Enginn hefur kvartað :

Transcription

1 Enginn hefur kvartað : Könnun á reynslu, þekkingu og viðbrögðum stjórnenda varðandi einelti á vinnustað Svava Jónsdóttir og Inga Jóna Jónsdóttir Viðskiptafræðideild Ritstjóri: Ingi Rúnar Eðvaldsson Rannsóknir í félagsvísindum XVII. Erindi flutt á ráðstefnu í október 2016 Reykjavík: Félagsvísindastofnun Háskóla Íslands ISBN ISSN

2 Enginn hefur kvartað : Könnun á reynslu, þekkingu og viðbrögðum stjórnenda varðandi einelti á vinnustað Svava Jónsdóttir og Inga Jóna Jónsdóttir Margir tengja vinnu við velmegun og velferð, en þrátt fyrir það líður ekki öllum vel á vinnustað. Ágreiningur, og jafnvel átök eru óhjákvæmileg á vinnustöðum, enda í eðli sínu aðferð til þess að leiðrétta eða koma með málamiðlun. Ágreiningur getur þróast við ákveðnar aðstæður í langvarandi óæskileg samskipti sem í sinni alvarlegustu mynd getur leitt til eineltis á vinnustöðum. Orsakir eineltis eiga sér margar skýringar og flestar yfirleitt í samspili á milli einstaklinga, hópa og skipulags á vinnustað í ákveðnum aðstæðum. Það sem í daglegu tali hér á landi er nefnt einelti nær yfir ensku hugtökin bullying og mobbing. Íslensk þýðing á orðinu bullying gæti verið yfirgangur (Reglugerð um aðgerðir gegn einelti á vinnustað nr. 1000/2004). Vísað er til háttsemi þar sem ítrekað, á illgjarnan eða niðurlægjandi hátt, er gert lítið úr starfsmanni, einum eða fleiri, til dæmis með því að vera með neikvæðar athugasemdir, gagnrýni, stríðni, baktal eða jafnvel útilokun. Hugtakið mobbing vísar meira til samspils þátta og krafta innan vinnustaða (Duffy og Sperry, 2014) þar sem menning, samskipti og stjórnunarhættir ýta undir, með aðgerðum eða aðgerðaleysi, að ósæmileg hegðun eigi sér stað (Einarsen, Hoel, Zapf, og Cooper, 2003). Í rannsókn þessari er orðið einelti notað yfir bæði hugtökin. Samkvæmt rannsóknum Duffy og Sperry (2012, 2014) er algengt að stjórnendur séu gerendur í eineltismálum, eða í yfir 70% tilfella. Hafa margir starfsmenn þá upplifað að málin fari á verri veg ef þeir leita til stjórnenda eða mannauðsráðgjafa vinnustaðarins (Harrington, Ryaner og Warren, 2012). Þegar talað er um einelti í orðræðu eða fréttum er oft dregin upp mynd af einstaklingi sem skar sig á einhvern hátt úr í skóla og lenti þess vegna í einelti. Þessa mynd nefna einnig viðmælendur í verkefni þessu þegar þeir lýsa einelti á vinnustað. Það er þó langt frá því að vera sú birtingarmynd sem fram kemur í rannsóknum um einelti á vinnustöðum. Tilgangurinn með rannsókn þeirri sem hér er til umfjöllunar er að varpa ljósi á sýn stjórnenda á vinnustaðaeinelti og forvarnir. Rannsóknarverkefni sem hér er byggt á er tvíþætt. Annars vegar er rýni á fræðilegt efni og reglugerðir um einelti á vinnustað, og hins vegar könnun þar sem tekin voru viðtöl við stjórnendur. Markmið er að auka þekkingu á þessu sviði og átta sig betur á þörf stjórnenda fyrir stuðning og leiðbeiningar til að fyrirbyggja og bregðast við einelti á vinnustað. Til að vinna að þessum markmiðum voru settar fram fjórar rannsóknarspurningar: Hver er reynsla og upplifun stjórnenda af vinnustaðaeinelti? Hver er þekking stjórnenda á opinberum kröfum og leiðbeiningum um forvarnir gegn vinnustaðaeinelti, meðal annars um mótun skriflegrar forvarnaráætlunar á vinnustaðnum? Hvernig er brugðist við vinnustaðaeinelti, til hvaða aðgerða grípa stjórnendur ef upp kemur einelti á vinnustöðum? Hvaða stuðningur telja stjórnendur að gagnist þeim til að fyrirbyggja og vinna gegn einelti á vinnustöðum? 1

3 Á eftir inngangi kemur umfjöllun byggð á fræðilegum heimildum þar sem farið er yfir skilgreiningar fræðimanna á lykilhugtökum, auk þess er fjallað um birtingarmyndir, tíðni og afleiðingar. Farið yfir gildi góðrar mannauðsstjórnunar til að bæta sálfélagslegt vinnuumhverfi og líðan starfsfólks. Næst er umfjöllun um framkvæmd könnunar þar sem gagna var aflað með viðtölum við fjóra stjórnendur, tvo á almennum vinnumarkaði, og tvo í opinberri stjórnsýslu. Að lokum er umræða um helstu niðurstöður rannsóknarinnar. Einelti á vinnustað - skilgreiningar Einelti getur komið upp á öllum vinnustöðum, það getur átt sér stað á milli einstaklinga, milli starfsmanna og stjórnenda, og á milli hópa. Gerendur geta verið einn eða fleiri saman, og framkoman getur beinst að einum eða fleiri einstaklingum. Margar skilgreiningar og túlkanir eru á hugtakinu einelti, en flestar leggja þó áherslu á neikvæða hegðun sem er ámælisverð, viðvarandi eða endurtekin yfir einhvern tíma. Í sumum skilgreiningum er áhersla einnig á skaðleg, og neikvæð áhrif sem hegðunin getur haft á fórnarlambið. Aðrir leggja áherslu á að fórnarlambið eigi erfitt með að verja sig eða að staðan sé ójöfn milli einstaklinga (Einarsen, 2000). Í fræðigrein Hjördísar Sigursteinsdóttur (2013) um einelti og líðan starfsfólks sveitarfélaga, kemur fram að víða í Evrópu er talað um félagslega útilokun í skilgreiningum um einelti, og að gerandi reyni að hafa neikvæð áhrif á vinnu einhvers annars. Einelti hefur einnig verið skilgreint sem samskiptavandamál þar sem völd og árásargirni eru notuð til að valda vanlíðan hjá einstaklingi sem stendur höllum fæti (Craig og Pepler, 2003; Hjördís Sigursteinsdóttir, 2013). Menning vinnustaða og stjórnunarlegir þættir geta ýtti undir að óæskileg samskipti og hegðun þróist á vinnustað, en einstaka ágreiningur telst ekki vera einelti. Í reglugerð um aðgerðir gegn einelti (Reglugerð um aðgerðir gegn einelti, kynferðislegri áreitni, kynbundinni áreitni og ofbeldi á vinnustöðum nr. 1009/2015) sem fellur undir vinnuverndarlöggjöf á Íslandi er einelti skilgreint sem: Síendurtekin hegðun sem almennt er til þess fallin að valda vanlíðan hjá þeim sem fyrir henni verður, svo sem að gera lítið úr, móðga, særa eða ógna viðkomandi eða að valda honum ótta. Skoðanaágreiningur eða ágreiningur vegna ólíkra hagsmuna fellur ekki hér undir. Viðmið um tímalengd á ósæmilegri hegðun hafa verið sett fram til að skilgreina einelti á vinnustað. Framkoman þarf að hafa átt sér stað að minnsta kosti vikulega í einhvern tíma. En þar sem birtingarmyndir eineltis eru afar mismunandi, geta verið kerfisbundnar yfir lengri tíma, hefur einnig verið tekinn fram viðmiðunartími um að einstaklingur þurfi að hafa vera útsettur fyrir endurtekna neikvæða hegðun í allt að sex mánuði til að teljast hafa orðið fyrir einelti (Leymann, 1990, 1996; Einarsen og Skogstad 1996; Einarsen o.fl., 2003). Í seinni tíð hafa fagaðilar og fleiri komið fram með hugtakið hópelti sem á að vísa til enska orðsins mobbing. Með hugtakinu hópelti er fremur verið að vísa til þess að menning vinnustaða og stjórnunarlegir þættir ýti undir að óæskileg samskipti og hegðun þróist. Hugtakið mobbing er byggt á enska orðinu mob og var upphaflega notað um árásargirnd dýra og hjarðhegðun. Hugtakið hefur bæði verið notað til að útskýra hegðun hópa á vinnustöðum og í skólaumhverfi (Einarsen o.fl., 2003). Faglegur ágreiningur, hópa- eða klíkumyndanir, samskipti sem einkennist af umtali eða baktali, er dæmi um hóp- eða hjarðhegðun á vinnustað sem ýtt getur undir neikvæð samskipti og ágreining sem þróast gæti yfir í einelti. Duffy og Sperry (2014) halda því fram að einelti sem á uppruna sinn í samskiptum í hópnum, skipulagi eða stjórnun sé erfiðari við að eiga og hafi meiri áhrif á þolandann 2

4 en einelti (bullying) sem byggist á fjandsamlegri og móðgandi framkomu á milli tveggja eða fleiri einstaklinga. Mikilvægt er að átta sig á mismunandi aðstæðum og undirliggjandi orsökum eineltis fyrir umræðu, aðgerðir og úrvinnslu eineltismála. Helstu orsakir, birtingamyndir og afleiðingar Miklar breytingar hafa orðið á mörgum vinnustöðum undanfarin ár vegna niðurskurðar, sameiningar vinnustaða eða starfseininga, og víða hefur starfsfólki fækkað. Slíkar breytingar eru taldar vera ein af meginorsökum þess að einelti geti þróast á vinnustöðum. Niðurskurður og skipulagsbreytingar skapa því kjöraðstæður fyrir andfélagslega hegðun á borð við einelti. Á breytingatímum er oft mikill þrýstingur á stjórnendur fyrirtækja og stofnana að ná settum markmiðum innan strangra tímamarka sem getur leitt til eineltis á vinnustað af hálfu stjórnenda (Ironside og Seifert, 2003; Hjördís Sigursteinsdóttir, 2012; Hoel og Salin, 2003). Þekkt er að þungar kröfur, tímapressa, álag og streita hafi áhrif á líðan fólks og geti kallað fram samskiptaágreining sem getur síðan þróast í einelti. Mikið álag og streita geta gert það að verkum að starfsfólk fari að leita að blórabögglum og stjórnendur taki út stressið á undirmönnum sínum. Mikið streituástand getur því aukið líkur á einelti á vinnustöðum (Hoel og Salin, 2003). Í rannsókn Guðbjargar Lindu Rafnsdóttur og Kristins Tómassonar (2004) á starfsfólki banka kemur fram að þolendur eineltis voru líklegri en aðrir til að búa við slæmt sálfélagslegt vinnufyrirkomulag og höfðu síður upplifað jákvætt samband milli starfsmanna og stjórnenda. Einarsen (2000) heldur því fram að samverkandi þættir stuðli að einelti á vinnustöðum og að flokka megi þá í fernt: a) óskýr hlutverk, það er ef starfslýsing og ábyrgð er ekki skýr, b) skort á leiðtogahæfni stjórnenda, c) lélega félagslega stöðu einstaklingsins, og d) slæman starfsanda á vinnustaðnum. Birtingarmyndir Oft er erfitt að uppgötva einelti því það getur staðið yfir í margar vikur eða mánuði áður en sá sem fyrir því verður áttar sig á að hann er lagður í einelti, eða er tilbúinn að segja frá því. Málið er oftast viðkvæmt og sjálfstraust fer minnkandi þegar stöðugt er verið að finna að persónulegum þáttum eða vinnulagi. Starfsfólk getur fundið fyrir breyttri hegðun, breyttum starfsanda og minni afköstum því einelti kemur yfirleitt niður á allri starfseminni. Mörgum getur liðið illa þar sem þeir hafa jafnvel tekið þátt í eineltinu sem hinn þögli meirihluti. Birtingarmyndir eineltis geta beinst gegn persónu einstaklings og virðingu hans, bæði beint þar sem hann er gagnrýndur, hæddur eða svívirtur, eða óbeint með baktali og niðrandi ummælum. Eineltið getur einnig komið fram sem útilokun, einangrun, skeytingarleysi eða þöggun. Eineltið getur falist í refsiaðgerðum þar sem verkefni eru tekin frá starfsmanni án rökstuðnings, óútskýrðar tilfærslur eru gerðar, eftirlit er haft með starfsmanni, kjörum breytt, vinnutengdum upplýsingum haldið frá honum eða meðvitað er komið í veg fyrir að hann geti sinnt starfi sínu eða verkefnum. Einelti getur einnig falist í skorti á umburðarlyndi gagnvart atriðum sem aðgreina starfsmann frá starfshópnum, s.s. aldur, þjóðerni, fötlun, kynferði, kynhegðun, trúarbrögð eða skoðanir (Reglugerð um aðgerðir gegn einelti á vinnustað nr. 1000/2004). Tímabundinn ágreiningur á milli einstaklinga eða hópa getur þróast í samskiptaágreining eða einelti á vinnustað. Oft er um að ræða faglegan ágreining, sérþekkingu, markmið eða leiðir til að byrja með. Ef slíkur ágreiningur fær að þróast stjórnlaust er hætta á að hann færist yfir á persónubundna þætti þar sem framkoma, færni og hæfni einstaklings eða einstaklinga er dregin í efa. Ágreiningurinn getur síðan ágerst yfir í einelti þegar hann stigmagnast og fer úr böndunum, aðilar fara að draga fleiri 3

5 inn í málið og leita að sökudólgum, siðlaus samskipti og slúður eykst, og íhlutun stjórnenda er ekki áhrifarík (Duffy og Sperry, 2014). Afleiðingar eineltis á vinnustað Áhrif eða afleiðingar eineltis geta verið mismiklar og fara annars vegar eftir alvarleika eineltisins, og hins vegar reynslu einstaklinga af fyrri vandamálum og hæfni þeirra til að takast á við þau. Áhrifin fara einnig eftir möguleikum þeirra til að veita viðnám og viðspyrnu (resilience) og gæðum þess félagslega stuðnings sem einstaklingar hafa kost á og geta nýtt sér (Duffy og Sperry, 2014). Einelti hefur í för með sér afleiðingar bæði fyrir einstaklinginn sem það beinist að, aðstandendur hans, samstarfsfólk og vinnustaðinn í heild. Algengustu áhrif eineltis á starfsfólk einkennast af kvíða fyrir því að koma til vinnu, skertu sjálfstrausti, minnkuðu starfsframlagi og svefnröskunum (Fjármálaráðaneytið, 2008b). Afleiðingarnar geta bæði verið líkamleg og andleg vanlíðan eins og höfuðverkur, magaverkur, vöðvaverkir, reiði, þunglyndi, áfallastreituröskun (post-traumatic stress disorder), og jafnvel sjálfsvígshugleiðingar eða skyndidauði (Duffy og Sperry, 2014). Afleiðingar eineltis fyrir vinnustaði geta falist meðal annars í beinum eða óbeinum kostnaði. Beinn kostnaður getur verið vegna aukinna fjarvista og aukinnar starfsmannaveltu, kostnaðar vegna nýráðninga, starfsþjálfunar og ráðgjafakostnaðar. Dregið getur úr framleiðni og tími stjórnenda og starfsmanna fer í annað en til er ætlast. Óbeinn kostnaður er oft talsverður, en erfitt getur verið að meta hann. Hann getur falist í starfsmannaveltu og kostnaði vegna tapaðrar færni og þekkingar starfsmanna. Óbeinn kostnaður getur einnig falist í slæmum starfsanda, minni áhuga, lakari frammistöðu og ýmsum neikvæðum áhrifum á ímynd vinnustaða. Hversu algengt er einelti á vinnustað? Íslenskar rannsóknir gefa til kynna að einelti á vinnustöðum sé á bilinu 8-18% og að það hafi aukist til dæmis hjá sveitarfélögum milli ára (Fjármálaráðuneytið, 2008a; Guðbjörg Linda Rafnsdóttir og Kristinn Tómasson, 2004; Herdís Sveinsdóttir, 2003; Hjördísar Sigursteindóttur, 2013). Í norskri rannsókn kemur fram að 8,6% starfsfólks hafði upplifað einelti á vinnustað (Einarsen og Skogstad, 1996; Einarsen, 2000). Breskar og Bandarískar kannanir sýna að 35%-37% hafa upplifað vinnustaðaofbeldi (Duffy og Sperry, 2014). Þetta eru mun hærri tölur en á Íslandi, og gæti byggst á mismunandi skilgreiningum og skilningi á hugtökum. Niðurstöður rannsókna á einelti meðal ríkisstarfsmanna gefa til kynna að starfsfólk telji í 62% tilvika að slæmur stjórnunarstíll sé þess valdandi að einelti þrífist innan þeirra vinnustaða (Fjármálaráðuneytið, 2008a). Duffy og Sperry (2012, 2014) tala um að 72% gerenda í eineltismálum séu yfirmenn. Af þessu má sjá að mikilvægt er að skoða ábyrgð og skyldur stjórnenda til að hafa áhrif á líðan fólks á vinnustöðum. Stjórnun vinnuumhverfis og mannauðs sem forvörn Stjórnendur sem fulltrúar atvinnurekenda, bera ábyrgð á því að allur aðbúnaður sé góður og öruggt skipulag sé ríkjandi á þeirra vinnustað (Lög um aðbúnað, hollustuhætti og öryggi á vinnustöðum nr. 46/1980). Þeir þurfa því að sjá til þess að vinnuumhverfið í heild sé gott, þar með talið félagslega vinnuumhverfið. Þeim ber skylda til þess að greina áhættuþætti í vinnuumhverfinu sem geta leitt meðal annars til eineltis á vinnustað. Láta einelti ekki viðgangast og bregðast fljótt við ef slík mál koma upp. 4

6 Áhættuþættir í vinnuumhverfi sem hafa áhrif á heilsu og líðan starfsfólks eru atriði eins og stjórnunarstíll, vinnuskipulag, ábyrgð, kröfur, dreifing verkefna og eftirlit. Óskýr hlutverk, mótsagnakennd skilaboð, þátttökuleysi og skortur á athafnafrelsi eru sömuleiðis þættir sem geta haft neikvæð áhrif á hið sálfélagslega vinnuumhverfi og þar með líðan starfsfólks. (Föreskrifter om organisatorisk och social arbetsmiljö nr. 2015:4; Salin, 2008). Á heimasíðu Evrópsku vinnuverndarstofnunarinnar kemur fram að sálfélagsleg áhætta getur magnast þar sem skipulag, stjórnun og félagslegt samhengi á vinnustaðnum er ekki gott (Vinnuverndarstofnun Evrópu, e.d.). Dæmi um aðstæður þar sem sálfélagslegir áhættuþættir geta þróast eru: Of mikið vinnuálag Stríðandi kröfur og skortur á skýrum hlutverkum Skortur á þátttöku í ákvarðanatöku, sem varðar starfsmanninn Skortur á áhrifum á hvernig vinnan er ástunduð Illa undirbúnar breytingar í fyrirtækinu og óöryggi um starf Óskilvirk samskipti, skortur á aðstoð frá stjórnendum eða samstarfsmönnum Álag vegna andlegra og félagslegra þátta í vinnuumhverfinu getur leitt til samskiptaágreinings á vinnustað. Undir vissum kringumstæðum getur ágreiningur milli fólks ágerst og breyst yfir í eineltishegðun. Allir áhættuþættir sem hér hafa verið nefndir eru vinnuumhverfisþættir sem stjórnendur geta haft áhrif á með leiðtogahæfni sinni og samstarfi við mannauðsdeild og mannauðsráðgjafa, aðra stjórnendur og starfsfólk. Hlutverk mannauðsdeilda þegar kemur að eineltismálum, samkvæmt skilgreiningum Duffys og Sparrys (2012), er fyrst og fremst að skilgreina og kynna hugtakið, þróa forvarnaráætlun og fylgja eftir innleiðingu hennar á vinnustöðum. Árangursríkast er að gera það í góðu samstarfi við stjórnendur. Mannauðsráðgjafar sinna einnig fræðslu og þjálfun fyrir starfólk og stjórnendur til að auka þekkingu og meðvitund þeirra um einelti. Hlutverk þeirra er einnig að móta ferli um tilkynningu og úrvinnslu mála og útbúa stuðningsáætlun fyrir þolendur og gerendur. Þá ber þeim að vera vakandi fyrir merkjum um einelti og annað ofbeldi á vinnustaðnum, auk þess að fylgjast með skilgreindum mælivörðum sem geta gefið vísbendingu um samskiptaágreining og einelti á vinnustað (Duffy og Sperry, 2012). Aðferðafræði Markmið rannsóknar þessarar er annars vegar að rýna fræðilegt efni og reglugerðir um einelti á vinnustað og hins vegar að skoða, með eigindlegri aðferðafræði upplifun, reynslu og viðhorf stjórnenda til vinnustaðaeineltis. Auk þess að skoða þörf þeirra fyrir stuðning og leiðbeiningar til að takast á við einelti, og stuðla að forvörnum gegn því á vinnustöðum. Með viðtalskönnun var aflað gagna um það hvernig stjórnendur túlka umhverfi sitt og aðstæður (Jón Gunnar Bernburg, 2005). Áhersla var á að fá fram lýsingu á atvikum eða aðstæðum sem upp höfðu komið á vinnustöðum viðmælenda eða þeir höfðu reynslu af sem stjórnendur. Í upphafi var haft samband við tvo aðila sem aðstoðuðu við að finna fjóra viðmælendur, sem voru með mannaforráð yfir að minnsta kosti 20 starfsmönnum. Tveir af viðmælendunum störfuðu hjá sveitarfélagi og tveir á almennum vinnumarkaði. Kynningarbréf um rannsóknina var sent til þeirra í tölvupósti og svo haft samband til að staðfesta þátttöku og ákveða tímasetningu á viðtölunum. Viðmælendurnir voru á aldrinum 41 til 60 ára. Stjórnunarreynsla þeirra var mismikil, frá 6 árum upp í yfir 21 ár, 5

7 og öll höfðu þau sótt sér viðbótarfræðslu í námskeiðaformi á sviði stjórnunar og mannauðsmála, eða tekið hana sem lið í framhaldsmenntun sinni. Útbúinn var viðtalsrammi með spurningum sem tóku mið af rannsóknarspurningunum. Viðtalsramminn telst vera hálfopið viðtalsform og voru spurningarnar flokkaðar eftir þemum. Viðtölin voru tekin á tímabilinu febrúar til mars 2016, þau voru tekin upp og afrituð síðar. Einnig var skrifuð fundargerð eftir hvert viðtal með áherslu á framgang viðtalsins og viðbrögð viðmælenda. Viðtölin voru lesin yfir, flokkuð og greind eftir þemum og skráð inn í greiningarskjal til að fá betri yfirsýn og samræmingu í greiningu og túlkun gagnanna. Takmarkanir við greiningu þessara ganga er lítill fjöldi viðtala, en einungis voru tekin viðtöl við fjóra stjórnendur. Eðli eigindlegrar könnunar, ásamt stærð úrtaksins, gefur aðeins sýn á upplifun nokkurra stjórnenda á umfjöllunarefninu, og því ekki hægt að alhæfa eða yfirfæra reynslu þeirra eða viðbrögð við vinnustaðaeinelti á stjórnendur almennt. Skilningur og reynsla stjórnenda af einelti á vinnustað Þegar viðmælendur voru beðnir um að skilgreina hugtakið einelti á vinnustað tala flestir um neikvæð samskipti þar sem einn eða fleiri ráðast á, eða gera lítið úr samstarfsmanni endurtekið. Talað er um stríðni, að stöðugt sé verið að pikka í menn út af minnstu hlutum, eða að verið sé að atast í sama einstaklingi. Stundum byrjar þetta sem grín og fer svo í að verða síendurtekið. Þetta er ekki einstaka fíflagangur, heldur endurtekin stríðni eða framkoma þar sem jafnvel er verið að skilja einstakling útundan. Viðmælendurnir komu yfirleitt ekki inná samskiptaágreining, skipulag, stjórnun eða menningarmun á vinnustað fyrr en að þeir voru sérstaklega spurðir út í slíka þætti. Þá kom fram að samskiptaágreiningur gæti komið upp á milli starfsmanna eða starfsmanna og stjórnenda til dæmis um vinnulag, vöruval, samstarf eða það hverjir ættu að vinna saman. Misskilningur milli einstaklinga, eða reynsla mótuð af ólíkri menningu, getur haft áhrif á samskiptin. Slíkt var þó ekki skilgreint af viðmælendum sem einelti nema það þróaðist út í grófari samskipti og síendurtekna hegðun. Einn viðmælandi sem starfaði hjá sveitarfélagi kom þó strax inn á samskiptaágreining annars vegar, og svo einelti hins vegar. Hann talaði um að það geti komið upp faglegur ágreiningur milli starfsfólks sem þróist yfir í persónulegan ágreining sem fólk síðan upplifir sem einelti. Viðmælendurnir höfðu allir reynslu af því að taka á samskiptaágreiningi á vinnustað, og allir töluðu um að einelti væri ekki algengt. Hver viðmælandi hafði þó reynslu af að minnsta kosti einu máli á núverandi eða fyrrverandi vinnustað. Þrír af fjórum höfðu fengið utanaðkomandi aðstoð við meðferð eineltismála. Þegar einn af viðmælendunum kom inn sem nýr yfirmaður á vinnustað fann hann strax að samskiptamenning vinnustaðarins var ekki góð, það var eins og að óæskileg samskipti hefðu þróast á milli einstaklinga sem margir tóku þátt í og virtust ekki átta sig á samskiptamynstrinu. Hann lýsti aðstæðunum á eftirfarandi hátt:...þá kemur maður inn í einhvern mótaðan hóp sem er búinn að vera lengi saman og þar var til dæmis kona sem mér fannst vera skotspónn og það bara mátti og hafði ábyggilega bara verið í mörg ár. Og það var einhvern veginn enginn sem að spáði í þetta, ég upplifði það sem einelti gangvart henni og bara fjölelti hreinlega, af því að það var einhvern veginn, eins og mætti alltaf skjóta á hana og tala um hana og svona. Það bara sá ég sem utanað komandi aðili. Einn talaði um að umræðan um einelti sé nú opnari í þjóðfélaginu og að hún hafi skilað sér inn alls staðar, meðal annars á vinnustaðinn. Áður fyrr var þessu bara ýtt til hliðar en nú kemur þetta fyrr upp. Það þarf að fara varlega í þessum málum þar sem 6

8 ekki er allt sem sýnist því stundum er það ekki sá sem hefur hæst heldur músin sem læðist sem veldur einhverri undiröldu og kemur málum af stað. Upplýsingar og viðbrögð Upplýsingar um ágreining eða einelti berast á mismunandi hátt til stjórnenda. Stundum er það þolandinn sjálfur sem kemur og lætur vita, og stundum eru það aðrir starfsmenn sem láta yfirmanninn vita því þeir upplifa neikvæða framkomu gagnvart samstarfsfólki, eða vita að einhverjum líði illa. Stjórnendur verða oft áskynja um að eitthvað sé í gangi og fara þá að fylgjast betur með og virkja jafnvel millistjórnendur og verkstjóra í að fylgjast líka með, áður en gripið er inní. Einn viðmælandinn sagði: Það er ekki alltaf allt sem sýnist, maður verður að fara varlega. Það er alveg, það bara gengur ekki að taka ranga ákvörðun hér, því það eru alltaf tvær hliðar á öllum málum þannig við reynum svona að nálgast málin fyrst. Einn viðmælandi lagði áherslu á opna vinnustaðamenningu þar sem starfsfólk hefur greiðan aðgang að yfirmönnum og hvatt er til þess að láta vita ef eitthvað bjátar á. Einnig talaði hann um mikilvægi þess að hafa óformleg samtöl við starfsmenn og starfsmannafundi þar sem stjórnendur spjalli við starfsfólk á gólfinu, við hverja starfsstöð. Þá er starfsfólk líklegra til að tala en á formlegum fundum. Allir vinnustaðirnir höfðu nýtt viðhorfskönnun eða vinnustaðagreiningu en þó ekki reglulega. Fæstir voru markvisst að nýta upplýsingar úr þeim að undanskildum öðrum vinnustaðnum hjá sveitarfélaginu. Þar voru niðurstöður vinnustaðagreininga kynntar fyrir starfsfólki og síðan var unnið að úrbótaverkefnum í hópastarfi á starfsdögum. Viðmælendurnir töldu almennt að gagnlegt gæti verið að vinna með upplýsingar úr svona greiningum ef þær væru marktækar. Fyrirbyggjandi aðgerðir Viðmælendurnir sem voru stjórnendur á almennum vinnumarkaði höfðu mótað skýra stefnu um að einelti væri ekki liðið á þeirra vinnustað og voru einnig með forvarnaráætlun um aðgerðir gegn því. Annar var með stefnuna innrammaða upp á vegg þar sem allt starfsfólk gat lesið hana, og hinn var með hana í starfsmannahandbókinni. Þeir töldu að það skipti öllu að vera með skýra stefnu til að geta tekið fyrr á málum. Viðmælendurnir hjá sveitarfélaginu töluðu um að hjá þeim væri ekki formlegt ferli eða stefna, en töldu líklegt að sveitarfélagið væri með forvarnaráætlun. Að bregðast við einelti Mjög flókið getur verið að taka á ágreinings- og eineltismálum því þau eru jafn ólík og þau eru mörg. Í samtölunum kom fram að millistjórnendur taka á samskiptaágreiningi með því að tala við starfsfólk, taka viðtöl við hlutaðeigandi og hugsanleg vitni eða samstarfsmenn. Þegar málin verða erfiðari tekur yfirmaðurinn við og leitar þá jafnvel til mannauðsstjórans. Viðmælendum fannst gott að hafa bakland og geta leitað til sérfræðinga í þessum málum, en þeir nefndu að innsæi og áratugareynsla af stjórnunarstörfum hjálpaði við að greina og taka á vandamálum meðal starfsmanna. Viðmælendurnir voru sammála um að millistjórnendur, deildarstjórar, flokksstjórar og verkstjórar væru lykilstarfsmenn til að greina og vinna með samskiptaágreining á vinnustað, þar sem þeir væru úti á meðal starfsmanna og fylgdust með öllu. Þeir þurfa að opna augu starfsfólks og benda á ef samskiptin eru slæm og beina neikvæðri umræðu í réttan farveg. Þegar málin verða erfiðari taka yfirmenn við þeim, leysa þau eða koma þeim til mannauðsstjóra eða utanaðkomandi sérfræðinga. Viðmælendurnir töldu 7

9 mikilvægt að sýna ábyrgð og taka markvisst á þessum málum. Eftirfarandi kom fram hjá einum þeirra: Ef að stjórnendur gera það [veigra sér við að taka nógu markvisst á málum] þá eru þeir svolítið búnir að missa tökin, af því að þú heldur ekki virðingu hinna ef þú ert bara að draga lappirnar í þessu og vonast til að þetta leysist af sjálfu sér. Það bara er ekkert hægt og þá ertu ekki samkvæmur sjálfum þér og þú bara getur ekki verið stjórnandi þannig. Hvað gagnast stjórnendum best? Viðmælendur voru samstíga um að skýr skilaboð um að einelti væri ekki liðið sé besta forvörnin. Mikilvægt sé að hafa leiðbeiningar um hvernig bregðast eigi við ágreiningi og erfiðum samskiptamálum einfaldar og skýrar. Misjafnt er hvaða leiðir viðmælendur hafa farið við að koma þessum skilaboðum á framfæri til starfsfólks. Viðmælendurnir á almenna vinnumarkaðinum hafa farið eftir laga- og reglugerðarammanum og hafa markað formlega skriflega stefnu og viðbragðsáætlun. Viðmælendur sem starfa innan sveitarfélagsins nefna að þeir hafi gefið augljós skilaboð um að einelti sé ekki liðið en hafi ekki gert það með skriflegum hætti. Viðmælendum var tíðrætt um mikilvægi þess að skapa opna og jákvæða samskiptamenningu á vinnustað þar sem starfsfólk geti komið til yfirmannsins og rætt málin. Hlutverk stjórnenda sé að skapa slíkar aðstæður og menningu. Allir viðmælendurnir töluðu um að fræðsla sé almennt góð fyrir alla starfsmenn, en reglulega þurfi að bjóða uppá námskeið og fyrirlestra fyrir stjórnendur um þessi mál. Stjórnendur verða að vera á tánum, samskiptamál innan fyrirtækja eru endalaus vinna og vandamálin vaxa ef þau eru látin óáreitt sagði einn viðmælandinn. Umræða og lokaorð Fræðimenn skilgreina einelti á vinnustað sem neikvæða, kerfisbundna og langvarandi hegðun. Í rannsóknum Einarsen (2000) kemur fram að samverkandi þættir á borð við óskýr hlutverk, skort á leiðtogahæfni, lélega félagslega stöðu einstaklingsins og slæman starfsanda stuðli að einelti á vinnustöðum. Í skilgreiningum Einarsen, Hoel, Zapf og Cooper (2003) er lögð áhersla á að menning vinnustaða, samskipti og stjórnunarhættir ýti undir að ósæmileg hegðun eigi sér stað, hvort sem er vegna aðgerða eða aðgerðaleysis stjórnenda. Sambærileg sýn kemur fram hjá Duffy og Sperry (2012, 2014) um að einelti sé flókið samspil margvíslegra þátta og krafta innan vinnustaða. Áhugavert er að sjá í skrifum Duffys og Sperrys (2012, 2014), sem eru nýrri heimildir, að viss þróun hefur átt sér stað á skilgreiningum þeirra á einelti. Þeir leggja áherslu á mikilvægi þess að aðgreina orsakir eineltis þar sem mismunandi virkniþættir liggi því að baki. Duffy og Sperry (2012, 2014) tala um einelti sem er háð skipulagi sem mobbing og einelti sem er hnitmiðuð fjandsamleg og móðgandi hegðun óháð virkni skipulagsins sem bullying. Þessar áherslur vísa meira til þess að stjórnendur verði að vera á tánum, fylgjast vel með og bregðast fyrr við neikvæðum samskiptum og ágreiningi á vinnustöðum. Er það sérstaklega í ljósi þess að skipulag og stjórnun er stór áhrifaþáttur í að einelti geti þróast á vinnustað. Stjórnendur sem tóku þátt í könnun í rannsóknarverkefni þessu skilgreindu einelti á vinnustað með orðum eins og stríðni, að það væri stöðugt verið að pikka í einn eða fleiri, og framkoma einstaklinga væri síendurtekin og niðurlægjandi. Einnig drógu þeir upp mynd af einstaklingi sem var frábrugðinn öðrum í skóla. Þolendur eineltis á íslenskum vinnumarkaði lýsa eineltinu meðal annars með óhóflegu vinnuálagi, óljósum 8

10 markmiðum, að ábyrgð væri tekin frá þeim, að upplýsingum væri haldið frá, ákvarðanir ekki virtar, og að þeir væru stöðugt undir eftirliti (Dagrún Þórðardóttir, 2006). Í ljósi þess misræmis sem fram kemur í túlkun stjórnenda annars vegar, og þolenda eineltis hins vegar, er hægt að velta því fyrir sér hvort stjórnendur aðhyllist frekar einstaklingsmiðaða nálgun en orsakagreiningu út frá skipulagi, stjórnun og samskiptamenningu vinnustaða. Upplýsingar um ágreining eða einelti berast þátttakendum í könnun þessari yfirleitt beint frá þolendum eða samstarfsfólki. Stundum verða þeir varir við að eitthvað sé í gangi og hafa þá fyrir reglu að kanna málin vel áður en til aðgerða kemur. Viðmælendurnir töldu framlínustjórnendur vera í lykilaðstöðu til að uppgötva og taka á ágreinings- eða eineltismálum. Mikilvægt er að næsti yfirmaður starfsmanna taki sem fyrst á málum og leggi sig fram við að leysa úr ágreiningi sem upp kemur á milli starfsmanna, til að draga úr líkum þess að málin verði erfiðari og langvinn. Fram kemur hjá viðmælendum að stjórnendur þurfi ávallt að vera varkárir þar sem margar hliðar eru á öllum málum, og þegar þau verða erfiðari og flóknari er þeim yfirleitt vísað til yfirmanns og svo til mannauðsráðgjafa eða annarra sérfræðinga. Viðmælendurnir voru sammála um mikilvægi þess að hafa mannauðsdeild og mannauðsráðgjafa á hliðarlínunni til að styðja við bakið á þeim í erfiðum málum. Þeir töldu einnig að almenn fræðsla um samskipti og ágreiningsmál væri af hinu góða fyrir starfsfólk. Þeir lögðu þó enn meiri áherslu á þörf á hnitmiðuðum námskeiðum fyrir þá sem stjórnendur um einelti, orsakir og afleiðingar. Stjórnendur bera ábyrgð á vinnuumhverfi starfsfólks og því að allur aðbúnaður sé góður og öruggur. Þeir bera ábyrgð á að greina áhættuþætti í félagslegu starfsumhverfi sem geta haft áhrif á líðan fólks á vinnustað. Undir það fellur hætta á samskiptaágreiningi og einelti. Meta þarf aðstæður, starfsanda og líðan starfsfólks reglulega. Slíkt mat getur farið fram með mismunandi hætti, til dæmis með reglubundnum samtölum við starfsfólk, óformlegum eða formlegum, starfsmannafundum, eða með vinnustaðagreiningum. Í ljósi niðurstaðna í rannsókn þessari þá þarf að auka umræðuna um hvernig stjórnendur geta með markvissri stjórnun, þekkingu, góðu skipulagi, og með leiðtogaog samskiptafærni ýtt undir vinnustaðamenningu sem einkennist af gagnkvæmri virðingu, starfsánægju og vellíðan starfsfólks. Á þann hátt geta stjórnendur dregið verulega úr líkum á ágreiningi og einelti á vinnustöðum. 9

11 Heimildaskrá Craig, W. M., og Pepler, D. J. (2003). Identifying and targeting risk for involvement in bullying and victimization. The Canadian Journal of Psychiatry, 48(9), Dagrún Þórðardóttir. (2006). Einelti á vinnustað, samanburður þriggja opinberra vinnustaða. Óbirt MS-ritgerð: Háskóli Íslands, Viðskipta- og hagfræðideild. Duffy, M. og Saprry, L. (2012). Mobbing. Causes, consequences, and solutions. New York: Oxford University Press. Duffy, M. og Saprry, L. (2014). Overcoming mobbing. A recovery guide for workplace aggression and bullying. New York: Oxford University Press. Einarsen, S., og Skogstad, A. (1996). Bullying at work: Epidemiological findings in public and private organizations. European journal of work and organizational psychology, 5(2), Einarsen, S. (2000). Harassment and bullying at work: A review of the Scandinavian approach. Aggression and Violent Behavior, 5(4), Einarsen, S., Hoel, H., Zapf, D. og Cooper, C. (2003). The concept of bullying at work. The European tradition. Í S. Einarsen, H. Hoel, D. Zapf, og C. L. Cooper (ritstjórar). Bullying and emotional abuse in the workplace, (bls. 3-30). London: Taylor & Francis. Fjármálaráðuneytið. (2008b, nóvember). Einelti á vinnustað. Leiðbeiningar fyrir stjórnendur. Reykjavík: Fjármálaráðuneytið. Sótt 28. mars 2016 af Föreskrifter om organisatorisk och social arbetsmiljö nr. 2015:4. Arbetsmiljöverkets författningssamling. Sótt 14. apríl 2016 af Ágústa H. Gústafsdóttir (ritstjóri). (2008a). Einelti meðal ríkisstarfsmanna, Niðurstöður könnunar á einelti meðal ríkisstarfsmanna Reykjavík: Fjármálaráðaneytið. Sótt 28. mars 2016 af Guðbjörg Linda Rafnsdóttir og Kristinn Tómasson. (2004). Einelti á vinnustað, vinnuskipulag og líðan starfsmanna. Læknablaðið, 90, Harrington, S., Ryaner, C. og Warren, S. (2012). Too hot to handle? Trust and human resource practitioner s implementation of anti-bullying policy. Human Resource Magement Journal, 22(4), Herdís Sveinsdóttir, Hólmfríður K. Gunnarsdóttir og Hildur Friðriksdóttir. (2003). Heilsufar, líðan og vinnuumhverfi hjúkrunarfræðinga. Reykjavík: Rannsóknastofnun í hjúkrunarfræði og Vinnueftirlitið. Hjördís Sigursteinsdóttir. (2012). Einelti á vinnustað í kjölfar efnahagshrunsins Í Sveinn Eggertsson og Ása G. Ásgeirsdóttir (ritstjórar). Rannsóknir í félagsvísindum XIII. Reykjavík: Félagsvísindastofnun Háskóla Íslands. Hjördís Sigursteinsdóttir. (2013). Einelti og líðan starfsfólks sveitarfélaga á tímum efnahagsþrenginga. Stjórnmál og stjórnsýsla, 2(9), Hoel, H. og Salin, D. (2003). Orgainsational antecedents of workplace bullying. Í S. Einarsen, H. Hoel, D. Zapf, og C. L. Cooper (ritstjórar). Bullying and emotional abuse in the workplace, (bls ). London: Taylor & Francis. 10

12 Ironside, M., og Seifert, R. (2003). 23 Tackling bullying in the workplace. Bullying and emotional abuse in the workplace, 383. Jón Gunnar Bernburg. (2005). Hvernig útskýrir maður aðferðafræði félagsvísinda? Reykjavík: Vísindavefur Háskóla Íslands. Sótt 23. apríl 2016 af Leymann, H. (1990). Mobbing and psychological terror at workplaces.violence and victims, 5(2), Leymann, H. (1996). The content and development of mobbing at work. European journal of work and organizational psychology, 5(2), Lög um aðbúnað, hollustuhætti og öryggi á vinnustöðum nr. 46/1980. Sótt 28. mars 2016 af Reglugerð um aðgerðir gegn einelti á vinnustað nr. 1000/2004 og greinargerð með henni. Sótt 28. mars 2016 af Reglugerð um aðgerðir gegn einelti, kynferðislegri áreitni, kynbundinni áreitni og ofbeldi á vinnustöðum nr. 1009/2015. Sótt 28. mars 2016 af Salin, D. (2008). The prevention of workplace bullying as a question of human resource management: Measures adopted and underlying organizational factors. Scandinavian Journal of Management. 24, Vinnuverndarstofnun Evrópu. (e.d.). Sálfélagslegar áhættur og streita á vinnustöðum. Sótt 28. mars 2016 af 11