captarea valorii în MANAGEMENTUL DE PROIECT prin adoptarea deciziilor

Transcription

1 captarea valorii în MANAGEMENTUL DE PROIECT prin adoptarea deciziilor 2015

2 Pulse of the Profession : Captarea valorii în managementul de proiect prin adoptarea deciziilor August 2015 ADOPTAREA DECIZIILOR EFICACE Decizii bune, care au condus la lucruri măreţe: decizia lui Henry Ford de a dubla salariile muncitorilor săi din industria auto, deschizând astfel drumul spre dezvoltarea clasei de mijloc şi transformând economia SUA pentru secolul următor. Decizii proaste, care au condus la dezastru: Decizia Kodak de a nu lansa pe piaţă camera video digitală, pe care au inventat-o în 1975, lăsând uşa deschisă pentru competitori şi ducând, în cele din urmă, la falimentul companiei. Acţiuni de acest gen ne obligă să examinăm eficacitatea procesului nostru de adoptare a deciziilor. Examinând din nou această chestiune, îmi aduc aminte de ceea ce bunul meu prieten, J. Davidson Frame subliniază în cartea sa, Framing Decisions, şi anume că atenţia noastră trebuie să se îndrepte asupra a două lucruri: Mai întâi, este important să recunoaştem că procesul de adoptare a deciziilor este o activitate socială. Acesta este înrădăcinat în chestiunile care ţin de oameni şi nu poate fi abordat ca pe un proces obiectiv, care nu are legătură cu factorii umani.... În al doilea rând, decidenţii trebuie să îşi dea seama de faptul că deciziile reprezintă produsul final al unui proces care constă în lupta cu constrângerile: constrângeri legate de cunoştinţe, timp, resurse, abilităţi, forţe politice, moşteniri, legi ale naturii, legi ale oamenilor, chestiuni de etică, personalităţi şi altele. Adoptarea unor decizii eficace presupune ca decidenţii să evidenţieze aceste constrângeri şi să găsească un mod de a genera decizii fiabile, care să funcţioneze în prezenţa acestor constrângeri. În ultimul raport aprofundat Pulse of the Profession, urmărim să dezvoltăm o mai bună înţelegere a condiţiilor şi proceselor prin care deciziile, atât cele bune cât cele rele, influenţează rezultatele proiectelor şi programelor. Vestea bună, după cum ne aşteptam, este că deciziile inspirate conduc la obţinerea unor mai bune rezultate ale proiectului. Vestea proastă, tot după cum ne aşteptam, este că multe organizaţii au dificultăţi în a pune la dispoziţia decidenţilor informaţiile de care au nevoie pentru a lua decizii eficace legate de proiect sau program, aceasta conducând la insuccesul proiectului. Adoptarea unor decizii bune nu este lucru uşor. Necesită o serie de elemente critice, care sunt uşor de trecut cu vederea în graba de a face lucrurile să meargă. Însă, în calitatea sa de consultant, autor şi lector, Jim Collins spune:...totul porneşte de la avea oamenii potriviţi; unii care pot susţine o dezbatere în căutarea celor mai bune răspunsuri, dar care după aceea sunt capabili să lase la o parte divergenţele dintre ei pentru a colabora în scopul de a edifica succesul afacerii. În acest raport veţi citi despre organizaţii care susţin procesul de adoptare a deciziilor eficace şi modul cum fac acest lucru. Veţi afla că acestea se concentrează pe ceea ce am ajuns să recunoaştem ca fiind aspectele esenţiale ale eficacităţii: crearea unei culturi în care oamenii potriviţi au acces la procesele şi instrumentele necesare pentru a atrage succesul. Citiţi mai departe pentru a afla căi de facilitare a drumului către adoptarea de decizii eficace în organizaţia dumneavoastră. Să facem împreună lucruri măreţe (şi să luăm decizii bune)! Mark A. Langley Preşedinte şi CEO Project Management Institute 2

3 Pulse of the Profession : Captarea valorii în managementul de proiect prin adoptarea deciziilor August 2015 INTRODUCERE: ADOPTAREA DECIZIILOR CA STARE DE SPIRIT De Margaret Heffernan Orice proiect începe cu o decizie. De obicei, liderii au o înclinaţie către acţiune, aşa că le place să ia decizii şi adeseori o fac având un puternic sentiment de siguranţă care îi inspiră pe cei din jurul lor. La urma urmelor, îndoiala nu este nici însufleţitoare şi nici productivă. Cu toate acestea, oricine are o anumită experienţă ştie că deciziile adeseori se bazează pe informaţii greşite, sunt părtinitoare, excesiv de optimiste şi, uneori, pur şi simplu greşite. În ultimii şapte ani au fost relevate erori masive de judecată în ceea ce priveşte gândirea strategică, planificarea, execuţia şi comunicarea. Deciziile slabe se iau atunci când procesul de adoptare a deciziei este dificil şi se bazează pe circumstanţe aflate în continuă schimbare. Studiind eşecurile, mari şi mici, apărute în domeniului de business, sunt de părere că cele mai multe nu se datorează relei intenţii. Cred că cele mai multe derivă din confundarea dorinţelor cu realitatea: ignorarea datelor, oamenilor şi detaliilor care erau disponibile dar au fost trecute cu vederea. Avem cu toţii un anume grad de părtinire şi preferinţele noastre ne îndreaptă într-o direcţie, în detrimentul altora. Modelele noastre mentale referitoare la ceea ce reprezintă hotărârea şi succesul pun în umbră, adeseori, posibilităţi promiţătoare, care apar ca fiind atractive doar prea târziu. Presiunea timpului poate elimina răgazul necesar pentru reflecţie, care ne-ar permite să ne mai gândim o dată. În zilele noastre, lucrăm de obicei în echipe deoarece se ştie că grupurile de oameni identifică mai multe soluţii sau probleme decât o pot face indivizii singulari. Dar şi e un mare dar beneficiile muncii în echipă se materializează numai atunci când membrii echipei sunt diverşi, aducând împreună o gamă largă de perspective şi experienţe diferite, precum şi o varietate de puncte de vedere părtinitoare sau care omit anumite lucruri. Dacă îi lăsăm, membrii unei asemenea echipe vor scoate la lumină lucrurile pe care le-am putea trece cu vederea. Ei vor pune la îndoială presupunerile noastre şi ne vor lărgi perspectiva. Pe de altă parte, bogăţia şi securitatea pe care o poate oferi munca în echipă sunt obţinute numai atunci când colegii simt că diferenţele dintre ei sunt percepute ca fiind valoroase, iar sinceritatea este văzută ca pe o contribuţie, nu ca pe ceva supărător. După 30 de ani în care am condus proiecte şi business-uri cu diverse grade de complexitate, sunt convinsă că singura provocare cu adevărat mare pe care o au de înfruntat liderii este aceea de a crea o cultură în care oamenii deştepţi pe care îi angajăm pot şi o vor face să ridice probleme, să exprime îngrijorări, să emită idei şi să pună la îndoială lucruri fără nicio teamă. De ce? Pentru că nimeni nu are timpul, energia, IQ-ul, cunoştinţele, experienţa şi obiectivitatea necesare pentru a şti totul. Suntem cu toţii influenţaţi de ceea ce am văzut şi am făcut, iar aceasta nu este niciodată suficient de cuprinzător. Dacă este să folosim toate informaţiile şi toată expertiza necesară pentru un excelent proces de adoptare a deciziilor, depindem de cei din jurul nostru pentru a contribui cu toate cunoştinţele pe care le au. Împărtăşirea cunoştinţelor este crucială, însă generează în mod inevitabil conflicte şi dezbateri de un gen care îi intimidează pe mulţi. Recunoaşterea deschisă a faptului că dezacordurile prezintă valoare, că discuţiile în contradictoriu fac parte integrantă din viaţa organizaţiei, reprezintă modul cel mai bun prin care putem inspira atmosfera de sinceritate necesară pentru un bun proces de adoptare a deciziilor. 3

4 Pulse of the Profession : Captarea valorii în managementul de proiect prin adoptarea deciziilor August 2015 Sunt două motive pentru care sinceritatea prezintă importanţă critică. Primul este acela că prin dezbatere şi discuţii ideile slabe se transformă în idei grozave. În ciuda a ceea ce crede lumea, niciun concept nu se naşte fiind perfect format. Dimpotrivă, începem cu o schiţă, completăm şi eliminăm detalii, apoi rearanjăm piesele până când obţinem o idee, un scop sau o specificaţie care par să fie corecte. Dacă eliminaţi acest proces veţi submina potenţialul proiectului. Dar, după ce este luată o decizie, viaţa merge mai departe. Schimbările au loc în mod continuu şi sensibilităţile politice nou apărute, tehnologiile inovative şi pieţele emergente au darul de a schimba contextul în care deciziile pot rezista sau pot fi invalidate. Atunci când o echipă este axată în mod frenetic pe execuţie, scanarea orizontului este imposibilă aşa că aveţi nevoie de un sistem de avertizare precoce care vă poate pune în gardă asupra faptului că decizia măreaţă de ieri este pe cale să devină irelevantă astăzi. De cele mai multe ori, acel sistem de avertizare precoce sunt oamenii. Întotdeauna, fiecare decizie nu este decât o ipoteză: convingerea că o anume acţiune va avea rezultatul prevăzut. Dar poate partea cea mai grea a procesului de adoptare a deciziilor este să rămâi deschis la noi informaţii, care ar putea să întărească sau să contrazică acea predicţie. Adoptarea de decizii nu încetează, de fapt, niciodată. Aceasta cere existenţa unui proces continuu de împărtăşire a informaţiilor, analiză a presupunerilor şi cercetare a aspectelor care au fost trecute cu vederea. Pentru a exista agilitate, procesul de adoptare a deciziilor nu poate fi un eveniment special. El trebuie să devină o stare de spirit. Dna. Heffernan este fost CEO în cadrul a cinci companii şi autoare a numeroase cărţi, incluzând Willful Blindness: Why We Ignore the Obvious at our Peril (Confundarea dorinţelor cu realitatea: De ce ignorăm lucrurile evidente în propriul nostru dezavantaj). În prezent activează ca întreprinzător şi lector de nivel internaţional, colaborând cu membrii Consiliului global executiv al PMI pentru a îmbunătăţi capacităţile adoptare a deciziilor în organizaţiile acestora. CAZ DE BUSINESS: IMPORTANŢA DECIZIILOR EFICACE Procesul de adoptare a deciziilor în complexitatea mediului global de business reprezintă o provocare tot mai mare şi este vulnerabil la acţiunea circumstanţelor neprevăzute. Pe de altă parte, el este de importanţă vitală pentru fiecare aspect al business-ului, în special în managementul de proiect, care implică adoptarea în fiecare zi a unei multitudini de decizii referitoare la priorităţi, abordări, resurse şi termene-limită. La fel ca în cazul tuturor deciziilor importante de business, rezultatele proiectelor pot fi corelate cu decizii care au fost luate la momente anterioare şi, fără niciun dubiu, deciziile slabe au consecinţe negative atât asupra rezultatelor cât şi asupra fundamentelor organizaţiei. Există multe motive pentru care proiectele nu se ridică la înălţimea scopurilor lor iniţiale. Cu ocazia acţiunilor de cercetare din trecut, am identificat o serie de factori contributori şi procentul proiectelor pe care le influenţează: comunicarea ineficientă (56%), slaba gestionare a cerinţelor (47%), slaba angajare a sponsorilor executivi (34%) şi transferul de cunoştinţe defazat/imprecis (34%). dintre proiectele care nu se bucură de succes suferă datorită influenţei unui slab proces de adoptare a deciziilor 4

5 Pulse of the Profession : Captarea valorii în managementul de proiect prin adoptarea deciziilor August 2015 Unul din principalele motive este reprezentat de adoptarea de decizii slabe. De fapt, aproape jumătate dintre proiectele care nu se bucură de succes suferă din cauza impactului deciziilor slabe, conform constatărilor din ultimul nostru raport aprofundat Pulse of the Profession. Aceste constatări întăresc convingerea noastră că procesul de adoptare a deciziilor necesită mai multă atenţie. Dat fiind faptul că acesta face parte integrantă din activităţile zilnice, în multe organizaţii este de la sine înţeles că deciziile se iau de către oamenii potriviţi, care dispun de informaţiile adecvate, şi acest lucru se întâmplă la timpul potrivit. Dar lucrurile nu sunt atât de simple. Şi faptul de a trece cu vederea complexitatea procesului de adoptare a deciziilor comportă un risc ce poate avea un impact negativ asupra performanţei organizaţiei, în special asupra celor mai importante proiecte şi programe ale acesteia, cele care alcătuiesc portofoliul de iniţiative strategice. Cel mai eficace proces de adoptare a deciziilor, cel de tipul care aduce cu sine îmbunătăţirea rezultatelor proiectului, rezultă dintr-o abordare formală, metodică, cum este procesul în cinci paşi descris în lucrarea A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) [Un ghid privind setul de cunoştinţe necesare managementului de proiect (Ghidul PMBOK )]: 1. Definirea problemei: Exploraţi în mod complet, clarificaţi şi definiţi problema. Oamenii iau decizii tot timpul. Toţi oamenii, indiferent dacă sunt pe funcţii de CEO sau de om de serviciu, au ceea ce se numeşte raţionalitate mărginită. Nu putem cuprinde cu mintea întreaga complexitate a lumii, aşa că implementăm strategii simple pentru a lua decizii. Lev Virine, PhD, Manager de proiect şi unul din autorii lucrării Project Think: Why Good Managers Make Poor Project Choices (Gândirea proiectelor: de ce managerii buni fac alegeri slabe în proiecte), laureat al premiului PMI David I. Cleland pentru literatură de specialitate în cadrul managementului de proiect 2. Generarea soluţiei la problemă: Prelungiţi procesul de generare a ideilor noi prin examinarea a multiple soluţii şi descurajarea adoptării de decizii premature. 3. De la idei la acţiune: Definiţi criteriile de evaluare, aspectele pro şi contra ale fiecărei alternative, apoi selectaţi soluţia cea mai bună. 4. Planificarea evaluării soluţiilor: Efectuaţi analiza post-implementare, evaluarea şi lecţiile învăţate. 5. Evaluarea rezultatului şi a procesului: Evaluaţi cât de bine a fost rezolvată problema sau au fost atinse obiectivele proiectului (extensie a fazei precedente). Această abordare poate îmbunătăţi eficacitatea deciziilor adeseori cu zecile în fiecare zi care pot atrage succesul proiectelor şi programelor. Unele din aceste decizii sunt de mică anvergură şi abia dacă sunt observate, altele sunt proeminente şi sunt supuse unei examinări atente. Însă, împreună, ele alcătuiesc activitatea care va conduce la succes sau la eşec. 5

6 Pulse of the Profession : Captarea valorii în managementul de proiect prin adoptarea deciziilor August 2015 Figura 1 Îmbunătăţirea rezultatelor proiectului prin adoptarea de decizii eficace 100% 80% 60% 40% 20% CU 79% MAI MULTE 80% 45% Proiecte care îşi ating scopurile Organizaţii care sunt bune la toate trei Raportul nostru prezintă detaliat provocările pe care le presupune adoptarea deciziilor atunci când acestea sunt legate de proiecte şi programe şi identifică modalităţile prin care organizaţiile îşi pot îmbunătăţi procesul de adoptare a deciziilor, concentrându-se pe aspectele fundamentale care ţin de cultură, oameni şi proces. Toate acestea par lucruri simple, însă rata de eşec al proiectelor, care se menţine constant la niveluri prea înalte, indică faptul că aceşti trei factori care fac diferenţa în ceea ce priveşte succesul organizaţiei nu sunt uşor de îndeplinit. Cu toate acestea, organizaţiile cele mai de succes îşi îmbunătăţesc procesul de adoptare a deciziilor prin: Instaurarea unei culturi care facilitează procesul de adoptare a deciziilor eficace şi susţine oamenii care iau deciziile. Asigurarea susţinerii şi informaţiilor adecvate pentru oamenii care iau deciziile în cadrul proiectelor şi programelor. Stabilirea şi respectarea unui proces transparent care să susţină procesul de adoptare a deciziilor eficace. SĂ NE ÎNDREPTĂM ATENŢIA ASUPRA ORGANIZAŢIILOR EFICIENTE O serie de provocări legate de cultură, oameni şi proces subminează capacitatea organizaţiilor de a lua decizii eficace şi, astfel, pe aceea de a îmbunătăţi rezultatele proiectelor. Însă acestea nu sunt insurmontabile. Mai exact, aceste provocări pot fi depăşite punând în aplicare următoarele trei practici: CU 110% MAI MULTE 71% 34% Proiecte care se încadrează în buget CU 128% MAI MULTE 66% 29% Proiecte finalizate la timp Organizaţii care au probleme cu toate trei Favorizarea unei culturi a transparenţei, care asigură faptul că oamenii care iau decizii înţeleg strategia organizaţiei. Punerea la punct a unui proces care să asigure decidenţilor accesul la informaţiile corecte, atunci când au nevoie de ele. Implementarea de proceduri de gestionare a riscului în procesul decizional. Atunci când organizaţiile abordează în mod eficace aceste trei aspecte, în medie, cu 79% mai multe proiecte îşi ating scopurile iniţiale şi ţintele de business; cu 110% mai multe proiecte sunt finalizate cu respectarea bugetului; şi cu 128% mai multe proiecte sunt finalizate la timp (vezi Figura 1). Înţelegerea strategiei Cunoştinţele şi informaţiile despre strategia unei organizaţii sunt elemente centrale în procesul de adoptare a unor decizii eficace. Acest lucru este deosebit de important în contextul proiectelor şi programelor, întrucât acestea reprezintă modalităţi de a implementa strategia şi schimbarea. Însă, în funcţie de factorii culturali, angajaţii de pe tot cuprinsul organizaţiei pot avea grade diferite de informare în legătură cu planurile şi obiectivele strategice; acesta este un scenariu născut din faptul că numai una din cinci organizaţii raportează că decidenţii de la nivel de proiect sunt întotdeauna familiarizaţi cu strategia şi cu modul cum proiectele susţin implementarea ei. 6

7 Pulse of the Profession : Captarea valorii în managementul de proiect prin adoptarea deciziilor August 2015 Aceasta înseamnă că cei mai mulţi pierd din vedere eficacitatea pe care o aduce adoptarea de decizii bune, pentru că, atunci când decidenţii sunt familiarizaţi în permanenţă cu strategia organizaţională, 78% din proiectele organizaţiilor respective îşi ating obiectivele iniţiale, faţă de 43% în cazul celor care nu sunt familiarizaţi cu strategia; 66% din proiecte sunt finalizate cu respectarea bugetului faţă de 31% în cazul contrar; şi 61% sunt finalizate la timp faţă de 27% în cazul contrar (vezi Figura 2). Cu toate că o mulţime de decizii zilnice se iau în mod independent de strategie, deciziile cu consecinţe pe termen lung scopul de business care conduce la îndeplinirea unui proiect sau program trebuie să reflecte strategia organizaţiei pentru a se bucura de succes maxim. Acest lucru se întâmplă de rutină la DuPont Pioneer, spune James Brown, PMP, PgMP, PfMP, Director al Biroului pentru Management de Proiect în cadrul companiei. Deciziile pe care le luăm astăzi au implicaţii asupra veniturilor noastre timp de 8 până la 10 ani de acum înainte, spune acesta. Primul lucru la care ne gândim atunci când vine vorba de adoptarea deciziilor la nivel de organizaţie este să ne asigurăm că noile idei proiectele şi programele pe care dorim să le executăm sunt corelate cu strategia noastră. Accesarea informaţiilor corecte Oamenii au nevoie de informaţiile corecte pentru a putea lua decizii eficace. Dacă informaţiile sunt actuale, precise, relevante, obiective şi suficiente, acestea îmbogăţesc contextul şi sensul pe care îl pot avea faptele disparate. Cu toate acestea, în 81% din organizaţii, decidenţii nu au întotdeauna acces la ceea ce au nevoie. De fapt, lor le lipsesc adeseori chiar şi cele mai de bază informaţii, cum sunt evaluarea riscului (46%), expertiza în ceea ce priveşte resursele disponibile (40%) şi cunoaşterea completă a cerinţelor proiectului (35%). Aceasta sugerează că o parte semnificativă dintre decizii sunt luate pe ghicite mai degrabă decât alegeri făcute în mod deliberat. Aceste date susţin, totodată, necesitatea ca organizaţiile să pună la punct un proces de adoptare a deciziilor mai structurat şi mai bine susţinut. Aceasta ţine, pur şi simplu, de un bun management al riscului. Organizaţiile care sunt în posesia informaţiilor corecte iau decizii mai eficace, care le îmbunătăţesc rezultatele propriilor proiecte. De fapt, atunci când decidenţii dispun de informaţiile corecte, 78% din proiectele organizaţiilor respective îşi ating obiectivele iniţiale, faţă de 49% în cazul celor care continuă să ducă lipsă de informaţii; 67% respectă bugetul alocat faţă de 37% în cazul contrar; şi 63% sunt finalizate la timp faţă de 36% în cazul contrar (vezi Figura 3). Figura 2 Familiarizaţi cu strategia organizaţională la luarea deciziilor 100% 80% 60% 40% 20% Figura 3 Disponibilitatea informaţiilor corecte pentru a lua decizii 100% 80% 60% 40% 20% 78% 78% 43% Proiecte care îşi ating scopurile 49% Proiecte care îşi ating scopurile Informaţiile lipsesc rareori sau niciodată 66% Întotdeauna familiarizaţi cu strategia 67% 31% Proiecte care se încadrează în buget 37% Proiecte care se încadrează în buget 61% 63% 27% Proiecte finalizate la timp Rareori sau niciodată familiarizaţi cu strategia 36% Proiecte finalizate la timp Informaţiile lipsesc întotdeauna 7

8 Pulse of the Profession : Captarea valorii în managementul de proiect prin adoptarea deciziilor August 2015 În multe organizaţii, obţinerea informaţiilor corecte este un lucru complicat pentru că decidenţii nu ştiu sigur întotdeauna de ce anume au nevoie sau ce anume este disponibil. De exemplu, mulţi greşesc prin faptul că reţin numai acele informaţii de natură să conducă la consens între partenerii de proiect şi părţile implicate. O abordare mai bună este să se includă informaţiile care sunt de natură să ridice întrebări şi chiar să conducă la dezbateri serioase. Conversaţiile extinse şi deschise permit evaluări mai obiective ale informaţiilor, aceasta putând fi de ajutor în procesul de adoptare a deciziilor, reducând totodată şi impactul atitudinilor părtinitoare care apar în mod inerent. În plus, această abordare încurajează oamenii să participe mai plenar la discuţiile care stau la baza deciziilor. Chiar şi vocile discordante vor avea percepţia că li se oferă o oportunitate mai bună de a se face auzite; şi aceştia ar putea să dispună de informaţii care fac ca decizia finală să fie una mai bine informată. Trebuie să ne asigurăm că rămânem suficient de deschişi pentru informaţii atunci când luăm decizii, spune Dna. Heffernan. Dacă nu ai nicio voce discordantă şi nu ai pe nimeni care să nu fie de acord, sunt şanse ca, de fapt, să nu dispui de informaţii suficiente sau să nu fi analizat situaţia cu suficientă atenţie înainte de a lua decizia. Întreabă-te următoarele: Ce alte informaţii ar face ca decizia să fie mai uşor de luat? Ce informaţii lipsesc? Figura 4 Managementul riscului în adoptarea deciziilor 100% 80% 60% 40% 20% 75% 54% Proiecte care îşi ating scopurile Perfect adecvat sau destul de adecvat 63% 41% Proiecte care se încadrează în buget 59% 33% Proiecte finalizate la timp Inadecvat sau foarte inadecvat Abordarea riscului Ancora pe care se sprijină un proces robust de adoptare a deciziilor este un management adecvat al riscului. Aceasta include estimarea severităţii riscurilor şi corelarea cu atingerea obiectivelor strategice înainte de a se lua o decizie. Exercitând un management al riscului corespunzător, organizaţiile pot atinge un nivel de confort în ceea ce priveşte necunoscutele care există în cadrul proiectelor; de asemenea, punând în aplicare strategii alternative de management al riscului, acestea au şanse mai bune să depăşească obstacolele şi să ia decizii eficace. Ştiind că factorii legaţi de riscuri sunt cei care definesc majoritatea deciziilor referitoare la proiecte şi programe, este poate surprinzător faptul că numai două din cinci organizaţii consideră că dispun de un management al riscului adecvat, care poate susţine organizaţia la nivel global, şi numai jumătate dintre ele consideră că dispun de un management al riscului adecvat în ceea ce priveşte deciziile referitoare la proiecte şi programe. Aceste cifre apar ca fiind excesiv de mici având în vedere faptul că, prin asigurarea unui management al riscurilor în procesul de adoptare a deciziilor legate de proiecte şi programe, organizaţiile ating o proporţie mai mare a proiectelor care îşi ating scopurile iniţiale (75%), care se încadrează în bugetul alocat (63%) şi care sunt finalizate la timp (59%) (vezi Figura 4). 8

9 Pulse of the Profession : Captarea valorii în managementul de proiect prin adoptarea deciziilor August 2015 Este o ecuaţie simplă: Când organizaţiile transformă în oportunităţi provocările din domeniul adoptării deciziilor, legate de expertiza strategică, adecvarea informaţiilor şi managementul riscurilor, şi pun în aplicarea practicile expuse mai sus, se bucură de mai mult succes. În mod notabil, cu 79% mai multe din proiectele lor îşi ating scopurile iniţiale şi intenţiile de business, cu 110% mai multe proiecte sunt finalizate cu respectarea bugetului şi cu 128% mai multe proiecte sunt finalizate la timp. Chiar şi aşa, punerea în practică a acestor lucruri nu este uşoară. CALEA CĂTRE ÎMBUNĂTĂŢIREA SEMNIFICATIVĂ Organizaţiile cele mai productive iau decizii bune rapid şi le execută eficient. După cum s-a subliniat mai devreme, constatările noastre indică faptul că deciziile se îmbunătăţesc atunci când cultura, oamenii şi procesul sunt cele potrivite. Vedem că organizaţiile ce obţin constant un grad înalt de performanţă 1 îşi împuternicesc oamenii să ia cele mai bune decizii cu putinţă, dispun de un proces formal de adoptare a deciziilor şi reunesc toţi aceşti factori prin încorporarea în propria cultură a susţinerii pentru un bun proces de adoptare a deciziilor. Strategia, informaţiile şi managementul riscului sunt factori importanţi care contribuie la succesul acestora, însă sub umbrela factorilor cultură-oameni-proces se regăsesc multe alte aspecte care afectează, direct sau indirect, bunul proces de adoptare a deciziilor. Marile decizii iau în considerare implicaţiile de acum şi din viitor ale direcţiei alese. Michael Wood, fost CIO, Showboat Inc. Cultura care susţine adoptarea deciziilor eficace Cultura organizaţională joacă un rol cheie în procesul de adoptare a deciziilor. În calitatea ei de fundaţie pe care este construit totul, cultura organizaţională dă tonul care modelează, în ultimă instanţă, experienţa comună a angajaţilor. Aceasta are, la rândul său, un impact semnificativ asupra modului cu indivizii abordează procesul de adoptare a deciziilor. Motivele sunt diverse. Acestea includ o lipsă de atenţie la nivel executiv pentru ceea ce este perceput ca fiind nivelul mai tehnic, de implementare, al activităţii dintr-o organizaţie, lucru întâlnit frecvent în organizaţiile cu ierarhii mai tradiţionale. Alte organizaţii pur şi simplu nu alocă proiectelor supravegherea benefică şi resursele de susţinere. De exemplu, ele nu investesc în sponsorii executivi, despre care s-a dovedit că reprezintă o abordare inteligentă. Raportul nostru aprofundat Executive Sponsor Engagement Top Driver of Project and Program Success (Implicarea sponsorului executiv Motorul principal care aduce succesul proiectului şi programului) din 2014 a arătat că adoptarea deciziilor este una din cele mai importante aptitudini ale sponsorilor executivi. Zonele în care se consideră că aceştia sunt cel mai utili sunt proiectele care presupun înlăturarea de obstacole şi intervenţia pentru depăşirea blocajelor, ambele presupunând abilităţi în procesul de adoptare a deciziilor. 2 Îmbunătăţirea procesului de adoptare a deciziilor necesită o atenţie constantă pentru crearea unei culturi care să faciliteze adoptarea de decizii eficace, inclusiv determinarea de a face ca sponsorii executivi să fie implicaţi în mod activ în proiecte şi programe. 9

10 Pulse of the Profession : Captarea valorii în managementul de proiect prin adoptarea deciziilor August 2015 Decidenţii trebuie să îşi pună la punct o serie de surse de încredere, care să privească dincolo de datele legate de posibile motive pentru care informaţiile sunt prezentate aşa cum sunt prezentate. Aceştia trebuie să îşi bazeze deciziile pe informaţii provenite din aceste surse de încredere până când sursa se dovedeşte a nu mai fi de încredere, şi atunci trebuie să găsească o nouă sursă. Kevin Coleman, manager de proiect veteran şi fost şef pe probleme de strategie la Netscape Beneficiile pe care le aduce implicarea sponsorului executiv sunt enorme. Cercetarea noastră Pulse continuă să arate că aceasta reprezintă motorul principal care face ca proiectele să îşi atingă scopurile iniţiale şi intenţiile de business. Acest lucru se întâlneşte în organizaţiile cu grad înalt de performanţă, unde 81% dintre proiecte dispun de sponsori executivi implicaţi în mod activ iar rata de succes a proiectelor este de peste două ori mai mare decât în alte organizaţii. 3 Pentru adoptarea unor decizii bune, este critică existenţa încrederii între sponsorii executivi şi managerii de proiect. În cel mai recent sondaj Pulse al nostru, puţin peste jumătate din organizaţii au raportat că managerii de proiect au furnizat o susţinere puternică pentru deciziile adoptate de sponsorii executivi. Fără acel nivel de încredere, managerii de proiect nu vor fi niciodată în poziţia de a lua cu adevărat decizii; ei doar vor face informări. spune dl. Brown. După ce dezvolţi acel nivel de încredere între managementul de proiect şi conducerea organizaţiei, puterea managerului de proiect creşte. În general, decidenţii au nevoie să ştie că se bucură de susţinerea celor de la conducere, în special când este vorba de decizii dificile, care necesită determinare din partea altora, aflaţi în diverse sectoare ale organizaţiei şi care se aliniază la tonul dat de conducere. Cu toate acestea, în o treime dintre organizaţii, managementul superior nu susţine cu putere deciziile care interesează proiectele şi programele. Dacă am luat o decizie, am nevoie să ştiu că cei aflaţi la conducerea companiei înţeleg despre ce este vorba şi care sunt implicaţiile, spune Dna. Heffernan. Dacă răspunsul este pozitiv, am nevoie să ştiu că dispun de acoperirea aeriană, timpul şi resursele necesare pentru a implementa acea decizie. Ai nevoie de susţinere publică şi vizibilă pentru deciziile tale. Adoptarea deciziilor presupune, totodată, şi responsabilitate, însă aproape jumătate dintre organizaţii spun că oamenii nu sunt responsabilizaţi pe deplin pentru deciziile pe care le iau şi care afectează proiectele şi programele. Astfel, decidenţii îşi asumă responsabilitatea pentru deciziile lor numai în 61% dintre organizaţii. În procesul de adoptare a deciziilor, este de importanţă fundamentală să se stabilească exact cine este responsabil pentru ce, spune Dna. Heffernan. Acesta este un fel de Sfântul Graal al responsabilizării situaţia în care toţi cei implicaţi în proiect se simt responsabili pentru decizii. 10

11 Pulse of the Profession : Captarea valorii în managementul de proiect prin adoptarea deciziilor August 2015 STUDIU DE CAZ Crearea unei culturi a adoptării deciziilor în mod colaborativ O secetă masivă în anii 2002 şi 2003 a epuizat rezervele de apă ale oraşului Aurora, Colorado, SUA, lăsând oraşul cu o rezervă de apă care mai ajungea doar pentru nouă luni pentru aprovizionarea populaţiei, scăzând până la 26% din capacitatea sa totală. Membrii echipei de proiect, compusă din personalul CH2M HILL şi cel al autorităţilor locale din Aurora, au optat pentru un sistem inovativ care recaptează apa râului din proiectul Prairie Waters, laureat al premiului PMI Proiectul Anului pentru Echipa a lucrat pentru a crea o cultură de genul ce este corect şi nu cine are dreptate. Ei s-au concentrat pe ceea ce este cel mai bine pentru cetăţenii din Aurora şi au evitat orice certuri inter-organizaţionale care ar fi putut să dăuneze proiectului. Asumându-şi o abordare colaborativă când venea vorba de adoptarea deciziilor, fiecare echipă contributoare în proiect a participat într-un proces formal de parteneriat înainte de construcţie. Acest lucru a ajutat la consolidarea încrederii şi transparenţei, trasând totodată aşteptări pentru colaborări viitoare între membrii echipei de proiect. Au fost semnate opt acorduri semnificative între părţile implicate, au fost achiziţionate 145 de loturi de teren şi au fost obţinute 44 de permise în scopul desfăşurării proiectului, acesta întinzându-se pe aproape 64 km (40 de mile) şi durând şase ani până la finalizarea sa. Prin utilizarea unui personal calificat în cadrul proiectului, aplicarea riguroasă a standardelor managementului de proiect, proceselor şi tehnicilor, precum şi prin utilizarea tehnicilor de management al valorii câştigate, totul aşezat pe o cultură a colaborării ce permite adoptarea de decizii rapide şi foarte bune, proiectul a reuşit să economisească milioane de dolari de la buget în faza de proiectare, fără a face compromisuri în ceea ce priveşte calitatea sau siguranţa. În octombrie 2010, echipa a livrat proiectul încheiat cu succes, care a inclus o nouă conductă, staţii de pompare şi o uzină de tratare ce vor asigura, în cele din urmă, suficientă apă pentru a acoperi necesităţile oraşului Aurora până în anul Oamenii iau deciziile Adoptarea de decizii eficace presupune oameni potriviţi, cu aptitudinile şi experienţa potrivite. Însă priceperea în a lua decizii nu face parte din setul de aptitudini al oricărui manager de proiect sau program. Dimpotrivă, mulţi dintre ei au nevoie de susţinerea organizaţiei pentru a-şi dezvolta această competenţă. Oricât ar suna de banal, nu este o regulă universală ca organizaţiile să ofere o asemenea susţinere; mai puţin de jumătate dintre ele oferă instruire în ceea ce priveşte eficacitatea procesului decizional. Aşa stau lucrurile, cu toate că cercetările arată că organizaţiile deduc beneficii din faptul că investesc în educaţia şi dezvoltarea propriilor angajaţi. Acestea realizează un nivel superior de performanţă, execută cu mai mult succes iniţiative strategice şi câştigă avantaj competitiv. Acest tip de beneficii vin în concordanţă cu conceptul Talent Triangle TM (Triunghiul talentelor) al PMI, care susţine că abilităţile tehnice singure nu sunt suficiente pentru cei care practică managementul de proiect în ziua de azi. Pentru a fi percepuţi ca o valoare strategică, managerii de proiect trebuie să dispună şi de abilităţi de conducere precum şi de abilităţi în domeniul managementului de business, iar adoptarea de decizii eficace este esenţială pentru ambele. 11

12 Pulse of the Profession : Captarea valorii în managementul de proiect prin adoptarea deciziilor August 2015 Cele mai bune programe educaţionale pentru profesioniştii din domeniul managementului de proiect includ instructaje legate de adoptarea deciziilor, însă modul cum acestea sunt predate trebuie să se adapteze specificului organizaţiei. În multe organizaţii, instructajul situaţional este un mod eficient de a testa procesul de adoptare a deciziilor şi a releva carenţele. De asemenea, instructajul poate fi gândit în aşa fel încât să permită o bogată învăţare bazată pe studii de caz, precum şi reflecţia asupra alegerilor bune şi rele care se fac în încercarea de a duce la îndeplinire responsabilităţile din cadrul proiectului sau programului. Un alt factor uman important este împuternicirea angajaţilor şi stabilirea persoanei care este autorizată să ia decizii. Am constatat că 74% dintre organizaţiile cu grad înalt de performanţă dispun de un proces bine pus la punct de depăşire a problemei atunci când deciziile luate stânjenesc capacitatea unui profesionist de a-şi îndeplini responsabilităţile, comparativ cu numai 46% în cazul celor cu grad scăzut de performanţă. Şi, atunci când un sponsor executiv pus în faţa necesităţii de a depăşi o problemă acţionează rapid şi ia o decizie bună, performanţa proiectului se îmbunătăţeşte şi mai mult. Între alte abilităţi, un bun sponsor dispune de excelente abilităţi de conducere şi de adoptare a deciziilor. Acesta are priceperea politică şi abilitatea de a influenţa părţile implicate, dublată de abilitatea de a face să se ajungă la adoptarea deciziilor, ceea ce contribuie la succesul proiectului sau programului. Aceasta presupune accesul la persoane şi grupuri cu putere în cadrul organizaţiei, precum şi capacitatea de a influenţa decizii importante; în plus, acesta trebuie să îşi utilizeze cu rapiditate influenţa pentru a înlătura obstacolele. Autorizarea şi împuternicirea au o poziţie centrală în procesul adoptării deciziilor eficace, însă acelaşi lucru se poate spune şi despre faptul de a putea face alegeri în cadrul procesului, conform Dr. Mark Mullaly, PMP, Preşedinte şi Şef al departamentului de terapie organizaţională la Interthink. Atunci când oamenii simt că acţiunile şi deciziile lor sunt modelate şi supuse constrângerilor de către mediul în care lucrează, se văd pe ei înşişi ca lipsiţi de control sau autonomie, a explicat acesta. Atunci când oamenii simt că pot lua decizii şi pot acţiona independent, şi sunt doritori să acţioneze independent, ei simt că au un grad mult mai mare de control sau autonomie. Asta înseamnă împuternicire. STUDIU DE CAZ Decidenţii care deschid drumul National Ignition Facility (NIF), construită şi condusă de către Lawrence Livermore National Laboratory (LLNL) în Livermore, California, SUA, a fost un proiect masiv, în care decidenţi ce se bucurau de împuternicire au realizat construcţia celui mai mare laser din lume. Acest proiect, premiat de către PMI cu premiul Proiectul Anului pe 2010, a avut un buget iniţial de 3,5 miliarde $ pentru o construcţie întinsă pe metri pătraţi ( picioare pătrate), ce a presupus excavarea a metri cubi ( yarzi cubi) de pământ şi turnarea a metri cubi ( yarzi cubi) de beton; construcţia era destinată să găzduiască aprinderea unei stele pe Pământ, cu alte cuvinte crearea unui reactor cu fuziune controlată în scopul producerii unei noi forme de energie. Cu adevărat, o sarcină măreaţă. Fiind cel mai mare proiect de construcţie desfăşurat de Departamentul pentru Energie (DOE), derulat printr-o colaborare la nivel mondial între guverne, medii academice şi mulţi parteneri industriali, procesul de decizie a fost unul extins şi eficient. Managerul de proiect al NIF a dirijat organizarea proiectului astfel încât să se lucreze în cea mai mare măsură posibilă pe echipe integrate de proiect (IPT, Integrated Project Teams). 12

13 Pulse of the Profession : Captarea valorii în managementul de proiect prin adoptarea deciziilor August 2015 IPT-urile au primit împuternicire şi autorizare să îşi angajeze responsabilitatea pentru organizaţia sau zona funcţională pe care o reprezentau. Era de importanţă vitală ca toţi membrii esenţiali ai echipei să rămână participanţi la procesul decizional din cadrul unei IPT, pe toată durata de viaţă a echipei. Ciclul de viaţă al echipei se întindea de la formarea acesteia până la începerea operării NIF. Aceste echipe au fost foarte eficiente, acţiunile şi recomandările acestora bazându-se pe aportul în timp util provenit din partea întregii echipe. IPT-urile au asumat o abordare sistematică ce presupunea integrarea precoce şi aplicarea concomitentă a tuturor disciplinelor, pe toată durata ciclului de viaţă a sistemului. IPT-urile au fost grupuri multifuncţionale, multi-organizaţionale, formate în aşa fel încât să capitalizeze punctele tari ale tuturor participanţilor la procesele încredinţate echipei. Directoratul NIF a furnizat infrastructura şi susţinerea necesare pentru controlul de proiect, tehnologia de sistem/fizica experimentală, managementul personalului, operaţiunile de suport al facilităţilor, relaţii publice, tehnologia informaţiei, supravegherea din punctul de vedere al managementului de business, administrare, securitate, probleme de mediu şi siguranţă. Procesul de consolidare a rezultatelor Cu toate că managerii de proiect ştiu, în mod normal, ce decizii trebuie luate, modul cum să le ia devine adeseori un lucru foarte complicat atunci când nu este pus la punct un proces formal. Un proces este de natură să identifice paşii sau activităţile care vor conduce la atingerea scopului dorit, cum este cazul procesului ilustrat mai sus de PMBOK Guide. Cele mai bune procese furnizează decidenţilor o hartă detaliată a drumului de urmat, identificând intrările şi ieşirile de informaţii şi materiale, părţile implicate şi punctele de decizie. Acest tip de hartă detaliată a drumului de urmat ajută oamenii să abordeze procesul de adoptare a deciziilor într-o manieră concordantă, indiferent de locul lor în organizaţie. În ultimă instanţă, rezultatele proiectului se îmbunătăţesc atunci când organizaţiile dispun de un proces de adoptare a deciziilor: în această situaţie, 74% dintre proiecte îşi ating scopurile iniţiale şi intenţiile de business, faţă de 57% în cazul celor care nu dispun de un proces de adoptarea a deciziilor. Acest tip de diferenţiere continuă cu cazul organizaţiilor care raportează finalizarea proiectelor cu respectarea bugetului (64% faţă de 42%) şi la timp (60% faţă de 37%) (vezi Figura 5). Figura 5 Îmbunătăţirea rezultatelor cu ajutorul unui proces de adoptare a deciziilor 100% 80% 60% 40% 20% 74% 57% 64% 42% 60% 37% În organizaţia noastră, adoptarea deciziilor este un proces bine definit. Referitor la proiectele majore, avem un comitet de conducere permanent care analizează propunerile şi le aprobă în vederea dezvoltării viitoare, spune Mike Tressler, MBA, PMP, Corporate Real Estate Manager, Elevations Credit Union. Ulterior, propunerea este dezvoltată devenind un caz de business şi, dacă primeşte aprobarea pentru a merge mai departe, intră în faza de start-up a proiectelor apoi continuă cu ciclul de viaţă tipic, constând din planificare, implementare şi închidere. Proiecte care îşi ating scopurile Echipele de proiect respectă procesul întotdeauna Proiecte care se încadrează în buget Proiecte finalizate la timp Echipele de proiect respectă procesul rareori sau niciodată 13

14 Pulse of the Profession : Captarea valorii în managementul de proiect prin adoptarea deciziilor August 2015 Procesul în cinci paşi de adoptare a deciziilor schiţat mai sus definirea problemei, examinarea a multiple soluţii, selectarea celei mai bune soluţii, efectuarea analizelor post-proiect, şi evaluarea rezultatului conduce la rezultate îmbunătăţite. Însă, cu toate că cercetările noastre spun că tot mai multe organizaţii sunt de acord cu acest punct de vedere, acţiunile lor nu concordă întotdeauna. De exemplu, mai mult de patru din cinci organizaţii recunosc importanţa analizelor post-proiect, efectuate pentru a identifica şi evalua deciziile-cheie şi consecinţele, însă numai jumătate dintre ele le efectuează în mod frecvent. Iar dintre organizaţiile care efectuează în mod frecvent analize post-proiect, 74% îşi ating scopurile iniţiale şi intenţiile de business faţă de 58% care nu o fac. Cifrele se diferenţiază şi mai mult când vine vorba de organizaţiile care raportează finalizarea proiectelor cu respectarea bugetului 63% faţă de 46% şi cu respectarea timpului alocat 60% faţă de 37% (vezi Figura 6). Transparenţa este importantă în procesul de adoptare a deciziilor. Trebuie să fim deschişi şi oneşti în legătură felul cum ne descurcăm legat de fiecare cerinţă de calitate. De exemplu, nu cumva nu avem suficiente alternative solide? Sau, nu cumva nu dispunem de informaţii bune, ceea ce se reflectă în nesiguranţa noastră cu privire la viitor? Jennifer Meyer, PhD, Senior Engagement Manager, Grupul pentru decizii strategice ADOPTAREA DECIZIILOR DIN CADRUL PROIECTULUI Figura 6 Îmbunătăţirea rezultatelor proiectului cu ajutorul analizelor post-proiect 100% 80% 60% 40% 20% 74% 58% Proiecte care îşi ating scopurile 63% Întotdeauna sau adeseori 46% Proiecte care se încadrează în buget 60% 37% Proiecte finalizate la timp Ocazional sau niciodată Se iau numeroase decizii în cursul executării cu succes a unui proiect şi adăugării de valoare organizaţiei. Deciziile acoperă toate aspectele, de la orele la care să se ţină şedinţele şi până la modul cum să fie abordate propunerile de modificări ale scopului. Asemenea situaţii sunt abordate cu mai multă uşurinţă atunci când, chiar de la începutul proiectului, sunt definite principiile pentru adoptarea deciziilor, însă acest lucru se întâmplă numai în jumătate dintre organizaţii; în plus, numai un sfert dintre organizaţii definesc în mod complet aceste principii în contextul general al guvernării proiectului. Un cadru de lucru pentru modul cum este guvernat proiectul furnizează managerului de proiect şi echipei modele de adoptare a deciziilor şi instrumente utile în managementul de proiect, aşa că definirea principiilor de adoptare a deciziilor, în contextul guvernării proiectului, este extrem de importantă. Când acest lucru este pus în aplicare, proiectele şi programele din 77% din organizaţii îşi ating scopurile iniţiale şi ţinta de business, 65% se încadrează în bugetul alocat şi 62% sunt finalizate la timp (vezi Figura 7). Fără a avea pus la punct modul de guvernare încă de la începutul proiectului, sau al unui ciclu de viaţă definit, nu poţi să-i ţii pe toţi pe aceeaşi lungime de undă, spune Dl. Brown. 14

15 Pulse of the Profession : Captarea valorii în managementul de proiect prin adoptarea deciziilor August 2015 Bunele modele de guvernare includ cerinţe referitoare la transparenţă şi chiar identifică canale de comunicare, ceea ce duce la un proces mai deschis de adoptare a deciziilor, acesta aflându-se în directă legătură cu performanţa proiectului. Procentul organizaţiilor care raportează faptul că dispun de un proces transparent de adoptare a deciziilor este de două ori mai mare în cazul organizaţiilor cu grad înalt de performanţă (54%) decât în cel al organizaţiilor cu grad scăzut de performanţă (21%). Figura 7 Îmbunătăţirea rezultatelor proiectului prin definirea principiilor în luarea deciziilor, în cadrul guvernării proiectului 100% 80% 77% Am pus la punct un sistem în care, dispunând de drepturile adecvate, managerii noştri de proiect pot să examineze statusul proiectelor sau programelor, pentru a vedea cine la ce lucrează, spune Dl. Brown. Dacă nu ai transparenţă, oamenii vor sfârşi prin a crede fiecare ce doreşte, acesta fiind, de obicei, cel mai rău lucru care se poate întâmpla. Dacă nu suntem transparenţi în adoptarea deciziilor, asta ar putea paraliza partea de execuţie. În sfârşit, deciziile eficace din cadrul proiectului trebuie să ia în considerare perspectiva părţilor implicate cele care sunt afectate direct, şi chiar şi indirect, de deciziile luate. Acest lucru pare logic, însă deşi 90% din organizaţii raportează faptul că iau în considerare beneficiile părţilor implicate atunci când se iau decizii în cadrul proiectului, 10% nu o fac. Dacă interesele părţilor implicate sunt ignorate, acest lucru poate crea premizele pentru eşecul proiectului. Marea majoritate a organizaţiilor (73%) raportează faptul că angajarea activă a părţilor implicate este unul din cele mai importante locuri comune legate de adoptarea deciziilor, împărtăşite de proiectele şi programele care se bucură de succes. Atunci când deciziile din cadrul proiectului se iau având în vedere beneficiile părţilor implicate, organizaţiile înregistrează o medie de 71% din propriile proiecte care îşi ating obiectivele iniţiale faţă de 46% care nu o fac, 59% se încadrează în buget faţă de 39% care nu o fac, şi 54% sunt finalizate la timp faţă de 31% care nu sunt finalizate la timp (vezi Figura 8). 60% 40% 20% 55% Proiecte care îşi ating scopurile Complet definite 65% 42% Proiecte care se încadrează în buget 62% 38% Proiecte finalizate la timp Rareori definite Figura 8 Îmbunătăţirea rezultatelor proiectului având în vedere părţile implicate 100% 80% 60% 40% 20% 71% 46% 59% 39% 54% 31% Proiecte care îşi ating scopurile Întotdeauna/Uneori Proiecte care se încadrează în buget Proiecte finalizate la timp Ocazional/Rareori/Niciodată 15

16 Pulse of the Profession : Captarea valorii în managementul de proiect prin adoptarea deciziilor August 2015 CONCLUZII Fiecare succes sau eşec, fiecare oportunitate exploatată sau pierdută, este rezultatul unei decizii. Deciziile bune, bazate pe expertiză strategică, informaţiile potrivite şi un management al riscului adecvat conduc la o rată mai mare de succes al proiectelor proiecte care aduc mai multă valoare organizaţiei. Parcurgând aceşti paşi cât se poate de practici, orice organizaţie îşi poate îmbunătăţi abilitatea de a lua decizii, începând chiar cu următoarea decizie care trebuie luată, fie ea mare sau mică. Conform constatărilor noastre, atunci când procesul de adoptare a deciziilor este abordat în mod disciplinat, se înregistrează un considerabil procent de 79% mai multe proiecte care îşi ating scopurile iniţiale şi intenţiile de business, 110% mai multe proiecte care sunt finalizate cu respectarea bugetului şi 128% mai multe proiecte care sunt finalizate la timp. Aspectele practice esenţiale sunt următoarele: Decidenţii au la dispoziţie informaţiile corecte pentru a lua decizii. Decidenţii sunt familiarizaţi cu strategia organizaţiei. Organizaţiile acordă o atenţie adecvată managementului de risc. Organizaţiile care se bucură de cel mai mult succes recunosc aspectele esenţiale ale eficacităţii procesului de adoptare a deciziilor prin crearea unei culturi în care oamenii potriviţi au acces la instrumentele şi resursele de care au nevoie pentru a-şi îndeplini responsabilităţile şi a-şi atinge obiectivele. De asemenea, aceste organizaţii îşi pun la punct un proces formal de adoptare a deciziilor, ceea ce elimină din ecuaţie surprizele şi comportamentele de tip reactiv. În cele din urmă, simplul fapt că procesul de adoptare a deciziilor este supus discuţiei în organizaţii reprezintă un fapt benefic. Recunoscând acest lucru ca pe un instrument în sine o haltă esenţială în procesul de execuţie a proiectelor şi programelor organizaţiile şi liderii acestora au o probabilitate mai mare de a asigura instructajul şi susţinerea necesare pentru ca profesioniştii din domeniul managementului de proiect să ia decizii mai bune şi să fructifice valoarea inerentă a proiectelor şi programelor. 16

17 Pulse of the Profession : Captarea valorii în managementul de proiect prin adoptarea deciziilor August 2015 REFERINŢE 1. Organizaţiile cu grad înalt de performanţă sunt acele organizaţii care finalizează 80% sau mai multe din propriile proiecte la timp, în limitele bugetului propus şi cu atingerea obiectivelor. Organizaţiile cu grad scăzut de performanţă sunt acele organizaţii care finalizează 60% sau mai puţine din propriile proiecte la timp, în limitele bugetului propus şi cu atingerea obiectivelor. 2. Project Management Institute. Executive Sponsor Engagement Top Driver of Project and Program Success. Project Management Institute Ibid. DESPRE ACEST RAPORT Cercetarea aprofundată Pulse of the Profession a PMI cu privire la adoptarea deciziilor a fost efectuată în aprilie 2015 incluzând de manageri de proiect practicanţi din întreaga lume, care furnizează servicii de management de proiect, program sau portofoliu lucrând cu normă întreagă în cadrul organizaţiilor. În plus, au fost realizate interviuri telefonice în scopul obţinerii unor informaţii mai aprofundate referitor la opiniile exprimate precum şi exemple de situaţii. 17