og áhrifa þeirra í uppbyggingu atvinnugreina og samkeppni. Stofnanatengdir þættir voru álitnir sem bakgrunnsbreytur (e. background conditions) sem stefnumótun þyrfti ekki að taka mið af. Þar af leiðandi voru áhrif fjölmiðla, neytenda og stefna stjórnvalda á uppbyggingu atvinnugreina og ríkjandi samkeppni sjaldan skoðuð (sjá nánar í Peng o.fl., 2009). 4

6 Nálgun atvinnuvegasýnar að árangri í nýsköpun Nýsköpun er almennt talin leggja grunn að samkeppnishæfni þjóða (Porter, 1990, 1998). Því er mikilvægt að skipulagsheildir nái að sinna nýsköpun og haga ferli nýsköpunar með árangursríkum hætti (Trott, 2008). Út frá atvinnuvegasýn er ekki aðeins litið á árangur nýsköpunar í ljósi staðfærslu, heldur líka hversu vel afurðin mætir þörfum og aðstæðum á markaði. Að markaðsaðstæður ráði til um árangurinn annað hvort með því að hamla eða greiða fyrir nýsköpunarvirkni skipulagsheilda (Porter, 1998; Slater og Narver, 1994). Sjónarhornið er umdeilt og benda King (1985), Panne, Beers og Kleinknecht (2003), Tidd (2001) og Trott (2008) á að viðskiptavinir geta aðeins veitt upplýsingar um það sem þeir þekkja og geta því ekki gefið upplýsingar um hver viðbrögðin verða í aðstæðum sem þeir þekkja ekki. Markaðurinn getur eingöngu veitt upplýsingar sem snúa að grunnþörfum (e. basic needs) og skýrt mótuðum þörfum (e. articulated needs) (King, 1985). Sé þessum þörfum mætt með nýsköpun getur markaðurinn veitt fyrirtækjum mikilvægar upplýsingar um árangur afurðarinnar. Slík afurð kallast smáskrefa nýsköpun (e. incremental innovation) sem felur í sér umbætur á áður þekktum afurðum (Trott, 2008). Aftur á móti þegar afurðin snýr að spennandi þörfum (e. exciting needs) hefur markaðurinn ekki tök á að veita upplýsingar um árangur afurðarinnar, því engin sambærileg afurð er til staðar. Slík afurð kallast róttæk nýsköpun (e. radical innovation) sem oftast nær felur í sér tæknilega eiginleika sem markaðurinn gæti átt í erfiðleikum með að skilja og tileinka sér. Þó nokkurn tími gæti tekið fyrir afurðir sem koma úr róttækri nýsköpun að skila fjárhagslegum ávinningi. Auðlindasýn Auðlindasýn er afsprengi kenninga innan hagfræðinnar sem kveða á um að árangur skipulagsheilda ráðist af auðlindum og nýtingu þeirra (Ívar Jónsson, 2008). Penrose (1955) hafði mikil áhrif á tilurð sjónarhornsins (Foss, 1997; Peteraf, 1993) en Wernerfelt (1984) lagði grunninn með því að skoða áhrif auðlinda á breytileika árangurs (Foss, 1997). Breytileikinn er talin ráðast af einstæðum auðlindum og færni sem viðkomandi skipulagsheildir hafa til umráða (Barney og Hesterly, 2008). Í kringum 1990 urðu miklar breytingar innan auðlindasýnar þegar fylgjendur þróuðu viðmið um hvaða eiginleikar og færni væri líkleg uppspretta árangurs (sjá nánar í Barney, 1991; Barney, 1995; Grant, 1991; Peteraf, 1993). Helstu áherslur og vankantar auðlindasýnar Grundvallaratriði í skýringum auðlindasýnar á breytileika árangurs eru að auðlindir og færni skipulagsheilda séu misleitar og lítt hreyfanlegar (Barney, 1986; Penrose, 1955; Peteraf, 1993). Auðlindir eru skilgreindar sem virðisskapandi eiginleikar sem auka hagkvæmni og skilvirkni skipulagsheilda (Barney, 1991; 1995; 2001). Færni er skilgreind sem hlutmengi auðlindagrunns skipulagsheilda sem gerir þeim kleift að nýta auðlindir sínar í virðissköpun á skilvirkan hátt (Teece, Pisano og Shuen, 1997; Grant, 1991; Barney og Hesterly, 2008; Friðrik Eysteinsson, 2009). Auðlindir og færni skipulagsheilda eru í sífelldri þróun og breytingar í ytra og innra umhverfi geta breytt virðissköpun þeirra (Barney, 1991; 1995; 2001). Grundvallarlíkan auðlindasýnar er VRIO greiningarlíkanið (e. the VIRO framework) (Barney, 1995; Friðrik Eysteinsson, 2009). Líkanið felur í sér fjögur viðmið um hvort eiginleikar og færni skipulagsheilda geti nýst sem uppspretta árangurs (Barney, 1995; Grant, 1991; Peteraf, 1993). Greiningaratriðin eru virði (e. value), fágæti (e. rare), eftirhermun (e. imitate) (Barney, 1991) og skipulag (e. organization) (Barney, 1995). Virði (V) greinir eiginleika sem gera skipulagsheild kleift að nýta tækifæri og/eða draga úr ógnum í ytra umhverfinu, ásamt því að stuðla að aukinni hagkvæmni og skilvirkni. Þannig aðgreinast auðlindir frá öðrum eiginleikum skipulagsheildar. Fágæti (R) greinir fágæti auðlindar og færni, eftir því sem fágæti auðlindar er meiri því samkeppnishæfari 5

7 getur skipulagsheildin orðið. Eftirhermun (I) greinir hversu auðvelt eða erfitt er að líkja eftir auðlind eða færninni, því hærri sem kostnaður við eftirhermun er því varanlegra getur mögulegt samkeppnisforskot orðið (Barney, 1991). Líkan Barneys hefur verið að þróast og það hefur m.a. verið gagnrýnt fyrir að hið mögulega viðvarandi samkeppnisforskot byggist ekki einungis á fágætum auðlindum sem erfitt er að herma eftir, heldur líka á því hvernig skipulagsheildir nýti auðlindir sínar (Priem og Butler, 2001a; Newbert, 2007). Barney (1995) svaraði gagnrýninni með því að bæta fjórða greiningaratriðinu við líkanið, skipulagi (O). Það atriði gerir mögulegt að greina hversu vel skipulagið styður við nýtingu auðlindar og færni, því skipulag sem styður vel við nýtingu auðlindar og færni er talið auka á mögulegan árangur skipulagsheildar. Barney (1995) bendir á að skipulag eitt og sér geti ekki stuðlað að viðvarandi samkeppnishæfni, því sé um viðbótar greiningaratriði að ræða. Auðlindasýnin er gagnrýnd fyrir það hversu erfitt er að greina auðlindir og færni sem sagðar eru skýra breytileika árangurs (Foss, 1997; Lockett og Thompson, 2001; Priem og Butler, 2001a). Vegna þessara vandkvæða myndast oft tvíræðni í skýringum á uppsprettu árangurs (Lockett og Thompson, 2001). Árangur er sagður tilkominn vegna færni og nýtingu auðlinda án þess að það sé útskýrt til hlýtar hvernig nýting auðlinda og færni leiði til árangurs. Sjónarhornið er einnig gagnrýnt fyrir að útskýra breytileikann eftir að skipulagsheildir ná árangri. Slíkar útskýringar geta bent til að tengsl eða jafnvel orsakasamband sé til staðar þó að það sé ekki raunin (Foss, 1997; Lockett, Thompson og Morgenstern, 2009; Priem og Butler, 2001b). Skilgreiningar á hugtökum og notkun þeirra er líka gagnrýnd og vísbendingar eru um að viðvarandi samkeppnishæfni sé skilgreind sem auðlind (sjá nánar í Lockett og Thompson, 2001) og að hugtökin virði og samkeppnishæfni séu skilgreind útfrá hagkvæmni og skilvirkni (Foss, 1997; Lockett o.fl., 2009; Priem og Butler, 2001a). Að lokum hefur auðlindasýn verið gagnrýnd fyrir að taka ekki nægjanlega tillit til áhrifamáttar samhengisins (Barney, 2001) og litla viðleitni í að útskýra samhengið á milli uppsprettu samkeppnishæfni og ólíkra aðstæðna (Priem og Butler, 2001b). Auðlindasýn hefur ekki þróað nægjanlega sterkan kenningarlegan grundvöll um uppsprettu árangurs (Barney, 2001). Nálgun auðlindasýnar að árangri í nýsköpun Innan auðlindasýnar er árangur nýsköpunar skýrður út frá færni og nýtingu auðlinda (Trott, 2008). Vegna annmarka atvinnuvegasýnar er auðlindasýnin talin veita staðfastari skýringu á því hvað greiði fyrir eða hamli nýsköpunarvirkni skipulagsheilda (sjá nánar í Panne o.fl., 2003; Tidd, 2001; Trott, 2008). Auðlindasýnin ein og sér nær ekki að útskýra allan breytileika í árangri nýsköpunar en rannsóknir (sjá nánar í Trott, 2008) sýna að árangursrík nýsköpun feli í sér þrjú atriði: skapandi einstaklinga; stjórnun nýsköpunarvirkni og aðgerða; og skipulag, samþættingu og ytri tengsl skipulagsheilda. Gagnrýni á auðlindasýn í tengslum við árangur í nýsköpunar eru af sama toga og fjallað var um hér að ofan. Stofnanasýn Stofnanatengdir þættir voru lengi vel álitnir vera bakgrunnsbreytur (e. background conditions) í stofnumótunarfræðum (Peng o.fl., 2009). Það var ekki fyrr en í kringum síðustu aldamót að rannsakendur (Peng o.fl., 2009; Ingi Rúnar Eðvarðsson, Runólfur Smári Steinþórsson og Helgi Gestsson, 2011) fóru að leggja sérstaka áherslu á áhrif stofnana á stefnumótun skipulagsheilda. Stofnanasýn (e. institution based view) er því ungt sjónarhorn sem á rætur að rekja til stofnanahagfræði (Ingi Rúnar Eðvarðsson, Runólfur Smári Steinþórsson og Helgi Gestsson, 2011; Peng, 2002; Peng og Heath, 1996; Peng o.fl., 2009) og stofnanakenninga (Peng, 2002; Peng og Heath, 1996; Peng o.fl., 2009). Rannsóknir innan þessarar sýnar (sjá nánar í Peng o.fl., 2009) snúast um hvernig 6

8 stofnanatengdir þættir hafa áhrif á stefnumótun skipulagsheilda, umfang áhrifanna og hvort áhrifin séu mismunandi við ólíkar aðstæður. Helstu áherslur og vankantar stofnanasýnar Innan stofnanasýnar er fjölbreytileiki skipulagsheilda talin tengjast stofnanavettvangi (e. institutional fields) sem þær tilheyra (Peng og Heath, 1996). Stofnanatendir þættir fela meðal annars í sér skoðanir, venjur og reglur (Hoffman, 1999) sem afmarka eða einskorða valkosti skipulagsheilda og hafa þannig áhrif á efnahagslega og félagslega virkni þeirra (Meyer og Rowan, 1977). Stofnanatengd atriði hafa áhrif á hlutverk og markmið skipulagsheilda, hvernig eigi að ná markmiðum og hvaða hegðun sé viðeigandi hverju sinni (Hoffman, 1999; Meyer og Rowan, 1977). Meginverkefni stofnanatengdra atriða er að draga úr óvissu og auðvelda skilning á veruleikanum (Garud, Hardy og Maguire, 2007; Hoffman, 1999; Peng o.fl., 2009; Scott, 1995) og hafa þar af leiðandi áhrif á ákvörðunartöku, hegðun og lögmæti skipulagsheilda (Peng o.fl., 2009). Stofnanatengd atriði geta því haft bæði formleg og óformleg utanaðkomandi áhrif á stefnumótun skipulagsheilda. Stofnanasýn leitast eftir að skoða hvernig stofnanatengdir kraftar (e. institutional forces) innan stofnanavettvangsins móta hegðun skipulagsheilda og setja þeim skorður (Peng, 2002; Peng og Heath, 1999; Peng o.fl., 2009), sem stuðlar að lögmæti skipulagsheilda (DiMaggio og Powell, 1993; Hoffman, 1999; Meyer og Rowan, 1977; Scott, 1995). Að svo komnu er ekkert eitt ákveðið stefnumótunarlíkan innan stofnanasýnar sem hefur sérstakan sess, en innan stofnanakenninga eru til gagnleg verkfæri sem hægt er að nota til að greina stofnanir og áhrif þeirra á skipulagsheildir (Peng o.fl., 2009), eins og skoðanakerfi (samanber Thornton og Ocasio, 2008). Peng o.fl. (2009) telja að með frekari rannsóknum á stofnanakröftum geti stofnanasýnin hugsanlega útskýrt uppsprettu samkeppnishæfni í ólíkum aðstæðum og hvernig grundvallaruppbygging atvinnugreina hafi áhrif á ríkjandi samkeppnismynstur. Með öðrum orðum, að stofnanasýn geti betrumbætt skýringar atvinnuvegasýnar og auðlindasýnar. Stofnanasýn sé því þriðji fótur (e. third leg) stefnumótunar. Nálgun stofnanasýnar á árangur í nýsköpun Stofnanasýn er ungt sjónarhorn sem beinir athygli að stofnanatengdum þáttum og samhengi þeirra (e. innstitutional context) í innan skipulagheilda (Battilana, 2007; Reay og Hinings, 2009; Thornton og Ocasio, 1999; Thornton og Ocasio, 2008) og utan þeirra (Battilana, 2007; Peng, 2002; Peng og Heath, 1993; Peng, o.fl., 2009; Reay og Hinings, 2009; Thornton og Ocasio, 1999; Thornton og Ocasio, 2008). Innan sjónarhornsins er talið að stofnanatengd atriði hafi áhrif á árangur nýsköpunar, samanber umræða um akademísk sprotafyrirtæki hér að ofan. Rannsóknir eiga þó eftir að skera úr um áhrif stofnana á nýsköpun og umfang þeirra í ólíkum aðstæðum. Samantekt Markmið greinarinnar er að draga saman og skoða hvernig þrjú ólík sjónarhorn stefnumótunarfræða geta auðveldað að varpa ljósi á helstu áskoranir akademískra sprotafyrirtækja í stefnumótun. Ein helsta áskorun akademískra sprotafyrirtækja er samþætting markmiða vísinda og viðskipta. Samþætta þarf vísindalega fagkunnáttu og viðskiptalega færni með þeim hætti að fyrirtækin hafi svigrúm til þekkingarsköpunar og tækniþróunar og tileinki sér um leið öguð vinnubrögð viðskipta. Dæmi um það gæti verið að innleiða áhættustýringu í sköpun og þróunarferlum án þess þó að það dragi mikið úr svigrúminu. Samhliða, vegna samkeppni, þarf þróun og hagnýting nýrrar þekkingar að vera hraðari en hjá 7

9 samkeppnisaðilum (Pisano, 2010). Rannsóknir benda til þess að árangursrík samþætting á markmiðum vísinda og viðskipta feli í sér samþættingu andstæðra skoðanakerfa (samanber Etzkowitz, 1998; Pisano, 2006; Pisano, 2010; Reay og Hinings, 2009). Skoðanakerfi móta bæði formlegar og óformlegar reglur (Thornton og Ocasio, 1999), kveða á um hvaða hegðun sé æskileg (Bettilana, 2007), veita skilning á félagslegu samhengi og veita umboð til athafna (Thornton og Ocasio, 1999; 2008). Þau fela meðal annars í sér skilning á tilurð og markmiðum skipulagsheilda og hvernig eigi að ná árangri. Skoðanakerfi endurspegla stofnanakrafta í stofnanavettvangi skipulagsheilda (Battilana, 2007; Reay og Hinings, 2009; Thornton og Ocasio, 2008). Mikil áskorun akademískra sprotafyrirtækja virðist þannig leynast í samhengi stofnanatendgra þátta bæði utan og innan þeirra. Stefnumótun sprotafyrirtækja virðist því þurfa að taka mið af nálgun stofnanasýnar, greina hvernig stofnanakraftar á stofnanavettvangi móta hegðun sprotafyrirtækjanna og setji þeim skorður. Stofnanasýn er ungt sjónarhorn og að svo komnu þarf greining á stofnanatengdum þáttum, sem og skoðanakerfum, og áhrifum þeirra að byggja á nálgun stofnanakenninga (Peng o.fl., 2009). Hvorki atvinnuvegasýn né auðlindasýn virðast taka nægjanlegt tillit til stofnanatengdra atriða og skoðanankerfa, áhrifa þeirra né samhengi þeirra í umhverfi skipulagsheilda (Peng o.fl., 2009). Það er ekki þar með sagt að sjónarhornin tvö hafi ekki mikilvæga þýðingu í stefnumótun akademískra sprotafyrirtækja. Sjónarhornin geta til dæmis veitt mikilvægar upplýsingar um hvernig best sé að bregðast við þvingunum og öðrum skorðum sem stofnanatengd atriði og skoðanakerfi setja fyrirtækjum. Því er mikilvægt að stefnumótun akademískra sprotafyrirtækja taki mið af öllum þremur sjónarhornum í þróun viðskiptalíkana. Með öðrum orðum, þá er stefnumótun akademískra sprotafyrirtækja sem byggir á nálgunum atvinnuvegasýnar, auðlindasýnar og stofnanasýnar hugsanlega líkleg til árangurs. Lokaorð Þegar kemur að mati á þessum þremur sjónarhornum þá ber að hafa í huga hversu ungt sjónarhorn stofnanasýnar er. Nánar tiltekið hversu stutt þróun sjónarhornsins er á veg komin. Þrátt fyrir að hægt sé að færa rök fyrir nýtingu stofnanasýnar við að varpa ljósi á helstu áskorun akademískra sprotafyrirtækja, þá er óljóst hvernig sjónarhornið nýtist í að leysa úr áskoruninni. Nánar til tekið, hvernig stefnumótun sem nýtir sjónarhornið sem viðbót við aðferðir atvinnuvegasýnar og auðlindasýnar leiði til þess að akademísk sprotafyrirtæki nái frekari árangri. Tilefnið að þessari samantekt eru ígrundun og vangaveltur um það hvernig aðferðir stefnumótunarfræða nýtast við greiningu og þróun á akademískum sprotafyrirtækjum. Í ljósi þess hve ungt sjónarhorn stofnanasýnarinnar er í samanburði við atvinnuvegasýn og auðlindasýn er ástæða til að gera frekari rannsóknir á því hvernig stofnanasýn getur fyllt inn í þann fræðagrunn sem gefur skýringar á breytileika árangurs. Frekari rannsóknir á stofnanakröftum, umfangi þeirra og áhrifum í ólíkum aðstæðum eiga eftir að færa rök fyrir hvort stofnanasýnin geti betrumbætt skýringar atvinnuvegasýnar á hvernig uppbygging atvinnugreina hafi áhrif á ríkjandi samkeppnismynstur. Sömu sögu er að segja um skýringar auðlindasýnar á breytileika árangurs. Hvort stofnanasýn geti útskýrt uppsprettu samkeppnishæfni í ólíkum aðstæðum, sem auðlindasýn hefur enn ekki tekist að gera. 8

10 Heimildaskrá Alford, R.R. og Friedland, R. (1985). Powers of theory: Capitalism, the state, and democracy. New York: Cambridge University Press. Barney, J.B. (1986). Strategic factor markets: Expectations, luck and business strategy. Management Science, 32(10), Barney, J.B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), Barney, J.B. (1995). Looking inside for competitive advantage. Academy of Management Executive, 9(4), Barney, J.B. (2001). Is the resource-based view a useful perspective for strategic management research? Yes. Academy of Management Review, 26(1), Barney, J.B. og Hesterly, W.S. (2008). Strategic management and competitive advantage (2. útgáfa). New Jersey: Pearson Education. Battilana, J. (2007, í vinnslu nr ). Initiating divergent organizational change: The enabling role of actors social position. Harvard Business Review. Barney, 1986 DiMaggio, P.J. og Powell, W.W. (1983). The iron cage revisited: Institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields. American Sociological Review, 48(2), Etzkowitz, H. (1998). The norms of entrepreneurial science: Cognitive effects of the new university-industry linkages. Research Policy, 27(8), Foss, N.J. (1997, í vinnslu nr. 97-1). The Resource-based perspective: An assessment and diagnosis of problem. Danish Research Unit for Industrial Dynamics. Friðrik Eysteinsson (2009). Hvernig styður skipulag við uppbyggingu og viðhald samkeppnisforskots? Í Ingjaldi Hannibalssyni (Ritstj.) (2009), Rannsóknir í félagsvísindum IX. Hagfræðideild og Viðskiptafræðideild, Garud, R., Hardy, C. og Maguire, S. (2007). Institutional entrepreneurship as embedded agency: An introduction to the special issue. Organization studies, 28(7), Grant, R.M. (1991). The resource-based theory of competitive advantage. California Management Review, 33(3), Grant, R.M. (2008). Contemporary strategy analysis (6. útgáfa). Malden: Blackwell Publishing. Gibbons, R. (1992). A Primer in Game Theory. Harlow: Prentce Hall. Gurdon, M.A. og Samson, K.J. (2010). A longitudinal study of success and failure among scientist-started ventures. Technovation, 30(3), Hoffman, A.J. (1999). Institutional evolution and change: Environmentalism and the U.S. chemical industry. Academy of Management Journal, 42(4), Ingi Rúnar Eðvarðsson, Runólfur Smári Steinþórsson og Helgi Gestsson (2011). Stefnumótun í íslenskum skipulagsheildum. Stjórnmál & stjórnsýsla, 7(1), Ívar Jónsson (2008). Nýsköpunar- og frumkvöðlafræði. Frá kenningum til athafna. Reykjavík: Háskólaútgáfan. King, S. (1985). Has marketing failed or was it never really tried? Journal of Marketing Management, 1(1), Kleinman, D.L. og Vallas, S.P. (2001). Science, capitalism, and the rise of the knowledge worker : The changing structure of knowledge production in the United States. Theory and Society, 30(4),

11 Lockett, A. og Thompson, S. (2001). The resource-based view and economics. Journal of Management, 27(6), Lockett, A., Thompson, S. og Morgenstern, U. (2009). The development of the resource view of the firm: A critical appraisal. International Journal of Management Reviews, 11(1), Meyer, J.W. og Rowan, B. (1977). Institutionalized organizations: Formal structure as myth and ceremony. American Journal of Sociology, 83(2), Mintzberg, H., Ahlstrand, B. og Lampel, J. (1998). Strategy safari. New York: Free Press. Newbert, S.L. (2007). Empirical research on the resource-based view of the firm: An assessment and suggestions for future research. Strategic Management Journal, 28(2), O Cass, A. og Weerawardena, J. (2010). The effect of perceived industry competitive intensity and marketing-related capabilities: Drivers of superior brand performance. Industrial Marketing Management, 39(4), Ocasio, W. (1997). Toward an attention-based view of the firm. Strategic Management Journal, 18(3), Owen-Smith, J. (2005). Trends and transitions in the institutional environment for public and private science. Higher Education, 49(1/2), Panne, G.v.d, Beers, C.v. og Kleinknecht, A. (2003). Success and failure of innovation: A literature review. International Journal of Innovation Management, 7(3), Peng, M.W. (2002). Towards an institution-based view of business strategy. Asia Pacific Journal of Management, 19, Peng, M.W. og Heath, P.S. (1996). The growth of the firm in planned economies in transition: Institutions, organizations, and strategic choice. Academy of Management Review, 21(2), Peng, M.W., Sun, S.L., Pinkham, B. og Chen, H. (2009). The institution-based view as a third leg for a strategy tripod. Academy of Management Perspectives, 23(3), Penrose, E. (1955). Limits to the growth and size of firms. American Economic Review, 45(2), Peteraf, M.A. (1993). The cornerstones of competitive advantage: A resource-based view. Strategic Management Journal, 14(3), Pirnay, F., Surlemont, B. og Nlemvo, F. (2003). Toward a typology of university spin-offs. Small Business Economics, 21, , Pisano, G.P. (2006). Can science be a business? Lessons from biotech. Harvard business Review, 84(10), Pisano, G.P. (2010, í vinnslu nr ). The evolution of science-based business: Innovating how we innovate. Harvard Business Review. Porter, M.E. (1979). How competitive forces shape strategy. Í M.E. Porter (1998), On competition (2. útgáfa). Boston: Harvard Business School Press, Porter, M.E. (1998). Competitive strategy. Techniques for analyzing industries and competitors (2. útgáfa). New York: Free Press. Porter, M.E. (2008). The five competitive forces that shape strategy. Harvard Business Review, 86(1),

12 Priem, R.L. og Butler, J.E. (2001a). Tautology in the resource-based view and the implications of externally determined resource value: Further comments. Academy of Management Review, 26(1), Priem, R.L. og Butler, J.E. (2001b). Is the resource-based view a useful perspective for strategic management Research? Academy of Management Review, 26(1), Reay, T. og Hinings, C.R. (2009). Managing the rivalry of competing institutional logics. Organization Studies, 30(6), Runólfur Smári Steinþórsson (2003a). Stefnumiðuð stjórnun: Fimm greiningarlíkön. Tímarit um viðskipti og efnahagsmál, 1(1), Runólfur Smári Steinþórsson (2003b). Lýsing á stefnu og stefnumótunarvinnu. Í Ingjaldi Hannibalssyni (Ritstj.) (2003), Rannsóknir í félagsvísindum IV: Viðskipta- og hagfræðideild, Scott, W.R. (1995). Institutions and organizations. Thousand Oaks: Sage Publication. Soetanto, D. og Jack, S. (2016). The impact of university-based incubation support on the innovation strategy of academick spin-offs. Technovation, 50-51, Solow, R.M. (1957). Technical change and the aggregate production function. Review of Economics and Statistics, 39(3), Steffensen, M., Rogers, E.M. og Speakman, K. (2000). Spin-offs from research centers at a research university. Jounal of Business Venturing, 15, Teece, D.J., Pisano, G. og Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18(7), Thornton, P.H. og Ocasio, W. (1999). Institutional logics and the historical contingency of power in organizations: Executive succession in the higher education publishing industry, American Journal of Sociology, 105(3), Thornton, P.H. og Ocasio, W. (2008). Institutional logices. Í R. Greenwood, C. Oliver, R. Suddaby og K. Sahlin (Ritstj.) (2008), The SAGE Handbook of Organizational Institutionalism. London: Sage Publication, Tidd, J. (2001). Innovation management in context: Environment, organization and performance. International Journal of Management Reviews, 3(3), Trott, P. (2008). Innovation management and new product development (4. útgáfa). Harlow: Financial Time Prentice Hall. van Geenhuizen, M. og Soetanto, D.P. (2009). Academic spin-offs at different ages: A case study in search of key obstactles to growth. Technovation, 29, Wernerfelt, B. (1984). A resource-based view of the firm. Strategic Management Journal, 5(2),