Mannauðsstjórar og hlutverk þeirra í stjórnun meiriháttar breytinga innan fyrirtækja

Transcription

1 ISSN INSTITUTE OF BUSINESS RESEARCH WORKING PAPER SERIES W11:01 Desember 2011 Mannauðsstjórar og hlutverk þeirra í stjórnun meiriháttar breytinga innan fyrirtækja Gylfi Dalmann Aðalsteinsson Björg Ársælsdóttir Gylfi Dalmann Aðalsteinsson Viðskiptafræðideild Háskóli Íslands Gimli v/sæmundargötu 101 Reykjavík Sími: Netfang: Björg Ársælsdóttir Viðskiptafræðideild Háskóli Íslands Gimli v/sæmundargötu 101 Reykjavík Netfang: Institute of Business Research School of Business University of Iceland Gimli by Saemundargata 101 Reykjavík Iceland

2 ÁGRIP Lítið hefur verið skrifað um þátt mannauðsstjóra við innleiðingu breytinga hér á landi og erlendis. Markmið þessarar rannsóknar er að fá skýrari sýn á hlutverk, reynslu og þekkingu íslenskra mannauðsstjóra af stjórnun meiriháttar breytinga innan skipulagsheilda. Greint er frá því hvernig mannauðsstjóri nýtist fyrirtækjum í breytingaferli og hvert er hans helsta hlutverk. Í rannsókninni, var eigindleg rannsóknaraðferð lögð til grundvallar þar sem tekin voru hálf opin viðtöl við átta mannauðsstjóra eða starfsmannastjóra. Allir viðmælendur höfðu gengið í gegnum meiriháttar breytingar sem höfðu víðtæk áhrif á starfsemi fyrirtækisins og kröfðust þess að starfsmenn myndu aðlagast breyttum aðstæðum. Fræðilegur bakgrunnur er sóttur til skrifa fræðimanna um stjórnun breytinga og mannauðsstjórnun. Við greiningu gagnanna komu fram nokkur þemu, staða mannauðsstjóra í skipuriti, aðkoma mannauðsstjóra við innleiðingu breytinga, hlutverk mannauðsdeildar í breytingum, hvernig mannauðsstjórar takst á við hindranir og óvissu og loks mikilvægi fyrirtækjamenningar og í breytingum. Helstu niðurstöður benda til að mannauðsstjórar sinna margþættu hlutverki í meiriháttar breytingum og eru virkir þátttakendur í stjórnun breytinga. Staða í skipuriti skiptir máli og mikil áhersla er lögð á að sameina ólíka fyrirtækjamenningu. Mannlegi þátturinn skiptir miklu máli, ekki síst þegar kemur að því að yfirvinna andstöðu meðal starfsmanna. Niðurstöðurnar benda enn fremur til að mannauðsstjórar verji miklum tíma í mannauðstengd málefni í breytingaferlinu t.d. upplýsingamiðlun og ráðgjöf til stjórnenda og starfsfólks. 1

3 1 INNGANGUR Miklar breytingar hafa verið í starfsumhverfi skipulagsheilda á undanförnum árum. Breytingar heppnast ekki nema að flestir starfsmenn skipulagsheildarinnar taki þátt í þeim og séu tilbúnir að hjálpa til og færa einhverjar skammtíma fórnir. Til að auka árangur af innleiðingu breytinga geta stjórnendur nýtt sér verkfæri breytingastjórnunar. Mannauðsstjórnun er sú fræðigrein sem snýr að því hvernig framlag starfsmanna í skipulagsheildum er nýtt til að bæta árangur þeirra. Mannauðsstjórnun snýst um að ná sem mestum árangri fyrir skipulagsheildina og er hlutverk mannauðsstjórans að skapa umhverfi sem hvetur starfsfólk til dáða þannig að það leggi sig fram í starfi með hag skipulagsheildarinnar að leiðarljósi (Ulrich og Brockbank, 2005). Mannauðsstjórar geta leikið lykilhlutverk meðal stjórnenda í breytingaferlinu þar sem þeir eru í nánum tengslum við starfsfólk og stjórnendur. Breytingastjórnun á hinn bóginn tekur tillit til breytinga í ytra og innra umhverfi skipulagsheilda. Breytingastjórnun lætur stjórnendum í té tæki og tól til að stýra starfsmönnum í breytingaferlinu og innleiða breytingar á árangursríkan hátt. Við meiriháttar breytingar verður óhjákvæmilega mikil röskun í starfsumhverfinu sem getur leitt til óvissu og vanlíðan meðal starfsmanna. Mikilvægt er að mannauðsstjórar upplýsi starfsfólk um fyrirhugaðar breytingar og hvetji það til þátttöku í ferlinu. Enn fremur er mikilvægt að huga vel að mannauðnum þegar meiriháttar breytingar verða innan skipulagsheildarinnar og starfsfólkið gengur í gegnum erfiða tíma. Það er eðli mannsins að snúast til varnar í breytingum. Því reynir á fagmennsku mannauðsstjóra þar sem þeir eru ábyrgðarmenn starfsmannamála. Áhersla á stjórnun mannauðs hefur aukist undanfarin ár og auknar kröfur eru gerðar til stjórnenda og starfsmanna. Á nýlegri ráðstefnu sem Flóra, félag mannauðsstjóra á Íslandi stóð fyrir var þemað helstu áskoranir í 2

4 mannauðssmálum. Í máli eins forstjóra kom fram að þátttaka í breytingum væri eitt brýnasta verkefni mannauðsstjóra hér á landi um þessar mundir. Í þessari rannsókn er skoðað hlutverk og verksvið mannauðsstjóra í meiriháttar breytingum og hvernig mannauðsstjórinn getur nýst skipulagsheildum sem eru að ganga í gegnum miklar breytingar. Tekin voru átta viðtöl við íslenska mannauðsstjóra og þeir spurðir um hlutverk og upplifun sína í tengslum við innleiðingu meiriháttar breytinga innan skipulagsheildanna sem þeir störfuðu hjá. Niðurstöðurnar benda til að mannauðsstjórar gegna mikilvægu og margþættu hlutverki í meiriháttar breytingum og eru virkir þátttakendur í breytingaferlinu. Staða þeirra í skipuriti skiptir máli, mannauðsdeildin er gjarnan í lykilhlutverki einkum og sér í lagi þegar kemur að því að takast á við hindranir í breytingarferlinu, mikill tími fer í að eyða óvissu meðal starfsmanna og þeir þurfa að fást við breytta fyrirtækjamenningu og ný gildi. 3

5 2 BREYTINGASTJÓRNUN Breytingastjórnun er samnefni fræða og aðferða um stjórnunarhætti sem miða að því að innleiða breytingar í skipulagsheildum, hugtakið nær yfir nokkuð vítt svið innan stjórnunarfræðanna og tengist því að þættir í umhverfi skipulagsheilda kalla á breytingar. Viðfangsefnið er að innleiða breytingar á árangursríkan hátt með því að greina og koma auga á andstöðu við breytingar og yfirvinna hana. Einn mikilvægasti þátturinn í breytingastjórnun er mannlegi þátturinn þ.e. að hjálpa starfsmönnum að horfast í augu við breytingar og samþykkja þær. (Kotter, 1996; Hayes, 2002; Daft, 2001; Cummings og Worley, 2005). Þegar fjallað er um breytingar er ýmist stuðst við hugtökin þróun skipulagsheilda (organizational development) eða breytingastjórnun (change management). Breytingastjórnun miðar að því að breyta eða umbreyta skipulagsheild til að bæta árangur hennar. Um er að ræða ákveðið ferli þar sem skipulagsheildin fer frá núverandi ástandi yfir í ásættanlegt framtíðarástand í þeim tilgangi að bæta samkeppnishæfnina (Hayes, 2002; Jones, 2010; Palmer, Dunford og Akin 2009). Galpin (1996) skilgreinir breytingastjórnun sem þær aðferðir sem notaðar eru til að skapa og viðhalda breytingum innan skipulagsheilda. Breytingastjórnun fæst við skipulagsbreytingar í ytra og innra umhverfi skipulagsheilda þar sem stuðst er við aðferðir og leiðir til að stjórna breytingum þannig að sem mestur árangur náist. Hlutverk breytingastjórnunar er m.a. að skapa stjórnendum ákveðinn ramma og færa þeim ákveðin verkfæri í hendur til að stjórna fólki við nýjar og breyttar aðstæður. Breytingastjórnun nær meðal annars yfir endurhönnun vinnuferla, gæðastjórnun, niðurskurð, samruna og yfirtökur, stjórnendaskipti og breytingar á fyrirtækjamenningu (Kotter, 1996). Breyting er í raun 4

6 lærdómsferli sem hefur þann tilgang að gera betur en áður (Award og Ghaziri, 2004). Samkvæmt Hiatt og Creasey (2003) snýst breytingastjórnun um forystu stjórnenda sem hefur áhrif á alla starfsmenn skipulagsheildarinnar. Áhersla er á að breyta menningu, venjum, þekkingu og ríkjandi viðhorfi innan skipulagsheilda sem getur hjálpað skipulagsheildinni að samþykkja og styðja við breytingar. Til að ná þessum markmiðum er lögð áhersla á aukin samskipti og þjálfun starfsmanna. Miklar kröfur eru gerðar til stjórnenda í þá veru að leita nýrra og betri leiða til að auka virði skipulagsheilda og gegna breytingar þar mikilvægu hlutverki. Breytingar geta aukið getu skipulagsheildarinnar til að takast á við óvissu, öðlast samkeppnisforskot og aukið á fjölbreyttari og skilvikari stjórnunarhætti. Við breytingar eru stjórnunarhættir og menning skipulagsheilda endurskipulögð svo hægt sé að breyta núverandi ástandi í æskilegt ástand sem aftur eykur skilvirkni og aðlögunarhæfni skipulagsheildarinnar (Hayes, 2002; Jones, 2010; Kotter, 1996). Í auknum mæli er litið á breytingastjórnun sem aðferð til að sýna fram á skilvirkni og aðlögunarhæfni skipulagsheilda á samkeppnismarkaði. Margar skipulagsheildir nota breytingar stefnumiðað og markvisst til að sýna fram á árangur (Kotter, 1996; Meisinger, 2008). Flestar kenningar í breytingastjórnuna ganga út frá því að breytingar gerast ekki án átaka og markmið breytingastjórnunar er að lágmarka andstöðu við innleiðingu breytinga og hámarka árangur skipulagsheilda (Drucker, 1999). Í breytingum er mannlegi þátturinn afar mikilvægur og telja margir fræðimenn að skilgreina megi stjórnun breytinga út frá því að hafa áhrif á tilfinningar fólks með nýrri sýn á raunveruleikann og eða framtíðina (Bridges, 2003; Kotter og Cohen, 2002; Senge, Kleiner, Roberts, Ross, Roth og Smith, 2001). Cummings og Worley (2005) greina frá andstöðu sem getur komið upp innan skipulagsheilda í breytingum s.s. andstaða einstaklingsins, tæknileg andstaða sem snýr að breyttu vinnulagi vegna nýrrar tækni, pólitísk andstaða sem hefur áhrif á breytt valdajafnvægi innan skipulagsheildarinnar og andstaða við 5

7 breytingar á fyrirtækjamenningu. Martins og Fellens (2010) fjalla um andstöðu einstaklinga í breytingum. Þessi andstaða á oft rætur að rekja til misskilnings vegna lélegs upplýsingaflæðis, reynslu af fyrri breytingum, ótti við starfsmissi, áfall sem starfsmenn upplifa og skort á því að geta sýnt starfsmönnum hver tilgangurinn er með breytingum ásamt þeim ávinningi sem henni er ætlað að skapa. Mikið hefur verið ritað og rætt um breytingar í skipulagsheildum á síðustu árum og hefur útgáfa fræðirita tengt viðfangsefninu aukist mikið. Breytingastjórnun er hins vegar ekki ný fræðigrein og má rekja skrif um breytingastjórnun aftur til fimmta áratug síðustu aldar þegar Kurt Lewin (1947) setti fram eitt fyrsta líkan breytingastjórnunar. Líkan Lewin hefur verið notað til að meta árangur af stjórnun breytinga. Hann þróaði þriggja þrepa líkan um það hvernig breytingar eiga sér stað og vildi Lewin með þessum þremur þrepum leggja áherslu á mikilvægi þess að breytingar festist í sessi en ekki verði horfið aftur til fyrri venja (Hayes, 2002; Palmer, o.fl. 2009). Fyrsta þrepið er þíða (unfreezing) og stendur fyrir núverandi ástand en þá eru hömlur losaðar. Annað þrepið er hreyfing (moving) en þá er breytingin framkvæmd, skilið er við gamlar aðferðir og nýjar teknar upp. Síðasta þrepið er frysting (freezing) sem snýst um að ná fram nýju jafnvægisástandi til frambúðar. Við lok þriðja þrepsins hafa breytingar verið innleiddar í fyrirtækjamenninguna og nýja ástandið er fest í sessi. Ef það er ekki gert eru líkur á því að starfsfólkið muni taka aftur upp gamla verklagið og siðina (Hayes, 2002; Palmer og Hardy 2000). Frá því að Lewin setti fram hugmyndir sínar hafa margir fræðimenn og ráðgjafar fjallað um breytingar í skipulagsheildum og hafa þeir ólíka sýn á viðfangsefninu. Þó eru nokkrir þættir sem flestir eru sammála um, eins og mikilvægi þess að skilgreina tilgang með breytingunum, hafa stefnumiðaða áætlun, skýra sýn, stuðla að virkri þátttöku starfsmanna og skýra upplýsingamiðlun (Kotter, 1996, Bridges, 2003, Galpin, 1996). 6

8 Breytingar eru eðlilegur þáttur í starfsemi skipulagsheilda. Drucker (1999) telur breytingar óumflýjanlegar og að nauðsynlegt sé fyrir skipulagsheildir að breytast því óbreytt ástand getur leitt til stöðnunar. Breytingar geta verið fyrirsjáanlegar eða óvæntar, þær geta verið minniháttar eða meiriháttar og haft margskonar áhrif á starfsmenn og stjórnendur. Bridges (2003) bendir á að þeir sem boða breytingar verði að vera vakandi gagnvart innra og ytra umhverfi, ekki síst starfsfólki, og þeim ber að hjálpa þeim í gegnum breytingar. Í öllum breytingum innan skipulagsheilda spila málefni starfsmanna mikla rullu og ef áhersla er lögð á mannauðsmálin í breytingarferlinu getur það auðveldað innleiðingu meiriháttar breytinga (Ulrich, 1997). Breytingar geta verið margvíslegar, sumar hafa mikil áhrif á meðan aðrar hafa lítil áhrif, oftast má rekja breytingar til breyttra aðstæðna í innra eða ytra umhverfi skipulagsheilda. Þegar rætt er um breytingar í ytra umhverfi skipulagsheilda er oft vísað til þeirra tækninýjunga og þess hraða sem ríkir í umhverfinu auk annarra þátta eins og alþjóðavæðingar, aukinnar samkeppni og breyttrar löggjafar. Þátta sem ekki er hægt að hafa bein áhrif á. Breytingar í innra umhverfi skipulagsheilda geta tengst breyttu eignarhaldi, breyttri stefnu, menningu, samruna, yfirtöku, samdrætti og vexti á markaði (Daft 2001; Kotter, 1996; Palmer, o.fl., 2009), þáttum sem skipulagsheildin getur haft áhrif á. Linda Ackerman (1986) skiptir breytingum í þrjá meginþætti eftir eðli breytinganna og umfangi þeirra. Fyrsti þátturinn er þróunarbreyting (developmental change), annar þátturinn millibilsbreyting (transitional) og loks umbreyting (transformational change), (Jick og Peiperl, 2003). Öll þrjú breytingastigin geta verið í gangi innan skipulagsheildar á sama tíma. Þróunarbreytingar geta verið skipulagðar eða sjálfsprottnar (emergent) breytingar. Slíkar breytingar eru gerðar til að bæta hæfni, aðferðir eða ástand sem af einhverjum ástæðum stendur ekki undir núverandi eða framtíðarvæntingum. Megináherslan er að styrkja eða bæta það sem fyrir er í skipulagsheildinni (Anderson og Anderson, 2001; Jick og Peiperl, 2003). 7

9 Þróunarbreytingar ættu ekki að valda starfsmönnum miklu álagi svo lengi sem forsendur eru kynntar og starfmenn upplýstir um nýja tækni (Tucker, 2007). Í millibilsbreytingum er skipulagsheildin að þróast hægt, gömlum aðferðum er skipt út fyrir nýjar, s.s. endurskipulagning, samruni eða kynning á nýrri tækni. Slíkar breytingar eru flóknari en þróunarbreytingar og þurfa að gerast í nokkrum skrefum þar sem skipulagsheildin er ekki lengur það sem hún var né það sem hún stefnir á að verða (Anderson og Anderson, 2001; Jick og Peiperl, 2003). Millibilsbreytingar byrja þegar stjórnendur greina að vandi sé til staðar eða tækifæri ekki nýtt og breyta eða bæta þurfi ákveðna þætti í núverandi rekstri til að mæta framtíðarkröfum. Millibilsbreytingar þurfa ekki að hafa mikil áhrif á menningu skipulagsheildarinnar en eru erfiðari í framkvæmd en þróunarbreytingar. Framtíð skipulagsheildarinnar er óþekkt og þegar umbreyting byrjar getur það valdið starfsmönnum óþægindum (Tucker, 2007). Að stjórna í slíkum breytingum getur verið flókið og gæti þurft að kynna margar nýjar aðgerðir í einu, greina hættu og óvissu. Útkoma breytinganna er óþekkt, störf breytast sem leitt getur til óöryggis meðal starfsmanna. Við slíkar aðstæður er mikilvægt að efla þátttöku starfsmanna í breytingum og upplýsa þá um framgang þeirra svo hægt sé að minnka eða koma í veg fyrir andstöðu (Jick og Peiperl, 2003; Tucker, 2007). Umbreyting kemur á eftir millibilsbreytingum (Tucker, 2001). Í umbreytingum eru mannauðs og menningarlegir þættir lykildrifkraftarnir. Á þessu stigi verður breyting frá einu stigi yfir á annað svo mikil og róttæk að breyta þarf menningu, hegðun og hugarfari starfsmanna til að framkvæmd takist vel og viðhaldist. Við umbreytingu þarf hugarfarsbreytingu starfsmanna til í þá veru hvernig þeir sjá sitt nánasta umhverfi, viðskiptavini, vinnuna og ekki síst sjálfan sig (Anderson og Anderson, 2001; Jick og Peiperl, 2003). Mikilvægt er að þeir sem boða breytingar hafi vegvísi sem vísar þeim veginn að umbreytingu (Anderson og Anderson, 2001; Kotter 1996). Þegar skipulagsheildir standa frammi fyrir róttækum tæknilegum breytingum eða 8

10 verulegum breytingum hvað varðar framboð og eftirspurn, óvæntri samkeppni, skorti á fjármagni eða rekstrarvanda er ekki víst að þróunarbreytingar eða millibilsbreytingar veiti þær lausnir sem skipulagsheildin þarf til að halda samkeppnishæfni sinni. Í stað þess að innleiða nýjar aðferðir gæti þurft að grípa til róttækrar umbreytingar innan skipulagsheildarinnar (Tucker, 2007). Slíkar meiriháttar breytingar (profound change) innan skipulagsheilda flokkast undir umbreytingar. William Bridges (2003) fjallar um umbreytingu á annan hátt en Ackerman og leggur hann áherslu á mannlega þáttinn í breytingum og mikilvægi þess að átta sig á því hvernig starfsmenn fara í gegnum breytingaferlið tilfinningalega og hvernig hægt er að aðstoða starfsfólk í breytingaferlinu á áhrifaríkan og umhyggjusaman hátt. Brigdes fjallar um sálrænt ferli sem einstaklingar ganga í gegnum í þremur áföngum: Endir (ending), hlutleysi (neutral zone) og nýtt upphaf (new beginning). Stigin eru ekki aðskilin heldur er um ákveðna skörun að ræða. Umbreyting byrjar þegar að eitthvað endar og um leið og fólk áttar sig á því hefst fyrsta skrefið í sjálfu breytingaferlinu. Breytingaferlið sem á sér stað innra með einstaklingum er sálrænt ferli, það getur tekið langan tíma og er oft erfiðasti hluti breytinganna. Mikilvægt er fyrir stjórnendur að undirbúa starfsfólk fyrir brotthvarf frá fyrra atferli og þeim missi sem breytingarnar kunna að hafa í för með sér fyrir þá starfsmenn sem breytingarnar ná til. Annað skrefið er að skilja hvað kemur á eftir, þegar starfsmenn segja skilið við fortíðina en tekst ekki á við framtíðina, staðan verður einhverskonar hlutleysi. Besta leiðin til að forðast langvarandi hlutleysisástand er hvatning og örugg leiðsögn. Nýtt upphaf verður þegar búið er að losa sig við fortíðina og hafist er handa við að byggja upp nýja framtíð (Bridges, 2003). Lewin (1947) talaði um hamlandi og drífandi krafta í breytingum. Ef hamlandi kraftar eru sterkari en drifkraftarnir er líklegt að breyting gangi ekki upp. Kotter (1995 og 1996) telur að það séu hagfræði- og þjóðfélagslegir 9

11 kraftar sem hvetja þörfina fyrir meiriháttar breytingar í skipulagsheildum sem stjórnendur þurfi að bregðast við. Meiriháttar breytingar leiða oftast til að starfsemi skipulagsheildarinnar gerbreytist svo sem með samrunum og yfirtökum, breyttu eignarhaldi, nýju stjórnskipulagi, nýrri stefnu og breyttri fyrirtækjamenningu (Daft 2001; Kotter, 1996; Palmer, o.fl. 2009). Breytingar geta verið margvíslegar, sumar hafa mikil áhrif á marga meðan aðrar hafa lítil áhrif. Meiriháttar breytingar eru breytingar sem sameina innri breytingar, það er gildismat starfsfólks, þrár þess og hegðun og ytri breytingar sem eiga sér stað í ferlum skipulagsheildarinnar, stefnu hennar, starfsháttum og kerfum. Með meiriháttar breytingum á sér stað lærdómur sem hefur ekki einungis í för með sér að gera skipulagsheildum kleift að skapa eitthvað nýtt heldur gera þeim mögulegt að auka getu sína til að gera hluti á nýjan hátt og takast á við samfelldar breytingar m.ö.o. skapa lærdómsskipulagsheild (Senge, ofl. 2001). Meiriháttar breytingar ganga ekki eftir nema flestir starfsmenn skipulagsheildarinnar taki þátt í þeim og séu tilbúnir að hjálpa til og færa einhverjar skammtímafórnir. Starfsfólk færir hins vegar ekki fórnir nema að það sjái fram á ávinning með breytingunum og trúi því að umbreyting sé möguleg (Kotter, 1996). Millibilsbreytingar og umbreytingar geta verið fyrirsjáanlegar breytingar og eru framkvæmdar án yfirvofandi ógnanna í umhverfi skipulagsheildarinnar. Þær geta líka verið viðbragðsbreytingar sem má annað hvort rekja til svars við stefnubreytingu eða þess að skipulagsheildin sér enga aðra kosti og neyðist til að breytast vegna ytri aðstæðna t.d. á umbrotatímum (Daft, 2001; Jones, 2010; Palmer o.fl. 2009). Meiriháttar innri breytingar geta haft mikil áhrif á starfsfólk skipulagsheilda, þær gera ráð fyrir að starfsfólk stígi út fyrir þægindahringinn, þær snerta við gildum þeirra og starfsfólk getur talið sig eiga á hættu að missa eitthvað af því sem það hefur. Þetta geta verið atriði sem tengjast starfinu sjálfu, starfsumhverfinu, réttindum og þess háttar. Kotter (1996) telur nauðsynlegt að 10

12 æðstu stjórnendur skipulagsheilda séu með á nótunum í meiriháttar breytingum og áhrifaríkast er að setja saman hóp lykilstjórnenda innan skipulagsheilda til að leiða breytingarnar svo hægt verði að ná góðri samvinnu meðal þeirra sem að breytingunum koma. 11

13 2 MANNAUÐSSTJÓRAR Í BREYTINGUM Talsvert hefur verið ritað um hlutverk mannauðsstjóra (Hildur Kristín Einarsdóttir og Gylfi Dalmann Aðalsteinsson, 2008; Sigrún Hildur Kristjánsdóttir og Gylfi Dalmann Aðalsteinsson, 2006; Signý Björg Sigurjónsdóttir og Gylfi Dalmann Aðalsteinsson, 2010; Farnham og Pimlott, 1982; Arney Einarsdóttir, Ásta Bjarnadóttir og Finnur Oddsson, 2009). Helstu viðfangsefni mannauðsstjórnunar eru, áætlanagerð í mannauðsmálum þar sem lagt er mat á mannaflaþörf skipulagsheildarinnar, öflun umsækjenda, ráðningar starfsmanna, þjálfun starfsfólks, mælingar og mat á frammistöðu starfsmanna, mat á árangri, umbun og hvatning, starfsþróun og loks starfslok (Hildur Kristín Einarsdóttir og Gylfi Dalmann Aðalsteinsson, 2008; Sigrún Hildur Kristjánsdóttir og Gylfi Dalmann Aðalsteinsson, 2006). Rannsóknir hafa sýnt að það eru aðallega þrjú svið sem mannauðsstjórnun kemur inn á með einum eða öðrum hætti. Í fyrsta lagi þekking á samskiptum aðila vinnumarkaðarins, gerð kjarasamninga og túlkun þeirra og lausn ágreinings (Van Eynde og Tucker, 1997). Í öðru lagi þekking á rekstri og viðskiptum og helstu lykilkennitölum sem tengjast þeim svo sem fjármál og fjárhagsbókhald (Lawson, 1990; Lawson og Limbrick, 1996; Ulrich, Brockbank, Yeung og Lake, 1995). Í þriðja lagi mannlegi þátturinn svo sem samskipti, virk hlustun, leiðtogafærni og breytingastjórnun (Hansen, 2000; Hansen o.fl., 1996; Lawson og Limbrick, 1996; Ulrich, Brockbank, Yeung og Lake, 1995). Þegar kemur að breytingum og breytingastjórnun hefur ekki verið mikið skrifað um eiginlegt hlutverk mannauðsstjóra. Helstu kennslubækur í faginu fjalla lítið um þetta hlutverk og það eru helst Armstrong (2011) og Torrington og Hall (2011) sem gera breytingastjórnun ítarleg skil. Meisinger (2008) 12

14 nefnir að mannauðsstjórnun er mikilvægur hlekkur við innleiðingu árangursríkra breytinga svo hægt sé að tryggja samþykki hagsmunaaðila á öllum stigum skipulagsheildarinnar. Mannauðsstjórnun getur þannig hlúð að árangursríkri stjórnun breytinga með skilvirkum samskiptum um framtíðarsýn skipulagsheildarinnar með vandlega útfærðum breytinga verkefnum og hjálpað þannig við að ná góðum tengslum æðstu stjórnenda og starfsmanna í breytingaferlinu. Giannantonio og Hurley (2002) gerðu rannsókn meðal 1100 sérfræðinga í mannauðsstjórnun á helstu verkefnum þeirra og þeim viðfangsefnum sem snertu mannauðsstjóra og hvaða þekkingu og færni þeir þyrftu á að halda til að sinna verkefnum sínum. Niðurstaða þeirra var að eitt helsta viðfangsefni mannauðsstjóra var stjórnun breytinga. Nokkrar íslenskar rannsóknir hafa verið gerðar á hlutverkum íslenskra mannauðsstjóra, Sif Svavarsdótir (2008) gerði eigindlega rannsókn á hlutverki íslenskra mannauðsstjóra í útrás nokkurra íslenskra fyrirtækja. Nokkrir viðmælendur hennar lögðu áherslu á að eitt meginhlutverk þeirra í útrásarferlinu væri þátttaka í beytingum sem fólst m.a. í innleiðingu gilda og fyrirtækjamenningar móðurfélagsins inn í nýjar starfseiningar. Sif komst einnig að þeirri niðurstöðu að greina mætti einkenni stefnumiðaðrar mannauðsstjórnunar hjá þessum skipulagsheildum þar sem hlutverk mannauðsstjórans væri í samræmi við framsetningu Ulrich (1998) þ.e. stefnumótandi meðeigandi, sérfræðingur og ráðgjafi og breytingastjóri. Í rannsókn Höllu Valgerðar Haraldsdóttur (2010) á þeim breytingum sem hafa orðið á viðfangsefnum mannauðsstjóra í kjölfar efnahagshrunsins kemur fram að mannauðsstjórar telja breytingar vera eitt af mikilvægasta viðfangsefnið í starfi þeirra. David Ulrich (1998) setti fram líkan sem sýnir flókið samspil fjögurra þátta sem fram koma í starfi mannauðsstjórans og snúa að hlutverki hans við að byggja upp samkeppnishæfar skipulagsheildir. Ef vel á að vera þarf mannauðsstjórinn að taka mið af þessum fjórum þáttum í sínu starfi. Fyrsta 13

15 hlutverkið þátttaka í framkvæmd stefnu leggur áherslu á þátttöku mannauðsstjóra í stefnumótun. Hann á að vinna með æðstu stjórnendum að framkvæmd stefnumótunar og aðlaga mannauðsstefnu að viðskiptastefnu. Mikilvægt er því fyrir mannauðsstjórann að þekkja skipulagsheildina og starfsemi hennar og geta gripið inn í ef þörf er á breytingum. Annað hlutverkið er mannauðsstjórinn sem sérfræðingur eða ráðgjafi. Mannauðsstjórinn á að vinna að og endurbæta stjórnunarferla í þeim tilgangi að bæta skilvirkni skipulagsheildarinnar. Þriðja hlutverkið er mannauðsstjórinn sem umboðsmaður starfsmanna. Mannauðsstjóri á að sjá til þess að starfsmenn séu virkir og hollir skipulagsheildinni og leggi sig fram við að ná árangri í þágu hennar. Þetta gerir hann með því að vera rödd starfsmanna meðal stjórnenda, sjá til að starfsmenn geti vaxið í starfi, faglega og persónulega og hann kemur með úrræði til að mæta þeim kröfum sem gerðar eru til starfsmanna í starfi. Fjórða hlutverkið er mannauðsstjóri sem breytingastjóri. Hann byggir upp hæfni skipulagsheildarinnar til að takast á við breytingar, metur kosti og galla breytinganna og greinir veikleika og styrkleika lykilþátta sem snúa að framgangi skipulagsheildarinnar. Að mati Ulrich (1997, 1998) er þetta breytingarhlutverk eitt veigamesta hlutverkið. Ulrich (1997) segir flesta mannauðsstjóra sækjast eftir að vinna með æðstu stjórnendum og vera hluti af framkvæmdastjórn skipulagsheildarinnar sem þykir nauðsynlegt til að tryggja sambandið á milli ákvarðanna og starfsmanna. Samkvæmt niðurstöðum Cranet rannsóknarinnar 2009 áttu 70% yfirmannna starfsmannadeilda á Íslandi sæti í framkvæmdastjórn eða öðru sambærilegu æðsta stjórnunarteymi fyrirtækisins, árið 2006 var þetta hlutfall 72% miðað og 53% árið 2003 (Arney Einarsdóttir, Ásta Bjarnadóttir og Finnur Oddsson, 2009; Finnur Oddsson, Ásta Bjarnadóttir og Arney Einarsdóttir, 2006). Það kemur fram lítill munur á milli áranna 2006 og Þetta er jákvæð þróun í samræmi við þá auknu áherslu sem komið hefur fram 14

16 á síðustu árum að yfirmenn starfsmannamála séu þátttakendur í stjórnun og stefnumörkun og breytingastjórnun (Ulrich 1997). Mannauðsstjórar sem stjórnendur í breytingum aðstoða aðra stjórnendur við að greina vanda skipulagsheildarinnar, hjálpa til við gerð framtíðaráætlana og verkefna sem henta skipulagsheildinni. Þeir þurfa því að hafa vel útfærða breytingaráætlun, innleiða hana í skipulagsheildina, bæði með sjálfstæðum verkefnum og sem vegvísi í heildarmyndinni (Ulrich og Brockbank, 2005). Þeir sem leiða breytingar þurfa að sýna fram á að þeir trúi á þær með góðu fordæmi og ná að virkja þátttöku starfsmanna við innleiðingu þeirra. Fordæmi stjórnenda eykur líka líkur á því að breytingarnar heppnist (Ulrich, 1997). Mannauðsstjórar sem innri ráðgjafar og sérfræðingar ráðleggja stjórnendum hvað á að gera og hvernig og hjálpa til við að stjórna breytingaferlum. Þeir hjálpa til við að láta hlutina gerast innan skipulagsheildarinnar (Ulrich og Brockbank, 2005). 15

17 4 RANNSÓKNIN Í þessari rannsókn er sjónum beint að hlutverki íslenskra mannauðsstjóra í meiriháttar breytingum. Leitað er svara við því hver sé upplifun og hlutverk mannauðsstjóra í meiriháttar breytingaferli skipulagsheilda. Ekki er gerður sérstakur greinarmunur á því um hvers konar breytingar er að ræða. Eigindleg rannsókn var notuð til að fá svar við þessari spurningu. Eigindlegar rannsóknir eiga rætur að rekja í fyrirbærafræði, þær eru túlkandi og byggja á þeirri forsendu að veruleikinn sé félagslega mótaður (Bogdan og Biklen, 2006). Eigindlegar rannsóknir beinast að því að afla gagna um það hvernig ákveðinn hópur við ákveðnar aðstæður túlkar umhverfi sitt. Í eigindlegum rannsóknum er rannsakandinn þátttakandi í ferlinu og er niðurstaða gagnaöflunar ekki tölulegur samanburður heldur hugtök eða þemu sem greina frá hvað er sameiginleg reynsla eða upplifun mismunandi hópa eða einstaklinga (Bryman og Bell, 2007). Eigindlegar rannsóknir byggja á því að lítið úrtak er notað þar sem leitað er eftir ítarlegum upplýsingum og djúpum skilningi þátttakenda (Esterberg, 2002). Rannsóknin hefur ekki alhæfingargildi og gefur ákveðnar vísbendingar um að málum sé svipað háttað hjá öðrum í svipuðum aðstæðum. Í eigindlegum rannsóknum er lögð áhersla á réttmæti rannsóknar þ.e. að rannsóknin mæli það sem hún á að mæla og að sem mest samræmi sé á milli gagnanna og þess sem viðmælendur í rannsókninni segja og gera. Þannig er reynt að draga fram reynslu og upplifun viðmælenda (Taylor og Bogdan, 1998). Helstu kostir eigindlegra rannsókna eru að þær skapa ítarlegar upplýsingar og rannsakandi fær dýpri skilning á viðfangsefninu (Cooper og Schindler, 2006). Úrtakið var snjóboltaúrtak, í slíku úrtaki byrjar rannsakandi á einum þátttakanda sem uppfyllir viðmið rannsóknarinnar, síðan er fleiri viðmælendum bætt við þar sem sá sem fyrst er rætt við bendir á aðra 16

18 þátttakendur sem hafa svipaða eiginleika, reynslu eða viðhorf. Ferlið er endurtekið þangað til að rannsakandi telur sig vera komin með nægilega stórt úrtak (Cooper og Schindler, 2006, Esterberg, 2002). Leitast var við að fá viðmælendur sem gegndu stöðu starfsmannastjóra eða mannauðsstjóra í skipulagsheildum sem höfðu gengið í gegnum meiriháttar breytingar. Í rannsókninni var notast við hálfopin viðtöl en þau eru heppileg til að fá miklar upplýsingar um ákveðið viðfangsefni og til að skilja reynslu viðmælenda (Esterberg, 2002). Tölvupóstur var sendur til 11 mannauðsstjóra sem starfa hjá skipulagsheildum sem gengið hafa í gegnum meiriháttar breytingar. Þeim var kynntur tilgangur rannsóknarinnar og boðin þátttaka. Átta mannauðsstjórar voru tilbúnir til þátttöku. Viðtölin voru tekin á tímabilinu janúar til apríl Viðtölin voru hljóðrituð og stóðu þau frá 38 mínútum upp í 85 mínútur. Eftir afritun voru viðtölin lesin nokkrum sinnum yfir til að fá betri heildarsýn yfir þau og til að fá tilfinningu fyrir innihaldi þeirra. Í kjölfarið voru viðtölin kóðuð og fundin þemu. Þátttakendur störfuðu allir á mannauðssviði og eins og sjá má í töflu 1 er starfsheiti þeirra mismunandi. 17

19 Tafla 1 Yfirlit yfir viðmælendur Starfsheiti Atvinnugrein Menntun Kyn Framkvæmdastjóri mannauðssviðs Verslunar og þjónustufyrirtæki Hagfræðingur KK Framkvæmdastjóri starfsmannasviðs Þjónustufyrirtæki Viðskiptafræðingur KK Mannauðsstjóri Fjármálafyrirtæki Vinnusálfræðingur KK Starfsmannastjóri Þjónustufyrirtæki Vinnusálfræðingur KK Mannauðsstjóri Fjármálafyrirtæki MBA KVK Mannauðsstjóri Þekkingarfyrirtæki Vinnusálfræðingur KK Starfsmannastjóri Upplýsingatæknifyrirtæki Vinnusálfræðingur KK Mannauðsstjóri Framleiðslufyrirtæki Viðskiptafræðingur KK Allir viðmælendur voru með háskólapróf, enginn viðmælenda hafði sérmenntun á sviði mannauðsstjórnunar en einn viðmælandi hafði lokið MBA námi með áherslu á mannauðsstjórnun. Starfsmannafjöldi skipulagsheildanna sem viðmælendur störfuðu hjá voru frá 230 upp í Af átta viðmælendum var ein kona. Rannsóknin gefur ákveðna vísbendingu um aðkomu og þátttöku íslenskra mannauðsstjóra í breytingaferli skipulagsheilda. Viðfangsefnið snýr aðeins að reynslu mannauðsstjóra í meiriháttar breytingum og eingöngu er leitast við að fá fram viðhorf þeirra en ekki viðhorf starfsmanna sem getur á margan hátt verið ólíkt. Við greiningu gagnanna komu fram nokkur þemu: Staða mannauðsstjóra í skipuriti, aðkoma mannauðsstjóra við innleiðingu breytinga, hlutverk mannauðsdeildar í breytingum, hvernig takst á við hindranir og óvissu og loks þáttur fyrirtækjamenningar og gilda í breytingum. 18

20 4.1 STAÐA MANNAUÐSSTJÓRA Í SKIPURITI Flestir viðmælendur áttu sæti í framkvæmdastjórn eða öðru sambærilegu æðsta stjórnendateymi skipulagsheildarinnar. Þeir bentu á mikilvægi þess fyrir málaflokk mannauðsstjórnunar að vera þar sem ákvarðanataka færi fram við meiriháttar breytingar því þá gætu þeir komið sjónarmiðum sínum á framfæri og gætt betur að hagsmunum starfsmanna. Að vera hluti af því teymi sem stýrir skipulagsheildinni var eitthvað sem allir viðmælendur nefndu og töldu það gott fyrir sig sem stjórnendur. Við það væru þeir upplýstari um rekstur skipulagsheildarinnar og gang mála innan hennar. Eigi þeir sæti við borðið þar sem ákvarðanataka fer fram gætu þeir komið sjónarmiðum sínum á framfæri og þá gjarnan um leið sjónarmiðum starfsmanna. Einn viðmælandi komst svo að orði: Ef það á að fara að gera einhverjar stórkostlegar breytingar og starfsmannastjórinn eða mannauðsstjórinn á að vera hluti af þeim ákvörðunum sem teknar eru og ég tala nú ekki um breytingaferli að þá í mínum huga, þá getur hann ekkert verið annarsstaðar en í efsta laginu. Viðmælendur bentu á mikilvægi þess að fá upplýsingar frá fyrstu hendi og að sjónarmið mannauðsstjóra fái að koma fram á fundum framkvæmdastjórnar. Enginn annar í framkvæmdastjórninni myndi sjá um að koma málefnum starfsmanna á framfæri. Sé staða mannauðsstjóra á framkvæmdastjórastigi geti hann strax haft áhrif á þau málefni sem koma til með að hafa áhrif á starfsfólkið. Heyri staða mannauðsstjóra hins vegar undir fjármálastjóra er líklegt að breytingaferlið mistakist að mati viðmælanda því fjármálastjórinn hafi takmarkaðan áhuga og skilning á mannauðsmálum. Þeir viðmælendur sem áttu ekki lengur sæti í framkvæmdastjórn vegna breytinga á skipuriti í kjölfar samdráttar töldu það miður og nefndu fyrir því ýmsar ástæður, meðal annars að sameiginleg ákvarðanataka væri ekki lengur til staðar, boðleiðir flóknari og upplýsingastreymi torveldara. Einn viðmælenda komst svo að orði: 19

21 Það er kannski breytingin á því að vera í framkvæmdastjórn eða að vera ekki í framkvæmdastjórn að þegar að ákvörðun var tekin að þá varstu komin með forstjórann í liðið, þú vissir alveg hans skoðun en þó að það hafi verið búið að taka einhverja ákvörðun hérna áður fyrr þá... þegar þú varst neðar í fyrirtækinu þá vissir þú ekkert hvernig menn voru að fylkja sér á bak við ávörðunina og það er lykilatriði í þessu öllu að yfirstjórnin sé á bak við ákvörðunina ekki spurning sko. Sameiginleg ákvarðanataka stjórnenda er mikilvæg fyrir árangur breytinga að mati viðmælenda rannsóknarinnar og til að svo megi verða þurfa stjórnendur mannauðsmála að standa nálægt þeim sem taka ákvarðanir. Stjórnendur taka sameiginlegar ákvarðanir í framkvæmdastjórn um rekstur skipulagsheildarinnar og málefni starfsmanna. Ef mannauðsstjóri situr ekki við framkvæmdarstjórnarborðið þá er hann ekki með í þessari mikilvægu ákvarðanatöku. Seta í framkvæmdastjórn gaf viðmælendum tækifæri til að taka ákvarðanir um málefni sem tengjast stefnu og rekstri skipulagsheildarinnar. Þeir fá með því móti að taka þátt í stefnumótunar og skipulagsvinnu og geta strax haft áhrif á málefni sem tengjast mannauði skipulagsheildarinnar. Sé staða mannauðsstjóra á framkvæmdastjórastigi situr hann við borðið þar sem ákvarðanir eru teknar og það gefur honum ákveðna virðingu og vald AÐKOMA MANNAUÐSSTJÓRA AÐ INNLEIÐINGU BREYTINGA Flestir viðmælendur höfðu töluverða reynslu af stjórnun breytinga, stórum sem smáum. Viðmælendur voru þátttakendur í breytingaferlinu frá upphafi og bentu á mikilvægi þess að mannauðsstjórar fái að koma strax að breytingaferlinu eða um leið og farið er í hugmyndavinnuna, vinnu við stefnumótun ásamt setningu markmiða og mótun á framtíðarsýn skipulagsheildarinnar. Það auðveldi þeim að koma sjónarmiðum sínum á framfæri. Yfirmenn starfsmannamála hugsa breytingaferli út frá hagsmunum skipulagsheildarinnar sem og mannauðsins sem þar starfar. Viðmælandi einn 20

22 lagði áherslu á þetta og sagði:,,það hefur svo mikið að segja að sá sem er yfir starfsmannamálunum sé alltaf með í ráðum allan tímann. Sé mannauðsstjórinn þátttakandi í ferlinu frá upphafi getur hann komið sjónarmiðum starfsmanna að og það getur haft áhrif á hvaða leiðir eru valdar í breytingaferlinu sem getur skipt sköpum fyrir árangur breytinganna. Einn viðmælandi komst svo að orði: Ég held að með því að fá mannauðsstjóra ábyrgðarmenn málaflokka að frá upphafi þá verði vandað betur til áður en lagt er af stað. Það eru meiri líkur á að það sé búið að setja fötur undir alla leka og líka að því fleiri sem koma að frá upphafi og eins mannauðsstjórinn sem við erum að ræða um núna að þá eru meiri líkur á að breytingaferlið verði mótað þannig og það verði kynnt þannig að starfsfólkið kaupi það. Einn viðmælandi taldi skipta máli að hafa fengið að taka þátt í breytingaferlinu frá upphafi til enda. Þannig hafi hann verið inni í öllum málum, verið með í hugmyndavinnunni að breytingunum og hefði þar af leiðandi ákveðna yfirsýn yfir breytingaferlið. Viðmælandinn komst svo að orði: Ég var bara þátttakandi frá A Ö held að það hafi bara verið sterkasti leikurinn,... í staðinn fyrir að ég hefði verið kallaður inn til að mynda um haustið þegar búið var að taka ákvörðun um að gera eitthvað. Hann sagði enn fremur: Sko ef þú ert ekki með einhvern sem horfir ofan á heildina þá nærðu ekki árangri í svona breytingaferli... þessi innri mál eru svo gífurlega mikilvæg þú nærð engum árangri í breytingastjórnun nema þau séu með líka. Innri málin sem viðmælandinn vísar til snúa aðallega að því hvernig hægt er að ná breytingunum í gegn innan skipulagsheildarinnar, að fá starfsfólk til að standa með breytingunum og að standa saman sem liðsheild. Við innri vinnu er aðkoma mannauðsstjóra mikilvæg þar sem að við meiriháttar breytingar geti skapast óvissuástand meðal starfsmanna sem getur leitt til ágreinings innan skipulagsheildarinnar. Mikilvægt er að fá starfsfólk til að standa saman í breytingaferlinu. Viðmælendur telja einnig að ef mannauðsstjóri er virkur 21

23 þátttakandi í breytingaferlinu sé frekar hugsað fyrir þáttum sem snúa að mannauðnum. Meiriháttar breytingar eru kostnaðarsamar og erfitt að fara til baka eða byrja upp á nýtt eftir að breytingaferlið er hafið og því þarf að vinna undirbúningsvinnuna vel. Einn viðmælenda sagði: Þú ert að fara með fyrirtækið í einhverjar ákveðnar breytingar þá er mjög líklegt að það sé mannauðurinn þinn sem á að framfylgja breytingunum og það er mannauðurinn sem á að reyna að breyta sér og þá held ég að sjónarmið mannauðsstjórans verði að koma þar að og oft bara varðandi vinnulöggjöfina þá, þú veist vinnutíma og réttindi fólks og hérna ýmislegt fleira að menn séu ekki að taka einhverjar ákvarðanir sem brjóta í bága við það og fatta úti í miðri á að þetta er ekki hægt og þá fer svo mikill tími og peningar í að fara til baka og byrja upp á nýtt. Viðmælendur lögðu áherslu á að starfsmannasvið skipulagsheildarinnar væri ekki það eina sem keyrði breytingar í gegn, eða einstaka starfsmaður heldur séu allir starfsmenn þátttakendur. Mannauðsstjórar geti komið með sérfræðiþekkingu inn í ferlið og aðstoðað við að koma breytingum í gegn. Mikilvægt er að mati viðmælenda að ákvarðanir um breytingar séu sameiginlegar hjá æðsta stjórnendateymi eða lykilstjórnendum skipulagsheildarinnar, það auðveldi vinnu við breytingaferlið. Mannauðsstjórar þurfa oft að taka afstöðu í mörgum málum sem varða hagsmuni bæði skipulagsheildarinnar og starfsmanna. Ef þeir ætla að vera sá aðili sem ávallt leggur hagsmuni starfsmanna ofar hagsmunum skipulagsheildarinnar þá verði þeir fljótt útilokaðir þar sem þeir eru hluti af stjórnendateyminu og sitja flestir í framkvæmdastjórn. Meiriháttar breytingar innan skipulagsheilda hafa mikil áhrif á tilfinningar starfsfólks og voru viðmælendur meðvitaðir um það. Sjái starfsfólk að mannauðsstjórinn sé virkur þátttakandi í breytingaferlinu trúir það frekar að búið sé að hugsa fyrir málefnum þeirra. Viðmælendur nefndu að ólíkar skoðanir og tilfinningar starfsmanna kæmu gjarnan upp á yfirborðið í breytingaferlinu. Viðmælendur sögðust taka á slíku af fagmennsku með virkri upplýsingamiðlun og skýrum boðskiptum auk þess sem þeir hvöttu starfsfólk til þátttöku í ferlinu. Niðurstöður viðtalanna leiða í ljós að þátttaka starfsmanna var mikil í 22

24 breytingunum. Í sex skipulagsheildum af átta voru starfsmenn virkir þátttakendur í breytingaferlinu. 23

25 4.3 MANNAUÐSDEILDIN Í LYKILHLUTVERKI Málefni starfsmanna skiptir að mati viðmælenda lykilmáli í stjórnun meiriháttar breytinga innan skipulagsheilda. Allir viðmælendur benda á að breytingaferlið sé verkefni sem byggir á samvinnu og það sé enginn einn aðili sem komi breytingum í gegn innan skipulagsheildarinnar. Það sé flókið og erfitt og þar sé mannauðsdeildin í lykilhlutverki. Mannauðsstjóri getur leikið lykilhlutverk við að ná árangri í meiriháttar breytingum sé hann með ákveðin,,lykilatriði á hreinu og sinni þeim, einn viðmælandi sagði: Ég hef alltaf verið þeirrar skoðunar og ekki síður í breytingaferli þá hugsa ég þannig að ef að maður hefur það þann útgangspunkt að búa til... að það sé nauðsynlegt að búa til sameiginleg markmið fyrir fólk til að stefna að, geta brotið þau niður á hópa og einstaklinga og stuðla að því að þessi markmið náist með umbunarkerfum eða hvatningu eða öðrum umbunarkerfum sem við höfum, kortlagningu á fræðslu hvar getum við plantað niður mannskap af því að við erum með tvennt af öllu eða meira, allt þetta eru lykilatriði til þess að ná árangri í samrunaferli. Til að árangur náist í meiriháttar breytingum er mikilvægt að mati viðmælenda að setja fram sameiginleg markmið fyrir starfsfólk til að vinna að innan skipulagsheildarinnar og stuðla að því að þau náist með hvatningu og umbun. Mannauðsstjóri getur því leikið lykilhlutverk í breytingaferlinu þar sem verksvið hans er meðal annars að stjórna því að starfsmenn vinni að settum markmiðum og fái þá hvatningu og umbun sem þarf til þess. Ef mannauðsstjórinn er virkur í breytingaferlinu getur hann snúið sér að mannlega þætti breytingaferlisins, hugað að starfsfólki skipulagsheildarinnar sem þarf að vinna að verkefnunum svo að breytingarnar geti átt sér stað. Þetta gerir hann með því að miðla sýn, upplýsa um stöðu mála og gæta hagsmuna starfsfólks. Einn viðmælandi orðaði þetta svo: En ég hef líka alltaf sagt það, að vera mannauðsstjóri ég mun aldrei vinna vinsældarkeppnina í fyrirtækinu og ég er ekki hérna til þess að vinna einhverja vinsældarkeppni og hérna ég er ekki skemmtanastjóri og ég er 24

26 ekki sálfræðingur og ég er þannig mannauðsstjóri að hérna og þeir geta náttúrulega verið misjafnir. Í máli viðmælenda kemur fram að mannauðsstjóri þarf að vera þátttakandi frá upphafi breytingaferlisins þegar hugmyndavinnan fer fram til að hafa áhrif á hvaða leiðir séu valdar í ferlinu. Með því móti geta þeir endurspeglað viðhorf starfsmanna. Þeir eru sá aðili innan skipulagsheildarinnar sem gætir þess að samræmi sé á milli orða og gerða og styðja við framkvæmdastjóra við mótun stefnu og markmiða. 4.4 AÐ TAKAST Á VIÐ HINDRANIR Þegar innleiða á meiriháttar breytingar í skipulagsheild verða óhjákvæmilega einhverjar hindranir á veginum sem halda aftur af innleiðingunni eða tefur hana. Viðmælendur líta á hindranir sem verkefni sem þeir þurfa að kljást við og leita lausna á, engar þeirra eru óyfirstíganlegar, hins vegar sé verið að vinna með fólki og það geti stundum tekið á. Starfsfólki er eðlislægt að vera á móti breytingum vegna þess að þær þvinga starfsfólkið út úr þægindahringnum og raskar þeim stöðugleika sem fyrir er. Millistjórnendur geta oft verið hindrun þar sem breytingar snúast oft um völd.,,þetta eru allt verkefni voru orð viðmælanda þegar hann var spurður hvort margar hindranir hafi verið á veginum í breytingaferlinu. Hann sagði enn fremur: Já, já, já alveg ótrúlega margar, sko fólkið er mesta hindrunin og oft millistjórnendurnir líka, því að þú varst stundum að hafa áhrif á völd og sumir hafa sagt að upplýsingar séu völd og meira sem þú heldur af upplýsingunum fyrir þig því minni hætta er á að einhver komi og geri einhverjar breytingar sem tengjast þér þannig að stærstu flöskuhálsarnar voru örugglega bara stjórnendur sem voru ekki sammála breytingunum og það er það alltaf. Mikilvægt er að mati viðmælenda að fjarlægja þær hindranir sem upp koma við innleiðingu breytinga og reyna að vinna hratt og vel úr þeim. Sé það ekki gert er hætta á að starfsmenn verði ergilegir sem getur ýtt undir áhugaleysi 25

27 fyrir breytingum. Einn viðmælandi talaði um andstöðu starfsmanna með þessum hætti: Mistök sem menn gera er að halda of lengi í þá sem vilja ekki taka þátt í breytingunum, ég held að það sé, það er enginn leið þegar að maður stendur í breytingunum að átta sig á því, þá er alveg sama þó að þú vitir þessa staðreynd og hvort þú ert búinn að lesa Jack Welch og hans aðferðir í þessu... jú bara losaðu þig við hann bara strax og eitthvað svona. Það eru margir þræðir sem fléttast saman við innleiðingu meiriháttar breytinga og oft getur reynt á þolrifin. Viðmælendur líta á hindranir sem verkefni og til að draga úr þeim þurfa þeir að leggja sérstaka áherslu á góð samskipti meðal starfsmanna ásamt stöðugri upplýsingamiðlun til þeirra. Að mati viðmælenda urðu margar hindranir á vegi þeirra við innleiðingu en enginn þeirra var óyfirstíganleg. Viðmælendurnir sögðu hindranir vera verkefni sem þurfi að leysa, þeir séu að vinna með fólki og það geti oft tekið á. Breytingar er eitthvað sem starfsmenn vilja síður vita af. En það er ekki endilega þar með sagt að fólk sé á móti breytingum heldur er það hrætt við að missa eitthvað. Viðmælendur töldu mikilvægt að líta á hindranir sem verkefni sem þurfi að leysa. Það kemur í hlut þeirra að aðstoða stjórnendur og starfsfólk við að vinna í breyttu umhverfi og hluti verkefni þeirra að taka á hindrunum. 4.5 AÐ EYÐA ÓVISSU MEÐAL STARFSMANNA Allir viðmælendur voru sammála um að góð og skilvirk upplýsingagjöf til starfsmanna sé mikilvæg í meiriháttar breytingum og geti haft lykiláhrif á árangur breytinganna. Megináhrif góðs upplýsingaflæðis, þar sem starfsmenn eru upplýstir um framgang breytinganna og hvað breytingarnar þýða í raun og veru fyrir þá, getur leitt til að jákvæðara andrúmsloft myndist meðal starfsmanna og breytingarnar verða farsælli. Mikilvægt er að búa ekki til 26

28 ástand sem skapar óvissu því óvissan fer illa með starfsfólk og getur skaðað breytingaferlið. Ef upplýsingaflæði er gott er hægt að koma í veg fyrir sögusagnir sem geta skemmt fyrir innleiðingu breytinga. Góð samskipti og öflug upplýsingamiðlun eru ein meginástæða þess að breytingar bera árangur.,,... ég myndi segja að lykillinn að árangursríkum breytingum sé gott upplýsingaflæði, annars getur fólk farið að bera út sögusagnir og ósannindi sem geta skaðað voru orð eins viðmælanda sem einbeitti sér að því að hafa upplýsingaflæði skilvirkt innan skipulagsheildarinnar og boðleiðir einfaldar. Hann benti á að sögusagnir geta skaðað breytingaferlið og eyðilagt ákveðna þætti þess. Hann komst svo að orði: Já ef þú upplýsir ekki þá er alveg klárt að það kemur upp einhver farvegur óánægju, samsæriskenninga og sögusagna um það að þessar breytingar sem þú hafir heyrt af eigi eða séu þess valdandi að það verði lagðar niður 20 deildir og sagt upp 100 starfsmönnum þannig að um leið og þú lendir í svoleiðis þá ertu bara í miklu erfiðaðri málum að koma breytingunum í gegn. Breytingar snúa að mjög miklu leyti að starfsmönnum. Þeir þurfa að vinna að breytingunum og fylgja þeim eftir, ef upplýsingamiðlun innan skipulagsheildarinnar er ábótavant getur myndast óöryggi meðal starfsmanna sem stjórnendur vilja forðast. Starfsfólk verður tilfinningaríkt og jafnvel öryggislaust í meiriháttar breytingum vegna þess að það hefur áhyggjur af starfi sínu og hagsmunum. Viðmælendur leggja höfuðáherslu á mikilvægi upplýsingamiðlunar og benda þeir á að ef starfsmenn eru vel upplýstir um hvað breytingarnar þýði fyrir þá sem einstaklinga geti það komið í veg fyrir að óvissuástand skapist. Stjórnendur eiga að leggja mikið á sig við að eyða óvissu að mati viðmælanda þar sem hún skapar oft efa og ótta meðal starfsmanna. Starfsmenn vilja halda fast í gamlar hefðir og venjur og streitast jafnvel markvisst á móti (berjast gegn) breytingunum. Hræðsla við hið óþekkta er sammannleg og leggur einn viðmælandi mikla áherslu á að eyða óvissunni. 27

29 ,,Mín meginskylda, mín meginkrafa er að hérna að það verði ekki til mikil óvissa, að eyða henni með því að halda úti öflugu upplýsingaflæði. Margir viðmælendur bentu á að til að efla upplýsingamiðlun og bæta samsiptin innan skipulagsheildarinnar hafi verið settar upp upplýsingaveitur, sérstakir upplýsingavefir um breytingarnar voru settir á laggirnar, innranet gert virkara, reglulegir fundir og námskeið haldin meðal stjórnenda og starfsmanna. Viðmælendur telja að með því að upplýsa starfsmenn og fá viðbrögð frá þeim séu stjórnendur að fela starfsmönnum ákveðna þátttöku í breytingunum. Starfsmenn vilja ekki fá tilkynningar um breytingar eftir á eða lesa um þær í dagblöðum. Farsælar breytingar gerast með því að upplýsa og virkja lykilstarfmenn til þátttöku í breytingaferlinu. Þar með eru stjórnendur komnir með talsmenn fyrir breytingunum og þegar spurningar vakna í starfsmannahópnum þá séu þeir með aðila sem geti svarað þeim. Helstu upplýsingar sem viðmælendur veittu starfsmönnum tengdust framgangi breytinga og hvort breytingar kæmu til með að hafa áhrif á starfsfólkið persónulega, einnig málefni er varða aðbúnað starfsmanna og réttindi. Í máli viðmælenda kom fram að þeir verja mjög miklum tíma í upplýsingamiðlun og telja upplýsingamiðlun vera lykilþátt í breytingastjórnun. Einn viðmælendanna orðaði þetta svo, Það er algjört skilyrði í breytingastjórnun að upplýsa. Það er eiginlega þrennt sem þú þarft að gera og það er að upplýsa, upplýsa, upplýsa, það er mjög mikilvægt. 4.6 BREYTT FYRIRTÆKJAMENNING OG NÝ GILDI Þegar meiriháttar breytingar verða innan skipulagsheilda getur reynst erfitt að skapa nýja menningu því oft gengur illa að fá starfsfólk skipulagsheildarinnar til að standa saman og breyta gömlum hefðum, venjum, siðum og árlegum viðburðum innan skipulagsheildarinnar. Vinna með breytingar á 28

30 fyrirtækjamenningu snýst um það að fá fólk til að takast á við nýja og óþekkta hluti. Slíkt getur verið snúið og tekið á bæði stjórnendur og starfsfólk. Mannauðsstjórinn verður að fá starfsfólkið til að standa saman og hrífa það með sér. Einn viðmælandi sagði að eitt af erfiðari verkefnum sem hann hafi komið að hafi verið að sameina tvo ólíka menningarheima. Mikill tími hafi farið í að reyna sannfæra starfsmenn, stöðug fundahöld sem hafi reynt á stjórnendur og starfsfólk. Erfiðustu breytingar sem ég hef lent í það eru svona yfirtökubreytingar þar sem þú ert að innlima menningarheima tveggja ólíkra fyrirtækja. Flestir viðmælendur nefndu að þeir kæmu mikið að því að innleiða breytta menningu og aðstoði stjórnendur og starfsfólk við að sameinast um ný gildi og skapa nýjar hefðir innan nýrrar skipulagsheildar. Það er ákaflega mikilvægt að halda vel utan um þennan þátt svo að óánægja skapist ekki meðal starfsmanna, þörf er á að virða sögu og hefðir,,gömlu skipulagsheildarinnar en um leið að sýna fólki fram á að breytingarnar geti skapað því ný tækifæri. Einn viðmælandi komst svo að orði: Eins og þegar maður les fræðin, að breyta menningu þetta tekur mörg ár, en við svo sem eða ég hef svona reynt að tala um það að við megum ekki horfa of mikið í baksýnisspegilinn. Það endar með því að við keyrum á. Við verðum að horfa fram á veginn, en á sama tíma að virða ræturnar virða sögu allra þessara fyrirtækja. Flestir viðmælendur sögðust að miklu leyti hafa séð um að leiða og stjórna vinnu með breytta menningu og sinntu þeir ýmiskonar ráðgjöf fyrir stjórnendur og starfsfólk sem þurfti að breyta sér eða vinnutilhögun til að koma skapa nýja menningu. Allir viðmælendur bentu á að þeir stæðu ekki einir að málum og sögðust hafa gott fólk sér við hlið.,,menning er að vinna sem lið og fólk verður að skilja það sagði einn viðmælandi og lagði áherslu á liðsheildina. Það er enginn einn sem breytir menningu skipulagsheildarinnar heldur er það liðsheildin. 29