1 Inngangur Hvað er frammistöðumat og hvernig á að mæla það? gráðu mat/endurgjöf Gagnrýni á 360 gráðu mat...

Transcription

1 Efnisyfirlit 1 Inngangur Hvað er frammistöðumat og hvernig á að mæla það? Ávinningur frammistöðumats Framkvæmd frammistöðumatsins Hver á að meta hvern? gráðu mat/endurgjöf Hagur fyrirtækisins með matinu Að loknu mati Endurgjöf Eftirfylgni Gagnrýni á 360 gráðu mat Hvers vegna 360 mat? Hermiáhrif mat sem hluti frammistöðumats Hvað á að gera við upplýsingar sem safnað er? Niðurstöður Heimildaskrá... 15

2 1 Inngangur Íslenskt atvinnulíf hefur verið í mikilli uppsveiflu undanfarin ár. Samkeppni um hæft starfsfólk er hörð. Fyrirtæki verða að huga vel að aðbúnaði og þeim tækifærum sem þau geta boðið starfsfólki sínu, einkum á meðan mikil samkeppni ríkir um starfsfólk. Fyrirtæki eru að verða sífellt meðvitaðri um þá staðreynd að mannauðurinn er ein helsta auðlind fyrirtækja í dag. Árangur fyrirtækja byggist ekki síst á hæfni starfsfólks. Það þýðir að því hæfara starfsfólk sem fyrirtæki ná að ráða til sín því meiri líkur eru á að það nái samkeppnislegu forskoti. Miðað við það ástand sem ríkir á vinnumarkaðinum í dag eru starfsmenn í lykilaðstöðu gagnvart atvinnurekendum. Starfsmenn geta farið fram á meiri hlunnindi í dag en ef lítil eftirspurn væri eftir vinnuafli. Eitt af því sem nýtist starfsmönnum við starfsþróun er svokallað frammistöðumat. Það er tæki sem vinnuveitendur geta notað til að ná yfirsýn yfir hæfni og árangur starfsmanna. Frammistöðumat nýtist starfsmönnum líka við að gera sér grein fyrir styrk- og veikleikum sínum í starfi. Starfsmenn geta þá farið fram á þjálfun í þeim þáttum sem þeir eru veikir fyrir í. Starfsmönnum sem sjá árangur af þjálfun sinni og frammistöðu í starfi líður yfirleitt betur í starfi. Góður árangur skilar þannig oftar jákvæðri umbun eða styrkingu sem aftur eykur starfsánægju starfsmannsins. Til eru margar gerðir mælinga á frammistöðu. Ein af þeim er svokölluð 360 gráðu matsaðferð. Hún hefur verið talin góð leið til að fá heildarmynd af frammistöðu starfsmannsins. 360 gráðu mat hefur einkum verið notað þegar meta á frammistöðu millistjórnenda og hærra settra stjórnenda. Þrátt fyrir marga kosti hefur 360 gráðu matið, líkt og aðrar aðferðir, sætt gagnrýni. Í þessari ritgerð verður farið yfir helstu þætti frammistöðumats, kosti þess og galla, framkvæmd og ávinning. Að lokinni almennri umfjöllun um frammistöðumat verður farið yfir ýmis atriði 360 gráðu matsaðferðarinnar. Leitast verður svara við spurningunni hvort 360 gráðu mat hafi yfirburði yfir aðrar matsaðferðir og hvort nýta megi það við fleira en frammistöðumat starfsmanna? 1

3 2 Hvað er frammistöðumat og hvernig á að mæla það? Frammistaða er einn mikilvægasti þátturinn í fyrirtækum enda er frammistaða starfsmanna það sem hefur hvað mest áhrif á árangur fyrirtækis. Hins vegar er engin ein rétt skýring til á hvað frammistaða er nákvæmlega. Hugtakinu er oft ruglað saman við hugtakið árangur en er í raun alls ekki það sama. Frammistaða hefur verið skilgreind sem hegðun en árangur það sem kemur í kjölfar hegðunar. Frammistaða er undir stjórn einstaklings og hægt er að meta hvort frammistaðan samræmist því sem fyrirtækið leitar eftir. Árangur er hins vegar ekki undir stjórn einstaklings en kemur í kjölfar hegðunar. Árangur getur verið launa- eða stöðuhækkun svo eitthvað sé nefnt. Hægt er að fylgjast með frammistöðu starfsmanna sem síðan er metin með svokölluðu frammistöðumati.. Í frammistöðumati eru borin kennsl á styrk- og veikleika starfsmanna eða starfshópa annað hvort með formlegum eða óformlegum hætti. Óformlegt frammistöðumat er tilviljanakennt og byggist á minni, sögusögnum og innsæi. Formlegt frammistöðumat er kerfisbundin aðferð þar sem metið er reglulega hvernig starfsmaðurinn stendur sig. Formlegt mat er nákvæmara, sanngjarnara og nytsamlegra en óformlegt, bæði fyrir stjórnendur og starfsmennina sjálfa. Þá er heldur ekki verið að byggja matið á tilfinningum eða skoðunum þess sem metur (Muchinsky, 1999). Frammistöðumat er ýmist einhliða eða tvíhliða. Í einhliða mati er það yfirmaður sem ákveður hvernig starfi undirmanna skuli háttað. Hann ákveður hvaða hegðun á að mæla og hvaða kröfur eru gerðar (Ásta Bjarnadóttir, 1999). Í tvíhliða mati koma yfirmaður og undirmaður saman og ákveða hver markmið undirmanns eiga að vera í starfi hans. Eftir fyrirfram ákveðinn tíma hittast þeir og ræða hvernig til hafi tekist. Hvernig á frammistöðumat að vera uppbyggt og af hverju er ekki einungis hægt að fylgjast með starfsmönnum? Yfirmaður hefur eflaust mikla tilfinningu fyrir því hvernig starfsmaður stendur sig? Það sem skiptir miklu máli þegar frammistaða einstaklings er metin er að hafa ákveðin viðmið til að meta hvort árangur er góður eða slæmur. Yfirmenn geta ekki stuðst við tilfinningu eða persónulegt mat á starfsmanni. Þau viðmið sem notuð 2

4 eru við frammistöðumat hjá fyrirtækjum tengjast einnig ráðningarferlinu til að skoða hvort aðferðin sem notuð er við ráðningar sé vænleg til árangurs (Riggio, 2003). Huga þarf að þremur atriðum þegar viðmið sem nota á til frammistöðumats starfsmanna eru fundin. Viðmiðin þurfa í fyrsta lagi að vera viðeigandi, það er að segja í samræmi við starfið og endurspegla það. Í öðru lagi þurfa þau að vera áreiðanleg, það er stöðug í tíma og í mismunandi aðstæðum. Í þriðja lagi þurfa viðmiðin að vera nytsamleg, ódýr og einföld (Muchinsky, 1999). Við gerð frammistöðumats þarf að huga að hvort mæling eigi að vera hlutlæg eða huglæg. Hlutlægur mælikvarði snýr að mælanlegum þáttum í frammistöðu eins og fjölda, upphæð og tíma. Þetta eru í raun mælingar á framleiðslu. Huglægur mælikvarði er hins vegar mat einhvers sem þekkir til starfsmannsins og starfsins eins og yfirmaður eða samstarfsaðili. Sá mælikvarði er oft ákjósanlegri og sérstaklega þegar ekki er hægt að nota hlutlægan mælikvarða. Dæmi um það er mat á frammistöðu stjórnanda, þar er erfitt að finna og mæla nákvæmlega árangursríka hegðun. Í slíku tilfelli væri betra að gefa stjórnandanum einkunn. Kostir hlutlægra mælingar eru tvenns konar. Í fyrsta lagi við mælingu á afköstum eða tíma á framkvæmd verkefnis. Í öðru lagi þegar meta á frammistöðu fyrirtækis með því að horfa á framleiðni og fjárhagslega innkomu. Gallinn er hins vegar sá að einungis er hægt að nota hlutlæga mælingu þegar verið er að skoða ákveðið magn. Mörg störf eru flókin og ekki nægilegt að líta á hlutlæga mælingu til að fá heildarmynd af frammistöðu. Sumir þættir í frammistöðu starfsmanns er ekki hægt að mæla á hlutlægan hátt eins og gæði, frumkvæði starfsmanns og hversu mikið starfsmaðurinn leggur sig fram.. Í mörgum tilfellum er dýrt og tímafrekt að nota hlutlægar mælingar á meðan huglægar mælingar eru tilölulega ódýrar og auðveldar í framkvæmd. Þær eru oft ákjósanlegri kostur fyrir fyrirtæki. Huglægar mælingar er hægt að nota til að meta breytur sem ekki er hægt að mæla á hlutlægan hátt, eins og hvata eða liðsheild. Til eru margar gerðir huglægra mælinga en eins og orðið gefur til kynna þá eru þær huglægar og því líklegt að einhverjar skekkjur komi fram við notkun þeirra (Riggio, 2003). 3

5 2.1 Ávinningur frammistöðumats Þar sem hvorki huglægar né hlutlægar mælingar eru fullkomnar við mat á frammistöðu starfsmanna má spyrja hvort þörf er á að mæla hana.? Hvað ávinnst með frammistöðumati og hverjum er það ætlað? Það er mikilvægt að mæla frammistöðu fyrir fyrirtækið, starfsmenn og stjórnendur. Fyrirtæki verða að vita hvort starfsmenn sinni starfi sínu vel. Helsta markmið frammistöðumats er endurgjöf til starfsmanna þeir fái að vita hvernig þeir standa sig í starfi. Matið dregur fram helstu styrk- og veikleika hvers starfsmanns í því starfi sem þeir gegna. Með frammistöðumati er hægt að leggja áherslu á þjálfun til að styrkja hæfni í starfi. Flest fyrirtæki nota frammistöðumat einnig við að ákvörðun launa- og stöðuhækkana (Muchinsky, 1999). Laun eru sýnileg umbun auk þess sem auðvelt er að veita hana af hálfu fyrirtækisins. Mikil áhersla er því oft lögð á launatengda umbun fyrir góða frammistöðu. Launahækkanir geta veitt aukna starfsánægju. Sú starfsánægja getur þó staðið stutt og starfsmaður fari að finna til leiða og sýna slaka frammistöðu áður en langt um líður. Stöðuhækkun er einnig umbun sem getur verið mjög áhrifarík til að auka starfsánægju og gefið starfsmanni tækifæri til þess að nýta betur hæfileika sína. Erfiðara getur hins vegar verið að veita stöðuhækkun þar sem laust starf verður að vera til staðar í efri stigum skipurits. Ráð er fyrir fyrirtæki að umbuna góða frammistöðu með launa- eða stöðuhækkun en ekki má gleyma veikleikum starfsmanna. Veikleikar starfsmanna koma einnig fram í frammistöðumati. Fyrirtæki ættu í kjölfar frammistöðumats að grípa til aðgerða til að vinna bug á þeim veikleikum til dæmis með þjálfun. Fyrirtæki geta einnig notað frammistöðumat við uppsagnir. Uppsagnir vísa bæði til uppsagnar starfsmanns sjálfs eða uppsagnar af hálfu vinnuveitanda. Sjálfviljug uppsögn starfsmanns lítur alltaf mun betur út en þvinguð uppsögn eða brottrekstur. Uppsagnir eru alvarlegar fyrir starfsmenn og þurfa að byggjast á sanngirni. Slæm frammistaða getur verið réttlæting á uppsögn. Hægt er að vinna bug á slakri frammistöðu til dæmis með því að tilkynna starfsmanni hverjir veikleikar hans eru í starfi svo hann geti tekið á þeim sjálfur eða með skipulegri þjálfun af hendi fyrirtækisins. Uppsögn er sanngjörn ef starfsmaður hefur ekki tekið á þeim veikleikum sem honum hefur verið bent á. Uppsagnir 4

6 verða að byggja á frammistöðu starfsmanns í. Hún má ekki vera skekkt af tilfinningum eða huglægu mati yfirmanns (Muchinsky, 1999). Þeir þættir sem eru ótengdir starfinu mega ekki hafa áhrif á matið svo sem kækir, raddbeiting og fleira. 2.2 Framkvæmd frammistöðumatsins Þegar búið er að hanna frammistöðumat mætti ætla að næsta skref að hrinda því í framkvæmd og byrja að mæla og meta starfsfólkið. Því er þó ekki þannig farið því nauðsynlegt er að kynna frammistöðumatið fyrir starfsmönnum og þeim sem það nær til, þá sérstaklega stjórnendum. Miklu skiptir að starfsmenn viti hver tilgangur matsins er, hvers vegna er verið að mæla og hver ávinningurinn af því er. Hætta er á að starfsmenn finni fyrir kvíða og hræðslu ef matið er ekki nægilega vel kynnt í upphafi. Þeir gætu jafnvel haldið að hreinsa ætti til í fyrirtækinu og þeim starfsmönnum sem standa sig ekki nógu vel, verði sagt upp..taka þarf tillit til starfsfólks og leyfa því að koma með athugasemdir varðandi matið og reyna að koma til móts við óskir þeirra. Lykilatriði er að allir séu sáttir um matið annars er hætta á að það valdi óánægju og virki árangurshamlandi sem er andstætt grundvallarhugsuninni á bak við frammistöðumat (Kristinn Tómasson, 2000). 2.3 Hver á að meta hvern? Frammistöðumat skiptir miklu máli fyrir fyrirtæki, eins og áður hefur komið fram. Margar rannsóknir hafa verið gerðar til að skoða ferlið og þær aðferðir sem notaðar til að meta frammistöðu starfsmanna. Eitt af því sem skiptir miklu máli er hver framkvæmir matið. Í flestum tilfellum er það næsti yfirmaður sem metur starfsmanninn og samkvæmt rannsóknum eru það áreiðanlegustu mælingarnar. Þetta er eitt af mikilvægustu verkefnum yfirmanns. Hann er í góðri aðstöðu til að meta starfsmanninn og þekkir starfið þar sem yfirmaðurinn veit hvað þarf til að leysa starfið vel úr hendi. Yfirmaður er í ákjósanlegri stöðu til veita starfsmanni viðeigandi umbun fyrir góða frammistöðu. Starfsmaður getur einnig metið eigin frammistöðu og notað það mat samhliða mati yfirmanns. Í mörgum 5

7 tilfellum kemur fram misræmi í mati yfirmanns og mati starfsmanns. Sjálfsmat er í flestum tilfellum mildara og snýr fremur að því hversu mikið starfsmaðurinn leggur á sig. Mat jafningja er sjaldgæft en samkvæmt rannsóknum þá er samræmi milli mats yfirmanns og jafningja á frammistöðu starfsmanns. Þegar jafningjar meta hver annan geta komið upp vandamál vegna þess að þeir stefna oft að sama markmiði eða markmiðum. Mat undirmanna er oftast notað til að meta einstaklinga í yfirmannsstöðu eða leiðtogahlutverki. Rannsóknir hafa gefið til kynna að samræmi er á milli mats undir- og yfirmanna. Ekki er algengt að viðskiptavinir meti frammistöðu starfsmanns þótt þess konar mat geti gefið upplýsingar um frammistöðu starfsmanns í starfi. Stundum getur reynst nauðsynlegt að fá mat frá fleirum en einum starfsmanni því ekki sjá allir það sama og þar af leiðandi getur matið verið mismunandi eftir því hver framkvæmir það. Mörg sjónarhorn á frammistöðu einstaklings eykur áreiðaleika, verður sanngjarnara og starfsmaður sem verið er að meta verður sáttari. Heildarmat á frammistöðu það er frá starfsmönnum í mismunandi stöðum innan fyrirtækis kallast 360 gráðu mat. Í 360 gráðu mati eru yfirmenn, undirmenn, jafningjar, viðskiptavinir og jafnvel birgjar (ef hægt er) fengnir til að meta starfsmanninn. Kostur þessa mats er að það eykur áreiðanleika þar sem sjónarhorn margra er fengið. Þótt kostir 360 gráðu frammistöðumats séu margir getur kostnaður vegna þess verið óhóflegur. Vegna þessa hefur 360 gráðu matið að mestu verið notað til starfsþróunar millistjórnenda frekar en sem frammistöðumat í þrengstu merkingu þess orðs. 6

8 3 360 gráðu mat/endurgjöf Vinsældir 360 gráðu mats má rekja til Manngildishreyfingarinnar um 1950 og Þá gerðu skipulagsheildir tilraun til að bæta ferla skipulagsheilda og samskipti á ýmsan hátt og var það kallað þróun skipulagsheilda (Waldman, Atwater og Antonioni, 1998). 360 gráðu mat er matsaðferð sem er hönnuð til að veita hringmynd (rounded picture) af einstaklingi. Aðferðin er byggð á þeim grunni að einstaklingur/starfsmaður verði að fá endurgjöf frá öllum sjónarhornum, ekki bara frá næsta yfirmanni. Endurgjöfin kemur þannig frá undirmönnum, jafningjum, samstarfsmönnum úr öðrum deildum og viðskiptavinum eða þjónustuaðilum. Þannig kemur matið frá þeim sem hafa samskipti við viðkomandi aðila á einn eða annan hátt í tengslum við starf hans. (Heery og Noon, 2001). Matið fer oftast fram á þann hátt að nafnlausir spurningalistar eru lagðir fyrir til að safna saman upplýsingum um hegðun stjórnenda, en matið er einkum notað á stjórnendur. Upplýsingunum er safnað saman frá þeim sem umgangast viðkomandi mikið. Stjórnendurnir sem eru metnir fá svo endurgjöf í skýrsluformi þar sem þeir sjá viðbrögð fólks við hegðun þeirra. Það er mikilvægt að nota ekki matið til niðurbrots einstaklings því það á að snúast um að veita endurgjöf sem hjálpar viðkomandi að breyta hegðun sinni eða bæta. Matið á því ekki að nota í neikvæðum tilgangi eða til að hjálpa yfirmönnum við ákvarðanatöku til dæmis varðandi launahækkanir eða aðra umbun (Yukl og Lepsinger, 1995). 360 gráðu mat er því ekki notað til að taka slíkar ákvarðanir því fólk gæti veigrað sér við að meta viðkomandi einstakling ef endurgjöfin kostaði hann launahækkun eða einhverja starfsþróun (Edwards, 2001). Það er mikilvægt að hönnun framkvæmdar og eftirfylgni sé með sem bestum hætti. Matinu er ekki ætlað að refsa heldur hjálpa stjórnendum að bæta eða breyta hegðun sinni. Til þess að matið skili sér sem best þarf það að fara rétt fram. 7

9 Yukl og Lepsinger (1995) segja að spurningarnar sem spurt er í matinu þurfi að vera mikilvægar fyrir skipulagsheildina og viðeigandi fyrir starf stjórnandans til að það nýtist eins og til er ætlast. Þegar stjórnandinn fær endurgjöf verður hún að vera honum einhvers virði og tengjast því að ná bættum árangri í starfi. Ef honum finnst útkoma matsins ekki vera sér mikilvæg er matið tíma- og peningasóun. Spurningarnar þurfa einnig að lýsa afmarkaðri og sjáanlegri hegðun til að auðveldara sé fyrir fólk að svara þeim. Matinu er ætlað að vera uppbyggjandi en ekki til að brjóta niður og því mikilvægt að hegðun sé lýst á jákvæðan hátt. Ef spurningalistarnir einkennast af neikvæðum atriðum eru auknar líkur á að stjórnandinn fari í varnarstöðu í stað þess að nýta sér endurgjöfina á jákvæðan og uppbyggjandi hátt. Spurningarnar verður að vera hægt að yfirfæra á starfsmenn úr ýmsum áttum. Þá þarf að meta stjórnendur og hegðun þeirra út frá jafningjum, undir- og yfirmönnum og öðrum aðilum sem umgangast þá reglulega. Það er vel þekkt að fólk kemur fram við aðra á ólíkan hátt og því þurfa spurningarnar að geta greint það hvernig stjórnandinn bregst við gjörðum ólíkra starfsmanna. Til að gera matið áreiðanlegra verða þátttakendur að vera nógu margir til að tryggja það að ekki sé hægt að rekja einstök svör til einstaklinga. Þátttakendur þarf að velja vel og á nákvæman hátt. Vegna þess að stjórnendurnir sem á að meta með spurningalistunum velja oft sjálfir þá sem meta þá þarf að leiðbeina þeim með valið. Það er oft mælt með því að þeir velji það fólk sem duglegast hefur verið í gegnum tíðina að gagnrýna árangur þeirra í starfi. Þetta fólk hefur þorað að segja skoðun sína í daglegum samskiptum við stjórnendurna og því líklegra að það geri það einnig í 360 gráðu mati. Þá er mikilvægt að þátttakendur fái að vita til hvers niðurstöðurnar verða notaðar og að nafnleynd þeirra sé tryggð (Yukl og Lepsinger, 1995). 3.1 Hagur fyrirtækisins með matinu Megin tilgangur 360 gráðu mats í dag er að bæta þróun stjórnenda og leiðtoga. Með matinu fá stjórnendur endurgjöf á hegðun sína og sjá betur á hvaða hátt samstarfsfólk þeirra lítur þá. Þannig fær stjórnandinn raunhæfari mynd af sjálfum sér, kostum sínum og göllum. Þessar niðurstöður getur hann notað til að bæta hegðun sína, sér í lagi ef hann er 8

10 hvattur til þess og studdur af skipulagsheildinni. Ástæða þess að skipulagsheildir nota matið í auknum mæli er þörf þeirra til að bæta stjórnun, þróun, þátttöku starfsmanna og (Waldman, 1998). 360 gráðu mat hentar mjög vel skipulagsheildum sem vilja þróa opnari samskipti meðal starfsmanna sinna. Matið getur komið af stað mælanlegum breytingum á hegðun stjórnenda vegna heiðarlegrar og afmarkaðrar endurgjafar frá yfirmönnum, jafningjum og undirmönnum. Það getur leitt til aukins skilnings á því hvernig hegðun þeirra hefur áhrif á aðra. (Yukl og Lepsinger 1995). Til að árangur náist af 360 gráðu mati þurfa æðstu stjórnendur fyrirtækja sem innleiða þessa matsaðferð, að vera fylgjandi matinu og taka þátt í því frá upphafi. Einnig þurfa markmið að vera skýr og túlkun niðurstaðna að vera í höndum einstaklinga sem hafa hlotið viðeigandi þjálfun í endurgjöf. Að auki þarf áætlun um áframhaldandi aðgerðir að vera skýr. Mjög mikilvægt er að stjórnendur séu tilbúnir að taka við niðurstöðum matsins, hver svo sem niðurstaðan verður og vilji nýta sér slíkar upplýsingar á jákvæðan og uppbyggilegan hátt (Riggio, 2003). Með 360 gráðu mati má skapa ákveðna fyrirtækjamenningu þar sem endurgjöf er viðtekin venja. Með því að hvetja til að fólk veiti hvert öðru aðhald og hrós með endurgjöf verða samskipti opnari og frjálslegri. Skilaboð sem venjulega komast ekki til skila og skapa jafnvel gremju er hægt að leysa farsællega ef samskipti manna á milli eru opin. 3.2 Að loknu mati Þegar farið er yfir 360 gráðu matið með stjórnandanum sem það snýst um verður að vera ljóst hvaðan matið kemur. Það er að segja hvort það kemur frá yfirmanni, jafningja, viðskiptavini eða undirmanni. Þannig má sjá hvort stjórnandinn kemur fram við fólk á ólíkan hátt. Nauðsynlegt er að bera niðurstöður mats frá öðrum við niðurstöður frá stjórnandanum sjálfum. Stjórnendur meta sjálfa sig oft hærra en aðrir og því er gott að nota matið til að benda þeim á mismuninn þarna á milli, ef einhver er. Hér verður að gæta 9

11 þess að vera ekki of fljótur að dæma og álykta sem svo að hér sé eingöngu um mistök stjórnandans að ræða. Viðbrögð samstarfsfólks hans geta verið misjöfn vegna þess að hegðun stjórnandans er missýnileg fólki. Það getur verið gagnlegt að bera saman útkomu nokkrra stjórnenda úr 360 gráðu mati. Þá er einnig mikilvægt að meta stjórnendur ekki aðeins út frá skölum heldur einnig út frá ákveðnum atriðum eins og því hvort þeir bjóði fram aðstoð sína, hvetji fólk til að sækja námskeið og hvor þeir gefi fólki tækifæri til að þróast í starfi. Í 360 gráðu mati eru þátttakendur beðnir um að lýsa hegðun stjórnenda. Það vantar þó oft lýsingu á því sem þátttakendur vildu að stjórnendur gerðu. Með því að bæta þeim þáttum í matið getur stjórnandinn séð hvaða hegðun væri æskilegt að bæta, hvernig hann gæti bætt hana og hversu oft hann á að hegða sér á einn eða annan máta, til dæmis oftar eða sjaldnar (Yukl og Lepsinger, 1995). 3.3 Endurgjöf Til að tryggja að stjórnendur nýti sér niðurstöðurnar á sem áhrifaríkastan hátt er nauðsynlegt að hafa manneskju sem útskýrir endurgjöfina fyrir þeim. Það hjálpar stjórnendum að skilja endurgjöfina, taka við henni og nota hana til að bæta sig. Tilgangur og ávinningur matsins þarf að vera ljós. Bæði þeir sem svara spurningalistunum og stjórnendurnir sem eru metnir eru líklegri til að taka þátt ef þeir vita að endurgjöfina á aðeins að nota til þróunar en ekki til mats á núverandi frammistöðu (Yukl og Lepsinger, 1995). Algengt er að skipulagsheildir verji miklum fjármunum í að fá endurgjöf frá utanaðkomandi viðskiptavinum en sniðgangi þá fríu endurgjöf sem fæst frá fólki innan skipulagsheildarinnar (Todd, 2004). Með innleiðingu 360 gráðu mats má því ætla að starfsmenn fái ákveðna þjálfun í því að veita og þiggja endurgjöf á störf sín og skapa þannig ákveðna endurgjafarmenningu. 10

12 3.4 Eftirfylgni Ekki er nóg að mæla og meta stjórnanda út frá 360 gráðu mati ef ekki á að fylgja því eftir og nýta niðurstöðurnar. Niðurstöðurnar eiga að vera leiðbeinandi um það hvað má betur fara og hvar styrk- og veikleikar viðkomandi liggja. Það verður því að gefast svigrúm til að vinna úr niðurstöðum endurgjafarinnar meðal annars með því að bjóða stjórnendum upp á þjálfun. Stjórnendur geta þannig betur séð hvernig þeir þurfa að bæta hegðun sína en ekki aðeins hvaða hegðun þeir þurfi að bæta. Þjálfunin eykur sjálfstraust þeirra ef þeir ná tökum á þeim atriðum sem eru þeim erfið. Stöðug þjálfun og stuðningur er nauðsynlegur í eftirfylgni. Þannig er hægt nýta niðustöðurnar til að bæta hegðun og nýta þá þjálfun stjórnandans í starfi. Stuðningur getur farið fram fjórum til sex vikum eftir matið þar sem litið er yfir niðurstöður og framfarir metnar. Ef stjórnendur eiga enn í erfiðleikum með ákveðin atriði geta þeir fengið aukna aðstoð og þjálfun. Með því að halda reglulega fundi er hægt að sjá hvort eftirfylgni og þjálfun hefur skilað sér. Þá má einnig spyrjast fyrir um árangur stjórnandans hjá þeim sem tóku þátt í að meta hann. Með nákvæmri eftirfylgni fær fyrirtækið því mikilvægar upplýsingar um hvort allt þetta ferli borgar sig. Því miður virðist það samt raunin að svona kerfisbundið mat er frekar undantekning en regla (Yukl og Lepsinger, 1995). 4 Gagnrýni á 360 gráðu mat 360 gráðu mat hefur átt aukinni velgengni að fagna í viðskiptaheiminum undanfarin ár. Gagnrýnisraddir hafa bent á að þrátt fyrir að matið geti skilað miklu til einstaklinga sem taka þátt í matinu sem er fyrst og fremst ætlað millistjórnendum séu á því ákveðnir annmarkar sem geti rýrt réttmæti þess. Þegar fyrirtæki ákveða að nota 360 gráðu mat á stjórnendum sínum ber að hafa í huga að það er bæði tímafrekt og kostnaðarsamt. Það er því ekki að undra að rannsóknir sýni að einungis 12% fyrirtækja í Ameríku nota 360 gráðu matið í heild sinni. Önnur fyrirtæki 11

13 hafa kosið að nota hluta matsins. Sem dæmi má nefna að 18% fyrirtækja nota mat samstarfsmanna og 25% nota mat undirmanna á yfirmanni sínum (Waldman, o.fl., 1998). 4.1 Hvers vegna 360 mat? Ein ástæða þess að fyrirtæki velja 360 gráðu endurgjöf yfir aðrar er vilji til að þróa stjórnendur í starfi. Þeir hafa yfirleitt ekki fengið eins hreinskilna svörun og er nauðsynleg fyrir þá til að bæta frammistöðu sína. Þegar stjórnandi fær nafnlausa endurgjöf þar sem honum er bent á styrk- og veikleika og ber það saman við sitt eigið mat getur hann séð og dregið upp skýrari heildarmynd af styrkleikum sínum og veikleikum. Þetta getur orðið til þess að einstaklingurinn breyti hegðun sinni þar sem hann hefur fengið aðra sýn á hana og getur þannig aukið afköst sín sem stjórnandi. Að þessari ástæðu frátalinni eru að minnsta kosti tvær ástæður fyrir því að fyrirtæki ákveða að taka upp 360 gráðu matskerfi (Waldman, o.fl., 1998). 4.2 Hermiáhrif Stofnanakenningar benda á að fyrirtæki taka ýmislegt upp eftir samkeppnisaðilanum. Þannig má segja að fyrirtæki verði fyrir hópþrýstingi frá öðrum fyrirtækjum. Það má því leiða líkur að því, í sumum tilfellum, að fyrirtæki taki upp 360 gráðu endurgjöf vegna þess að önnur fyrirtæki hafi valið þá leið. Slíkt getur komið sér vel fyrir fyrirtækin og jafnvel áunnið þeim samkeppnislegt forskot með bættari stjórnháttum. Það getur jafnvel verið betra fyrir fyrirtæki að taka upp nýtt matskerfi eins og 360 gráðu kerfi með það fyrir augum að hætta að nota það ef það reynist ekki árangursríkt. Það er þó vafasamt að taka upp endurgjöf án þess að skilja til fullnustu hver ávinningurinn getur verið og hver hugsanleg útkoma verður hjá fyrirtækinu (Waldman, o.fl., 1998). 12

14 mat sem hluti frammistöðumats Önnur leið til að innleiða 360 gráðu mat er að tengja það beint við frammistöðu. Þegar einstaklingar verða að taka ábyrgð á þeirri gagnrýni sem þeir fá fá frá samstarfsfólki sínu eru þeir hvattir enn frekar til að bregðast við matinu og bæta frammistöðu sína í samræmi við það. Gallinn við að tengja matið frammistöðu er að þeir sem meta einstaklinginn eiga það til að breyta matinu til betri og í sumum tilfellum, verri vegar þegar þeir vita að matið hefur áhrif á starfsþróun einstaklingsins. Það er mikilvægt að matið sé nafnlaust til að svörin verði einlæg. Þeir sem skila inn mati á öðrum eru líklegri til að breyta mati sínu ef þeir hafa minnsta grun um að hægt sé að rekja svörin til þeirra. 360 gráðu mat ætti aðeins að nota þegar þeir starfsmenn sem meta aðra, sýna fyrirtækinu og markmiðum þess mikla hollustu. Matið ætti ekki að nota þegar starfsmenn hafa einungis eigin hagsmuni að leiðarljósi. Þarna er oft pottur brotinn þar sem starfsmenn eru oftar en ekki uppteknir af eigin markmiðum (Waldman, o.fl., 1998). 4.4 Hvað á að gera við upplýsingar sem safnað er? Eitt helsta vandamál 360 gráðu matsins er skortur á upplýsingum um hverju matið skilar inn í fyrirtækin. Einu upplýsingarnar sem liggja fyrir er skilningur yfirmanna á matinu, tilviljanakenndar frásagnir starfsmanna og í einstaka tilfellum breytingar á frammistöðu stjórnanda eftir að undirmenn hans mátu hann. Í sumum tilfellum virðist matið ekki hafa haft nein áhrif. Fyrirtæki verða þó að vera tilbúin til að bregðast við áhrifum sem inngrip eins og 360 gráðu mat getur haft (Waldman, o.fl., 1998). 13

15 5 Niðurstöður Eins og fram hefur komið er frammistöðumat eitt öflugasta tækið sem fyrirtæki hafa til mælinga á árangri starfsmanna. Ein útfærsla frammistöðumats er 360 gráðu matsaðferðin. Kostir 360 gráðu matsins eru helstir taldir þeir að um réttmætt og áreiðanlegt matstæki sé að ræða. Einnig er talið að vitneskja um endurgjöf hafi jákvæð áhrif á frammistöðu þeirra sem eru metnir. Tíð endurgjöf hefur þar að auki jákvæð áhrif á frammistöðu og starfsánægju. 360 gráðu matið er því af mörgum talið margþætt og nákvæmt mat. 360 gráðu mat hefur það fram yfir margar aðrar matsaðferðir að það er matsferli sem hjálpar stjórnendum að einbeita sér að og einblína á persónulegar framfarir starfsmanna. Matsaðferðir eins og 360 gráðu mat eru vandmeðfarnar. Niðurstöðurnar eru á mjög persónulegum nótum þar sem samstarfsmenn og jafnvel viðskiptavinir meta stjórnanda út frá hegðun, framkomu og frammistöðu. Það getur verið erfitt að sætta sig við slæma niðurstöðu, ekki síst þegar viðkomandi veit að niðurstöðurnar koma frá félögunum. Handleiðslu er því þörf bæði fyrir og eftir endurgjöfina til að tryggt sé að hægt sé að nýta þær til þróunar og á jákvæðan og uppbyggilegan hátt fremur en að viðkomandi setji sig í varnarstöðu og upplifi sig sem fórnarlamb. 360 gráðu mat hefur það fram yfir aðrar matsaðferðir að það eru margir sem koma að matinu sem gerir það mun áreiðanlegra en ef einn einstaklingur metur starfsmanninn. Matið býður einnig upp á þann möguleika að það sé ekki síður notað til starfsþróunar fyrir starfsmenn. Eins og með allar matsaðferðir verður að huga vel að undirbúningi matsins til að ná hámarksárangri. Það á ekki síst við í dag miðað við það atvinnuástand sem er ríkjandi á Íslandi þar sem mikil eftirspurn er eftir starfsfólki. Með þetta í huga er mikilvægt að fyrirtæki íhugi vel og vandlega ástæðu þess að þau taka upp 360 gráðu matsaðferðina og að undirbúningurinn sé ítarlegur þannig að öllum sé ljóst hvers vegna farið er út í hana. Því eru ástæður eins og hermiáhrif varasamar þar sem þær geta skekkt matið. 14

16 6 Heimildaskrá Ásta Bjarnadóttir, (????). Edwards, Douglas J. (2001, July/August). Examining employees from all angels: The 360-degree evaluation. Behavioral Health Management. 21, 4, Heery, E. og Noon, M. (2001). A Dictionary of Human Resource Management. New York: Oxford University Press. Muchinsky, (1999). Riggio, R.E. (2003). Introduction to Industrial/Organizational Psychology (4. útgáfa). New Jersey: Pearson Education. Todd, Karen. (2004, september). Creating a culture of feedback. Canadian HR feporter. 17, 15, Tómas... Waldman, D.A., Atwater, L.E., Antonioni, D. (1998, May). Has 360 degree feedback gone amok? The Academy of Management Executive 12, 2, Yukl, G. og Lepsinger, R. (1995). How to get the most out of 360 feedback. Training, 32 (12),