Conectarea strategiei de afaceri și a managementului de proiect MANAGEMENTUL REALIZĂRII BENEFICIILOR

Transcription

1 Conectarea strategiei de afaceri și a managementului de proiect MANAGEMENTUL REALIZĂRII BENEFICIILOR

2 DESPRE RAPOARTE Pe toată durata anului 2016, am studiat, analizat și raportat în legătură cu toate aspectele MRB. Cercetarea noastră privind realizarea beneficiilor include: Rapoartele aprofundate Pulse of the Profession Impactul strategic al proiectelor: Identificați beneficiile pentru a impulsiona rezultatele de business Generarea Valorii: Concentrarea pe beneficii în cursul execuţiei proiectelor Dincolo de proiect: Susțineți beneficiile pentru a optimiza valoarea de business Thought Leadership Series Consolidarea conştientizării beneficiilor la persoanele aflate pe funcții de nivel C Redactat de The Economist Intelligence Unit (EIU) Conectarea strategiei de afaceri și a managementului de proiect Realizată în colaborare cu The Boston Consulting Group (BCG) Stabilirea proprietăţii şi responsabilităţii asupra beneficiilor Cadrul de management al realizării beneficiilor MULŢUMIRI Dorim să aducem mulțumiri autorilor acestui raport de la BCG: Perry Keenan, Jeanne Bickford, Stephanie Mingardon, Tiffany Wong, Jennifer Tankersley

3 Împărțirea responsabilității pentru beneficii Toate schimbările strategice care apar într-o organizaţie au loc prin intermediul managementului de proiect şi program. Dacă nu se concentrează pe realizarea beneficiilor, organizațiile își lasă propria strategie la voia întâmplării. Directorii executivi trebuie să preia inițiativa și să se asigure că beneficiile sunt identificate, monitorizate și susținute pentru toate și fiecare dintre proiectele din portofoliu. Cu toate acestea, cercetarea noastră arată că numai trei sferturi dintre organizații identifică beneficiile preconizate înainte de a începe un proiect și numai jumătate dintre ele au idee dacă proiectele lor generează sau nu acele beneficii de business identificate. În mediul de business din ziua de azi, acest lucru este inacceptabil. Înseamnă risipă de timp și de bani și împiedicarea organizației de la a fi agilă, flexibilă și a lua decizii rapide, menținându-și astfel avantajul competitiv. Pentru a înțelege ce se află în spatele acestei lipse de disciplină organizațională, PMI a dedicat întreaga sa cercetare pe anul 2016 investigării provocării pe care o reprezintă managementul realizării beneficiilor (MRB). Pe măsură ce ne-am derulat cercetarea pe parcursul anului, am identificat trei mari provocări care stau în fața MRB: Interesul este mare dar puțini sunt cei care fac lucrurile bine. Există confuzie în ceea ce privește rolurile și responsabilitățile. Răspunsurile nu sunt clare și concise. Am descoperit foarte repede că toată lumea este interesată de realizarea beneficiilor însă puține sunt organizațiile care fac bine acest lucru. Domnește confuzia în rândul organizațiilor în legătură cu cine să fie responsabil cu identificarea, monitorizarea și susținerea beneficiilor. Totodată, nu există o cale unică de urmat pentru a atinge maturitatea în realizarea beneficiilor, care să funcționeze în orice organizație. Ca o concluzie pentru directorii executivi, nu este fezabil doar să vă doriți ca unul din proiectele dumneavoastră sau portofoliul în întregimea lui să genereze beneficiile pe care le așteptați. Este nevoie de muncă serioasă care necesită disciplină și atenție, o abordare perseverentă și oamenii potriviți, care să dispună de aptitudinile și capacitățile potrivite. Citiți mai departe - şi să facem împreună lucruri măreţe! Mark A. Langley Preşedinte şi CEO PMI 1

4 Conectarea strategiei de afaceri și a managementului de proiect MANAGEMENTUL REALIZĂRII BENEFICIILOR SUMAR EXECUTIV Într-un mediu de business caracterizat prin schimbare rapidă și complexitate crescândă, companiile se străduiesc să implementeze strategiile de care au nevoie pentru a genera și susține un avantaj competitiv. O provocare esențială constă în aceea că multe companii gestionează proiecte, programe și portofolii pe baza unor rezultate de tip tradițional, măsurabile cum sunt timpul, scopul și bugetul fără a urmări în mod perseverent dacă acestea ajută compania să își atingă obiectivele strategice mai largi și a le ajusta în mod corespunzător. Rezultatul este apariția unei discrepanțe clare între strategie și managementul de proiect. Managementul realizării beneficiilor (MRB, Benefits realization management) este o abordare robustă, destinată să ajute la închiderea acestei discrepanțe, aliniind proiectele, programele și portofoliile la strategia primordială a companiei. MRB generează beneficii măsurabile: Conform unui sondaj efectuat de către Project Management Institute (PMI), companiile care raportează faptul că dispun de capacități MRB mature au o probabilitate de 1,6 ori mai mare să realizeze obiectivele proiectului și de 3 ori mai mare să atingă sau să depășească parametrii de recuperare a investiției (ROI, Return on investment) țintiți la proiectele individuale. 1 Îmbunătățirea gradului de maturitate al proceselor MRB necesită concentrarea pe câteva priorități: Managementul portofoliului de proiecte axat pe rezultatele strategice reale și, în mod specific, pe generarea de valoare pentru organizație. Crearea spațiului dedicat pentru dialog în rândul directorilor executivi de nivel C, proprietarilor afacerii și managerilor de proiect, chiar de la începutul fiecărui proiect, pentru punerea la punct a alinierii, evaluarea proiectelor și corectarea direcției după cum este necesar. Stabilirea condițiilor corecte pentru atragerea succesului inclusiv stabilirea așteptărilor privind comportamentele dezirabile, plasarea managerilor de proiect potriviți în locurile potrivite și sponsorizarea de la nivel seniorial. MRB este o călătorie continuă, în care companiile învață din propria experiență și își îmbunătățesc, în timp, performanța. Astfel, considerăm că companiile, în loc să încerce o revizuire drastică, dintr-un singur pas, a modului cum abordează strategia și managementul de proiect, este mai bine să genereze beneficii semnificative prin parcurgerea unor pași succesivi în domeniul MRB, lansând măsuri aducătoare de rezultate favorabile rapide, pentru a acumula rapid experiență. 2

5 Conectarea strategiei de afaceri și a managementului de proiect MANAGEMENTUL REALIZĂRII BENEFICIILOR SCHIȚAREA DECIZIILOR STRATEGICE Menținerea avantajului competitiv nu a fost nicicând mai dificilă iar mizele nu au fost nicicând mai ridicate. În ultimii câțiva ani, fiecare lider aflat pe funcție de nivel C a simțit ritmul accelerat al schimbării și complexitatea crescută a mediului de business. Un studiu al Boston Consulting Group (BCG) a analizat peste de companii din sectorul public din SUA pe perioada ultimilor cincizeci de ani și a constatat că ritmul evenimentelor este mai rapid ca niciodată. În prezent, companiile din sectorul public au o șansă din trei să fie delistate în următorii cinci ani, ceea ce înseamnă o rată de șase ori mai mare decât cea cu care se confruntau companiile în urmă cu 40 de ani. 2 În ziua de azi, echipele de management trebuie să ia decizii strategice, care să țină cont de privirea de ansamblu și care să schițeze drumul pe care să îl urmeze compania în condiții de mari incertitudini. Frecvent, companiile au multe proiecte în desfășurare la un moment dat; aceste proiecte sunt mai complexe, interdependente și bazate pe presupuneri mai puțin fiabile decât în trecut. Ca urmare, companiile sunt nevoite să fie mai disciplinate și adaptabile în felul cum implementează și supraveghează aceste proiecte, pentru a se asigura că obiectivele strategice sunt atinse. Totuși, în ciuda eforturilor herculeene, cele mai multe companii întâmpină dificultăți în a fructifica în întregime potențialul propriilor strategii. În mod tipic, și sub presiunea complexității, între 50% și 75% 3 dintre eforturile de schimbare pe scară largă nu se ridică la înălțimea așteptărilor. Problema principală este că, în multe cazuri, companiile se concentrează pe punerea în execuție a proiectelor individuale și judecă performanța acestora după etaloane tradiționale, bazate pe rezultatele imediate, cum sunt cele legate de timp, scop și buget. Ceea ce pierde din vedere această abordare este perspectiva clară asupra faptului dacă proiectele, individual sau colectiv, ajută cu adevărat compania să își atingă obiectivele sale strategice de ultimă instanță. MRB ajută la maximizarea valorii proiectului, programului și portofoliului prin înglobarea și articularea responsabilităților în rândul părților implicate, în sensul identificării, punerii în execuție și susținerii rezultatelor strategice (vezi Figura 1). MRB de asemenea cunoscut sub diverse alte nume, cum sunt cele de management al valorii și management al beneficiilor susține fluxul de informații și un dialog eficient între toate părțile implicate esențiale (directori executivi pe funcții de nivel C, proprietari ai afacerii și manageri de proiect). 3

6 PROIECTE ȘI REALIZĂRI/REZULTATE DORITE Conform cercetării noastre, acesta conduce și la o situație mai bună a ROI pentru investițiile de proiect, program și portofoliu. Prin concentrarea perseverentă pe crearea valorilor în întregul portofoliu de proiecte și prin dialog strategic proactiv, companiile pot adopta soluțiile de compromis potrivite în managementul de proiect (cum sunt modificările de scop, personal implicat în proiect, priorități, repere de timp) la fața locului, pentru a obține rezultatele de business dorite. Figura 1: Managementul realizării beneficiilor (MRB) este un termen utilizat pentru a descrie legarea sistematică a strategiei la managementul de proiect OBIECTIVE STRATEGICE ATINGERE ajustare IDENTIFICARE ajustare EXECUȚIA PROIECTULUI ȘI SUSȚINEREA REZULTATELOR GHIDARE ajustare REALIZĂRI VERSUS REZULTATE O realizare de business este definită aici ca o valoare, un beneficiu sau o utilitate create ca rezultat al încheierii cu succes a unui proiect sau unui set de proiecte care schimbă situația afacerii într-un mod relevant. Prin contrast, un rezultat este definit ca fiind câștigul-țintă obținut odată cu încheierea proiectului. Acesta poate fi reprezentat de dezvoltarea unui nou produs, de construirea unei noi facilități sau de o conversie IT. Combinația de realizări și rezultate în cadrul unui proiect sau set de proiecte fac posibile și generează beneficiile de business. 4

7 Conectarea strategiei de afaceri și a managementului de proiect MANAGEMENTUL REALIZĂRII BENEFICIILOR VALOAREA MRB MRB are valoare reală. Conform unei analize efectuate de către PMI, The Economist Intelligence Unit (EIU) și BCG, companiile care raportează faptul că dispun de capacități MRB mature au o probabilitate de 1,6 ori mai mare să realizeze obiectivele proiectului și de 3 ori mai mare să atingă sau să depășească parametrii de ROI țintiți la proiectele individuale. 4 Deși nu este vorba despre un concept teoretic nou, 93% 5 spun că dispun de o formă oarecare de MRB, formal sau informal gradul de implementare este scăzut. Numai 17% raportează aplicarea consecventă a acestuia. 6 Valoarea derivă din aplicarea principiilor MRB cu o reală determinare, inclusiv la nivelul liderilor. În plus, experiența noastră arată că acele companii care au făcut progrese în domeniul MRB nu se așteaptă la rezultate perfecte. În schimb, acestea se arată dispuse să se implice, să continue utilizarea proceselor chiar dacă sunt imperfecte și, cu pragmatism, să înceapă să ia măsuri pentru a se îmbunătăți. Datorită faptului că ritmul activității de business este atât de rapid, nu este timp de pierdut. Companiile care iau inițiativa de a elimina discrepanța dintre strategie și managementul de proiect își procură astfel o sursă de avantaj competitiv care, în timp, generează mari câștiguri. Într-adevăr, conform respondenților participanți la sondajul Consolidarea conștientizării beneficiilor la persoanele aflate pe funcții de nivel C, 63% dintre organizațiile cu practici MRB mature raportează faptul că MRB le aduce un avantaj competitiv (vezi Figura 2). Figura 2: Nivelul de maturitate al MRB în organizație Procentajul celor care sunt de acord că procesele și practicile MRB conferă organizației un avantaj competitiv 80% 60% 40% 20% 0% 63% Matur 38% Imatur Nivelul de maturitate al MRB în organizație Eliminarea discrepanței Dată fiind importanța MRB, companiile au nevoie de o abordare prudentă în implementarea acestuia. Există trei aspecte critice: 1. Managementul proiectelor din portofoliu axat pe rezultatele strategice reale și, în mod specific, pe generarea de valoare pentru organizație Mult prea frecvent, organizațiile evaluează proiectele pe baza rezultatelor imediate, cum sunt cele legate de timp, scop și buget. Aplicând aceste etaloane, proiectele care se finalizează la timp și cu respectarea bugetului sunt catalogate drept reușite, dar în realitate acestea ar putea să nu mai fie conectate la strategia organizației. Schimbarea acestei stări de fapt necesită gândirea managementului de proiect și etalonarea succesului într-un mod diferit, ceea ce nu este întotdeauna ușor de făcut. Să luăm, de exemplu, un proiect care creează un nou instrument de vânzări pentru managerii de relații cu clienții, cu scopul de a îmbunătăți cota de piață. Presupunând că instrumentul este gata la timp, cu respectarea bugetului și a cerințelor originale, cazul ar fi considerat un succes. Totuși, acesta nu influențează cu adevărat performanța decât dacă echipa de vânzări îl utilizează iar cota de piață a companiei se îmbunătățește. 5

8 MRB presupune o articulare clară a strategiei cu portofoliul de proiecte aflate în desfășurare. Companiile trebuie să își dezvolte disciplina de a defini, gestiona și urmări progresul în raport cu acei KPI care sunt legați în mod explicit de rezultate. De asemenea, trebuie să aibă disciplina de a opri acele proiecte care nu conduc la îmbunătățiri strategice. În timp ce mai puțin de jumătate din organizații identifică rezultatele dorite sau definesc etaloanele înainte de începerea proiectului, cele care o fac au de 1,5 ori mai multe șanse să raporteze realizarea acelor rezultate. 7 Unii s-ar putea gândi că dezvoltarea KPI-urilor este de natură să sporească birocrația, însă MRB necesită doar un set minim suficient de etaloane (de obicei, între unu și trei) care să se focalizeze pe indicatorii cheie de performanță ai proiectului, riscuri și interdependențe, precum și pe generarea valorii. Aceste etaloane împreună cu actualizările regulate (de obicei, la fiecare două sau patru săptămâni) asigură conectarea proiectelor individuale la strategie și generarea transparenței. 2. Crearea spațiului dedicat pentru un dialog pertinent între directori executivi pe funcții de nivel C, proprietari ai afacerii și manageri de proiect Dincolo de conectarea proiectelor la strategie, MRB necesită un al doilea aspect: implicarea activă și împărțirea responsabilității între directorii executivi de nivel C, care stabilesc și aprobă strategia, proprietarii de afacere, care traduc strategia în proiecte având stabilite ținte de realizări pentru zona lor de business, și managerii de proiect, care gestionează execuția proiectelor pentru a genera acele rezultate. (Consultați raportul însoțitor: Stabilirea proprietăţii şi responsabilităţii asupra beneficiilor.) Datele indică faptul că implicarea din partea acestor trei grupuri esențiale de părți implicate reprezintă factorul cheie pentru asigurarea realizării beneficiilor (vezi Figura 3). În multe organizații, asigurarea unei împărțiri a responsabilității între aceste trei grupuri cu scopul de a obține rezultatele strategice de business este o oportunitate clară. 9 Figura 3: Factorii cei mai eficienți în a asigura realizarea beneficiilor Procentajul celor care identifică factorul respectiv ca fiind cel mai eficient în a asigura realizarea efectivă a beneficiilor 100% 80% 60% 40% 20% Implicarea proprietarului afacerii, expertiza managerului de proiect și implicarea managementului executiv totalizează 64% din răspunsuri % Numai 38% dintre managerii de proiect sunt responsabili cu identificarea beneficiilor proiectului; numai 27% dintre ei au ca responsabilitate alinierea strategică a acelor beneficii identificate 4 din 10 organizații indică faptul că un VP sau un director pe funcție zonală are ca responsabilitate să se asigure că beneficiile identificate ale proiectului sunt aliniate cu obiectivele strategice ale organizației % 0% Implicarea proprietarului afacerii Expertiza managerului de proiect Implicarea managementului executiv Aderența la managementul de proiect formalizat Leadership-ul BMP Menținerea unui protocol de monitorizare strict Altul Nu sunt sigur Dialogul continuu între cele trei grupuri de părți implicate este de importanță critică în timpul execuției proiectului. Transparența în legătură cu cât de mult contribuie proiectele la atingerea obiectivelor strategice creează spațiu de dialog și pune la dispoziția liderilor de rang înalt informațiile și expertiza de care au nevoie pentru a purta discuțiile de nivel strategic mai devreme și în mod continuu, ceea ce le permite să facă corecții de curs atunci când este necesar. Aceste date clarifică faptul că o asemenea transparență și un asemenea dialog separă pe cei cu performanțe înalte de masa celor de nivel mediu. 6

9 Conectarea strategiei de afaceri și a managementului de proiect MANAGEMENTUL REALIZĂRII BENEFICIILOR Dintre organizațiile cu practici de MRB mature, 68% spun că dispun de o comunicare foarte bună între cei de pe funcții de nivel C și managerii de proiect cu privire la realizarea beneficiilor, comparativ cu doar 11% în cazul organizațiilor cu nivel scăzut de maturitate al MRB. 10 De fapt, utilizarea MRB face posibilă o comunicare mai eficientă între toate nivelurile organizației. Transparența îmbunătățită asigură faptul că toată lumea este pe aceeași lungime de undă cu privire la portofoliul curent, generând un grad mai mare de adeziune și înțelegere în întreaga organizație. În timp, acest tip de comunicare se întărește de la sine. Dispunând de o anumită determinare de a rămâne pe direcție în implementarea MRB, companiile pot construi o legătură vizibilă între strategie și managementul de proiect și pot face ca aceasta să devină un aspect împământenit al felului cum operează compania. 3. Stabilirea condițiilor adecvate pentru atragerea succesului, inclusiv stabilirea așteptărilor privind comportamentele dezirabile, plasarea managerilor de proiect potriviți în locurile potrivite și asigurarea sponsorizării de la nivel seniorial. Pentru a-și îmbunătăți gradul de maturitate al MRB, organizațiile trebuie să își pună la punct condițiile adecvate. Una din aceste condiții este o înțelegere explicită a comportamentelor cerute. Aceste comportamente includ evaluarea frecventă și realinierea proiectelor pentru a atinge obiectivele strategice, un grad înalt de responsabilizare pentru progresul proiectelor, un proces rapid de adoptare a deciziilor caracterizat prin rezolvarea temeinică a problemelor și capacitate de prioritizare a soluțiilor, precum și aducerea în atenție din timp a problemelor existente. În schimb, există unele comportamente care pot împiedica adoptarea cu succes a MRB. Când liderii de rang înalt au obiceiul de a împușca mesagerul, echipele de proiect devin reticente în a semnala problemele existente, iar când oamenii sunt dependenți de verde adică se concentrează intenționat pe proiectele care merg bine pentru a putea beneficia de raportări pozitive există riscul de apariție a situației de tip pepene (în exterior se raportează o situație pe verde, în timp ce situația reală, care este pe roșu, este păstrată numai pentru cunoștința membrilor echipei). În sfârșit, faptul că sunt conștienți de comportamentele care sunt necesare pentru îmbunătățirea MRB face ca persoanele aflate pe funcții de nivel C, proprietarii afacerii și managerii de proiect să încurajeze aceste comportamente. O altă condiție este ca managerii de proiect să aibă aptitudinile necesare pentru a-și face treaba în mod eficient. Conform cercetării PMI, atunci când organizațiile acordă atenție dezvoltării unui set de aptitudini critice pentru managementul de proiect tehnice, de leadership, de management strategic și de business cu 40% mai multe proiecte își ating scopurile originale şi ţinta de business. 11 Întărirea capacităților managerilor de proiect se poate face în mai multe feluri, una dintre acestea fiind prin programe de management al talentelor care să fie direct aliniate la strategia organizației. Aceste programe presupun o investiție însă există perspectiva clară a recuperării investiției, sub forma unor rate de succes mai înalte ale proiectului și unor sume mai mici, investite în proiect, care să fie expuse riscului. 12 O altă opțiune este să fie angajați, în mod selectiv, manageri de proiect care au deja o expertiză relevantă într-un anumit domeniu, aceasta putând fi o opțiune rezervată doar programelor complexe și de înaltă prioritate, în care a avea cunoștințe în domeniu în plus față de cunoștințele de management de proiect este o cerință esențială. MRB ajută la crearea unei vizibilități și expertize, servind drept busolă care arată nordul real referitor la strategia companiei. MRB pune în lumină discrepanțele dintre obiectivele și realizările proiectului pe de o parte și strategie pe de altă parte. Oferă liderilor oportunitatea de a face corecții de curs în momente în care efectuarea unor mici schimbări poate cauza diferențe mari în viitor. 7

10 Oricum ar fi, problema liderilor este să se asigure în mod constant că au managerii de proiect potriviți la locurile potrivite, pentru ca aceștia să pună în execuție proiecte specifice din portofoliu și să atingă obiectivele strategice. În sfârșit, o condiție extrem de importantă este sponsorizarea din partea directorilor executivi de rang înalt. Acești lideri se regăsesc în poziția cea mai dificilă în încercarea de a-și ajuta organizațiile să gestioneze schimbarea și ei reprezintă o componentă vitală pentru atragerea succesului proiectului. Cererile la adresa lor sunt mari: Au nevoie de vizibilitate și expertiză asupra felului cum progresează proiectele organizației și a felului cum aceste proiecte Aproximativ 80% dintre organizațiile care dispun de MRB matur spun că persoanele aflate pe funcții de nivel C primesc informații utile în timp util cu referire la conducerea proiectului și portofoliului, modificările apărute în timpul derulării proiectului, oprirea proiectului și evaluarea post-proiect, comparativ cu aproximativ 40% în cazul organizațiilor imature. contribuie la obiectivele și rezultatele de business globale, însă dispun de o fereastră de timp mai mică pentru a înțelege și contracara problemele care apar. Conform experienței BCG, adeseori liderii întâmpină dificultăți în a aduna informațiile de care au nevoie pentru a acționa în cadrul proiectelor din portofoliu și a asigura progresul companiei către atingerea obiectivelor sale strategice. Dispunând de expertiza corectă, liderii de rang înalt pot genera o perspectivă largă și îndrumare pentru organizație și pot ajuta la orientarea atât a proiectelor individuale cât și a portofoliului în întregimea lui către obținerea unei valori mai ridicate. MRB ajută la crearea acestei vizibilități și expertize, servind drept busolă care arată nordul real referitor la strategia companiei, punând în lumină discrepanțele dintre obiectivele și realizările proiectului pe de o parte și acea strategie pe de altă parte, precum și oferind liderilor oportunitatea de a face corecții de curs în momente în care efectuarea unor mici schimbări poate cauza diferențe mari în viitor. Astfel, se asigură faptul că liderii de rang înalt întreprind acțiuni decisive pentru a susține acele proiecte care se leagă cel mai direct de strategie. Aproximativ 80% dintre organizațiile care dispun de MRB matur spun că persoanele aflate pe funcții de nivel C primesc informații utile în timp util cu referire la conducerea proiectului și portofoliului, modificările apărute în timpul derulării proiectului, oprirea proiectului și evaluarea post-proiect, comparativ cu aproximativ 40% în cazul organizațiilor imature. 13 La o privire mai largă, liderii pot susține MRB întărind responsabilitățile în cadrul întregului proiect și servind drept model în ceea ce privește comportamentele corecte. IMPORTANȚA SPONSORIZĂRII Cercetarea PMI și experiența BCG indică în mod concordant faptul că un sponsor executiv care se implică activ reprezintă unul din cei mai importanți factori pentru atragerea succesului. Însă sponsorii de înaltă calitate sunt o resursă limitată și multe organizații nu recunosc pe deplin importanța susținerii și dezvoltării oamenilor pentru acest rol. Un raport detaliat al Pulse of the Profession din 2014 a relevat trei factori principali care pot limita eficiența sponsorizării executive: 1. Suprasolicitarea: Unii sponsori încearcă să acopere prea multe proiecte în plus față de munca lor obișnuită ceea ce conduce la o implicare mai puțin decât optimă. 2. Comunicarea: O comunicare insuficientă (sau inexistentă) către și de la sponsorul executiv face dificilă alinierea proiectelor la strategia de business. 3. Dezvoltarea: Cele mai multe organizații nu investesc în dezvoltarea formală a sponsorilor executivi, pentru îmbunătățirea abilităților de importanță critică ale acestora. Aceste abilități includ capacitatea de a influența diferite grupuri de părți implicate și a lucra împreună cu acestea, capacitatea de adoptare a deciziilor, leadership și comunicare. Sursă: PMI, raportul detaliat Pulse of the Profession : Implicarea sponsorului executiv Condiţie esenţială pentru succesul proiectului şi al programului,

11 Conectarea strategiei de afaceri și a managementului de proiect MANAGEMENTUL REALIZĂRII BENEFICIILOR Îmbunătățirea gradului de maturitate al MRB într-o organizație este un proces continuu iar companiile adeseori nu se ridică la înălțimea provocării pentru că nu arată determinarea necesară pentru a face schimbări fundamentale în modul cum lucrează. Companiile, în loc să încerce o revizuire drastică, dintr-un singur pas, a întregului proces de management de proiect și program, este mai bine să utilizeze o abordare prin teste pilot a MRB, și să introducă schimbări succesive. În acest fel, acestea pot acumula expertiză instituțională, pot înțelege mai bine beneficiile MRB și pot folosi acestea drept bază pentru acțiunile viitoare. Măsurile specifice sunt de două categorii: cele generatoare de rezultate pozitive rapide și acțiuni pe termen mediu și lung. MĂSURI GENERATOARE DE REZULTATE POZITIVE RAPIDE: n SELECTAȚI PROIECTELE POTRIVITE. În managementul de proiect, se aplică cu putere regula 80/20: 20% dintre proiecte contează, de obicei, pentru 80% din valoare. Identificarea și prioritizarea acestor proiecte prin prisma MRB poate cimenta măsurile generatoare de rezultate pozitive rapide și poate servi ca model de concept care să promoveze cauza MRB în rândul persoanelor aflate pe funcții de nivel C. n IMPLICAȚI MANAGERII DE PROIECT ÎN TOATE FAZELE PROIECTULUI ȘI INVESTIȚI ÎN ÎNTĂRIREA CAPACITĂȚILOR ACESTORA. Succesul MRB va aduce după sine acordarea unei mai mari responsabilități managerilor de proiect, cât mai curând posibil, astfel încât aceștia să se poată alinia cu proprietarii afacerii și să pună în execuție proiectul. Implicarea continuă a managerilor de proiect în susținerea rezultatelor proiectului poate ajuta la păstrarea rezultatelor strategice. În plus, organizațiile pot face investiții pentru a se asigura că managerii de proiect posedă combinația potrivită de aptitudini tehnice, de leadership și de management strategic și de business, în scopul derulării cu succes a MRB. După cum este indicat în Figura 4, companiile care dispun de un MRB matur au o probabilitate mai mare de a acorda mai multă importanță investirii de resurse în îmbunătățirea capacității lor în sfera MRB. 14 Cercetarea PMI arată, de asemenea, că organizațiile care investesc în MRB au pierderi financiare cauzate de slaba performanță semnificativ mai mici. 15 Figura 4: Importanța investirii de resurse în creșterea maturității MRB Extrem de important Foarte important Oarecum important Nu foarte important Deloc important 2% 8% 0,4% 2% 11% 18% 25% 29% 43% Matur 62% Imatur 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Răspuns (%) 9

12 n ARTICULAȚI ȘI ÎNCURAJAȚI COMPORTAMENTELE ADECVATE. Multe companii consideră că trebuie început cu o actualizare de software sau cu o schimbare de abordare în managementul de proiect (de exemplu, de la metodologia cascadă la cea agilă), dar, aproape întotdeauna, prioritatea cea mai mare o reprezintă comportamentul. Acțiunile în acest sens includ punerea în lumină pozitivă a deciziilor rapide, realinierea frecventă la prioritățile strategice, recompensarea celor care aduc în atenție din timp problemele existente și evitarea practicilor de tip împușcarea mesagerului. n URMĂRIȚI NEÎNCETAT POTRIVIREA DINTRE ABILITĂȚILE DE MANAGEMENT DE PROIECT ADECVATE ȘI PROIECTUL ÎN SINE, ÎN SPECIAL ÎN CAZUL PROIECTELOR COMPLEXE. Mai mult decât oricând, managerii de proiect trebuie să înțeleagă rezultatele strategice și să aibă expertiza de fond necesară pentru a face ajustările potrivite la nivel de proiect, ca parte a activității zilnice. ACȚIUNI PE TERMEN MEDIU ȘI LUNG: n DEZVOLTAȚI ABORDĂRI CARE SĂ CIMENTEZE LEGĂTURA DINTRE STRATEGIE ȘI PROIECTE. Implementați procese care să faciliteze identificarea rezultatelor strategice în avans, în timpul execuției evaluați progresul prin raportare la acele rezultate și asigurați-vă că acele rezultate sunt menținute după încheierea proiectului. Utilizați sisteme de avertizare precoce pentru a evidenția în mod proactiv problemele existente și încurajați o atitudine agilă cu care liderii de rang înalt efectuează corecții de curs. Asigurați o distincție clară între KPI-urile care țin de realizări și cele care țin de rezultate, pentru a ajuta managerii de proiect să înțeleagă tabloul global; s-ar putea ca această distincție să nu fie perfectă dar ea va încuraja necesarul dialog în domeniul strategic. Susțineți cu determinare rezultatele după încheierea proiectului; companiile care fac acest lucru au șanse mai mari de a atinge parametrii de ROI doriți ai proiectelor. 16 n LEGAȚI BONIFICAȚIILE ACORDATE PERSOANELOR PE FUNCȚII DE NIVEL C, PROPRIETARULUI AFACERII ȘI MANAGERULUI DE PROIECT ȘI DE REZULTATE, ÎN PLUS FAȚĂ DE REALIZĂRI. Aceasta presupune o evaluare critică a KPI-urilor existente (cum sunt respectarea unor termene limită specifice, respectarea bugetelor de proiect alocate și etaloane similare pentru măsurarea realizărilor) și actualizarea lor pentru a include legătura cu rezultatele strategice (cum sunt îmbunătățirea satisfacției clienților, scurtarea timpului până la punerea pe piață sau performanța financiară mai bună). n ACORDAȚI UN CARACTER FORMAL UCENICIEI ȘI INSTRUIRII LA LOCUL DE MUNCĂ PENTRU A DEZVOLTA APTITUDINILE DIN SFERA MRB, NECESARE ÎN CADRUL ORGANIZAȚIEI. Întăriți capacitățile de adoptare a deciziilor; comunicarea între business-uri, funcții și niveluri, precum și elementele centrale ale strategiei; și aptitudinile din sfera managementului de proiect la directorii executivi pe funcții de nivel C, proprietarii afacerii și managerii de proiect. Construirea acestor capacități necesită o ucenicie permanentă, nu doar programe care să prevadă sesiuni unice de instruire, precum și asigurarea către părțile implicate a expertizei de fond de care au nevoie pentru a putea gestiona proiectele complexe. 10

13 Conectarea strategiei de afaceri și a managementului de proiect MANAGEMENTUL REALIZĂRII BENEFICIILOR CONCLUZII Companiile pot fi foarte bune la dezvoltarea strategiei și foarte bune la managementul de proiect, însă dacă nu fac legătura între cele două vor eșua în mod constant în a-și atinge scopurile. Organizațiile care dispun de practici MRB mature aliniază, în mod persistent și explicit, rezultatele proiectelor individuale la obiectivele strategice mai largi. De asemenea, ele încurajează existența unui dialog pertinent între directorii executivi pe funcții de nivel C, proprietarii afacerii și managerii de proiect și stabilesc condițiile adecvate pentru atragerea succesului formulând cu claritate cerințele privind comportamentul, asigurând o sponsorizare eficientă a proiectelor și dezvoltând un set adecvat de aptitudini organizaționale. Cercetarea arată cu claritate că, prin îmbunătățirea capacităților MRB, companiile se pot poziționa astfel încât să își pună mai bine în execuție propria strategie și să aibă succes într-un mediu de business solicitant. Totuși, drumul până la încorporarea MRB ca parte a culturii organizaționale poate fi anevoios, întrucât presupune o schimbare fundamentală de mentalitate și de abordare în managementul proiectelor. Un aspect important de reținut în legătură cu acest progres este acela că el nu necesită o revizuire drastică, dintr-un singur pas, a strategiei organizației și procesului de management de proiect; mai degrabă, este recomandabilă o adaptare a abordării existente în cadrul companiei și efectuarea unor pași mici, cu pragmatism, pentru îmbunătățirea MRB. Îmbunătățirea capacităților MRB = poziționare mai bună pentru execuția strategiei + succes într-un mediu de business solicitant 11

14 Referinţe 1 PMI, Pulse of the Profession : Susțineți beneficiile pentru a optimiza valoarea de business (Newtown Square: Project Management Institute, 2016) și analiză BCG. 2 Martin Reeves, Simon Levin și Daichi Ueda, The Biology of Corporate Survival, Harvard Business Review Ianuarie-Februarie (2016). 3 Lars Fæste, Jim Hemerling, Perry Keenan și Martin Reeves, Transformation: The Imperative to Change, BCG Noiembrie (2014). 4 PMI, Pulse of the Profession : Susțineți beneficiile pentru a optimiza valoarea de business (Newtown Square: Project Management Institute, 2016) și analiză BCG. 5 PMI, Date din Managementul realizării beneficiilor: Stabilirea proprietăţii şi responsabilităţii asupra beneficiilor (Newtown Square: Project Management Institute, 2016). 6 EIU-PMI, Date din Managementul realizării beneficiilor: Consolidarea conștientizării beneficiilor la persoanele aflate pe funcții de nivel C (Newtown Square: Project Management Institute, 2016). 7 PMI, Managementul realizării beneficiilor: Stabilirea proprietăţii şi responsabilităţii asupra beneficiilor (Newtown Square: Project Management Institute, 2016) și analiză BCG. 8 PMI, Pulse of the Profession : Raportul Impactul strategic al proiectelor: Identificați beneficiile pentru a impulsiona rezultatele de business. (Newtown Square: Project Management Institute, 2016). 9 PMI, Date din Pulse of the Profession : Generarea Valorii: Concentrarea pe beneficii în cursul execuţiei proiectelor (Newtown Square: Project Management Institute, 2016). 10 EIU-PMI, Date din Managementul realizării beneficiilor: Consolidarea conștientizării beneficiilor la persoanele aflate pe funcții de nivel C (Newtown Square: Project Management Institute, 2016). 11 PMI, Pulse of the Profession : Costul ridicat al performanței scăzute (Newtown Square: Project Management Institute, 2016). 12 PMI, Pulse of the Profession : Studiu detaliat: Avantajul competitiv al managementului eficient al talentelor (Newtown Square: Project Management Institute, 2013). 13 EIU-PMI, Managementul realizării beneficiilor: Consolidarea conștientizării beneficiilor la persoanele aflate pe funcții de nivel C (Newtown Square: Project Management Institute, 2016) și analiză BCG. 14 PMI, Date din Pulse of the Profession : Susțineți beneficiile pentru a optimiza valoarea de business (Newtown Square: Project Management Institute, 2016). 15 Cu 112 milioane $ mai puțin pentru fiecare 1 miliard $ investiți în proiecte și programe. Sursă: PMI, Pulse of the Profession : Dincolo de proiect: Susțineți beneficiile pentru a optimiza valoarea de business (Newtown Square: Project Management Institute, 2016). 16 PMI, Pulse of the Profession : Dincolo de proiect: Susțineți beneficiile pentru a optimiza valoarea de business (Newtown Square: Project Management Institute, 2016). 12

15 Conectarea strategiei de afaceri și a managementului de proiect MANAGEMENTUL REALIZĂRII BENEFICIILOR Împărțirea responsabilității referitor la beneficii este o parte integrală a argumentației. Trebuie să creăm un sistem de legături alinierea proiectelor la intenția strategică, definirea etaloanelor adecvate pentru succes și facilitarea unui dialog adecvat între managerii de proiect și directorii executivi. De asemenea, trebuie să aplicăm măsurile tactice edificarea responsabilității în rândul echipei de conducere, stabilirea clară a rolurilor și responsabilităților și crearea de procese și instrumente pentru a urmări efectele dialogului. 13

16 Beijing Bengaluru Brussels Buenos Aires Dubai Dundalk London Mumbai New Delhi Philadelphia Rio de Janeiro São Paulo Shanghai Shenzhen Singapore Sydney Washington, D.C. Making project management indispensable for business results. Project Management Institute Global Operations Center 14 Campus Blvd Newtown Square, PA USA Tel: Fax: Project Management Institute, Inc. Toate drepturile rezervate. PMI, logo-ul PMI, PMP, PMBOK, PM Network, Project Management Institute şi Pulse of the Profession sunt mărci înregistrate ale Project Management Institute, Inc. Pentru o listă completă a mărcilor PMI, consultaţi Lista mărcilor PMI de pe site-ul nostru Web sau contactaţi Departamentul juridic PMI. BRA (10-16)