MS ritgerð Mannauðsstjórnun. Staða þekkingarstjórnunar í fjármálafyrirtækjum á Íslandi Að fortíð skal hyggja þegar framtíð skal byggja

Transcription

1 MS ritgerð Mannauðsstjórnun Staða þekkingarstjórnunar í fjármálafyrirtækjum á Íslandi Að fortíð skal hyggja þegar framtíð skal byggja Ásta María Harðardóttir Leiðbeinandi Dr. Ingi Rúnar Eðvarðsson Viðskiptafræðideild Júní 2015

2 Staða þekkingarstjórnunar í fjármálafyrirtækjum á Íslandi Að fortíð skal hyggja þegar framtíð skal byggja Ásta María Harðardóttir Lokaverkefni til MS-gráðu í viðskiptafræði Leiðbeinandi: Dr. Ingi Rúnar Eðvarðsson Viðskiptafræðideild Félagsvísindasvið Háskóla Íslands Júní 2015

3 Staða þekkingarstjórnunar í fjármálafyrirtækjum á Íslandi. Að fortíð skal hyggja þegar framtíð skal byggja. Ritgerð þessi er 30 eininga lokaverkefni til MS prófs við Viðskiptafræðideild, Félagsvísindasvið Háskóla Íslands Ásta María Harðardóttir Ritgerðina má ekki afrita nema með leyfi höfundar. Prentun: Svansprent Reykjavík,

4 Formáli Þetta verkefni er lokaritgerð í meistaranámi í mannauðsstjórnun við Viðskiptafræðideild Háskóla Íslands og er metin til 30 ECTS eininga. Verkefnið fjallar um stöðu þekkingarstjórnunar í fjármálafyrirtækjum á Íslandi og var unnið eftir eigindlegri aðferðafræði. Verkefnið var unnið á tímabilinu júní 2014 til maí 2015 undir leiðsögn Dr. Inga Rúnars Eðvarðssonar og færi ég honum þakkir fyrir ómetanlega leiðsögn og gott samstarf. Ég vil þakka bönkunum fyrir að gefa leyfi fyrir rannsókninni og vil ég þakka öllum þeim starfsmönnum sem gáfu sér tíma til viðtals en án þeirra hefði rannsóknin ekki orðið að veruleika. Einnig vil ég þakka Örnu Kristínu Harðardóttur, Söru Sigurvinsdóttur, Hrefnu Þórarinsdóttur og Nönnu Maríu Guðmundsdóttur fyrir yfirlestur og gagnlegar ábendingar. Mínum nánustu vil ég þakka þolinmæði, stuðning og hvatningu í gegnum allt námið. Án þeirra stuðnings og fórna hefði þessi ritgerð aldrei litið dagsins ljós en ég sjálf ber alla ábyrgð á rannsókninni. Ásta María Harðardóttir 1. maí

5 Útdráttur Í skipulagsheildum snýst þekkingarstjórnun um að stjórna þekkingarverðmætum en þau verðmæti eru mynduð af mannauði, skipulagi og tengslanetum. Til að stjórna þessum þáttum þarf stöðugt að huga að gæðum, viðbragshraða og aðlögunarhæfni skipulagsheildar. Þá skiptir máli að allar nauðsynlegar upplýsingar séu starfsfólki ávallt aðgengilegar og vel skipulagðar svo þær séu heildinni til hagsbóta. Markmið þessarar rannsóknar var að varpa ljósi á stöðu þekkingarstjórnunar í fjármálafyrirtækjum á Íslandi með því að skoða hvernig þekking er meðhöndluð, hvernig hún er skráð, vistuð, miðlað og nýtt og hvort að starfsmenn upplifi að einhverjar breytingar hafi átt sér stað í þessum efnum eftir hrunið sem hófst haustið Það ætti að gefa ágæta mynd á það hvað er mikilvægt og ábótavant út frá sjónarhorni starfsmanna skipulagsheildanna. Rannsóknin var framkvæmd meðal 10 starfsmanna þriggja banka og sparisjóða á Íslandi. Notast var við eigindlega aðferðafræði og voru viðmælendur valdir með hentugleikaúrtaki. Niðurstöður sýndu að bankar og sparisjóðir á Íslandi séu meðvitaðir um mikilvægi þekkingarstjórnunar. Að svo stöddu hefur hún þó ekki verið innleidd með formlegum hætti né ákveðin stefna í þekkingarstjórnun mótuð. Skýrari viðmið fyrirfinnast þó varðandi skráningu þekkingar í gagnagrunna og hafa flestir bankar mótað skýra stefnu varðandi slíka skráningu og notfæra sér ýmsar leiðir til þess að miðla ljósr i og leyndri þekkingu. Fyrirtækjamenningin einkennist af festu- og eftirlitsmenningu en jafnframt af menningu sem er þekkingarvingjarnleg og starfsfólk er álitið verðmætur hluti skipulagsheildarinnar. Starfsfólk bankanna og sparisjóðanna telur helstu kosti þekkingarstjórnunar vera að hún auki gæði þjónustu, bæti skipulag og ýti undir samkeppnisforskot heildarinnar. Einnig er þekking álitin ákveðið vald sem nauðsynlegt sé að skrá, vista og miðla til þess að hægt sé að endurnýta hana og þar af leiðandi auka gæði þjónustu, bæta þægindi í vinnunni og samræma vinnubrögð. Breytingar hafa átt sér stað á stöðu þekkingarstjórnunar í bönkum og sparisjóðum frá hruni Starfsfólk er betur nýtt, meira menntað og hefur víðtækari reynslu af fjármálafyrirtækjum. Aukin áhersla er lögð á skráningu, vistun, miðlun og hagnýtingu gagna. Lagt er upp með hvetjandi starfsumhverfi þar sem þættir þekkingarmiðlunar er sjálfsagðir í faglegu umhverfi. 5

6 Abstract Knowledge management in firms revolves about knowledge assets that are values formed by human resources, organization and networks. To control these assets organizations must constantly consider the quality, responsive rate and the organizations adaptability. It is also important that all necessary information is always available to staff and well organized so it is beneficial. The aim of this study was to shed light on the state of knowledge management in financial organizations in Iceland by examining how knowledge is handled, how it is recorded, stored, shared and used, and whether employees have seen changes in that matter since the financial crisis of That should give a good picture of what is important and lacking from the perspective of employees of the organization. The study was conducted among 10 employees of three banks and savings banks in Iceland. Data was collected using exploratory method and interviews were selected by a convenience sampling. The results showed that banks and savings banks in Iceland are aware of the importance of knowledge management and the possibilities it has to offer for organizations. At this time it has not been formally implemented nor specific knowledge management strategies formulated. Nevertheless most banks have in place a clear policy regarding registration of knowledge into databases and use various ways to share tacit knowledge and explicit knowledge. Corporate culture is characterized by stability and direction but it is also a knowledge-friendly culture and the employees are considered a valuable part of the organization. The employees of banks and saving banks in Iceland believe the main advantages of knowledge management to be that it inhances the quality of service, improves the organization and increases competitive advantage. Furthermore knowledge is considered to be a certain power required to register, store and share so it can be reused to enhance the quality of service, improve comfort at work and coordinate practices. Changes have occurred in the use of knowledge management practices in banks and savings banks since the collapse of Employees are better utilized, more educated and have a better understanding of financial organizations. An increased emphasis is on the registration, storage, sharing and utilization of data. The organizations try to have a motivational environment where knowledge sharing is part of the professional environment. 6

7 Efnisyfirlit Myndaskrá... 9 Töfluskrá Inngangur Fræðileg viðmið Þekkingarstjórnun Staða þekkingarstjórnunar í skipulagsheildum Þekking Þekkingarverðmæti Þekkingarstarfsmaður Þekkingarstjórnunarstefnur Þekkingarmenning Skráning þekkingar Miðlun þekkingar Ávinningur þekkingarstjórnunar Aðferðarfræði Val á rannsóknaraðferð Viðmælendur Gagnasöfnun og úrvinnsla Siðferði rannsóknarinnar Niðurstöður Upplifun viðmælenda á þekkingarstjórnun í bönkum og sparisjóðum Þekking viðmælenda á þekkingarstjórnun Staða þekkingarstjórnunar Þekkingarstjórnunarstefnur Það eru miklir kostir

8 4.1.5 Hindranir þekkingarstjórnunar Þekkingarstjórar Skráning þekkingar í bönkum og sparisjóðum Staða skráningar Þekking er vald Hindranir skráningar Miðlun þekkingar í bönkum og sparisjóðum Lykillin að velgengni er miðlun milli starfsmanna Fundir innan skipulagsheildanna Fræðsla Fyrirtækjamenning Hindranir þekkingarmiðlunar Þekkingarverðmæti í bönkum og sparisjóðum Það er fullt af ómissandi fólki í kirkjugörðunum Að fortíð skal hyggja þegar framtíð skal byggja Munur fyrir og eftir hrun á þekkingarstjórnun í bönkum og sparisjóðum Þekkingarverðmæti fyrir og eftir hrun Við getum gert betur Samantekt Umræða Staða þekkingarstjórnunar í íslenskum bönkum og sparisjóðum Munur fyrir og eftir hrun á þekkingarstjórnun í fjármálafyrirtækjum Veikleikar og tillögur að framtíðarrannsóknum Lokaorð Heimildarskrá Viðauki

9 Myndaskrá Mynd 1. Hringrás þekkingarstjórnunar...14 Mynd 2. Þættir þekkingarstjórnunar...15 Mynd 3. Þekkingarstjórnunarferli ljósrar og leyndar þekkingar...18 Mynd 4. Tvær stefnur í þekkingarstjórnun...22 Töfluskrá Tafla 1. Ávinningur þekkingarstjórnunar í skipulagsheildum...30 Tafla 2. Yfirlit yfir viðmælendur...34 Tafla 3. Helstu niðurstöður úr viðtölunum

10 1. Inngangur Breski fræðimaðurinn John Holland (2010) gerði rannsókn á orsökum fjármálakreppunnar sem skók heiminn árið Hann telur að skortur á þekkingu á bankastarfsemi og áhættustýringu á virkum markaði á tímum hraðra efnahags- og skipulagsbreytinga sé ein af lykilskýringum hrunsins. Því ályktar hann að stjórnendur bankanna sem féllu hafi ekki verið færir um að takast á við skyndilegar breytingar sem komu upp í kjölfar hrunsins á árunum 2007 til 2009 vegna þekkingarskorts. Hann segir einnig að innan bankanna hafi ekki ríkt skilningur á því hvaða þekkingu starfsmenn, millistjórnendur og helstu stjórnendur bankanna skorti. Þekkingu þeirra á sviði greiðslumiðlunar og áhættustýringar var gróflega ábótavant og stuðlaði að falli þeirra í almennri starfsemi. Holland nefnir að til þess að koma í veg fyrir frekari hrun í framtíðinni þurfi ríkisstjórnir og fjármálaeftirlit að bæta nám, þekkingarsköpun og nýta betur núverandi þekkingu innan bankanna (Holland, 2010). Af þessu má ráða að þekking og stjórnun hennar er mikilvæg í bankarekstri. Það á við um greiningu viðskiptaumhverfis, skráningu þekkingar, miðlun hennar og nýtingu. Það er viðfangsefni þekkingarstjórnunar. Þekkingarstjórnun (ÞS; e. knowledge management) er ungt fræðasvið en síðan hugtakið kom fyrst fram hefur mikið verið skrifað um efnið og notkun aðferðanna aukist til muna (Rigby og Biloudeau, 2007; Wilson, 2002). Um er að ræða aðferðir sem eiga að efla þekkingu starfsmanna innan skipulagsheilda til að bæta rekstur, t.d. að lækka kostnað, auka gæði þjónustu og örva nýsköpun (Atapattu og Jayakody, 2014; Ingi Rúnar Eðvarðsson, 2004). Hugtakið þekkingarstjórnun er víðfeðmt og til eru margar skilgreiningar á því sem í raun fela í sér það sama (Hlupic, Pouloudi og Rzevski, 2002) en aðgreinast eftir því hvernig áherslur eru á notkun hugtaksins á mismunandi fræðasviðum (Nevo og Chan, 2007). Þrátt fyrir blæbrigðamun milli skilgreininga eiga þær það allar sameiginlegt að álíta þekkingarstjórnun vera stjórntæki til að auka samkeppnisforskot og fjárhagslegan árangur fyrirtækja (Akhavan og Pezeshkan, 2014; Atapattu og Jayakody, 2014; Ingi Rúnar Eðvarðsson, 2004; Hlupic o.fl., 2002). Fyrri fræðileg umfjöllun gefur til kynna að skipulagsheildir hafi þann tilgang að samnýta auðlindir til þess að settum markmiðum sé náð en hlutverk markmiða er að skapa virði fyrir eigendur, viðskiptavini og starfsmenn (Daft, 2007). Vegna flókins viðskipta umhverfis hafa stjórnendur nýtt sér þekkingarstjórnun til að efla þekkingarauð skipulagsheilda með 10

11 það að markmiði að bæta frammistöðu og ná samkeppnisforskoti (e. competitive advantage) á markaði (Drucker, 2000). Þekking telst ekki til þekkingarverðmæta fyrr en hún hefur verið skráð og henni miðlað (Longo og Mura, 2011; Supar, Ibrahim, Mohamed, Yahya og Abdul, 2005; Bukowitz og Williams, 1999) og því þarf að huga vel að starfsfólki og þekkingu þess en það er í raun mikilvægasta auðlind hverrar skipulagsheildar. Þá skiptir mestu máli hvernig þekking er skráð, vistuð og miðlað þannig að allir starfsmenn skipulagsheildarinnar njóti góðs af. Þannig fær þekkingin hagnýtt gildi (Atapattu og Jayakody, 2014; Burton, DeSanctis og Obel, 2006; Jashapara, 2011). Þessari rannsókn er ætlað að varpa ljósi á stöðu þekkingarstjórnunar í fjármálafyrirtækjum á Íslandi með því að skoða hvernig þekking er meðhöndluð, hvernig hún er skráð, vistuð, henni miðlað og hún nýtt. Það ætti að gefa ágæta mynd á það hvað er mikilvægt og hverju er ábótavant út frá sjónarhorni starfsmanna skipulagsheildanna. Á Íslandi eru lög sem segja til um það hvaða skipulagsheildir eru flokkaðar sem fjármálafyrirtæki en það eru viðskiptabankar, sparisjóðir, lánafyrirtæki (fjárfestingarfyrirtæki), verðbréfafyrirtæki, verðbréfamiðlanir, rafeyrisfyrirtæki og rekstrarfélög verðbréfasjóða. Sparisjóðir og bankar gegna veigamiklu hlutverki á fjármálamarkaði og í hagkerfi landsins því þeir taka við innlánum, lána fé og annast umsýslu bæði eigna og fjármagns viðskiptavina sinna. Árið 2014 voru á Íslandi fjórir viðskiptabankar, níu sparisjóðir, átta lánafyrirtæki, þrettán verðbréfafyrirtæki og níu vátryggingafélög (líf- og skaðatryggingarfélög) (Samtök fjármálafyrirtækja, e.d.). Í þessari rannsókn verður einungis einblínt á starfsmenn banka og sparisjóða á Íslandi. Ástæðan fyrir vali þessa rannsóknarefnis er í fyrsta lagi að rannsakandi hefur mikinn áhuga á þekkingarstjórnun. Í öðru lagi vill rannsakandi koma með nýja þekkingu sem hefur hagnýtt gildi fyrir stjórnendur og starfsmenn fjármálafyrirtækja og í þriðja lagi vill rannsakandi skoða hvort að starfsmenn upplifi einhverjar breytingar á stöðu þekkingarstjórnunar fyrir og eftir hrunið haustið Markmið verkefnisins er að greina út frá fræðilegri umfjöllun stöðu þekkingarstjórnunar í íslenskum bönkum og sparisjóðum og skoða skráningu, vistun, miðlun og nýtingu þekkingar á tímabilinu 2000 til Leitast verður við að svara eftirfarandi rannsóknarspurningum: Hver er staða þekkingarstjórnunar í bönkum og sparisjóðum á Íslandi? 11

12 Hafa orðið breytingar á þeim málum frá hruni 2008? Í næsta kafla verður farið yfir fræðileg viðmið tengd efninu svo sem skilgreiningar á þekkingarstjórnun, ávinning þekkingarstjórnunar og þekkingarmiðlun. Svo verður gerð grein fyrir aðferðafræði rannsóknarinnar þar sem val á rannsóknaraðferð verður tekið fyrir. Því næst verða niðurstöður settar fram og í lokin er umræðukaflinn en þar verða niðurstöður settar í samhengi við fyrri rannsóknir. 12

13 2. Fræðileg viðmið Frá því hugtakið þekkingarstjórnun (ÞS; e. knowledge management) kom fram á sjónarsviðið hefur mikið verið skrifað um efnið (Rigby og Biloudeau, 2007; Wilson, 2002). Rigby og Biloudeau (2007) gerðu víðtæka rannsókn árið 2006 sem sýndi fram á það að þekkingarstjórnun sé eitt þeirra tíu stjórntækja sem eru mest notuð í skipulagsheildum. Margir hafa þó gagnrýnt fræðigreinina þar sem þekkingarstjórnunar verklagið er ekki nýtt af nálinni. Haldið hefur verið fram að fræðigreinin sé einungis tískufyrirbrigði sem eigi eftir að hverfa jafn fljótt og hún birtist (Oluikpe, 2012; Wilson, 2002). Aftur á móti hafa margar rannsóknir sýnt fram á að góð og skilvirk þekkingarstjórnun geti verið árangursrík fyrir skipulagsheildir (Ragab og Arisha, 2013). Til eru ótal líkön sem mæla áhrif þekkingarstjórnunar í skipulagsheildum eins og APQC módelið (2010), Intellectual Capital concepts eftir Edvinsson og Malone (1997), SECI módelið (Nonaka og Takeuchi, 1995), og the CRAI Model eftir Oluikpe, Sohail og Odhiambo (2010). Fræðimenn taka fram að þegar verið er að mæla eða kanna þekkingarstjórnun í skipulagsheildum er margt sem taka þarf mið af (Ragab og Arisha, 2013; Nonaka og Takeuchi, 1995). 2.1 Þekkingarstjórnun Hugtakið þekkingarstjórnun (ÞS) er bæði margþætt og víðfeðmt sem gerir að verkum að erfitt er að skilgreina það (Ragab og Arisha, 2013). Til eru margar útfærslur af skilgreiningum á hugtakinu (Jashapara, 2011). Jashapara (2011) telur þekkingarstjórnun til að mynda vera lærdómsferli sem tengist athugunum, hagnýtingu og miðlun leyndrar og ljósrar þekkingar sem hefur það markmið að auka þekkingarauð og frammistöðu skipulagsheilda og eru fleiri fræðimenn sammála því (Akhavan og Pezeshkan, 2014; Ho, Hsieh, og Hung, 2014; Ragab og Arisha, 2013; Jashapara, 2011; Joia, 2007). Pauleen og Gorman (2011) skilgreina þekkingarstjórnun sem ferli sem býr til verðmæti úr vitsmunum og þekkingu skipulagsheilda. Þessi verðmætasköpun felst í að skrá þekkingu starfsmanna, birgja og viðskiptavina, dreifa henni til starfsmanna og annarra skipulagsheilda og reyna þannig að koma á sem bestum samrýmdum verkferlum. Í skipulagsheildum snýst þekkingarstjórnun um að stjórna þekkingarverðmætum en þau verðmæti eru mynduð af mannauði, skipulagi og tengslanetum. Til að stjórna þessum þáttum þarf stöðugt að huga að gæðum, viðbragshraða og aðlögunarhæfni skipulagsheildarinnar (Þorleifsdóttir og Claessen, 2006). 13

14 Þekkingarstjórnun getur reynst starfsmönnum og skipulagsheildum sem ósýnilegar stuðningsaðferðir (Ho o.fl., 2014). Nonaka, Umemoto og Senoo (1996) segja að þekkingarstjórnun sé samheiti fyrir stjórnun vinnubragða (e. management of work practices) sem bætir þekkingarmiðlun (e. knowledge-sharing) í skipulagsheildum. Í raun má segja að þekkingarstjórnun snúist um að stjórna þekkingarferlum til að auka og örva nýsköpun, draga úr framleiðslukostnaði og auka gæði þjónustu. Þekkingarstjórnun getur verið ákveðið leynivopn þegar fara á inn á nýjan markað (Ingi Rúnar Eðvarðsson, 2004; Heath, 2003; Malhotra, 1997). Rannsóknir hafa sýnt að viðskiptavinir þeirra skipulagsheilda sem leggja áherslu á þekkingarstjórnun séu almennt ánægðari en viðskiptavinir þeirra fyrirtækja sem gera það ekki (Davenport, De Long og Beers, 1999; Mertins, Hesig og Vorbeck, 2001). Í þeim rannsóknum sem hafa verið gerðar um þekkingarstjórnun í fjármálafyrirtækjum hefur m.a. komið fram að starfsmenn álíti þekkingarstjórnun auka gæði þjónustunnar og ferla innan banka- og fjármálageirans. Mynd 1. Hringrás þekkingarstjórnunar (Jashapara, 2011). Þekkingarstjórnunarkerfi (ÞSK) hafa það að markmiði að samhæfa ólík þekkingarferli til þess að leysa margs konar vandamál (Tsui, 2003). Til eru margar útfærslur af þekkingarstjórnunarkerfum en öll hafa þau það að markmiði að auka rekstrarárangur skipulagsheilda. Mörg kerfi standast ekki væntingar og er ástæðan talin vera að þau byggi of mikið á upplýsingatækni og að stefnur skipulagsheilda séu látnar sitja á hakanum. Þau fyrirtæki sem hafa náð góðum árangri hafa öfluga fyrirtækjamenningu, fjölbreytt skipulag og launakerfi sem ýtir undir þekkingarmiðlun (Jashapara, 2011). Samkvæmt Torrington, 14

15 Hall, Taylor og Atkinson (2011) felst þekkingarstjórnun í margvíslegum aðferðum, tólum og aðgerðum sem snúa að tilurð, samskiptum, samþættingu og nýtingu þekkingar skipulagsheilda. Jashapara (2011) skiptir þekkingarstjórnun upp í fimm atriði eins og sést á mynd 1. Þessi atriði eru 1) að finna þekkingu, 2) að vinna úr þekkingu, 3) að meta þekkingu, 4) að deila þekkingu og að lokum 5) að nýta þekkingu. Síðan skiptir hann þessum atriðum upp í fjóra þætti sem eru: stefnumótun, kerfi og tækni, lærdómur í fyrirtækjum og menningu en á milli allra fyrrnefndra þátta er víxlverkun (sjá mynd 2). Mynd 2. Þættir þekkingarstjórnunar (Jashapara, 2011). Akhavan og Pezeshkan (2014) taka það fram að vandamál geti komið upp í hverju einasta atriði í hringrásinni og þannig hindrað áhrifaríka þekkingarstjórnun. Aftur á móti er hægt að ná ákveðnu samkeppnisforskoti ef þekkingarstjórnun er rétt skipulögð og framkvæmd. Þess vegna skiptir miklu máli að starfsmenn skipulagsheilda geri sér grein fyrir því hvaða þekkingu skipulagsheildin býr yfir, þ.e. hvort um sé að ræða gögn, upplýsingar, visku, staðreyndir, sannleika eða almenna þekkingu (Jashapara, 2011). Sumir 15

16 bankar eru farnir að ráða til sín þekkingarstjóra en í öllum tilvikum er litið á stöðuna sem tímabundna þar sem vonast er til að þróun þessa málaflokks leiði til þess að þekkingarsköpun, vistun, miðlun og nýting verði sjálfsögð og eðlileg athöfn í starfsemi bankanna (Squier og Snyman, 2004). Þekkingarstjórar geta komið í veg fyrir ýmsar hindranir sem geta komið upp í bönkum hvað varðar miðlun og hagnýtingu þekkingar (Cader, O'Neill, Blooshi, Al Shouq, Fadaaq, og Ali, 2013). Þrátt fyrir að rannsóknir hafi sýnt fram á hagnýtt gildi þekkingarstjórnunar, sem og fjárhagslegan árangur af notkun hennar, sýna rannsóknir að upplifun starfsmanna úr fjármálageiranum sé sú að þekkingarstjórnun sé ekki formleg stefna þeirra banka en þó má sjá reifa fyrir hugmyndafræði hennar á mörgum sviðum (Curado, 2008). Chatzoglou og Vraimaki (2009) tala um tvær gerðir af þekkingarstjórnunaraðferðum sem eru í fjármálafyrirtækjum. Í fyrsta lagi að þekkingarstjórnun sé hluti af stefnu skipulagsheildarinnar og miði að því að auka vinna úr og nýta þekkingu allra. Í öðru lagi að þekkingarstjórnun hjálpi til við að bæta þekkingu sem er mikilvæg til að framkvæma sérhæfðar viðskiptaaðgerðir og þannig auka skilvirkni innan fjármálafyrirtækisins. Þrátt fyrir að vitneskjan um notagildi þekkingarstjórnunar sé til staðar og aðgengileg þeim sem vilja eru mjög fá fjármálafyrirtæki, bankar eða sparisjóðir, sem nýta sér þekkingarstjórnun formlega. Chatzoglou og Vraimaki (2009) hafa lagt fram tillögur að innleiðingu þekkingarstjórnun í bönkum. Í fyrsta lagi þarf að huga að viðhorfum og huglægu ástandi einstaklinga því það hefur áhrif á það hvort einstaklingur hyggist deila þekkingu og því ættu aðgerðir að miða að því að skapa umhverfi sem hefur jákvæð áhrif á þessa þætti. Til að búa til slíkt umhverfi þarf að huga að menningalegum þáttum eins og faglegu sjálfstæði, samheldni og uppbyggilegum samskiptum. Einnig er lagt til myndunar á vinnusamböndum til að efla miðlun þekkingar. Í öðru lagi skal koma á tæknilegu þekkingarkerfi sem stuðlar að samskiptum á vinnustaðnum. Slíkt eykur þekkingarmiðlun í bönkum en kemur ekki í stað persónulegra samskipta. Þetta á sérstaklega við í bönkum sem eru landfræðilega dreifðir. Einnig ættu bankar að stofna samfélög innan vinnueininga því þá er líklegra að þekkingin haldist í skipulagsheildinni. Að lokum nefna þeir að hópþrýstingur hafi jákvæð áhrif á þekkingarmiðlun í bönkum og að yfirmenn eigi að reyna efla jákvæða hóphugsun. 16

17 2.1.1 Staða þekkingarstjórnunar í skipulagsheildum Margar erlendar rannsóknir sýna að um 40% stórfyrirtækja í Bandaríkjunum hafa formlega innleitt þekkingarstjórnun og um 59% bandarískra skipulagsheilda höfðu innleitt þekkingarstjórnunarstefnur og um 65% í Evrópu (KPMG consulting, 2000). Hér á landi hafa verið gerðar nokkrar rannsóknir. Hrafnhildur Hreinsdóttir (2002) tók út stöðu þekkingarstjórnunar á Íslandi. Hún skoðaði bæði stöðu þekkingarstjórnunar og hvaða aðferðir skipulagsheildir voru að nýta við innleiðingu hennar. Í niðurstöðum kom fram að um 71% skipulagsheilda höfðu hugað að þekkingarstjórnun að einhverju leyti og einnig að 29% skipulagsheilda aðhyllast skráningarstefnu og 13% aðhyllast samskiptastefnu en þetta leiðir líkum að því að þekkingarstjórnun sé innleidd í skipulagsheildir sem samblanda þessara tveggja stefna (Ingi Rúnar Eðvarðsson, 2004; Hrafnhildur Hreinsdóttir, 2002). Rannsókn Háskólans á Akureyri (2004) um stöðu þekkingarstjórnun í íslenskum fyrirtækjum leiddi í ljós að 55 af 227 fyrirtækjum höfðu tekið upp þekkingarstjórnun, 21 voru að vinna að innleiðingu þekkingarstjórnun, 28 voru að meta þörfina og 7 voru búnir að ákveða að innleiða ekki þekkingarstjórnun. Að lokum sögðu 116 skipulagsheildir að þekkingarstjórnun væri ekki í notkun hjá þeim (Ingi Rúnar Eðvarðsson, 2004; Eðvarðsson, 2009). Árið 2014 gerði Elva Dögg Pálsdóttir rannsókn sem sýndi að um 15% skipulagsheilda væru að kanna möguleikann á notkun þekkingarstjórnunar. 44% sögðust nýta aðferðir þekkingarstjórnunar en 37% sögðu að þekkingarstjórnun væri ekki nýtt. Einnig sögðu 73% skipulagsheildanna sig ekki vera með neina þekkingarstjórnunarstefnu en 42% töldu sig vera með stefnu í miðlun þekkingar. Ef við berum saman niðurstöður Inga Rúnars Eðvarðssonar (2004) og Elvu Daggar Pálsdóttur (2014) þá má sjá að á síðustu 10 árum hefur framför verið á sviði þekkingarstjórnunar í skipulagsheildum á Íslandi. Árið 2004 höfðu einungis 33% íslenskra skipulagsheilda innleitt þekkingarstjórnun að einhverju leyti en árið 2014 var sú tala komin upp í 44%. 2.2 Þekking Það er erfitt að segja að þekking sé eitthvað eitt þar sem það fer eftir samhengi og aðstæðum hver skilningurinn á þekkingu er (Njörður Sigurjónsson, 2001). Þegar þekking er skoðuð út frá þekkingarstjórnun þá er ein túlkun þannig að líta má á þekkingu sem 17

18 mikilvæga auðlind skipulagsheilda. Fræðimenn hafa bent á að þörf sé á frekari mælitækjum til þess að meta þekkingu í mismunandi aðstæðum (Ragab og Arisha, 2013; Davenport og Prusak, 1998). Þekking verður ekki til úr engu en hún er óáþreifanlegur hlutur, sem er blanda af reynslu, gildum, samhengi upplýsinga, skilningi og innsæi, og til þess að safna henni þarf alltaf einhverja mannlega þátttöku (Akhavan og Pezeshkan, 2014; Torrington o.fl., 2011; Davenport og Prusak, 1998). Upplýsingar verða að þekkingu í gegnum samanburð, með því að meta hvaða afleiðingar ákveðnar upplýsingar hafa, með því að kanna tengsl þekkingarinnar við aðra þekkingu og með því að komast að því hvað öðru fólki finnst um upplýsingarnar í gegnum samræður (Davenport og Prusak, 1998). Þekking er mjög mismunandi eftir skipulagsheildum og gerir sá munur þekkingu að uppsprettu samkeppnisyfirburða (Hernard og McFadyen, 2008) en í bönkum er þekking talin vera eitt af því síðasta sem bankar búa yfir og gæti myndað einhvers konar samkeppnisforskot (Lamb, 2001). Bankar eru miklar upplýsingastofnanir og árangur þeirra veltur á þeim upplýsingum og þekkingu sem þeir búa yfir og hversu skjótan aðgang þeir hafa að þeim (Pruzak, 1997). Í núverandi alþjóðaástandi fjármálamarkaða er mikilvægt að bankar séu færir í að breyta gögnum í upplýsingar sem verða síðan að þekkingu. Slíkt hjálpar fólki í stjórnunarstöðum að taka viðeigandi ákvarðanir (Cader o.fl., 2013). Mynd 3. Þekkingarstjórnunarferli ljósrar og leyndrar þekkingar (Ingi Rúnar Eðvarðsson, 2004). 18

19 Fræðimenn hafa skilgreint þekkingu á ýmsan hátt en algengt er að skipta henni upp í tvennt; leynda þekkingu (e. tacit knowledge) og ljósa þekkingu (e. explicit knowledge). Ljós þekking hefur verið skilgreind sem kerfisbundin og formleg þekking sem hægt er að skrásetja, staðla og miðla til annarra. Slíkt er hægt að gera í gegnum handbækur, leiðbeiningar, skjöl, gagnagrunna, með hjálp upplýsingatækni eða í gegnum hópavinnu. Á mynd 3 má sjá þekkingarstjórnunarferli ljósrar þekkingar. Það ferli byrjar á því að þekking er sköpuð, næst er hún varðveitt og flokkuð, síðan er henni miðlað og hún nýtt. Ferlið getur gengið í báðar áttir. Ljós þekking á við um upplýsingar sem starfsmenn geta deilt sín á milli með orðum, tölum eða leiðbeiningum. Ljós þekking er t.d. nýtt við kennslu og stjórnendur fyrirtækja hafa m.a. nýtt hana sem stjórntæki með hjálp t.d. þekkingarskráa eða innranets sem er tengt gagnagrunnum skipulagsheildar (Jashapara, 2011; Collins, 2010; Nonaka, Toyama og Konno, 2005; Daft, 2007; Ingi Rúnar Eðvarðsson, 2004). Holland (2010) telur að bankarnir, sem hrundu á árunum 2007 til 2009, hafi vanmetið ljósu þekkinguna sína, það er að segja hunsuðu hvað þeir vissu og gildi þeirrar þekkingar og einbeittu sér frekar að nýsköpun og vöruþróun til að reyna ná samkeppnisforskoti. Leynda þekkingu er ekki eins auðvelt að komast í tæri við og ljósa. Hana er erfitt að skrá eða lýsa með orðum þar sem hún er byggð á reynslu, verkþekkingu, innsæi, upplifun og dómgreind einstaklinga (Torrington o.fl., 2011; Nonaka o.fl., 2005; Daft, 2004; Nonaka og Konno, 1998; Nonaka, 1994). Mynd 3 sýnir að þekkingarferli leyndrar þekkingar er mun einfaldara en ferli ljósrar þekkingar. Leynda þekkingin er sköpuð, svo er henni miðlað og hún nýtt. Allt að 80% þekkingar í fyrirtækjum er talin vera leynd þekking. Leyndri þekkingu er iðulega erfitt að miðla með orðum og fer miðlunin fram í gegnum samveru einstaklinga og í gegnum sýnikennslu (Nonaka og Konno, 1998). Oft er það leynda þekkingin sem getur gefið skipulagsheildum forskot á samkeppnismarkaði þar sem erfitt er að afrita hana. Það gerir það að verkum að erfitt er fyrir samkeppnisaðila að nýta sér hana (Daft, 2007). Skipulagsheildir geta búið yfir leyndri þekkingu rétt eins og einstaklingar en þá er hún samtvinnuð eða háð samvinnu margra ólíkra einstaklinga sem búa til mikla leynda sameiginlega þekkingu fyrir skipulagsheildina (Torrington o.fl., 2011; Lundvall, 1999). Þessar tvær tegundir þekkingar eru tengdar og eru samverkandi og er það eitt af aðalatriðum þekkingarsköpunar (Nonaka o.fl., 2005). Með tilliti til fjármálamarkaðarins telur Holland (2010) að hrunið sem byrjaði á erlendum mörkuðum árið 2007, sem leiddi 19

20 til hrunsins 2008 á Íslandi, bendi til þess að allt ferlið í kringum lærdóm og þekkingu í bönkum verði að vera formlegt, ljóst og vel skilgreint svo hægt sé að betrumbæta alla starfsemi. Lengi vel fyrir hrun var mikið vitað um hættur og vandamál vátrygginga og áhættustýringar. Einnig var mikið vitað um orsakir fyrri bankahruna. Holland (2010) telur að hefði þessi þekking verið nýtt betur eða á viðeigandi hátt hefðu líkurnar á öðru bankahruni minnkað. Hann kemst að þeirri niðurstöðu að bankar þurfi að forgangsraða þekkingu um almenna starfsemi banka og sparisjóða fram yfir þekkingu um vöxt og viðskiptastefnur. Einnig segir hann að auka þurfi ábyrgð yfirstjórnenda og stjórnar bankanna en þá þarf hæfni þeirra og þekking á starfsemi bankans að vera meiri og víðfeðmari (2010). 2.3 Þekkingarverðmæti Þekkingarverðmæti (ÞV; e. knowledge assets) eða vitsmunaauður (e. intellectual capital) er samheiti fyrir óefnislegar eignir eða verðmæti (e. intangibles) skipulagsheilda sem ekki er gert grein fyrir í fjárhagslegu bókhaldi þeirra (Akhavan og Pezeshkan, 2014; Longo og Mura, 2011; Bukowitz og Williams, 1999). Þrátt fyrir það eru þessi verðmæti innan bankanna að skapa um helming af fjárhagslegum auð þeirra (Curado, 2008). Að mati Holland (2010) verða bankar að hafa lykilauðlindir eins og efnislegar- og óefnislegar eignir ásamt því að hafa getu og hæfni til að takast á við áskoranir á markaði. Ein fræðileg skilgreining á hugtakinu er vitsmunalegt efni, upplýsingar eða reynsla sem hægt er að nota til að skapa einhvern auð. Þetta getur verið t.d. upplýsinga- og gæðakerfi, reynslumikið starfsfólk, orðspor eða skipulag vinnustaðarins, einkaleyfi og stjórnun ferla og kerfa (Akhavan og Pezeshkan, 2014; Longo og Mura, 2011; Torrington, 2011; Ingi Rúnar Eðvarðsson, 2004). Þekking sem ekki er nýtt er ekki talin til verðmæta en skipulagsheildir þurfa að varðveita viðeigandi þekkingu og byggja hana upp í samræmi við framtíðarstefnu sína (Þorkell Sigurlaugsson, 2009). Talið er að um helmingur af virði banka sé vitsmunaauður eða um 55%. Rannsóknir sýna ennfremur að í bönkum er mannauðurinn það sem skapar vitsmunalegan auð eða um 50%. Þar er átt við fólkið sjálft og þá leyndu þekkingu sem það býr yfir og tekur með sér hætti það hjá bönkunum. Þá er hægt að segja að um 27,5% af þeirri þekkingu sem bankar búa yfir sé þekking sem getur farið á hverri stundu (Curado, 2008). Enda þótt engir 20

21 þekkingarstjórar séu í bönkunum má engu að síður rekja um 34% af velgengni þeirra til þekkingarstjórnunar (Curado, 2008). Hlutverk þekkingarstjóra er að innleiða þekkingarstjórnun, halda utan um skráningu, vitneskju, miðlun viðeigandi upplýsinga til starfsmanna og að kortleggja þekkingu þekkingarstarfsmanna. Rannsóknir sýna að í bönkum sé ekki hugað nógu vel að þeirri innri- og ytri uppbyggingu sem verður eftir þegar einstaklingar hætta hjá bönkunum. Þeir hlutir eru byggðir á leyndri og ljósri þekkingu og felast í verklagi, skjölum, menningu, skipulagi og ytri samböndum á borð við viðskiptavini, birgja, stofnanir og yfirvöld (Curado, 2008) Þekkingarstarfsmaður Fræðimaðurinn Peter Drucker (1959) kom fram með hugtakið þekkingarstarfsmaður (e. knowledge worker). Hann taldi þekkingarstarfsmann vera þann sem ynni nánast eingöngu með upplýsingar, notaði nýja þekkingu eða þróaði hana innan skipulagsheildar (Durcker, 1959). Davenport (2005) fjallaði einnig um þekkingarstarfsmenn en hann lýsir þeim þannig að þeir séu þeir starfsmenn sem búa yfir ákveðinni sérþekkingu auk reynslu eða menntunar. Þessir starfsmenn hafa það að markmiði að miðla þekkingu sinni til annarra. Þar sem þekkingarstarfsmenn eru álitnir sérfræðingar geta þeir búið til verðmætan þekkingarkjarna sem getur aukið samkeppnisforskot fyrir skipulagsheildina (Drucker, 2002). Í dag er talið að um fjórðungur starfsmanna í þróuðum samfélögum séu þekkingarstarfsmenn (Davenport, 2005). Viðamikil kínversk rannsókn frá árinu 2004 leiddi í ljós að þeir bankar sem huguðu að vitsmunalegum auði sínum stóðu framar þeim sem gerðu það ekki. Höfundur þeirrar rannsóknar segir velgengni þessa tiltekinna banka vera vegna þekkingarstarfsmanna sem störfuðu í bönkunum og voru að skila bankanum árangri. Þannig breyta þeir þessum óefnislegum eignum úr einhverju sem er kannski mögulegt í eitthvað sem er raunverulegt (Mavridis, 2004). Á árunum 2000 til 2007 þ.e. árin fyrir hrunið var allt viðskiptaumhverfið orðið svo flókið að einungis sérfræðingar (þekkingarstarfsmenn) skildu hvað þeir voru í raun að gera. Þetta gerði það að verkum að erfitt var fyrir eftirlitsaðila og stjórnendur að fylgjast með því hvað sjóðstjórar, kaupmenn, verðbréfasölumenn og ráðgjafar voru að gera og mæla áhrif og áhættuna af þeim gjörðum (Holland, 2010). 21

22 2.4 Þekkingarstjórnunarstefnur Stefna (e. strategy) er hugtak sem má rekja til hernaðar á tímum forn-grikkja. Um miðja síðustu öld fór hugtakinu að bregða fyrir þegar talað var um stjórnun skipulagsheilda (Runólfur Smári Steinþórsson, 2009). Ein skilgreining á hugtakinu er að stefna sé í raun fyrirfram áætlaðar aðgerðir sem á að fylgja (Runólfur Smári Steinþórsson, 2003; Mintzberg og Quinn, 1996). Skrifum um efnið hefur fjölgað verulega en margir fræðimenn telja að góð þekkingarstefna skipti skipulagsheildir miklu máli til þess að taka á samkeppni og ná fjárhagslegum árangri (Akhavan og Pezeshkan, 2014). Fræðimenn eru þó ekki sammála um hvað sé góð stefna (Barney og Hesterly, 2008). Þekkingarstjórnun ætti að gera fyrirtækjum kleift að aðlaga sig auðveldlega að nýjum aðstæðum á markaði sem gefur fyrirtækinu samkeppnisforskot og því hefur þekkingarstjórnun sterk tengsl við stefnu skipulagsheilda (Dotsika og Patrick, 2013; Zack, 1999). Fræðin leggja til að skipulagsheildir séu með skýra þekkingarstjórnunarstefnu (ÞSS; e. knowledge management strategy) eða þekkingarmiðlunarstefnu (ÞMS; e. knowledge sharing strategy) til að varðveita, hagnýta og endurnýta þekkingu (Akhavan og Pezeshkan, 2014; Storey og Kahn, 2010; Hansen, Nohria og Tierny, 1999). Í dag styðjast flestar skipulagsheildir aðallega við tvær ólíkar stefnur, skráningarstefnu (e. codification strategy) og samskiptastefnu (e. personalization strategy; Storey og Kahn, 2010; Hansen o.fl., 1999). Skráningarstefna Samskiptastefna Mynd 4. Tvær stefnur í þekkingarstjórnun (Hansen o.fl., 1999). 22

23 Skráningarstefna byggir á skilvirku upplýsingakerfi eða tæknidrifi (e. technology-led) og felur í sér að þekking sé greind og geymd í gagnagrunnum þar sem auðvelt sé að endurnýta hana og að allir starfsmenn hafi aðgang að henni í tölvukerfi skipulagsheildarinnar. Þegar þekkingin er komin í gagnagrunn eins og gagnavöruhús (e. data warehouse) er auðvelt að ná í og nýta hana aftur sem getur sparað vinnutíma og gerir skipulagsheildinni kleift að samnýta þekkingu í mismunandi verkefnum (Lin, 2011; Storey og Kahn, 2010; Eðvarðsson, 2009; Hansen o.fl., 1999). Oft getur fólki reynst erfitt eða það hreinlega nennir ekki að skrá niður og færa inn í gagnagrunninn þekkingu sem það býr yfir og það er ákveðinn galli á kerfinu. Þörf er á að hanna kerfi sem hvetur starfsmenn til að koma upplýsingum inn í gagnagrunninn (Ingi Rúnar Eðvarðsson, 2004) en markmið skráningarstefnunnar er að auka skilvirkni og lækka vinnu- og samskiptakostnað (Hansen o.fl., 1999). Samskiptastefnan snýr að miðlun leyndrar þekkingar í gegnum bein mannleg samskipti (e. people-led) og miðlun þekkingar með samræðum og samvinnu við lausn verkefna (Eðvarðsson, 2009). Til að samskiptastefnan virki innan skipulagsheilda þarf samskiptanetið að vera mjög gott og taka mið af vinnumenningunni á staðnum. Starfsmennirnir í slíkum fyrirtækjum eru góðir í rökræðum og að vinna að lausnum vandamála. Starfsmenn fá viðurkenningu fyrir að miðla þekkingu og þróa lausnir en henni er oftast miðlað t.d. í gegnum síma, gegnum spjall, á fundum, milli starfsstöðva eða með faghópum (Hansen o.fl., 1999). Skipulagsheildir geta notað báðar stefnurnar í einu og mæla fræðimenn með 20/80 skiptingu til að hámarka árangur þar sem skráningarstefnan sé með hærra hlutfallið. Aðrir segja að það sé skynsamlegra og arðbærra að blanda þessum stefnum saman í daglegri starfsemi skipulagsheildarinnar (Koenig, 2004; Hansen o.fl., 1999). Þótt þekkingarstjórnunarstefna hjálpi til í erfiðu samkeppnisumhverfi þá virkar hún ekki alltaf. Í Bank of America var þekkingarstjórnunarstefna en í henni var lögð áhersla á ranga þekkingu og því má sjá að miklu máli skiptir að veita viðeigandi eftirlit og endurmat (Holland, 2010). 2.5 Þekkingarmenning Margar skilgreiningar eru til á fyrirtækjamenningu (FM; e. corporate culture) en flestar byggja á því að fyrirtækjamenning skipulagsheilda megi líkja við menningu samfélaga sem 23

24 verður til af meðlimum hennar og því er hún mismunandi eftir skipulagsheildum (Morgan, 2006). Schein (2010) segir jafnframt að menning skipulagsheilda sé líklega stöðugasti og öflugasti styrkleiki skipulagsheilda og sé lykilatriði ef horft er á getu, afkomu og velgengni þeirra. Í raun má segja að fyrirtækjamenning skipulagsheildar sé lýsandi fyrir það sem er viðeigandi á hverjum vinnustað fyrir sig og hvernig starfsmenn haga sér (Jashapara, 2011; Schein, 2010; Runólfur Smári Steinþórsson, 2003; McDermott og O Dell, 2001; Denison, 1984). Denison (1996) segir að fyrirtækjamenningu megi rekja til gilda, trúa, viðhorfa og ályktana starfsmanna innan skipulagsheildarinnar og leggur áherslu á að mælitæki til að meta stöðu þekkingarstjórnun út frá fyrirtækjamenning verði að vera til. Fyrirtækjamenning er eitt af því sem gerir það að verkum að þættir skráningastefna sitji eftir í skipulagsheildum. Oft er upplýsingartækni skipulagsheilda meira nýtt til að dreifa upplýsingum á milli einstaklinga frekar en að gera athöfnina hluta af menningu heildarinnar (Cole, 1998). Rannsóknir hafa sýnt að góð fyrirtækjamenning getur haft jákvæð áhrif á árangur skipulagsheildar (Jashapara, 2011; Runólfur Smári Steinþórsson, 2003; Denison, 1984). Þrátt fyrir að góð fyrirtækjamenning geti verið árangursrík fyrir fyrirtæki getur hún einnig verið afvegaleiðandi. Holland (2010) nefnir t.d. að fyrir hrun fjármálamarkaðsins erlendis á árunum 2007 til 2009 hafi menning bankanna einungis einblínt á vöxt þeirra. Sölu- og bónusmenning var ráðandi og varð til þess að sérfræðingar innan bankanna þurftu ekki að vera kunnugir öllum hliðum bankastarfseminnar heldur einbeittu sér að því að selja einhverja tiltekna vöru og skapaðist því þekkingareyða. Kayworth og Leidner (2003) sögðu að ólík menning henti mismunandi þáttum þekkingarstjórnunar. Þegar kemur að skipulagsheildum sem eru í varðveislu og vistun þekkingar (t.d. bankar eða lífeyrissjóðir) telja þau að festu og eftirlitsmenning (e. stability and direction culture) henti best. Það er menning sem einkennist af stöðuleika og mikilli stjórnun og stýringu af hálfu yfirmanna. Lítið er um nýsköpun og sveiganleika í almennri starfssemi en kosturinn við þessa gerð af menningu er að auðveldara er að innleiða ferla sem eru varanlegir (Brown og Duguid, 2000). Kayworth og Leidner (2003) setja einnig fram þrjár tilgátur um hvaða menning henti við skráningu, miðlun og nýtingu þekkingar og telja að sé ákjósanlegur kostur fyrir árangur þekkingarstjórnunar. Fyrsta lagi er það að svokölluð opin fyrirtækjamenning sem henti vel til miðlunar þekkingar. Í öðru 24

25 lagi er það menning sem einkennist af fyrirtækjahollustu er hagstæð og í þriðja lagi er það menning sem leggur áherslu á hag starfsfólks. De Long og Fahey (2000) segja fjóra þætti vera einkennandi fyrir það hvernig menning getur haft áhrif á viðhorf, væntingar og hegðun starfsmanna gagnvart þekkingu. Í fyrsta lagi getur menning mótað viðhorf starfsmanna um það hvaða þekking sé mikilvæg og hver ekki. Í öðru lagi nær menningin yfir öll óskráð gildi, viðmið og reglur sem hafa áhrif á hvernig þekkingu er dreift innan fyrirtækja. Í þriðja lagi mótar menningin samhengi fyrir félagsleg samskipti og í fjórða lagi mótar hún það ferli þar sem þekkingin skapast og henni er miðlað áfram innan skipulagsheilda. Þessir fjórir þættir gefa góða hugmynd að því hvernig menning skipulagsheilda getur stutt við þekkingarstjórnun. Fyrirtækjamenning hefur áhrif á velgengni innleiðingar þekkingarstjórnunar í skipulagsheildum. Stundum getur menningin reynst hindrun við innleiðinguna á t.d. skráningarstefnu, en ef lögð er áhersla á umhyggju, umburðarlyndi, hvatningu og gagnkvæmt traust þá eru meiri líkur á að innleiðing takist (Atapattu og Jayakody, 2014; Jashapara, 2011). Menning sem er einkennandi fyrir árangur þekkingarstjórnunar er þekkingarvingjarnleg menning (e. knowledge-friendly culture). Einkenni hennar eru m.a. að fólk hafi almennt jákvætt viðhorf til þekkingar, sé forvitið, tilbúið að prófa eitthvað nýtt og að yfirmenn hvetji til þekkingarsköpunar og nýtingar. Þekkingarvingjarnleg menning er einnig þannig uppbyggð að fólk finni fyrir trausti og telji það ekki vera ógn að miðla þekkingu sinni. Að lokum þá er einkennandi fyrir þekkingarvingjarnlega menningu að verkefni þekkingarstjórnunar falla vel við fyrirtækjamenningu skipulagsheildarinnar (Ingi Rúnar Eðvarðsson, 2004; Davenport o.fl., 1998). 2.6 Skráning þekkingar Viss þekkingarverðmæti er að finna í upplýsingum sem skráðar eru og geymdar í gagnagrunnum skipulagsheilda. Þekkingarstjórnun gefur leið til að finna, safna, skrá og skipuleggja þessa gagnagrunna svo hægt sé að nýta þekkinguna síðar meir t.d. þegar nýir starfsmenn hefja störf hjá skipulagsheild eða eru að vinna að nýju verkefni (Jashapara, 2011). Skráningarstefna byggir á skilvirku upplýsingakerfi og hentar vel fyrir skipulagsheildir sem vinna með mikið magn þekkingar en þá er þekking greind og geymd í gagnagrunnum þar sem auðvelt er að endurnýta hana (Lin, 2011; Storey og Kahn, 2010; Eðvarðsson, 2009; Hansen o.fl., 1999). Markmið skráningarstefnunnar er að auka 25

26 skilvirkni og lækka vinnu- og samskiptakostnað (Hansen o.fl., 1999). Skráning þekkingar tryggir að þekkingin fari ekki með starfsmanni ef hann hættir (Jashapara, 2011). Miðlæg upplýsingakerfi verða að taka mið af ólíkum þörfum notenda en oft eru kerfin hönnuð af einstaklingum sem vinna ekki við kerfin. Mælt er með að ráða þekkingarmiðlara eða kerfisstjóra sem sjá um utanumhald. Þeir flokka þekkinguna, gera útdrætti og fella niður þekkingu sem á ekki lengur við. Til að efla skráningu starfsmanna í gagnagrunna hafa skipulagsheildir brugðið á það ráð að hanna hvatningarkerfi sem umbunar starfsmönnum fyrir að skrá og miðla þekkingu. Einnig er mælst til að skipulagsheildir hugi að menningarlegri umgjörð sem eflir traust, hreinskilni og samvinnu milli starfsmanna (Ingi Rúnar Eðvarðsson, 2004). Í rannsókn Holland (2010) kom í ljós að tengja mátti lélegan árangur banka í áhættustýringu sinni fyrir hrun fjármálamarkaðarins erlendis árin 2007 til 2009 við skort á utanumhaldi á grunnþekkingu í starfssemi skipulagsheildanna. Því ályktar hann að þeir bankar sem féllu hafi ekki verið færir til að takast á við skyndilegar breytingar sem upp komu í kjölfar hrunsins vegna þekkingarskorts. Hann segir einnig að þeir bankar sem hrundu virtust ekki skilja hvaða þekkingu starfsmenn, millistjórnendur og helstu stjórnendum bankanna skorti. Holland nefnir að til þess að koma í veg fyrir frekari hrun í framtíðinni þurfi ríkisstjórnir og fjármálaeftirlit að bæta nám, þekkingarsköpun og nýta betur núverandi þekkingu innan bankanna (Holland, 2010). Jóhanna Gunnlaugsdóttir (2011) segir að í skýrslu Rannsóknarnefndar Alþingis um aðdraganda og orsakir falls íslensku bankanna 2008 hafi komið í ljós að huga þurfi betur að skráningu, aðgengi og öryggismálum þegar kemur að skjölum og upplýsingum. Hún veltir upp spurningunni hvort að ástæður þess séu skortur á samræmdum og öguðum vinnubrögðum eins og á skráningu þekkingar. Í kafla 16.8 í skýrslu Rannsóknarnefndar Alþingis kemur einnig fram að söfnun upplýsinga um rekstur sé mikilvæg því það geti flýtt og bætt ákvörðunartöku sem í kjölfarið eykur skilvirkni og árangur starfseminnar. Það er forsenda þess að halda þekkingu innan skipulagsheilda óháð starfsmannaveltu og tryggir það samræmi í ákvörðunartöku (Páll Hreinsson, Sigríður Benediktsdóttir og Tryggvi Gunnarsson, 2010). 26

27 2.7 Miðlun þekkingar Þekking er álitin auðlind sem hverfur ekki heldur vex og þroskast með miðlun og tilfærslu hennar (Quinn, 1996). Þekkingarmiðlun (ÞM) er mikilvægur þáttur í starfsemi skipulagsheilda vegna þess að hún felur í sér að miðla þekkingu svo hún glatist ekki. Þá er átt við að miðlun eigi sér stað þegar þekking flyst á milli einstaklinga, hópa eða skipulagsheilda hvort sem að skipulagsheildin sé öll á einum stað eða dreifð (Akhavan og Pezeshkan, 2014; Atapattu og Jayakody, 2014; Durst og Wilhelm, 2012; Torrington o.fl., 2011; Ingi Rúnar Eðvarðsson, 2004; Jashapara, 2011; Lundvall, 1999). Rannsókn Valmohammadi og Beladpas (2014) leiddi í ljós að bankar sem huga að bættri þjónustu við viðskiptavini og þannig auka fjárhagslegan árangur verði að einblína á samskipti innanhúss. Þá er möguleiki á að auka gæði þjónustu, leiða til aukinnar arðsemi og gera bankana sjálfbærri. Áhrifarík þekkingarmiðlun fer eftir því hvernig þekkingu er miðlað, hvers konar þekkingu er verið að miðla og í hvaða aðstæðum (Al-Adaileh og Al-Atawi, 2011). Í viðskiptaumhverfi nútímans eru oft miklar breytingar á stuttum tíma og því þarf vinnuumhverfið að örva og hvetja starfsmenn til að miðla þekkingu, færni, hæfni og verklagi sín á milli. Þekking hefur lítið gildi ef henni er ekki miðlað til réttra aðila og hún nýtt (Akhavan og Pezeshkan, 2014; Al-Adaileh og Al-Atawi, 2011; Drucker, 2000). Miðlun þekkingar getur farið fram á marga vegu t.d. með fundum, kaffitímum, tölvupóstum, innraneti, námskeiðum o.fl. Það fer eftir eðli skipulagsheilda hvaða leið er valin hverju sinni. Holland (2010) nefnir að ef eftirlitsmenn og stofnanir gætu fylgst með námi innan bankanna gæti það skapað einstakan þekkingargrunn sem sé nauðsynlegur allri bankastarfsemi. Það gæti leitt til meiri kerfisbundinna breytinga í skipulagningu og ferlum bankanna, viðskiptamörkuðum og reglum. Oft snýst þetta um vilja fólks til þess að miðla frá sér og að það séu tækifæri innan skipulagsheildarinnar til þess að miðla (Akhavan og Pezeshkan, 2014). Þekkingarmiðlun er ýmist kerfisbundin eða tilviljunarkennd. Kerfisbundin þekkingarmiðlun er þegar þekkingu er miðlað á skipulagðan hátt og með samþykki viðeigandi aðila. Slík miðlun er vel skipulögð og tímasett því það er verið að reyna tryggja að rétt þekking yfirfærist á milli starfsmanna (Ingi Rúnar Eðvarðsson, 2004; Jashapara, 2011). Kerfisbundnar miðlunarleiðir eru t.d. fundir, tölvupóstar og innranet 27

28 skipulagsheilda. Tilviljunarkennd þekkingarmiðlun er aftur á móti andstæðan og er hvorki skipulögð né tímasett. Tilviljunarkennd miðlun getur verið slungin því ekki er hægt að tryggja hvaða þekkingu er verið að yfirfæra og hvort hún sé viðeigandi, hvort þekkingin sé rétt og yfirfærð með samþykki allra ábyrgðaraðila. Tölvupóstur og óformlegar samræður eru dæmi um tilviljunarkennda þekkingarmiðlun (Ingi Rúnar Eðvarðsson, 2004; Jashapara, 2011). Squier og Snyman (2004) komust að því að miðlunarleiðir þriggja banka í Afríku samanstóðu af samblöndu persónulegra samskipta og notkun tölvutækni. Niðurstöðurnar sýndu að miðlun í gegnum bein samskipti (e. face- to face) bar mestan árangur eða 51%. Það er mikilvægt að sú þekkingarmiðlunaraðferð, sem verður fyrir valinu, stuðli að því að markmið skipulagsheildar náist. Huga þarf einnig að hraða og dýpt þeirrar þekkingar sem verið er að miðla, þ.e. hvort það sé verið að miðla leyndri eða ljósri þekkingu og hvort um sé að ræða kerfisbundna eða tilviljunarkennda miðlun (Daft, 2007; Ingi Rúnar Eðvarðsson, 2004). Einnig getur myndast ósamræmi milli þess hvernig sé miðlað á milli þeirra sem eru á lóðréttri eða láréttri valdabraut í skipuritinu. Munurinn er sá að starfsmenn sem eru á lóðréttri braut hafa það hlutverk að stjórna en þeir sem eru á láréttri braut hafa það hlutverk að samhæfa og vinna saman sem á að draga úr þörfinni fyrir stjórnun. Lóðréttri miðlun þekkingar í skipulagsheildum er ætlað að samhæfa alla starfsemi allra deilda. Starfsmenn á lægri stigum skipuritsins eiga að vinna í samræmi við þau markmið sem eru sett af hásettari starfsmönnum. Aftur á móti verða yfirmenn að vera meðvitaðir og upplýstir um það hvað starfsmenn á lægri stigum takast á við daglega og hverju þeir afkasta til þess að starfsemin haldist gangandi. Lárétt miðlun þekkingar fjallar um magn upplýsinga og láréttar samhæfingar sem eru á milli deilda í skipuriti. Lárétt samskiptaleið á að auka samvinnu milli deilda og starfsmanna þannig að mismunandi þekking nýtist til þess að leysa ólík vandamál sem krefjast fjölbreyttrar þekkingar (Daft, 2007). Það er því mikilvægt að uppsetning skipulagsins bjóði upp á skilvirka þekkingarmiðlun. Sé skipuritið ekki hannað með þekkingarmiðlun í huga mun mikill tími tapast við það að starfsfólkið sé að vinna úr óþarfa upplýsingum eða að starfsmenn hafi ekki nægilegar upplýsingar sem dregur úr skilvirkni (Daft, 2007). 28

29 Burton og samstarfsmenn (2006) skipta kerfisbundnum þekkingarmiðlunarleiðum í fjármálafyrirtækjum í fernt. Fyrst eru það persónuleg samskipti (e. ad hoc communication) en sú miðlunarleið fer fram í gegnum samræður og hópavinnu. Hópavinna í fyrirtækjum er víða mjög góð og afkastamikil. Næst er það upplýsingatækni (e. informated) en sú miðlunarleið er miðlunarleið þar sem þekkingu er miðlað með hjálp tölvutækni í gegnum innranetið, ytranetið og með hjálp rafrænna gagnasafna. Miðlunin fer fram bæði lóðrétt og lárétt innan skipulagsheildarinnar og til viðskiptavina þegar við á. Þriðja miðlunarleiðin er miðlun í gegnum faghópa og fundarhöld (e. cellular) en þar er þekkingu miðlað á persónulegan hátt með faghópum, á ráðstefnum eða í gegnum fundarhöld þar sem fólk er að reyna að leysa eitthvað ákveðið viðfangsefni. Að lokum er það miðlun í gegnum tengslanet (e. network) en það er miðlunarleið sem byggir á því að tenging sé á milli allra sem vinna innan skipulagsheildarinnar og aðila sem eru utan skipulagsheildarinnar en búa yfir hagnýtri sérþekkingu sem gæti reynst gagnleg (Burton o.fl., 2006). Margar hindranir geta komið upp í þekkingarmiðlun og má sem dæmi nefna fyrirtækjamenningu sem getur komið í veg fyrir miðlun þekkingar (Akhavan og Pezeshkan, 2014; Rhodes, Hung, Lok, Lien, og Wu, 2008; Kim og Lee, 2006). Akhavan og Pezeshkan (2014) telja að hlutverk millistjórnenda sé að koma í veg fyrir hindranir í þekkingarmiðlun innan skipulagsheilda þar sem þær geti hindrað árangursríka þekkingarstjórnun. Þeir segja að undirbúa verði starfsmenn vel svo þeir séu viljugir til samstarfs. Ingrid Kuhlman (2002) telur fólk oft ekki gera sér grein fyrir því hversu verðmæt þekkingin sem það býr yfir í raun og veru sé og að það vanmeti bæði hæfni sína og reynslu. Skortur á trausti og virðingu getur einnig komið í veg fyrir miðlun þekkingar eins og t.d. ef yfirmönnum og undirmönnum kemur illa saman gæti það hindrað miðlun þekkingar. Ennfremur getur sá hugsunarháttur að þekking sé vald, sem einstaklingur búi yfir, leitt til þeirrar trúar að sé henni deilt með samstarfsfólki missi viðkomandi valdið sem hann telur sig hafa. Að lokum getur það talist hindrun ef fólk heldur að það sé ómissandi og gerir sér ekki grein fyrir því að það kemur alltaf maður í manns stað sem gæti hentað betur inn í form fyrirtækisins (Ingrid Kuhlman, 2002). Rannsókn Chatzoglou og Vraimaki (2009) gefur til kynna að viðhorf bankastarfsmanna til þess að deila þekkingu hafi gífurleg áhrif á þekkingarmiðlun innan skipulagsheildarinnar. Það skiptir máli hvort starfsfólk líti svo á að það sé sér í hag eða óhag að miðla þekkingu sín á milli. 29