LEAN 03. Lean þjálfarar landspítalans

Transcription

1 LEAN 03 Lean þjálfarar landspítalans

2 ÞÁTTTAKENDUR 2

3 Vinnustofa 1 12.Október PDCA/PDSA Ferlagreining, VSM SIPOC Consumer vs Provider greining Hvernig á að fylgjast með Byrja að íhuga ferlaverkefni HVAÐ ER FRAMUNDAN Vinnustofa 2 17.Nóvember Virðing fyrir fólki & hlustun Teymisvinna Hlutverk lean þjálfara Verkefnastjórnun Breytingarstjórnun Umræður um þetta er lean Umræða og coaching um verkefni Vinnustofa 3 Stöðugar umbætur landspítalaleiðin (TPM) Rauntímamælar Stöðumöt SMED Standard work TWI Lean stjórnendur Umræða um þetta er lean og grein Umræða og coaching um verkefni Vinnustofa 4 A3 hugsun Orsakagreining Lausn vandamála Landspítalaleiðin 3P Tölfræði Umræða um creating a lean culture og greinar Umræða og coaching um verkefni Lean healthcare ráðstefna Hringsalur 25.nóv 12:30-16:00 Uppskeruhátíð 1.Des Miðjan maí (kynning á verkefnum) Fyrirtækjaheimsóknir Ferlaverkefni: Tengja Flæðisvanda ef hægt er Simon Elvnas 28.okt kl. 11:00 3

4 LEAN ÞJÁLFUN Á LANDSPÍTALA : VERKEFNI, LESTUR O.FL. Verkefni Gert er ráð fyrir að allir taki þátt í 5S, kaizen vinnustofu og ferlaverkefni Leshringur Bókin This is Lean Umbætur á Landspítala Umbótamyndbönd, ráðstefna Áður voru umbótafundir, Þema fyrir hvern fund, kynnt að jafnaði 2 verkefni, gömul og ný Annað lesefni Gemba Kaizen: A Commonsense Approach to a Continuous Improvement Strategy Lean Production Simplified: Plain-Language Guide to the World s Most Powerful Production System Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation Learning to See: Value Stream Mapping to Create Value and Eliminate MUDA Lean Hospitals

5 STARFSÁÆTLUN LANDSPÍTALA

6

7 SAMANTEKT LEAN 01 Offramleiðsla Óþarfa flutningar Birgðir Ónýttir hæfileikar starfsmanna Bið Óþarfa hreyfing Óþarfar aðgerðir Gallar

8 SAMANTEKT LEAN 02 Bakgrunnur Framtíðarsýn Núverandi ástand Aðgerðaráætlun Mælikvarðar 8

9 MUDA MURI - MURA

10 MUDA MURI - MURA Of mikil byrði: slæm mönnun Ójafnt álag/breytileiki: flensutíminn, göngudeildartímar. Sóun: allt sem viðskiptavinur er ekki tilbúin til þess að borga fyrir

11 UMRÆÐUR Eftir að þið fóruð á lean01 og lean02 hvar hafið þið nýtt ykkur þekkinguna Hvar sáuð þið sóun sem þið sáuð ekki áður Hvar er mesta sóunin hjá ykkur Hvaða ferlar hjá ykkur snerta legutíma sjúklinga eða flæði sjúklinga? Hvaða ferla mynduð þið vilja bæta? Hvar mynduð þið vilja kafa dýpra? 11

12 PDSA

13 DAGLEGT MAT Á STÖÐU Yfirmaður og starfsmenn leysa vandamál ef þau ná ekki að leysa það er hægt að stiga því áfram. Forstjóri og framkvæmdarstjórar Arðsemi A3 fyrir þetta verkefni Rannsóknir á vandamálum Forstöðumenn Coaching Fjöldi símtala A3 fyrir þetta verkefni Rannsóknir á vandamálum Óleyst vandamál Deild Coaching Rannsóknir á vandamálum Fjöldi símtala PDCA Óleyst vandamál Hópur Rannsóknir á vandamálum TARGET: 5 ACTUAL: 3 Vandamál í vinnslu Fjöldi símtala Vandamál sem stoppa mig í starfinu mínu Óleyst vandamál Coaching

14 ÞRÓUN UMBÓTASTARFS - LEAN Statistical Process Control Total Quality Management LEAN aðferðir verða áberandi í heilbrigðisþjónustu upp úr 2000

15 Nústaða Verkefni Næsta staða Framtíðar staða Sýn sjúklings Í dag 1-6 mán 1-3 ár Útópía Hvar stöndum við í dag? Verkefnasafn Umbótatöflur Hvar viljum við vera eftir næstu ítrun? Hvenær? Hvað þurfum við að gera til þess að vera til fyrirmyndar? Hvenær? Hvað væri fullkomið? Framtíðarstaða þarf að vera ljós til þess að verkefni sem leiða okkur að næstu stöðu hafi tilgang. Það er erfitt að hvetja til þátttöku í verkefnum þar sem tilgangurinn er ekki ljós.

16 Plan Define the system questions and predictions. Plan to answer the who, what, when, where questions- objectives W. Edwards Deming: Faðir gæðastjórnunar Vísindaleg nálgun Do Try the change plan on small scale Collect data Begin analysis of data Act Adopt, abandon or continue decision What changes need to be made Plan continuous improvement Study Complete analysis of data Compare data to predictions Summarize what was learned v=e4gopehsro8

17 Hlutverk lean þjálfara? Fire fighting Improving Maintaining Today s Leader Maintaining Improving Fire fighting Lean Leader Three Keys to Leadership: 1. Go See (Gamba) Senior Management must spend time on the front lines. 2. Ask Why (Root Cause) Use the Why technique daily. 3. Show Respect Respect your people. Fire Fight Maintaining Improving 17

18 PDCA Framtíðar ástand Act Check Plan Do Act Plan Act Check Plan Do Check Do Act Check Plan Do Act Check Plan Do Act Check Plan Do Núverandi ástand

19 TOYOTA KATA watch?v=cyviue7bh9o

20 PDCA / TOYOTA KATA LEIKUR

21 PLAN DO CHECK ACT Gone wrong 21

22

23 VIRÐISGREINING

24 Lausn vandamála með Lean frá virðisgreiningu til lausnar Virðisgreining Skilgreinir skref í ferlinu Kortleggur tíma sem ferlið tekur Skýrir virðisaukandi skref RCA Skilgreinir tiltekið vandamál Varpar ljósi á raunverulega orsök vandamálsins Lausn Komum fram með lausn sem tekur á raunverulegu vandamáli Áhersla að mæla áhrif lausnarinnar Greining á þáttum sem styðja við / draga úr lausninni

25 SKILGREINING Á VIRÐISKEÐJU Flæðiriti sem hjálpar okkur að afla upplýsinga og skilja núverandi ástand Sýnir okkur hvernig flæði/ferill er í raun og veru Hjálpar okkur að sjá sóun og leiðir til að eyða henni Eykur sameiginlegan skilning á ferlinu Hvetur til umræðu um umbætur Tilgangur virðiskeðju Auka virði þjónustu fyrir sjúklinginn með því að greina sóun frá virði í þjónustunni

26 HVAÐ ER VIRÐI? Virði er það sem sjúklingurinn upplifir að sé gert fyrir hann Þjónusta með hæstu gæði Þjónusta á réttum tíma Við gerð virðiskeðju á hugsunin alltaf að vera um sjúklinginn: Hvað er virði fyrir sjúklinginn í ferlinu? Sjúklingurinn í öndvegi! ALLTAF! Í hefðbundnum fyrirtækjum 1. Viðskiptavinur vill borga fyrir vöruna eða þjónustuna. 2. Aðgerðin sem þú gerir verður að umbreyta vörunni eða þjónustunni á einhvern hátt. 3. Aðgerðin verður að vera gerð rétt í fyrsta skipti. Virði ef við erum að bæta upplýsingar eða taka ákvörðun!

27 10 SKREF TIL ÞESS AÐ BÚA TIL VSM 1. Skilgreina hvar ferlið byrjar og endar 2. Skilgreina virði 3. Skilgreina hvað þið ætlið að fá út úr verkefninu 4. Skoða ferlið (e. Walk the flow) Stofnskrá (e. Charter) 5. Fylgjast með og safna gögnum 6. Mappa upp Virðisstrauminn Viðskiptavinur, Flæði vöru, Flæði upplýsinga, aðrar upplýsingar (Lager, Takt tími o.s.frv.) Hvar stöndum við núna (baseline) 7. Greina núverandi ástand 8. Búa til Ideal state Sýn 9. Búa til framtíðarkort 10. Búa til aðgerðaráætlun Þróa áætlun

28

29

30

31

32

33 EKKI BARA Á DEILDINNI, SKOÐA ALLT FERLIÐ

34 STOFNSKRÁ (SKREF 1) Best að byrja hér Stofnskrá (e. Charter) fyrir viðburð Nafn á ferli Byrjunar dags. Enda dags. Mörk ferils (byrjun til enda) Byrjun: Endi: Ferils stig Ein deild/vinnsla (door to door) Afhverju þurfum við atburðinn? Byrjunar tími Endar tími: Staðsetning fyrir hóp Ferlaeigandi Ferlasérfræðingar Markmið Margar deildir/vinnslur Önnur hjálp 1. Skilgreina hvar ferlið byrjar og endar 2. Skilgreina virði Milli fyrirtækja Verkefnastjóri: Stjórnendur Aðstoðar verkefnastjóri: 3. Skilgreina hvað þið ætlið að fá út úr verkefninu 4. Skoða ferlið (e. Walk the flow)

35 STOFNSKRÁ (SKREF 2) Stofnskrá (e. Charter) fyrir viðburð Nafn á ferli Byrjunar dags. Enda dags. Mörk ferils (byrjun til enda) Byrjun: Endi: Afhverju þurfum við atburðinn? Byrjunar tími Endar tími: Staðsetning fyrir hóp Ferlaeigandi Ferlasérfræðingar Markmið Önnur hjálp Stjórnendur Verkefnastjóri: Aðstoðar verkefnastjóri: 1. Skilgreina hvar ferlið byrjar og endar 2. Skilgreina virði 3. Skilgreina hvað þið ætlið að fá út úr verkefninu 4. Skoða ferlið (e. Walk the flow)

36 STOFNSKRÁ (SKREF 3) Stofnskrá (e. Charter) fyrir viðburð Nafn á ferli Byrjunar dags. Enda dags. Mörk ferils (byrjun til enda) Byrjun: Endi: Afhverju þurfum við atburðinn? Byrjunar tími Endar tími: Staðsetning fyrir hóp Ferlaeigandi Ferlasérfræðingar Markmið Önnur hjálp Stjórnendur Verkefnastjóri: Aðstoðar verkefnastjóri: 1. Skilgreina hvar ferlið byrjar og endar 2. Skilgreina virði 3. Skilgreina hvað þið ætlið að fá út úr verkefninu 4. Skoða ferlið (e. Walk the flow)

37 STOFNSKRÁ (SKREF 4) Stofnskrá (e. Charter) fyrir viðburð Nafn á ferli Byrjunar dags. Enda dags. Mörk ferils (byrjun til enda) Byrjun: Endi: Afhverju þurfum við atburðinn? Byrjunar tími Endar tími: Staðsetning fyrir hóp Ferlaeigandi Ferlasérfræðingar Markmið Önnur hjálp Stjórnendur Verkefnastjóri: Aðstoðar verkefnastjóri: 1. Skilgreina hvar ferlið byrjar og endar 2. Skilgreina virði 3. Skilgreina hvað þið ætlið að fá út úr verkefninu 4. Skoða ferlið (e. Walk the flow)

38 ÆFING 1 Hluti 1

39 VIRÐISGREINING - VERKEFNI Kreisý Co er útskipunarfyrirtæki og því þurfa starfsmenn þess að ferðast gríðarlega mikið. Mikið hefur verið kvartað af starfsmönnunum vegna þess hversu langan tíma það tekur að gera ferðauppgjörið og fá greitt til baka. Nonni Jóns starfsmannastjóri gerði óformlega könnun meðal starfsmanna sinna en þeir töldu að það tæki að meðaltali 2 klst frá því að starfsmaður fer að gera ferðauppgjörið og síðan að meðaltali 25 daga að fá greidda dagpeninga og útgjöld. Þar sem það tekur svona langan tíma að fá greitt til baka þá hefur það leitt til uppsagna í fyrirtækinu. Starfmennirnir eru sammála um að eðlilegt væri að fá greitt innan 7 daga. Þar sem Kreisý Co gælir við lean innleiðingu þá ákveður Hans Péturson forstjóri að þetta væri kjörið tækifæri til þess að halda vinnustofu þar sem ferlið yrði virðisgreint. Hann ræður Palla P ráðgjafa til þess að keyra verkefnið fyrir sig Þeir ákveða að halda vinnustofuna 26.maí klukkan Þau græja fundarherbergið Amazon fyrir tíman og ákveða hverjir eiga að taka þátt. Þeir ákveða að taka starfsmennina Jónínu og Völu en þær ferðast mest. Dagný yfirbókari á þetta ferli og því er hún einnig með í verkefninu. Útbúið charter fyrir verkefnið

40 Vörur BASELINE (SKREF 5) Ferli/Skref og tæki Pressa CNC vél Fræs tromlun húðun xxx xxx CM X X X X AB550 X X X X Vara 3 X X X Vara 4 X X X xxx xxx xxx Eru einhver vandamál í ferlinu sem tengjast viðskiptavini eða birgja? Hvað vill viðskiptavinurinn og hvernig vill hann fá afhent hverjar eru þarfirnar? Hver er birginn, hvernig og hvenær lætur hann okkur fá vörurnar? 5. Fylgjast með og safna gögnum 6. Mappa upp Virðisstrauminn

41 VIRÐISSTRAUMS KORT Efri helmingur lesist frá hægri til vinstri Birgi Viðskiptavinur Upplýsingaflæði Vinnslu box Upplýsingar um vinnslu Tímalína og yfirlit yfir mælikvarða Neðri helmingur lesist frá vinstri til hægri

42 BASELINE (SKREF 6) 5. Fylgjast með og safna gögnum 6. Mappa upp Virðisstrauminn

43 HELSTU TÁKN

44 ÞEGAR VIRÐISKEÐJA ER UNNIN: Hafa alla aðila sem koma að ferli í hópnum Settu þig í fótspor sjúklings og reyndu að sjá ferilinn út frá augum hans walk the way, process from end to end! Einblíndu á lykil þætti sem hafa áhrif á ferilinn Hugsaðu feril sjúklings ekki deilda, sjúkdómsgreininga eða fagstétta Tryggðu að ekkert vanti inn í ferlið Einfaldaðu og flokkaðu skrefin þegar búið er teikna upp heildarmyndina á ferlinu notaðu skynsemina til að fjarlægja þætti sem skipta minna máli Safnaðu upplýsingum/tölum sem sýna stöðuna í dag og passaðu að fara ekki út í það að þróa strax hvernig þér finnst ferlið ætti að vera Nústaða er eins og snapshot af raunveruleikanum

45 GÖGN FYRIR LEAN VERKEFNI Starfsemistölur Vöruhús gagna inniheldur mikið af upplýsingum um starfsemi spítalans Nauðsynlegt að hafa umfang starfsemi og helstu lykilstærðir í upphafi verkefna Tímastimplanir eru að aukast í vöruhúsi, s.s. inn og út af skurðstofu, bmt o.fl. Önnur gagnaöflun Kortleggja ferli sjúklinga / sýna o.s.frv. Skrá tíma í hverju skrefi, milli skrefa, fjölda starfsmanna og helstu þætti Skrá frávik Telja skref ef gerð eru spagettirit Gögnin eru grunnviðmið fyrir breytingar og mælingar tengdar þeim Grunnlína / Grunnviðmið = Baseline kemur úr þessum mælingum Einnig þarf að reikna út Lead tíma (feriltími) Cycle tíma (skreftími) Takt tíma

46 TÍMAMÆLINGAR TIL AÐ SJÁ OG SÝNA SÓUN Passið að tímamæla ekki sóun sem part af ferlinu!!! 47

47 TÍMAÚTREIKNINGAR Í LEAN 48

48 LEAD TÍMI 49

49 CYCLE TÍMI 50

50 LEAN MÆLIKVARÐAR Á SKRIFSTOFUNNI Vinnslutími / Process time (P/T) Sá tími sem tók raunverulegan tíma að vinna eina einingu touch time án truflanna. Töf /Delay time (D/T), bið Sá tími sem er töf á vinnueiningunni eða hún ekki snert Afgreiðslutími/Lead time (L/T) Heildartími frá byrjun til enda L/T=P/T + D/T %búið og í lagi / %complete and accurate (%C/A) % af vinnu sem kemur inn í ferlið og er lokið og í lagi

51 EINFALDLEIKI FORGANGSRÖÐUN - EFTIRFYLGNI MÆLINGAR Í LEAN-VERKEFNUM Helstu mælingar eru Fjöldi Tími Frávik Skref Fjöldi, s.s. Sjúklinga sem leggst inn brátt á sólarhring Rannsókna Eyðublaða Skráninga Efficiency = Virðisaukandi tími / Heildartíma Tími Heildartími = Lead time (Process cycle time; Turnaround time) Virðisaukandi tími = Value-Added Time Ekki virðisaukandi tími / Sóun = Non-Value Added Time Takt time = Customer demand rate Takt rate = Fjöldi sem þarf þjónustu á skilgreindum tíma

52 VALUE STREAM MAP - CURRENT STATE HIPREPLACEMENT

53 MÆLINGABLÖÐ - DÆMI

54 BREYTILEIKI (E. VARIATION) ER ÓVINUR LEAN Ef þið getið ekki greint breytileika og frávik í vinnuferlinu ykkar þá getur þú ekki séð óvininn. Því er gott að vita um breytileika á helstu vinnslustöðvum t.d. Hversu mikill breytileiki er í Vinnslutíma Umskiptitíma Uptime Gæðum Eftirspurn Oft kemur í ljós að mikið af vandamálum í seinum afhendingum og löngum afhendingarfresti er vegna þessara ofangreinda atriða.

55 SIPOC Frábært tól í ferlagreiningu Hægt að nota með VSM til aðstoðar SIPOC stendur fyrir Supplier, Input, Process, Output, Customer Suppliers/ Birgi Hagkkaup Ég Input / ílag Kaffi, vatn, teketlinn, bolli Output/ úttak heitt kaffi, óhrein kanna Óhrein skeið Customer/ Viðskiptavinur Maðurinn minn byrjun Sjóða vatn Setja vatn í bolla Setja kaffi í bolla Hræra Drekka Endir

56 VERKEFNI FRH. Viðskiptavinurinn myndi vilja fá greitt til baka innan 7 daga Það eru 5 ferðauppgjör sem koma inn á hverjum degi. Það er einn ferðaráðgjafi sem vinnur við að greiða dagpeningana. Það er einn bókari og einn launafulltrúi sem vinna við þetta líka. Vinnslutíminn er eftirfarandi (P/T): Úttekt á ferðaupplýsingum 10 mín Fá kvittun yfirmanns 5 mín Setja inn í kerfið 7 mín Úttekt á upplýsingum og greiða reikning 10 mín Greiðsla á dagpeningum og ganga frá skýrslu 5 mín Tafir á afgreiðslu var aðeins í úttekt á ferðaupplýsingum en það gat verið frá 0-3 daga þar sem þetta var ekki skoðað. Það sem kláraðist strax og var í lagi var eftirfarandi (complete and accurate%) Úttekt á ferðaupplýsingum 44% Fá kvittun 90% Setja inn í kerfið 99% Úttekt á upplýsingum og greiða reikning 95% Greiðsla á dagpeningum og ganga frá skýrslu var 100% Byrjið á vsm kortinu, setjið inn viðskiptavin og þarfir hans. Ennfremur setjið upp efnisflæðið og upplýsingar í gagnabox.

57 VERKEFNI FRH. Þegar starfsmennirnir í vinnustofunni fara að grennslast um hvað bíður mikið af skýrslum þá komast þeir að eftirfarandi: 40 skýrslur biðu á eftir úttekt á upplýsingum 10 skýrslur biðu eftir kvittun frá yfirmanni 30 skýrslur biður eftir að verða settar inn í kerfið 20 skýrslur biðu eftir að fara í úttekt og greiðslu 10 skýrslur biðu eftir greiðslu á dagpeningum Setjið inn millilager og bætið við örvum og táknum sem táknar hvernig efnið flæðir og upplýsingar.

58 VERKEFNI FRH. Reiknið út hversu margir dagar millilagerarnir eru, setjið tímalínuna og reiknið út afhendingartíma og hversu mikið er virðisaukandi Reikna út millilager í dögum Þar sem lager er í stykkjatali þá þarf að reikna út tíman þar Lager í dögum = heildar millilager þann dag/ eftirspurn frá viðskiptavini á dag Dæmi : 30 skýrslur á lager þann dag / 5 skýrslur sem koma inn á dag = 6 dagar í lager

59 SÝN (SKREF 7) Hvað er vandamál? Gatið milli þess sem á að vera eða það sem þú vilt að það sé í framtíðinni og það sem er raunverulega núna. Til þess að bæta ferlið Horfið í Að ná því sem viðskiptavinurinn vill Láta vöruna flæða Hvernig ferlið er unnið Setjið það sem þið teljið vera vandmál sem kaizen bursts á núverandi ástand Hægt er nýta sér ýmsar rótargreiningar aðferðir við að finna ástæðuna fyrir núverandi ástandi t.d. 5 afhverju Fiskbeinarit 7. Greina núverandi ástand 8. Búa til Ideal state

60 VERKEFNI FRH. Rýnið í núverandi ástand og skoðið hvar þið gætuð bætt ykkur Setjið kaizen stjörnur á kortið ykkar Mikið af skýrslum koma gallaðar inn

61 SÝN (SKREF 8) Ideal state er besti processins sem við getum hugsað okkur fyrir viðskiptavininn okkar og fyrirtækið. Getum ímyndað okkur að fyrirtækið væri að byrja á núlli hvernig myndum við hafa þetta þá Hugsa út fyrir boxið og taka frá takmarkandi hluti 7. Greina núverandi ástand 8. Búa til Ideal state Gerið ideal state kort fyrir ferlið Hópurinn kynnir það svo

62 BÚA TIL FRAMTÍÐARKORT (SKREF 9) Eftirfarandi spurningar er gott að hafa í huga við gerð framtíðarástands 1. Hvað vill viðskiptavinurinn raunverulega 2. Hversu langur er tímarammi umbótanna? 3. Látið vinnuna flæða 1. Hvaða skref búa til virði og hvaða skref eru sóun reynið að hámarka virðisaukandi skrefin 2. Hvernig er hægt að vinna ferlið án truflunar eða stoppa 3. Notið þau lean tól sem eru viðeigandi 4. Ef ferlið þarf að stoppa hvernig verður flæðinu stjórnað? 5. Hvernig verður vinnuálagið? 6. Hversu oft er hægt að athuga hversu vel ferlið gengur 7. Bætið gæði og breytileika (standardize work!) 8. Hvað þarf að gera til þess að ná fram framtíðarkortinu? 9. Metið árangur breytinganna - hver verður nýr afgreiðslutími, %rétt strax og VA Spurningar sem gott er að svara learning to see 1. Hvað er Takt Tíminn? 2. Ætlum við að framleiða í súpermarkað þar sem viðskiptavinurinn togar vörurnar frá eða ætlum við að senda beint til hans? 3. Hvar getum við notað samfellt flæði? 4. Hvar í framleiðsluferlinu ætlum við að skipuleggja framleiðsluna (pacemaker process)? 5. Hvernig munum við jafna framleiðsluna á vöruúrvalinu? 6. Hvaða einingu af vinnu mun ég nota til þess að stöðugt taka frá pacemaker ferlinu? 7. Hvaða ferla umbætur eru nauðsynlegar að gera til þess að virðisstraumurinn flæði eins og framtíðarkorti segir til um? 9. Búa til framtíðarkort 10. Búa til aðgerðaráætlun

63 TAKT TÍMI Takt time er takturinn sem ferlið ætti að hafa þ.e. Hversu margar einingar á tímaeiningu ferlið ætti að hafa m.v. hvað viðskiptavinurinn vill og hversu mikill tími er aflögufær. Tekið er til greina hver eftirspurnin er og athugað hvernig taktur framleiðslunnar á að vera m.v. það

64 DÆMI AÐ REIKNA ÚT TT Apple fær 8500 beiðnir um ný application eða breytingar á applicationum. Þeir þurfa að hafa starfsmenn við að yfirfara alla kóðana tvisvar vegna reglugerðar frá USA um independent review. Ef þeir eru með 40 starfsmenn í vinnu hversu langan tíma hafa þeir til þess að fara yfir kóðann ef þeir eiga ekki að eiga hættu á því að byggja lager? Takt=Tiltækilegur tími/eftirspurn Eftirspurn = 8500 app á viku en það þarf að lesa tvisvar sem þýðir að eftirspurn er á viku eða 3400 á dag m.v. 5 daga vinnuviku. Tími = 40 starfsmenn * 7,5 klst (m.v. 8 tíma vinnudag og 30 mín pásu) TT= 7,5 * 60 * 60 / 3400 = 7.94 sek En þar sem það eru 40 starfsmenn þá mega þeir vera 40*7.94 sek = sek eða 5.29 mín.

65 OPERATOR BALANCE CHART Fjöldi starfsmanna = heildar vinnslutími / TT Dæmi: TT = 80 Vinnsla 1=65 Vinnsla 2=80 Vinnsla 3=72 Vinnsla 4=55 Vinnsla 5=60 Samtals vinnslutími = 332 Fjöldi starfsmanna er = 332/80=4,15 Sem þýðir að 4 gætu unnið hér og við myndum reyna að minnka vinnslutíma þessara fjögurra stöðva niður fyrir 315. Viljum alltaf hafa vinnslutíma rétt fyrir neðan TT. Sameina stöðvar og jafna álag Hægt er að miða við þessar reglur: <0.3 : Ekki bæta við öðrum starfsmanni, finnið leið til þess að útrýma sóun : Ekki bæta við starfsmanni strax. Reynið að útrýma sóun í 2 vikur og skoða svo hvort þið þurfið annan starfsmann. >0.5: Bætið við öðrum starfsmanni ef það er nauðsynlegt en reynið að útrýma sóun til þess að starfsmaðurinn verði óþarfi.

66 TAKT TIME DÆMI UM ÚTSKRIFTIR Reiknið vikulegan takt tíma á útskriftum á viðkomandi deild: 1. Tími til að sinna útskriftum á viku í mín? 2. Hver er þörfin? 1. 7 dagar x 24 klst x 60 min = min útskriftir á viku 3. Vikulegu takt tími útskrifta er : min / 68 útskriftum = 2 klst og 28 min. 69

67 Of gróf gögn til að gefa okkur einhverjar upplýsingar til að vinna með. Betra að reikna taktímann niður á daga: 24 x 60 = / fjölda útskrifta per dag. Eða jafnvel að reikna takt tíma fyrir hverja vakt, t.d. kvöldvaktina: 8 klst x 60 min = 480 min 480 / fjölda útksrifta á kvöldvakt. Footer text 70

68 Með þessum upplýsingum getum við spurt afmarkaðra og gagnlegra spurninga sem hjálpa okkur að takast á við breytilega þörf fyrir þjónustu: Hvernig mönnum við deildina til að jafna álagi og mæta þörf fyrir þjónustu? Er morgunvaktin e.t.v. undirmönnuð sem veldur álagi á kvöldvaktinni? Getum við jafnað álagi með því að færa eitthvað af útskriftunum á aðra daga? Er verið að vinna útksriftarvinnuna samdægurs? Er verið að batcha vinnu sem veldur álagi á öðrum einingum og bið (t.d. sjúklingaflutningar eða apótek)? Hvernig er vinnutíma stoðstétta sem sinna útskriftum, t.d. félagsráðgjafar og útskriftarteymi?.. Footer text 71

69 HVERSU MARGIR STARFSMENN Hægt er að miða við þessar reglur: <0.3 : Ekki bæta við öðrum starfsmanni, finnið leið til þess að útrýma sóun : Ekki bæta við starfsmanni strax. Reynið að útrýma sóun í 2 vikur og skoða svo hvort þið þurfið annan starfsmann. >0.5: Bætið við öðrum starfsmanni ef það er nauðsynlegt en reynið að útrýma sóun til þess að starfsmaðurinn verði óþarfi.

70 LEAN TÓL SEM HÆGT ER AÐ NOTFÆRA SÉR Heijunka Vinna með birgjum Quality at source

71 TÁKN Í FRAMTÍÐARKORTUM - DÆMI

72 SAMFELLT FLÆÐI (E. CONTINUOUS FLOW) Reynið að ná samfelldu flæði á eins mörgum stöðum og þið getið Oft kallað one pice flow Það þýðir að framleitt er eitt stykki í einu og það er sent áfram á næstu vinnustöð strax án þess að bíða og mynda millilager. Hægt er að nýta sér fræði um cellular manufacturing til þess að ná þessu fram. Oft þarf að hugsa út fyrir kassann til þess að finna lausnir Í kortinu þá er samfellt flæði táknað með því að hafa vinnustöðvarnar saman í kassa. Stundum er ekki hægt að ná samfelldu flæði strax þá er gott að byrja á að nota samsetningu á samfelldu flæði og pull/fifo

73 VERKEFNI FRH. Gerið framtíðarkortið ykkar Reynið að uppfylla þarfir viðskiptavinarins Ákveðið tímaramma verkefnis Setjið upp nýtt ferli Setjið fram kaizen stjörnur með þeim verkefnum sem þið ætlið að vinna Setjið fram tilgátu um hvernig mælikvarðar muni lagast Hóparnir kynna nýtt framtíðarkort

74 ÞRÓA ÁÆTLUN 77

75 ÞRÓA ÁÆTLUN (SKREF 10) Það er ykkar að forgangsraða og ákveða á hverju á að byrja Ekki er hægt að byrja á öllu í einu Byrjið til dæmis á verkefnum Þar sem er skýr eigandi og mikið support Low hanging fruit Stór gæðavandmál Tekur stæra hluta auðlinda Er þess virði að eyða tíma í að gera Er með gott business case Einnig hægt að nota assessment og forgangsröðunar matrixu Aðgerðaráætlunin þarf að hafa Markmið innleiðingarinnar Aðgerðir sem þarf að gera SPA Dagsetningar/Tímalína Hverjir þurfa að hjálpa (support) Control points (erum við á áætlun) 9. Búa til framtíðarkort 10. Búa til aðgerðaráætlun

76 Lítil Möguleg áhrif Mikil FORGANGSRÖÐUN LAUSNA 1 2 Skipuleggja núna framkvæma síðar Framkvæma núna Leysa síðar 9 Skipuleggja núna framkvæma síðar Erfitt Í framkvæmd 14 Auðvelt

77 Staða verkefna Verkefni 1 Verkefni 2 Verkefni 3 Verkefni 4 Heiti Markmið Framkvæmd Staða Grunnlína Mæling Mælikvarði

78 HÆGT AÐ NOTA STÖÐU A3 86

79 VSM - ATH Passið ykkur ef það eru auðlindir sem eru notaðar af mörgum Munið að VSM kortið er snap shot og því tekur ekki mikið tillit til breytileika

80 ÁBENDINGAR Þú verður að skilja ferlið til þess að geta einfaldað það

81 HVAÐA VIRÐISSTRAUM Á AÐ BYRJA Á? Veljið 1 virðisstraum Auðveldan Fáið mikið út úr honum Gott ef hann er innan deildar Beitið þeim lean tólum á virðisstrauminn sem þarf Passið að fara ekki í scope creep

82 ÆFING Í VIRÐISGREININGU

83 93

84 UMRÆÐUR Hvaða verkefni koma til greina sem fyrsta lean verkefnið ykkar 94

85 SAMANTEKT

86 MUNIÐ AÐ ÖLL GREINING OG KORTLAGNIN ER SÓUN NEMA ÞIÐ NÝTIÐ UPPLÝSINGARNAR OG ÞAÐ LEIÐI TIL EINHVERRA AÐGERÐA! Að búa til VSM er ekki það sama og innleiða lean.

87 LÆRA MEIRA Lengri þjálfun í boði Lean fyrir stjórnendur (lean 04) Bækur Heimasíður Markþjálfun&Mentoring Ráðstefnur Lean Ísland Manino