Managementul Proiectelor Note de curs Partea I

Transcription

1 2011 MANAGEMENTUL PROIECTELOR Managementul Proiectelor Note de curs Partea I Managementul proiectelor consta in aplicarea cunostintelor, capabilitatilor, instrumentelor si tehnicilor specifice pentru activitatile unui proiect, care au obiective, scopuri si cerinte definite, referitoare la timp, costuri, calitate si parametri de performanta, activitati considerate ca importante si adecvate pentru finantare. Timpul, costul, calitatea si performantele sunt constrangeri pentru proiect. 1 Mihai HULEA UTCN 2/11/2011

2 Page 2

3 CUPRINS 1. Introducere... 5 Noţiuni fundamentale... 5 Ce este un proiect?... 5 Ce înseamnă managementul de proiect?... 6 Ce este managerul de proiect?... 6 Factorii de succes în managementul de proiect... 8 Fazele managementului proiectelor Ciclul de viață al unui proiect Obiectivele proiectului Rezultatele (scopurile) proiectului Entităţile implicate în proiect Structura organizaţiei Inițalizarea proiectului Referatul de necesitate Propunerea de proiect Matricea de alocare a responsabilităţilor Planificarea proiectului Introducere Gestionarea riscurilor Noțiuni generale Procesul de management al riscului Identificarea riscurilor Analiza riscurilor Reacția la risc Structura de descompunere a activităţilor Introducere Organizarea nivelelor WBS Reguli pentru realizarea unui WBS Unelte pentru realizarea WBS Exemple de realizare WBS Planificarea activităţilor Introducere Diagramele PERT/CPM Diagrama Gantt Evaluarea şi optimizarea planificării iniţiale Tehnici de estimare Controlul proiectului Gestionarea echipei de proiect Gestionarea comunicării Măsurarea progresului Execuţia proiectului Mobilizarea resurselor pentru activităţi Închiderea proiectului Page 3

4 Stabilirea dreptruilor de proprietate intelectuală Intrebări şi sfaturi pentru un mai bun management al proiectelor Întrebări pentru faza de planificare Coordonarea şi controlul oamenilor Cum aducem proiectul pe drumul bun Cum să devenim un manager de proiect mai bun Page 4

5 1. Introducere Noţiuni fundamentale Ce este un proiect? Un proiect este definit ca fiind un efort temporar depus pentru a crea, cu resurse limitate, un produs unic sau un serviciu unic. Un proiect este compus dintr-un ansamblu de activităţi, care se derulează potrivit unui plan pentru a atinge un anumit set de obiective într-o perioadă de timp definită. Imediat ce proiectul s-a realizat, acesta îşi încheie existenţa. Proiectele au două caracteristici esenţiale: 1. Orice proiect are o dată de început şi o dată de sfârşit. Data de început a proiectului poate fi de multe ori mai putin clară, pe măsură ce o idee evoluează într-un proiect. Data de sfârşit este bine definită. 2. Orice proiect are ca rezultat un produs unic. Rezultatul poate fi tangibil ca de exemplu un produs software, un echipament hardware, sau poate fi intangibil ca de exemplu crearea unui nou departament în cadrul unei organizaţii. Proiecte există în toate domeniile de activitate. Orice artist, inginer, analist de sistem, cofetar, om de ştiinţă care creează un produs unic coordonează de fapt la un proiect, şi întâmpină problemele specifice cu care se confruntă orice manager de proiect. Disciplina managementul proiectelor nu este nouă, realizarea piramidelor, apeductelor, catedralelor ridicând probleme specifice oricărui proiect din zilele noastre (specificaţii incomplete, fonduri insuficiente sau nesigure, clienţi autoritari), pe care, oamenii au trebuit să le rezolve prin aplicarea unor proceduri şi tehnici de comunicare, coordonare şi control similare într-o măsură mai mare sau mai mică cu cele aplicate de managerii de proiect din zilele noastre. Cu toate acestea, disciplina managementului proiectelor a apărut şi s-a dezvoltat ca disciplină de sine stătătoare abia în anii 1950 o Page 5

6 dată cu începutul războiului rece, când, guvernul american a început realizarea unor proiecte în industria militară de mare anvergură. Datorită complexităţii extraordinar de mari a acestor proiecte a fost necesară conceperea unor metodologii care să asigure urmărirea acestor proiecte. Metodologiile concepute în acea perioadă (Program Evaluation and Review technique - PERT şi Critical Path Method - CPM) sunt folosite şi în prezent. Ce înseamnă managementul de proiect? Managementul proiectelor reprezintă un mod de a acţiona pe baza unui plan riguros, pentru a atinge unele obiective formulate cât mai limpede posibil, într-o perioadă limitată de timp şi cu resurse limitate. Indiferent de dimensiunea unui proiect sau de complexitatea acestuia, îndeplinirea obiectivelor înseamnă atingerea standardelor de calitate propuse, în limitele de timp şi de buget stabilite. Disciplina managementul proiectelor este foarte populară în zilele noastre, tehnicile acesteia putând fi aplicate în orice disciplină. Putem spune astfel că disciplina managementul proiectelor este independentă de industrie / domeniu de aplicare. Nu acelaşi lucru îl putem spune însă despre managerii de proiect, cei care aplică tehnicile şi metodologiile disciplinei. Ce este managerul de proiect? Managerul de proiect este persoana însărcinată cu coordonarea proiectului. În primul rând, un manager de proiect trebuie să aibă în permanenţă o vedere de ansamblu asupra proiectului. Managerul are îndatorirea de a corela toate cerinţele proiectului cu timpul avut la dispoziţie, cu bugetul şi nivelul de calitate acceptat de sponsorii şi acţionarii proiectului respectiv. El trebuie să păstreze atenţia echipei pe care o coordonează. Planificarea este punctul forte. Aceasta trebuie să fie bine făcută, să fie detaliată şi sistematică. Page 6

7 Deşi disciplina managementul proiectelor este independentă de domeniu, nu acelaşi lucru îl putem spune despre managerul de proiect. Pentru a fi un manager de proiect de succes acesta trebuie să deţină competenţe în domeniul disciplinei prezentate în această carte cât şi în domeniul tehnic corespunzător proiectului. În special în cadrul proiectelor mici managerul de proiect poate fi pus în faţa unor situaţii în care acesta trebuie să ia decizii tehnice, dar, chiar si în cadrul proiectelor de mari dimensiuni acesta trebuie să cunoască şi să înţeleagă tehnologiile utilizate în proiect. Managerul de proiect are următoarele responsabilităţi: Coordonează membrii echipei; Motivează membrii echipei; Utilizează resursele disponibile în mod eficient şi efectiv pentru realizarea obiectivelor proiectului; Monitorizează evoluţia proiectului; Gestionează riscurile; Gestionează conflictele; Comunică cu entităţile implicate în proiect (membrii echipei, conducerea, sponsorul); Calităţile pe care un manager de proiect trebuie să le aibă sunt: Are solide cunoştinţe de specialitate şi experienţă în domeniu; Are entuziasm pentru proiect; Este un om de acţiune; Este un bun constructor şi conducător de echipă; Este competent în planificare şi organizarea bugetului; Rezolva problemele dificile cu care se confruntă; Are capacitatea de a-şi asuma riscuri calculate; Are capacitatea de a conduce o echipă de oameni; Comunica cu uşurinţă cu oamenii, atât în scris cât şi oral; Este capabil să înveţe de la alţii; Este un bun negociator; Page 7

8 Este orientat către beneficiar; Managementul Proiectelor Factorii de succes în managementul de proiect Succesul unui proiect depinde de mulţi factori. Plecând de la definiţia noţiunii de management de proiect putem identifica trei constrângeri care influenţează succesul unui proiect: scop, cost şi timp. Constrângerea de timp se referă la timpul disponibil pentru realizarea proiectului. Costul se referă la bugetul disponibil. Scopul reprezintă ceea ce trebuie să se realizeze în cadrul proiectului pentru ca acesta sa poată fi considerat realizat (obiectivele). Figura 1. Variabilele ce influenteaza succesul unui proiect. Aceste trei constrângeri sunt interdependente. De exemplu dacă scopul proiectului este extins (sunt definite noi obiective) aceasta va implica costuri mai mari şi o durată mai mare de execuţie. Dacă se doreşte reducerea timpului de realizare a unui proiect atunci fie costurile trebuiesc crescute, fie obiectivele trebuiesc reduse. Obţinerea unui echilibru între cei trei factori reprezintă cheia pentru realizarea unui proiect de succes. Disciplina managementului de proiect oferă instrumentele şi tehnicile prin care echipa de proiect îşi poate organiza activitatea în aşa fel încât cele trei constrângeri să fie îndeplinite. Page 8

9 Folosirea corectă a tehnicilor de management a proiectelor va asigura atingerea criteriilor esenţiale de succes ale proiectului pentruca ca acesta să fie relevant, fezabil şi sustenabil. Relevanţa: Un proiect trebuie să fie orientat către satisfacerea unor nevoi reale ale beneficiarilor. Cu alte cuvinte, rezultatul final al unui proiect trebuie să fie neapărat reprezentat de o schimbare pozitivă. Pentru atingerea acestui obiectiv, este necesar ca beneficiarii să fie implicaţi în procesul de planificare încă din fazele iniţiale ale programării. Planificarea este efectuată printr-un proces de analiză a problemei şi definire clară a obiectivelor în termenii beneficiilor aduse grupurilor ţintă. Fezabilitatea: Obiectivele trebuie să fie realiste. Pentru a se asigura acest lucru, contextul proiectului trebuie analizat îndeaproape, fiind luaţi în considerare factorii de natură economică, financiară şi culturală. Presupunerile şi riscurile relevante pentru implementarea proiectului trebuie definite. Un proiect poate fi derulat doar dacă mediul este considerat a fi adecvat. Presupunerile şi riscurile trebuie supuse unei permanente monitorizări pe întreaga durată a ciclului proiectului. Dacă mediul în care este derulat proiectul se shimbă, acţiunile sale trebuie replanificate, reorientate şi - în cel mai rău caz - proiectul trebuie oprit. Sustenabilitatea: Proiectele trebuie să poată fi sustenabile. Cu alte cuvinte, impactul nu trebuie să se limiteze la momentul terminării proiectului. De exemplu, trebuie garantat faptul că persoanele instruite în cadrul unui proiect de training pot folosi abilităţile dobândite în practică, atingând astfel rezultate mai bune în muncă, sau că un manual de proceduri terminat în timpul proiectului poate fi folosit activ şi după încheierea acestuia. Page 9

10 Fazele managementului proiectelor Indiferent de dimensiunea unui proiect sau de complexitatea acestuia, îndeplinirea obiectivelor acestuia înseamnă atingerea standardelor de calitate propuse, în limitele de timp şi de buget stabilite. figura 1. În cadrul activităţii de management de proiect putem distinge 5 faze ilustrate în Figura 2. Principale în cadrul managementului de proiect. În continuare vor fi descrise pe scurt fazele corespunzătoare managementului proiectelor, urmând ca în capitolele următoare aceste faze să fie detaliate. Faza de iniţializare: se iniţiază o propunere de proiect ca rezultat a unor nevoi. Pe baza unei analize iniţiale se decide acceptarea sau nu a proiectului. Faza de planificare: obiectivele sunt definite şi rafinate. Se decide planul de acţiune necesar pentru a realiza obiectivele propuse. proiectului. Faza de execuţie: oamenii şi resursele sunt coordonate în conformitate cu planul Faza de control: se monitorizează evoluţia proiectului, sunt identificate eventualele deviaţii de la planul iniţial, se decid acţiunile necesare pentru a menţine proiectul în parametrii definiţi iniţial. Page 10

11 Faza de închidere: proiectul este finalizat şi predat beneficiarului. Ciclul de viață al unui proiect Ciclul de viaţă al unui proiect (eng. Project Life Cycle - PLC) reprezintă o colecţie de faze ce se desfăşoară în mod secvenţial. Fiecare fază este definită printr-o listă de activităţi ce trebuiesc realizate şi o listă de entităţi care trebuie să le realizeze. PLC oferă organizaţiei şi managerului de proiect un mai bun control asupra proiectului. PLC sunt specifice unei industrii. De exemplu în domeniul IT, PLC este cunoscut şi sub denumirea de cilulu de dezvoltarea al sistemelor (System Development Life Sycle sau Software Development Life Cycle - SDLC). SDLC defineşte următoarele faze: iniţializare, analiză cerinţe, elaborare specifcaţii, realizare arhitectură generala, realizare arhitectură detaliată, implementare, testare, instalare şi mentenanţă. Obiectivele proiectului În mod simplist, obiectivele reprezintă specificarea rezultatelor aşteptate ale proiectului. Însă experienţa a demonstrat că există câteva concepte importante pentru stabilirea unor obiective potrivite pentru proiecte: Oamenii trebuie să aibă un beneficiu de pe urma obiectivelor proiectului; Obiectivele proiectului trebuie să furnizeze criterii necesare pentru evaluarea succesului în realizarea proiectului. Aceste criterii includ măsuri ale timpului, costului şi resurselor. Obiectivele reprezintă misiunea şi scopul iniţierii proiectului. Ele sunt de obicei stabilite de către o echipă iniţială. Există câteva criterii generale pe care obiectivele adecvate trebuie să le respecte: Să fie clare, astfel încât dacă un alt PM trece la conducerea proiectului, acesta să poată prelua responsabilităţile şi să ducă proiectul la bun sfârşit; Să fie realiste (mai ales din punct de vedere financiar); Să aibă o componentă legată de timp, adică să aibă data de început şi data de sfârşit bine definite; Page 11

12 Să fie măsurabile. La sfârşitul proiectului succesul trebuie să poată fi măsurat prin atingerea obiectivelor fie cu ajutorul computerului, fie printr-o diagramă. Aceste rezultate ale proiectului se numesc furnituri, care nu întotdeauna reprezintă numai lucruri/bunuri/servicii produse, ci uneori au legătură şi cu calitatea acestora; Asupra obiectivelor trebuie să existe acord din partea tuturor factorilor iniţiali de decizie (beneficiarul, sponsorul/investitorul, executantul, proiectantul şi reprezentanţii tuturor deţinătorilor de interese); Trebuie specificată responsabilitatea pentru atingerea obiectivelor. De cele mai multe ori, pentru a fi atinse obiectivele finale ale proiectului (care sunt responsabilitatea PM), pe parcursul desfăşurării proiectului trebuie atinse şi alte obiective parţiale (care reprezintă responsabilitatea altor persoane) şi de care depinde terminarea cu succes a acestuia. În acest sens trebuie identificate toate părţile cu rol de decizie în derularea proiectului şi obţinerea acordului lor preliminar. Obiectivele proiectului nu trebuie să fie prea multe. Trebuie eliminate cele care nu au o legătură cu rezultatul final al proiectului. Exemplu: Planul obiectivelor pentru o aplicație software Obiective principale: aplicaţie testată implementată pilot şi utilizată conform specificaţiilor (asigurarea proceselor de utilizare, administrare şi întreţinere); organizare adecvată, administratori instruiţi pentru aplicaţie ; marketing implementat (prezentări în evenimente, detalii în broşuri); finanţare asigurată pentru utilizarea aplicaţiei; creşterea loialităţii clienţilor. Obiective secundare: câtigarea de experiență pentru proiectele viitoare; dezvoltarea în viitor a relației de colaborare cu furnizorul. Page 12

13 Rezultatele (scopurile) proiectului La baza planificării proiectului în procesul de demarare se află definiţia rezultatelor şi a obiectivelor proiectului. Numai cunoaşterea acestora face posibilă planificarea proiectului (planificarea calendaristică, planificarea costurilor, etc.). În cadrul unui proiect sunt vizate a se obţine diferite rezultate. Rezultatele unui proiect de dezvoltare a unei aplicaţii software sunt, de exemplu, software-ul şi hardwareul instalate, dar şi personalul instruit şi modificările organizatorice. Rezultatele vizate şi relaţiile dintre acestea pot fi descrise grafic, sub forma unui arbore sau sub forma unei liste. Pentru garantarea unei priviri de ansamblu corespunzătoare rezultatele vizate trebuie să fie structurate ierarhic şi să fie codificate. Întrucât rezultatele vizate sunt obiecte şi nu activităţi, ele trebuie desemnate prin substantive. Obiectivul planificării rezultatelor vizate este ajungerea la un punct de vedere comun al membrilor organizaţiei proiectului şi entităților implicate în proiect: clienţii, furnizorii, partenerii, etc. Se dezvoltă un limbaj comun pentru desemnarea rezultatelor vizate, iar caracteristicile cantitative şi calitative ale acestora trebuie descrise în specificaţiile obiectelor. Exemplu: Planul rezultatelor pentru aplicație software: hardware o server; o stații de lucru; o rețea de calculatoare. software o baza de date; o aplicație client; o aplicație server. Page 13

14 Entităţile implicate în proiect Entităţile implicate în proiect (eng. stakeholders) sunt toate acele persoane sau organizaţii care au un interes în realizare proiectului. Una dintre primele activităţi pe care trebuie să le realizeze managerul de proiect este aceea de a identifica persoanele implicate în proiect. Este important acest pas deoarece aceştia au un rol esenţial în fazele de definire şi planificare a proiectului. Sub îndrumarea managerului de proiect aceştia vor lua o serie de decizii critice cu privire la proiect cum ar fi: vor cădea de acord asupra obiectivelor şi constrângerilor, vor stabili bugetul. Managerul de proiect trebuie să identifice rolul fiecărei entităţi implicate şi să le clasifice în funcţie de importanţă. În funcţie denatura proiectului, identificarea entităţilor poate fi o activitate simplă sau complicată. Managerul de proiect va trebui să răspundă la întrebarea Cine ar putea contribui la proiect? pentru a identifica entităţile implicate. Managerul de proiect este persoana însărcinată cu coordonarea proiectului Echipa de proiect este o grupare temporară de specialişti ce deţin cunoştinţele şi aptitudinile necesare pentru realiza proiectului. Echipa se subordonează managerului de proiect. Managementul se referă în acest caz la managementul funcţional din cadrul unei firme responsabil cu gestionarea resurselor umane, departamentelor, resurselor şi organizaţiei în ansamblu. Pentru ca un proiect să aibă succes este necesară obţinerea suportului deplin din partea managementului funcţional. Sponsorul este persoane care furnizează resursele proiectului, similar cu preşedintele comitetului director sau ordonatorul de credite. Page 14

15 Promotorul este persoana care susţine proiectul, îl promovează, este ascultat de factorii de decizie. Sponsorul şi promotorul pot fi aceeaşi persoană Clientul este persoana sau organizaţia beneficiară a proiectului. Pentru ca un proiect să aibă succes, managerul de proiect trebuie să urmărească satisfacerea aşteptărilor entităţilor implicate în proiect. Un prim pas în această direcţie este obţinerea acordului acestora cu privire la obiectivele generale ale proiectului. În continuare în cadrul ciclului de viaţă al proiectului, managerul va trebui nu doar să coordoneze echipa de proiect dar să comunice şi cu celelalte entităţi implicate pentru a-i ţine la curent cu privire la situaţia curenta a proiectului şi pentru a-i implica în activităţile decizionale ce pot surveni pe parcursul desfăşurării proiectului. Părţile interesate trebuie implicate în analiza problemei şi în etapa de planificare a proiectului, acest lucru ajutând la orientarea proiectului către satisfacerea nevoilor acestora, evitarea rezisţentei şi creşterea sentimentului de apartenenţă, îmbogatind susţinerea proiectului. Identificarea părtilor interesate trebuie să înceapă prin crearea unei liste a tuturor grupurilor de interese, organizaţiilor şi părţilor ce au legatură cu problema existentă. Trebuie găsite apoi răspunsuri la următoarele întrebări: Care este interesul părţilor interesate în proiectul respectiv? În ce masură pot influenţa proiectul? Este relevantă implicarea părtilor interesate în planificarea procesului? În ce etapă ar trebui să înceapă implicarea părţilor interesate? În ce fel trebuie implicate părţile interesate? Cine îi poate reprezenta pe deţinătorii de interese? Structura organizaţiei Structura sau forma unei organizaţii depind de funcţia sa. Organizaţiile evoluează de la unităţi funcţionale singulare la unităţi complexe implicate într-un mare număr de Page 15

16 activităţi, motiv pentru care devine esenţială împărţirea sarcinilor între membrii organizaţiei. Apar totodată noi funcţii al căror loc şi rol trebuie să fie stabilite. Nevoia de a coordona diferitele activităţi dau naştere unei ierarhii care este proiectată în aşa fel încât să le permită managerilor să deţină controlul asupra organizaţiilor, să asigure îndeplinirea nevoilor angajaţilor şi să ia decizii mai bune. Pentru împărţirea unei organizaţii în grupuri sau unităţi de muncă, trebuie să se ţină cont de faptul că este importantă gruparea oamenilor în aşa fel încât să fie asigurate comunicarea, coordonarea şi cooperarea dintre oameni şi împărtăşirea unor obiective şi resurse comune. Literatura de specialitate indică următoarele moduri de formare a grupurilor (H. Mintzberg): 1. Gruparea după cunoştinţe sau abilităţi. Majoritatea universităţilor sunt organizate după arii disciplinare. Funcţiile universitare sunt diferenţiate după nivelul de cunoştinţe (de la preparatori până la profesori universitari). Un alt gen de organizaţii astfel grupate sunt spitalele. 2. Gruparea după procese de muncă şi funcţii (Organizarea funcţională). Majoritatea organizaţiilor care realizează producţie sunt organizate în acest mod. Un număr de oameni sunt implicaţi în producţie, alţii în cercetare şi dezvoltare, alţii în vânzări sau marketing, alţii în finanţe şi contabilitate, şi alţii în funcţiile legate de personal. 3. Gruparea în funcţie de timp. Uneori oamenii sunt grupaţi după perioada în care lucrează (schimburi). Acest mod de grupare poate fi folosit în corelare cu procesele de muncă şi funcţiile. 4. Gruparea după produs sau rezultat. Astfel sunt formate unităţi pe baza produsului sau serviciului rezultat. 5. Gruparea în funcţie de client. Unele organizaţii formează grupuri care se orientează către diferite categorii de clienţi. 6. Gruparea în funcţie de loc. Acest lucru înseamnă de obicei că sunt formate unităţi în acord cu aria geografică pe care o deservesc sau în care sunt localizate. Page 16

17 Indiferent de tipul grupărilor din cadrul organizaţiei, este importantă stabilirea viabilităţii fiecărui post individual prin descrierea postului. Descrierea postului trebuie să indice sarcinile, obiectivele şi responsabilităţile postului, competenţele necesare pentru ocuparea postului şi relaţiile postului cu celelalte posturi din grupul de muncă. Firmele cu o organizare orientată pe funcții au o organizare concepută în aşa fel încât activitatea lor este controlată pe componente, în fiecare departament în parte. Managerii se ocupă numai de subordonaţii direcţi fără preocupări în afara departamentelor proprii. Între manageri există o oarecare cooperare şi interacţiune însă acestea sunt considerate secundare faţă de structura principală. Disfuncţionalităţile sunt vătămătoare şi devin foarte serioase când firma începe să se ocupe de proiecte multidisciplinare. Există puţine şanse de reuşită dacă managerii generali s-ar implica în coordonarea tuturor funcţiunilor proiectului funcţia conducerii generale trebuie să fie limitată la luarea deciziilor de nivel superior cu privire la derularea afacerilor. Figura 3. Organizatii orientate pe functii. O modalitate de reorganizare a afacerii în jurul noilor produse este combinarea acestora cu funcţiunile principale deja stabilite. Problema pe care o ridică acest tip de organizare constă în faptul că fiecare angajat ar avea doi şefi (un şef de producţie şi un şef funcţional). Această dublă subordonare prezintă un dezavantaj, pentru că indivizii pot Page 17

18 fi derutaţi, neînţelegând căruia dintre şefi trebuie să îi fie loial în cazul neînţelegerii dintre cei doi. Pentru ca acest tip de organizare să funcţioneze, cei doi şefi trebuie să fie priviţi ca egali, să adopte politici şi priorităţi manageriale similare şi să acorde recompense şi sancţiuni corecte angajaţilor. Figura 4. Organizaii de tip matricial. Figura 5. Organizaii orientate pe proiect. Page 18

19 Uneori modul în care o organizaţie a fost proiectată nu mai este adecvat, adică nu permite rezolvarea unor probleme neprevăzute, motiv pentru care sunt create unităţi sau mecanisme cu caracter temporar. Cel mai des sunt utilizate echipele dedicate unei sarcini (task force) şi comitetul, termeni confundaţi adesea. Echipele dedicate unei sarcini se referă la un număr de oameni cărora li se atribuie îndeplinirea unei sarcini pe o anumită perioadă de timp. Un comitet poate fi creat pe o perioadă mai lungă de timp pentru a se ocupa de probleme recurente. Unele organizaţii au comitete permanente a căror responsabilitate este rezolvarea unor probleme care apar în mod obişnuit. Există organizaţii în care structurile cu caracter temporar pot deveni chiar o regulă în structurarea afacerii. Este cazul organizațiilor orientate pe proiect. Echipele de proiect sunt constituite şi funcţionează doar pe durata realizării proiectului. Totuşi, în multe cazuri, experienţa astfel dobândită conduce la utilizarea echipei şi în cadrul altor proiecte similare următoare. Este cazul activităţii de construcţii, proiectare şi cercetare, consultanţă etc. în care lucrul pe proiecte constituie regula. Page 19

20 2. Inițalizarea proiectului În faza de iniţializare (numită uneori şi faza de definire) se desfăşoară activităţile necesare pentru obţinerea autorizaţia de începerea a proiectului din partea factorilor de decizie. Se elaborează referatul de necesitatea şi propunerea de proiect. Managerul de proiect este selectat. Referatul de necesitate Referatul de necesitate este întocmit de către viitorul utilizator al rezultatelor proiectului (iniţiatorul proiectului). Prin acest document, iniţiatorul prezintă problema apărută şi fundamentează necesitatea şi oportunitatea lansării proiectului. Exită şase tipuri necesităţi care pot duce la iniţializarea un proiect: Necesităţi de afacere Necesităţi de piaţă Cerinţe ale clientului Necesităţi legale Necesităţi tehnologice Necesităţi sociale Înţelegerea acestor nevoie este importantă şi ajută la identificarea exactă a scoupului proiectului. Pentru a obţine interesul organizaţiei în dezvoltarea proiectului, iniţiatorul trebuie să demonstreze sponsorilor şi altor entităţi interesate faptul că proiectul este necesar. Se răspunde la intrebarea De ce este nevoie de acest proiect? Pe lângă definirea necesităţilor, iniţiatorul trebuie să demonstreze organizaţiei ca aceasta este capabilă să realizeze proiectul. Se răspunde la întrebarea De ce putem realiza proiectul?. În acest scop se realizează un studiu de fezabilitate. Proiectul este analizat din diferite perspective pentru a determina probabilitatea de succes a acestuia. Page 20

21 Câteva dintre criteriile care pot fi luate în considerare în cadrul studiului de fezabilitate sunt: Raportul costuri / beneficii; Costurile proiectului în termeni de resurse necesare (umane, tehnologii, etc) Modul în care proiectul este recepţionat de către publicul ţintă; Costurile de întreţinere, suport, personal; Istoricul altor proiecte din acelaşi domeniu; Riscuri existente; După realizare, documentul este trimis spre aprobare sponsorului proiectului. Propunerea de proiect După primirea referatului de necesitate, persoana care trebuie să ia decizia demarării sau nu a proiectului (sponsorul proiectului) va numi un manager de proiect şi o echipă de proiect. De asemenea, se va constitui un comitet de conducere al proiectului care va evalua propunerea de proiect şi va decide demararea sau nu a proiectului. Comitetul de conducere al proiectului va putea aloca resurse suplimentare echipei de proiect în vederea finalizării propunerii de proiect. Sub conducerea managerului de proiect, echipa de proiect va analiza toate aspectele proiectului propus şi va elabora propunerea de proiect, pe care o va înainta spre aprobare comitetului de conducere. Aceasta trebuie să înceapă cu un scurt rezumat ce va reflecta şi prezenta nevoile pe care trebuie să le rezolve proiectul, modalitatea în care se vor satisface aceste nevoi şi rezultatele aşteptate în urma implementării proiectului. Propunerea de proiect trebuie să atingă următoarele aspecte: Natura problemei, din punct de vedere funcţional şi soluţia tehnică pentru rezolvarea ei; Planul de implementare al proiectului - cuprinde estimarea timpului de desfăşurare a proiectului, a bugetului şi a resurselor (inclusiv umane, cu pregătire corespunzătoare) care vor fi utilizate.; Page 21

22 Entităţile implicate în proiect; Referate de specialitate în funcţie de aria de cuprindere şi de valoarea proiectului, se vor realiza referate privind posibilităţile de finanţare, implicaţiile juridice, dependenţele de alte soluţii existente, resursele disponibile, constrângeri tehnologice. Din aceste referate trebuie să rezulte clar aria de cuprindere a proiectului, dependenţele, resursele umane, logistice şi tehnice implicate. În momentul în care propunerea de proiect este aprobată proiectul a început în mod oficial. Un posibil şablon de realizare a propunerii de proiect este prezentat în tabelul 1. Tabelul 1. Şablon propunere de proiect. 1. TITLUL COMPLET AL PROPUNERII 2. SITUAŢIA PE PLAN NATIONAL ŞI INTERNAŢIONAL LA NIVELUL DOMENIULUI ŞI A TEMATICII PROPUSE: Se vor prezenta : orientări, direcţii, obiective cunoscute, stadiul existent; rezultate semnificative obţinute şi modalităţi de aplicare; unitaţi cercetare-dezvoltare cu preocupări în domeniu; potenţiali utilizatori. 3. OBIECTIVE (pe fiecare an/ perioadă a proiectului, în conexiune cu situaţia actuală pe plan naţional şi internaţional în cadrul domeniului şi tematicii abordate) Se vor prezenta : probleme propuse spre rezolvare legate de situaţia actuală a domeniului şi a tematicii proiectului; obiective măsurabile; explicarea conformităţii obiectivelor propuse cu obiectivele programului şi priorităţile programului. 4. PREZENTAREA ŞTIINŢIFICĂ ŞI TEHNICĂ A PROIECTULUI: gradul de noutate şi de complexitate; metodologia şi tehnicile care vor fi utilizate, instrumente, echipamente, software, contribuţia fiecarui partener. 5. JUSTIFICAREA PROIECTULUI: Page 22

23 relevanţa proiectului pentru sectorul/domeniul respectiv şi modul în care se încadrează în politica naţională în domeniu; viabilitatea şi şansele de succes ale proiectului (constrângerile şi riscurile). 6. SCHEMA DE REALIZARE A PROIECTULUI: schema de realizare a obiectivelor proiectului, prin etapele/fazele propuse; rolul şi responsabilităţile fiecărui partener pentru realizarea proiectului (obiective, rezultate, termene, elemente de monitorizare); calendarul de timp (se va prezenta o diagrama/ matrice cu activităţi, participanţi, rezultate pe perioade de timp); activităţile se vor defalca pentru a permite identificarea categoriilor de cheltuieli necesare pentru realizarea lor (cheltuielile necesare nu se exprima valoric, ci numai în unităţi fizice). 7. REZULTATE / BENEFICII ŞI SCHEMA/ PLANUL DE VALORIFICARE/ DISEMINARE rezultatele, beneficiile preconizate, profit estimat, rentabilitate; modul de valorificare în cadrul activităţilor proiectului, a rezultatelor intermediare, pe etape; modalitatile prin care rezultatele vor fi diseminate şi potenţialii beneficiari (în cazul proiectelor cu agenţii economici, se prezintă planurile lor de exploatare a rezultatelor şi se fac referiri la repartizarea drepturilor de proprietate intelectuală, industrială şi comercială între partenerii la proiect, în conformitate cu legislaţia. 8. IMPACTUL ECONOMIC ŞI SOCIAL se identifica şi se cuantifică (dacă este posibil) impactul economic, social şi asupra mediului a rezultatelor proiectului (impactul se poate defini prin condiţii mai bune de muncă şi viaţa, inclusiv sănătate, oportunităţi pentru învăţământ şi perfectionare, creare de noi locuri de muncă, conservarea mediului şi a resurselor naturale pe cale de dispariţie oportunităţi de transfer tehnologic, în special în regiuni mai puţin dezvoltate şi/sau pentru dezvoltare regională şi rurală etc.) 9. MANAGEMENTUL PROIECTULUI metodele/ modalitatile de conducere, coordonare si comunicare pentru realizarea proiectului (se stabilesc cerintele de planificare, monitorizarie si evaluare a activitatilor proiectelor, a rezultatelor obtinute, de corelare a acestora cu alocarile bugetare si cu platile efectuate; actiunile-suport care vor fi iniţiate pentru conducerea proiectului şi categoriile de cheltuieli necesare pentru derularea lor. Page 23

24 Matricea de alocare a responsabilităţilor Matricea de alocare a responsabilităţilor (eng. Responsibility Assignment Matrix - RAM) arată cine participă şi în ce măsură la realizarea unei activităţi sau la luarea deciziilor în legătură cu aceasta. Pentru proiectele complexe poate fi necesară realizarea unei serii de matrici descendente, de la nivelul de ansamblu al proiectului până la niveluri inferioare de detaliu necesare. Elaborarea matricei responsabilităţilor trebuie să fie o activitate de grup la care să participe persoanele cheie implicate la diferite nivele ierarhice în proiect. Comunicarea deschisă, rezolvarea şi prevenirea conflictelor, realizarea consensului cu privire la rolul fiecăruia în cadrul proiectului constituie doar câteva dintre efectele realizării într-o manieră participativă a matricei responsabilităţilor. Diferitele persoane (sau roluri) apar in matrice sub forma de titluri de coloane iar livrabilele specifice situaţiei descrise mai sus sunt listate pe rânduri. Foloseşte căsuţele de intersecţie pentru a descrie responsabilitatea fiecărei persoane pentru fiecare livrabil in parte. Iată un exemplu simplu de matrice, urmat de categoriile de responsabilităţi sugerate. Sponsorul Directorul Managerul Echipa de Steering Proiectului de Proiect de Proiect Proiect Committee Documentul de Definire a Proiectului A A C R A Planul de Comunicare A R C R A Cerintele de Business A R R C A Evaluarile stadiului proiectului R R C R R Unde: "A" înseamnă ca persoana (sau rolul) aproba livrabilul. "R" înseamnă ca persoana (sau rolul) revizuieşte livrabilul. Page 24

25 "C" înseamnă ca persoana (sau rolul) creează livrabilul. De obicei, o singura persoana este responsabila de crearea livrabilului, deşi opinii pot fi furnizate de către mai multe persoane. In tabelul de mai sus, Documentul de Definire a Proiectului este creat de managerul de proiect, aprobat de către Sponsorul proiectului, directorul de proiect si comitetul de conducere si revizuit de către echipa de proiect. Cerintele de Business sunt create de către echipa de proiect, revizuite de către managerul si directorul de proiect si aprobate de către Sponsorul proiectului si comitetul de conducere. Page 25

26 3. Planificarea proiectului Managementul Proiectelor Introducere Una dintre cele mai importante activităţi în cadrul oricărui proiect este planificarea. Realizarea unui proiect presupune existenţa unor riscuri date de caracterul unic al acestuia. Prin planificare se urmăreşte gestionarea şi minimizarea riscurilor. Această etapă contribuie în mod decisiv la succesul sau eşecul proiectului. Scopul acestei etape este sa clarifice diferite aspecte ale proiectului, astfel incat sa se poata realiza niste estimari pertinente, asumate prin intermediul Propunerea de Proiect. Rolul etapei de planificare este tocmai acela de a defini in detaliu modalitatile concrete prin care echipa de proiect va putea finaliza cu succes proiectul. Cu alte cuvinte, daca Propunerea de Proiect exprima CE va realiza proiectul, Planul de Proiect ne arata CUM se vor indeplini obiectivele. Nu putem demara planificarea unui proiect fara a avea elementele principale ale definitiei sale; chiar daca o parte din acestea vor suferi modificari in urma planificarii, trebuie sa putem intelege obiectivele proiectului si contextul general in care se va desfasura acesta, precum si sfera sa de cuprindere (continutul proiectului). Planul de Proiect este documentul principal care va fi elaborat in cursul acestei etape si care va servi drept nivel de referinta pentru executia proiectului. Planificarea cuprinde toate aspectele legate de proiect, in pofida unei perceptii eronate potrivit careia planul de proiect este echivalent cu programul de activitati. Prin natura sa, un proiect este un sistem complex, in abordarea caruia ne intereseaza urmatoarele aspecte: Modul de alocare al activităţilor Costurile; Page 26

27 Calitatea; Timpul Resursele umane; Bugetul; Riscurile; Mecanismele de comunicare. Managementul Proiectelor Fiecare dintre acestea constituie un domeniu specific de cunostinte, sau chiar in discipline de studiu de sine statatoare. Aceasta abordare este sustinuta si de gruparea cunostintelor in cadrul standardului international de management de proiect, PMBOK Guide, elaborat de catre Project Management Institute. Planificarea este prima etapa in care integrarea diferitelor componente si aspecte ale proiectului constituie principala sarcina a managerului de proiect. Totodata, este un bun prilej pentru a constata si complexitatea acestei profesii, prin multitudinea de cunostinte la care face apel si care sunt necesare pentru a putea asigura un management eficace al proiectului. Privita in acest fel, planificarea devine o etapa extrem de complexa si care-i poate speria pe multi. Vestea buna este ca abordarea flexibila ne permite sa ajustam complexitatea si anvergura activitatilor de planificare in functie de complexitatea si anvergura proiectului. Cu alte cuvinte, in proiectele de amploare redusa nu va trebui sa recurgem la metode foarte sofisticate de planificare; in acelasi timp, proiectele de mare anvergura necesita o abordare mult mai sistematizata, pentru care in mod cert vom avea nevoie de tehnici si instrumente evoluate.pe masura ce vom parcurge procesul de planificare vom putea face ajustarile necesare in functie de conditiile specifice ale fiecarui proiect si ne vom putea alege instrumentele adecvate. Page 27

28 Gestionarea riscurilor Noțiuni generale Riscul poate interveni, fie ca urmare a faptului că intervine un lucru neplanificat sau că un lucru planificat nu se desfăşoară potrivit planificării. Din moment ce este imposibil să anticipăm cu toată certitudinea viitorul, toate proiectele includ o notă de risc. Cu toate acestea, se apreciază că riscul este cu atât mai mare cu cât: proiectul durează mai mult; intervalul de timp dintre faza de planificare şi faza de execuţie este mai extins; experienţa managerului de proiect, a echipei de proiect şi a organizaţiei este mai restrânsă; metodologia şi tehnologia la care se face apel pentru derularea proiectului este mai nouă şi mai puţin cunoscută. Realizarea obiectivelor proiectului presupune cunoaşterea şi asumarea unor riscuri multiple. Procesul de management al riscului cuprinde trei faze: identificarea riscului, analiza riscului şi reacţia la risc. Identificarea riscului se realizează prin întocmirea unor liste de control, organizarea unor şedinţe de identificare a riscurilor şi analiza documentelor arhivate. Analiza riscului utilizează metode cum sunt: determinarea valorii aşteptate, simularea Monte Carlo şi arborii decizionali. Reacţia la risc cuprinde măsuri şi acţiuni pentru diminuarea, eliminarea sau repartizarea riscului. Realizarea obiectivelor şi proiectelor unei organizaţii presupune identificarea şi asumarea unor riscuri multiple, cum ar fi: schimbările de mediu sau interne, conceperea unor strategii nerealiste, erori şi omisiuni în proiectare şi execuţie, etc. Numim risc nesiguranţa asociată oricărui rezultat. Nesiguranţa se poate referi la probabilitatea de apariţie a unui eveniment sau la influenţa, la efectul unui eveniment în cazul în care acesta se produce. Riscul apare atunci când: ˇ un eveniment se produce sigur, dar rezultatul acestuia e nesigur; Page 28

29 ˇ ˇ efectul unui eveniment este cunoscut, dar apariţia evenimentului este nesigură; atât evenimentul cât şi efectul acestuia sunt incerte. Procesul de management al riscului Riscul într-un proiect se referă la probabilitatea de a nu se respecta obiectivele stabilite în termeni de performanta (nerealizarea standardelor de calitate), program (nerespectarea termenului de execuţie) si cost (depăşirea bugetului). Managementul riscului nu elimină în totalitate riscul, dar aceasta nu echivalează cu a spune că este un proces de care ne putem dispensa. În plus, analiza riscului trebuie să preceadă declanşarea proiectului şi, în cazul în care verdictul acestei analize este că riscul este inacceptabil, proiectul poate fi abandonat în întregime. Element de risc este orice element care are o probabilitate măsurabilă de a devia de la plan. Aceasta presupune desigur existenţa unui plan. Strategiile, planurile şi programele firmei constituie elemente care permit prefigurarea realităţii şi apoi confruntarea realizărilor efective cu rezultatele aşteptate. Pentru realizarea obiectivelor firmei este necesară derularea unor seturi de activităţi. O activitate, notată (a), poate fi considerată element de risc dacă sunt îndeplinite simultan următoarele două condiţii: 0 < P(a) < 1 (1) L(a) = 0 (2) unde: P(a) = probabilitatea ca un eveniment (a) să se producă E(a) = efectul evenimentului (a) asupra obiectivelor L(a) = evaluarea monetară a lui E(a) Managementul riscului este un proces compus din trei faze distincte: identificarea riscului; analiza riscului; Page 29

30 reacţia la risc. Identificarea riscurilor În faza de identificare a riscului se evaluează pericolele potenţiale, efectele şi probabilităţile de apariţie ale acestora pentru a decide care dintre riscuri trebuie prevenite. Practic, în această fază se identifică toate elementele care satisfac condiţiile (1) şi (2). Totodată, se elimină riscurile neconcordante, adică acele elemente de risc cu probabilităţi reduse de apariţie sau cu un efect nesemnificativ. Aceasta înseamnă că pot fi neglijate acele elemente pentru care P(a) sau L(a) tind către zero. Identificarea riscurilor trebuie realizată în mod regulat. Aceasta trebuie să ia în considerare atât riscurile interne cât şi pe cele externe. Riscurile interne sunt riscuri pe care echipa managerială le poate controla sau influenţa, în timp ce riscurile externe nu se află sub controlul acesteia. Brainstorming în cadrul unei sesiuni de brainstorming participă cât mai multe persoane care au legătură cu proiectul, acestora fiindu-le solicitat să numească riscurile la care se gândesc în legătură cu proiectul în care sunt implicaţi. Este etapa în care nu se fac niciun felde evaluări ale elementelor enumerate, în care nu se discută nimic, ci doar se listează de către moderator pe o cola de flipchart. Pe măsură ce participanţii văd ideile listate se vor gândi la alte idei; fiecare idee nouă va stimula alta din partea altcuiva, fiind, în final înşirate multe idei legate de riscurile posibile. Tehnica Delphi este asemănătoare cu brainstorming-ul diferenţa fiind că participanţii nu se cunosc, participanţii la exerciţiu fiind anonimi, ceea ce stimulează fluxul de idei. Procesul începe cu un chestionar prezentat de către moderator, chestionar care solicită ideile participanţilor cu privire la riscurile legate de proiect. Răspunsurile participanţilor sunt clasificate şi lămurite de către mediator. Lista clasificată şi clarificată va circula printre participanţi pentru comentarii sau adăugiri. Participanţii îşi pot schimba părerea, dar trebuie să motiveze acest lucru. După câteva cicluri se obţine consensul şi se ajunge la o lista detaliata a posibilelor riscuri. Page 30

31 Metoda bileţelelor Crawford nu presupune un mediator la fel de puternic ca tehnicile prezentate anterior, avantajul major fiind acela că poate duce la un număr mare de idei într-un timp foarte scurt. Mediatorul va repeta aceeaşi întrebare de zece ori, fiecare participant trebuind să treacă pe bileţele diferite răspunsuri diferite de fiecare dată. De exemplu se repetă de zece ori întrebarea: Care credeţi că este cel mai mare risc pentru proiect?, fiecare participant va avea la final zece răspunsuri diferite. Analogii metoda este foarte simplă, putându-se forma o analogie din lecţiile învăţate şi din planul de management al riscurilor din cadrul altor proiecte asemănătoare. Prin compararea a două sau mai multe proiecte, se pot observa caracteristici asemănătoare care vor face mai uşoară identificarea riscurilor în cadrul noului proiect. Revizuirea documentaţiei acesta cuprinde revizuirea tuturor materialelor proiectului care au fost generate până în momentul analizei riscurilor. Include, de asemenea, revizuirea lecţiilor învăţate şi a planurilor de management al riscurilor din proiecte anterioare, obligaţiilor contractuale, elementelor de referinţă pentru domeniul de acţiune, program şi buget, disponibilităţii resurselor, planurilor pentru personal, furnizori, precum şi a listelor de presupuneri. Discuţii cu experţi sunt solicitaţi experţi sau persoane cu experienţă în tipul de proiecte vizat sau în probleme deja întâlnite şi rezolvate, discuţiile cu aceştia putând fi de mare ajutor pentru a evita rezolvarea aceloraşi probleme încă o dată. Odată identificate riscurile, acestea trebuie documentate. Având în vedere faptul că managementul riscurilor se desfăşoară pe toată perioada de viaţă a unui proiect, trebuie să existe o modalitate de organizare şi documentare a riscurilor, pe parcursul înaintării proiectului putând fi adăugate informaţii suplimentare cu privire la evenimentele riscante identificate. În cadrul echipei de proiect poate exista chiar o persoană a cărei sarcină este exclusiv legată de managementul riscurilor sau această sarcină poate fi îndeplinită de un alt membru al echipei (de cele mai multe ori chiar managerul de proiect). Page 31

32 Având în vedere că este vorba despre evenimente neprevăzute acestea vor consuma resurse (timp, bani, etc.). Tocmai de aceea în momentul în care este conceput bugetul trebuie să se aloce sume de bani care să acopere asemenea situaţii. În majoritatea bugetelor, finanţatorii au alocat un punct special cheltuielilor neprevăzute, care includ tocmai asemenea evenimente. Analiza riscurilor Faza de analiză a riscului ia în considerare riscurile identificate în prima fază şi realizează o cuantificare aprofundată a acestora. Pentru analiza riscului se foloseşte un instrumentar matematic divers, mergând de la analiza probabilistică la analiza Monte Carlo. Alegerea instrumentarului matematic trebuie să fie adaptată necesităţilor analizei şi să ţină seama de acurateţea datelor disponibile. Cea mai simplă metodă de cuantificare a riscurilor este aceea a valorii aşteptate (VA), care se calculează ca produs între probabilităţile de apariţie ale anumitor evenimente şi efectele acestora: VA(a) = P(a) x E(a) (3) unde: VA(a) = valoarea aşteptată a evenimentului (a) P(a) = probabilitatea de apariţie a evenimentului (a) E(a) = efectul apariţiei fenomenului (a) De exemplu, în cazul unei firme de construcţii, determinarea riscului are un impact major în calculaţia costurilor şi implicit în activitatea de ofertare - licitare. Astfel, dacă în timpul pregătirii documentaţiei pentru participarea la o licitaţie pentru adjudecarea unei lucrări s-a identificat riscul de a se întâlni un strat de rocă dură în timpul săpării fundaţiei, antreprenorul se poate asigura împotriva acestui risc calculând valoarea aşteptată a producerii acestui fenomen şi o poate include în calculele pentru elaborarea Page 32

33 devizului ofertă. Concret, dacă costul suplimentar antrenat de efectuarea de săpături în rocă dură pentru o anumită lucrare este de milioane lei, iar probabilitatea ca să se întâlnească rocă dură a fost estimată la 30%, valoarea aşteptată a acestui risc va fi: VA(a) = 0,30 x = milioane lei Antreprenorul poate să includă în valoarea ofertei suma de milioane lei pentru prevenirea acestui risc, ştiind că după un număr suficient de mare de licitaţii, indiferent de rezultatul acestora, se vor acoperi costurile riscului. Având în vedere faptul că estimarea probabilităţilor este un proces cu un grad mare de subiectivitate, rezultatele obţinute prin metoda valorii aşteptate sunt de obicei utilizate ca date de intrare pentru analize ulterioare. Simulările constituie o metodă avansată de cuantificare a riscurilor. Simularea utilizează un model al unui sistem pentru a analiza performanţele sau comportamentul sistemului. Pentru proiectele de construcţii cel mai frecvent se foloseşte simularea Monte Carlo a programului de execuţie şi a costurilor asociate activităţilor. Această tehnică simulează realizarea obiectivelor de un număr mare de ori furnizând o distribuţie statistică a rezultatelor. Page 33

34 Această curbă S arată probabilităţile cumulate ale realizării obiectivului până la o anumită dată. De exemplu, există o probabilitate de 50% ca obiectivul să fie atins în 145 zile. Datele de realizare a obiectivului din partea stângă prezintă riscuri mai mari decât cele din partea dreaptă a graficului. Arborii decizionali sunt instrumente care descriu interacţiunile cheie dintre decizii şi evenimentele aleatoare, aşa cum sunt percepute de către decidenţi. Ramurile arborelui reprezintă fie decizii (reprezentate ca pătrate), fie rezultate aleatoare sau incerte (reprezentate sub forma unor cercuri). Figura următoare prezintă un exemplu de arbore decizional. Page 34

35 Valoarea aşteptată (VA) a unui efect = Efect x Probabilitatea de apariţie a efectului Valoarea aşteptată a unei decizii = suma valorilor aşteptate ale tuturor efectelor rezultând din acea decizie Programul agresiv are valoarea aşteptată de 36 milioane lei şi va fi preferat programului conservator care are o valoare aşteptată de 9 milioane lei. Reacția la risc Reacţia la risc este faza de acţiune din cadrul ciclului managementului riscului, în care se încearcă: să se elimine riscurile; să se reducă riscurile şi / sau să se repartizeze riscurile. Eliminarea riscurilor are scopul de a îndepărta riscurile. Echipa managerială sau întreprinzătorul poate: să nu iniţieze o anumită tranzacţie sau afacere; să stabilească un preţ foarte mare, care să acopere riscurile; să condiţioneze oferta, etc. Cele mai multe dintre opţiunile care elimină riscul tind să scoată organizaţia din afaceri. O organizaţie cu aversiune prea mare faţă de risc nu va supravieţui mult timp şi ar trebui să-şi investească capitalul în altă parte. Page 35

36 Diminuarea riscurilor se poate realiza printr-o serie de instrumente cum sunt: ˇ ˇ ˇ programarea. Dacă riscurile sunt legate de termenul de execuţie programarea ştiinţifică a activităţilor cu ajutorul graficelor reţea poate diminua riscurile în limite rezonabile. instruirea. Multe riscuri sunt legate de securitatea muncii. Aceasta influenţează productivitatea şi calitatea lucrărilor. Prin programe de instruire şi conştientizare în domeniul securităţii muncii se poate reduce probabilitatea producerii accidentelor şi efectul acestora. reproiectarea. Riscurile pot fi de multe ori diminuate printr-o reproiectare judicioasă a echipelor de muncă, fluxurilor de materiale, folosirii echipamentelor şi a forţei de muncă. Repartizarea riscurilor este de asemenea un instrument performant de management al riscului. Aceasta se referă la părţile care vor accepta o parte sau întreaga responsabilitate pentru consecinţele riscului. Repartizarea riscului trebuie să se facă ţinându-se seama de comportamentul faţă de risc al diferitelor organizaţii implicate. În acest sens regula generală de alocare a riscului este să se aloce riscul părţii care poate să îl suporte şi să îl controleze cel mai bine. Strategia de contractare constituie un mecanism esenţial în repartizarea riscului. Riscurile pe care şi le asumă firma sunt în mod obişnuit formalizate prin contracte cu beneficiarii. Riscurile legate de resursele umane sunt acoperite, cel puţin parţial, prin încheierea contractelor colective şi individuale de muncă. În majoritatea cazurilor, riscurile legate de materiale şi echipamente pot fi transferate furnizorilor acestora, prin garanţiile pe care aceştia le oferă. Unele riscuri pot fi îndepărtate prin încheierea unor contracte de asigurare. Compania de asigurări îşi asumă o parte din riscuri în schimbul unui preţ (prima de asigurare). Dacă riscul se produce în condiţiile specificate prin contractul de asigurare, asiguratorul va rambursa partea asigurată sau toate pierderile suferite datorită riscului. Dacă riscul nu apare, asiguratorul păstrează prima de asigurare. Un proces formalizat de management al riscului va da rezultate pozitive numai dacă ia în considerare toate aspectele acestuia. Performanţa în procesul de management al Page 36

37 riscului este dată de calitatea managerilor şi a personalului implicat, şi anume de cea mai slabă verigă din cadrul său. Managerii firmei trebuie să se asigure că echipa care realizează managementul riscului este competentă şi a găsit o cale de mijloc între tehnicizarea excesivă a procesului şi acţiunea pe bază de intuiţie. Structura de descompunere a activităţilor Introducere Cel mai important instrument de lucru în faza de planificare se numeşte Work Brakedown Structure (WBS), şi poate fi tradus în română prin: structura de descompunere a activităţilor sau structura de alocare a activităților. WBS este utilizat ca dată de intrare pentru toate celelalte procese din cadrul fazei de planificare a proiectului planificarea activităţilor, estimarea bugetului, identificarea riscurilor, gestionarea resurselor umane. Conceptul WBS a fost dezvoltat în cadrul metodologiei de managementul a proiectelor Program Evaluation and Review Tecnique (PERT) elaborată în cadrul United States Department of Defense (DoD). PERT a fost introdusă de U.S. Navy în 1957 pentru a fi folosită în cadrul procesului de dezvoltare a programului Polaris. Dintre toate tehnicile de management de proiect, este poate cea mai clară si autoexplicativa: denumirea sa ne spune că trebuie sa realizam o descompunere (a întregii munci din cadrul proiectului), iar rezultatul obţinut este o structura ordonata. WBS oferă o metodă de descriere în mod vizual a activităţilor şi proceselor proiectului. Se prezintă în mod uzual sub forma unei structuri arborescente pe mai multe nivele, fiecare nivel reprezentând un grad de detaliere a proiectului. Toata munca proiectului este inclusa in WBS; activitățile care nu se afla in WBS nu există, si in consecință, nu li se pot aloca resurse, nu pot fi bugetate si programate spre Page 37

38 execuţie. Din acest motiv, trebuie sa fim foarte atenţi atunci când alcătuim WBS, astfel încât sa includem toate activităţile. Exista foarte multe tehnici si recomandări pentru realizarea WBS, dar esenţial este sa pornim de la nivelul general (de exemplu livrabilele majore ale proiectului) si sa detaliem pas cu pas, ajungand la nivelul cel mai detaliat, activitățile din cadrul fiecărei faze, sub-faze etc. Numărul de nivele este determinat de dimensiunea proiectului. într-un proiect comlex, cum ar fi construirea unui aeroport, primul nivel în WBS ar putea fi o listă de sub-proiecte. Într-un proiect simplu, cum ar fi implementarea unui soft pentru citirea urilor, numărul total de nivele s-ar putea reduce la trei. Organizarea nivelelor WBS Daca organizaţia decide să adopte un PLC pentru dezvoltarea proiectului atunci primul nivel este reprezentat de fazele definite în PLC. Livrabile proiectului sunt apoi organizate pe faza şi formează nivel doi. Nivelele următoare nu sunt altceva decât detalieri ale acestora, fiecare nivel reprezentând o descompunere a nivelului superior in componente mai mici, pana când ajungem la activitățile concrete care trebuie executate. Nivelul cel mai de jos - frunzele arborelui - este cel al activităților individuale (sau pachete de activități), care pot fi estimate din punctul de vedere al costurilor si al duratei si care pot fi atribuite unor persoane si programate pentru execuţie. Comparaţia cea mai sugestiva poate fi făcută cu organigrama unei firme, in care pornind de la nivelul cel mai de sus, descompunem organizația in divizii, departamente, servicii etc., până la nivel de poziţie individuala. Exact aşa stau lucrurile si cu WBS, numai ca in loc de structuri organizaționale avem de-a face cu etape, faze si activități, deci părți componente ale muncii care trebuie realizata in proiect. Page 38

39 Reguli pentru realizarea unui WBS Managementul Proiectelor Regula 100%: Una dintre cele mai importante reguli în cadrul WBS este Regula 100% care spune faptul că în cadrul WBS trebuie capturate toate activitățile proiectului (activitățile ce nu există în WBS nu pot fi planificate şi nu există în proiect). Regula 100% se aplică şi pe nivele astfel, activitățile de pe un nivel, reprezentând descompunerea unei activități de la nivelul imediat superior (activitatea părinte) trebuie să reprezinte 100% din aceasta. Descompunerea pe nivele: Dacă proiectul va fi dezvoltat în conformitatea cu un PLC, fazele vor fi pe primul nivel WBS. În următorul nivel WBS sunt identificate livrabilele majore ale proiectului. Aceste livrabile ar trebui sa fie deja definite şi documentate. Daca există deja un nivel al fazelor, atunci trebuie să grupăm livrabilele şi să le asociem fazelor corespunzătoare. O prima versiunea a WBS fiind realizată trebuie să decidem dacă am surprins toate detaliile care să permită controlul facil al proiectului. Dacă nu, atunci livrabilele pot fi descompuse mai departe. De exemplu realizarea documentului de cerinţe poate fi descompus în următoarele: realizare interviu cu utilizatorii, realizare document cerinţe preliminar, revizuire document în colaborare cu utilizatorii, realizarea document final. Nivelul de detaliu: Una dintre problemele cu care se confruntă managerul de proiect în procesul de construire a WBS este când să se oprească în procesul de detaliere a activităților (descompunere a activităților): Regula celor 80 de ore spune că nici o activitate nu trebuie să depăşească efortul total de 80 de ore pentru realizarea acesteia; Nici o activitate nu trebuie să aibă o durată mai mare decât o perioadă de raportare în cadrul proiectului. Mărimea unei structuri WBS n-ar trebui sa depăşească elemente terminale(un element terminal este cel mai jos element activitate- care nu poate fi Page 39

40 divizată). In cazul ȋn care sunt necesare mai multe elemente terminale se folosesc subproiecte. WBS ar trebui de asemenea sa aibă 3-4 nivele în adâncime, fiecare nivel având 5-9 elemente. Aceste sugestii deriva din faptul că: Capacitatea memoriei umane pe termen scurt este limitata la 5-9 elemente; Daca exista un timp fix pentru planificarea unui proiect, cu cat sunt mai multe terminale cu atât mai puţin timp se acorda fiecăruia in parte; Cu cat sunt mai multe elemente terminale cu atat mai multe vor fi dependintele dintre ele. Intr-o structura WBS nu se reprezintă interdependentele dintre activități; cu alte cuvinte, nu ne interesează in acest moment daca activitatea A trebuie sa fie finalizata înainte de ȋnceperea activității B. Mai târziu vom vedea ca pentru reprezentarea interdependentelor avem la dispoziţie o tehnica speciala. WBS nu trebuie confundat cu programul de activități; structura de descompunere pe activități nu cuprinde informatii privind datele de ȋncepere şi de finalizare a activităților. Aceste informaţii urmează a fi adăugate intr-unul din paşii următori ai procesului de planificare, atunci când vom elabora programul de activități. WBS ne ajuta doar sa descompunem un ansamblu in părțile sale componente, pentru a-l putea ȋnțelege şi administra mai uşor. Structura WBS nu cuprinde informaţii despre persoanele responsabile cu execuţia activităților. Atribuirea activităților către membrii echipei se va face ulterior. Activitățile pentru managementul proiectului trebuie incluse in WBS. Chiar daca nu sunt activități de execuţie, acestea consuma timp si resurse şi in consecinţă, fac parte din proiect. In alcătuirea WBS, focalizarea trebuie sa fie orientata spre elementele livrabile ale proiectului; cu alte cuvinte, trebuie sa ne punem întrebări de genul "Ce activități sunt necesare pentru a realiza acest element livrabil?". Nu trebuie sa uitam nici un moment ca Page 40

41 proiectul nostru este definit ȋn primul rând prin elementele livrabile pe care le produce, traduse apoi in activități. Unelte pentru realizarea WBS Exista mai multe unelte si tehnici care ne pot ajuta in acest sens. In funcţie de complexitatea proiectului, dar si de preferinţele celor care realizează structura WBS, se poate alege metoda potrivita. Nu trebuie sa uitam ca scopul folosirii acestora este acela de a uşura crearea structurii WBS. Uneltele software specializate. Fireşte, este varianta cea mai buna, datorita avantajelor pe care le oferă aceste aplicaţii: interfaţa grafica intuitiva, vizualizarea WBS sub forma de arbore, posibilitatea exportării in diferite formate tabelare, posibilitatea reutilizării unor structuri WBS realizate anterior, etc. Aplicatii software de uz general, de tipul MS Excel. Deşi facem precizarea ca WBS nu este o lista identată, ci un arbore, uneori putem reprezenta structura arborescenta si cu ajutorul programelor de calcul tabelar. Exista de asemenea si numeroase programe de tip plug-in care adăugate in Excel, simulează destul de bine reprezentarea grafica de tip arbore. Metoda etichetelor auto-adezive: aceasta este de departe cea mai simpla si mai intuitiva metoda de a organiza WBS. Iată ce trebuie făcut: persoanele din grupul care participa la elaborarea WBS scriu pe etichete auto-adezive denumirile activităților din proiect, fără a ȋncerca sa le găsească o relaţie de ordonare. Pur si simplu, scriem pe etichete activitățile care credem ca sunt necesare in proiect, aşa cum ne vin in minte. Acestea sunt lipite apoi pe o tabla sau pe un perete si echipa începe sa le organizeze in mod logic, respectând regulile enunţate in articolul anterior. Practic, aceasta metoda este utila mai ales atunci când ne este dificil sa realizam de la început o structura ordonata ierarhic. Exemple de realizare WBS Page 41

42 Figura 6. Exemplu WBS pentru un proiect WEB. Page 42

43 Figura 7. Exemplu WBS proiect multimedia. Planificarea activităţilor Introducere Pana acum ne-a interesat ce activităţi trebuie sa facem, fără a ne preocupa ordinea lor in timp si dependentele dintre activităţile individuale. Cu toate acestea, nu putem programa execuţia acestor activităţi fără sa precizam ce relaţii de interdependenta exista intre ele, cu alte cuvinte care sunt condiţiile impuse datelor de începere si de finalizare pentru fiecare activitate din cadrul proiectului. Deoarece numărul activităţilor este in general destul de mare, ar fi dificil sa avem o vedere de ansamblu a dependentelor daca le-am lista pur si simplu. Pentru a ne simplifica efortul vom recurge la instrumente specifice grafice cu ajutorul cărora vom reprezenta vizual secvenţialitatea lucrărilor din proiect. O reţea de activităţi este o reprezentare schematică a activităţilor proiectului şi a legăturilor logice (dependenţelor) dintre acestea. În cadrul procesului de management al proiectului, realizarea diagramei reţelei de activităţi este procesul de organizare şi secvenţializare a activităţilor proiectului. Page 43

44 Diagrama reţelei de activităţi nu trebuie să lipsească din orice proiect, indiferent de complexitatea acestuia. Diagramele pot fi desenate de mână, sau pot fi utilizate unelte software. Vom vedea pe parcursul acestui capitol ce tehnici putem folosi pentru crearea diagramei reţelei de activităţi, precum si tipurile de dependente care pot exista între activităţile din proiect. Cele mai cunoscute tipuri de reţele de activităţi sunt: PERT, prescurtarea de la Program Evaluation and Review Technique; CPM, prescurtarea de la Critical Evaluation Plan; GERT, prescurtarea de la Graphical Evaluation and Review Technique; O alta unealtă utilizată în cadrul procesului de planificare şi urmărire a execuţiei proiectului, pe care o vom prezenta în cadrul acestui capitol, este diagrama Gantt. Diagramele PERT/CPM Diagrama PERT(eng- Program Evaluation Review Technique) este un instrument de management al proiectului, care a fost elaborat si folosit pentru prima oara de U.S. Navy in anii 50, pentru a coordona programul submarinului atomic Polaris.O metodologie de management a proiectului similara, respectiv Metoda Drumului Critic (CPM-eng-«Critical Path Method), care a fost elaborata cam in aceeasi perioada, pentru sectorul privat, a devenit sinonima cu PERT. Aceasta este cauza pentru care sunt intalnite variatii de denumiri pentru acelasi instrument: PERT, CPM sau PERT\CPM. Trebuie precizat ca drumul critic reprezinta insiruirea activitatilor succesive, care insumeaza timpul total cel mai lung. Orice decalare de termen pe drumul critic atrage decalarea termenului final si implicit majorarea costurilor proiectului. Page 44

45 Dasemenea Diagrama PERT este utilizata si pentru palnificarea unor activitati de mare complexitate, ce utilizeaza retele grafice cu o desfasurare logica si corecta cum ar fi : - programe de marketing - pregatirea unor campanii publicitare - pregatirea unei actiuni de prospectare a pietei - organizarea unei retele de distributie - organizarea unei retele de service, etc. Aceste activitati trebuie planificate intr-o succesiune logica deasemenea trebuie sa se incadreze intr-un sistem de termene partiale si este necesar ca intregul program sa fie conceput incat realizarea lui sa coste cat mai putin si sa se termine cat mai repede. Aceasta metoda are posibilitatea de a detecta operativ orice abatere de la program si poate evalua imediat care pot fi consecintele acestei abateri, astfel ca responsabilii programului pot stabili locurile critice, periculoase si pot lua la timp masurile necesare asigurarii termenelor si costurilor pentru un anumit obiectiv. Diagrama PERT contine informatii despre sarcinile dintr-un proiect, perioadele de timp pe care se intind si dependentele dintre ele. Forma grafica este o retea de noduri conectate de linii directionale(numita si «reteaua activitatilor «). Nodurile sunt cercuri sau patrulatere si reprezinta evenimente sau borne (milestones) din proiect si defineste o sarcina partiala bine conturata in cadrul sistemului, ce a fost indeplinita. Fiecare nod este identificat de o litera. Liniile directionale sau vectorii care leaga nodurile reprezinta sarcinile proiectului, numite si activitati, iar directia vectorului arata ordinea de desfasurare a sarcinilor. Din diagrama nu trebuie omise evenimente ca : evaluarile intermediare, diversele aprobari, testarea de catre utilizatori, etc.timpul necesar pentru a finaliza astfel de activitati nu trebuie subestimat atunci cand se planifica un proiect. O evaluare poate dura uneori 1-2 saptamani. Pentru a obtine aprobari din partea managementului sau a utilizatorilor poate dura chiar mai mult. Page 45

46 Multe diagrame PERT se termina la evenimente majore legate de evaluare. Sunt organizatii care includ in ciclul de viata al unui proiect si evaluari ale finantarii. Evaluarile finantarii pot afecta un proiect prin aceea ca pot duce la o crestere a finantarii, caz in care trebuie sa fie implicati mai multi oameni in proiect, sau la o scadere a finantarii, caz in care vor fi disponibili mai putini oameni. In mod logic un numar mai mare sau mai mic de oameni va afecta timpul necesar pentru inalizarea proiectului. Reprezentarea grafică În cadrul metodei PERT activităţile se desfăşoară într-un singur sens de la un eveniment iniţial cu care începe proiectul (procesul tehnologic) spre un eveniment final cu care se încheie proiectul, stabilându-se astfel un grup reţea, denumit graful (reţeaua) PERT. Graful trebuie să prezinte două elemente: activităţile şi restricţiile (condiţionările). Astfel, se pot utiliza două metode de reprezentare: a) Graful arc activitate care se caracterizează prin faptul că arcele (săgeţile) reprezintă activităţile, iar nodurile redau evenimentele (situaţiile). Activitatea este reprezentată printr-o săgeată orientată, care arată că prin realizarea activităţii respective se trece de la un eveniment iniţial la altul final (figura 5.10). 3 1 A d A 2 B d B d D D d C C 4 Fig Graful arc-activitate: A, B, C, D activităţi; d A, d B, d C, d D durata activităţilor Page 46

47 b) Graful potenţial-activitate se caracterizează prin reprezentarea activităţilor prin dreptunghiuri în interiorul cărora se notează codul activităţii, restricţiile fiind redate prin arce care leagă activităţile între ele (figura 5.11). A B Fig Graful potenţial-activitate: A, B activităţi Cele două moduri de reprezentare sunt echivalente, fără a exista o anumită orientare pentru alegerea unui anumit mod de lucru. Totuşi, reprezentarea potenţial-activitate este modul adoptat pentru programarea automată a activităţilor unui proiect cu programul Microsoft Project Duratele activităţilor metodei PERT neavând posibilitatea de a fi determinate exact se fac estimări. Există trei categorii de stabilire a duratei activităţilor: a) Durata optimistă reprezintă durata minimă cea mai scurtă, a cărei probabilitate de realizare este de 1%; această durată se notează cu d o ; b) Durata cea mai probabilă (durata normală) reprezintă durata cu cea mai mare probabilitate de a se realiza în condiţii normale; această se notează cu d pr ; c) Durata pesimistă reprezintă durata maximă de realizare a activităţii, a cărei probabilitate de realizare este de 1%; această durată se notează cu d p. Page 47

48 Cu ajutorul celor trei forme ale duratei se determină durata medie (aşteptată) a activităţii A, cu relaţia: (5.2) d A d 4d 0 pr p 6 d Concluzii Metoda PERT poate fi considerata pe langa un instrument de planificare si ca un instrument de control ce se efectueaza prin stabilirea abaterilor si prin analiza cauzelor lor. Aceasta inseamna ca se vor obtine informatii care vor inlesni managerilor luarea de decizii. Exista mai multe sisteme de raportare PERT dintre care amintim : 1) Raport asupra situatiei generale a respectarii termenelor si a devizului, locurile de strangulare si alte probleme care necesita eventuale corectii 2) Raport asupra necesarului de personal 3) Rapoarte detaliate privind realizarea termenelor si costurilor pe activitati 4) Rapoarte care contin aprecieri asupra evolutiei in continuare a personalului, aprecieri pe baza carora urmeaza sa se ia masuri menite sa asigure respectarea mai buna a termenelor si costurilor planificate etc. Toate aceste rapoarte, au ca scop furnizarea informatiilor necesare managerilor pentru masuri corective sau preventive in scopul evitarii depasirilor de termen si de costuri stabilite prin contract. Studiu de caz 1 PROGRAM DE INFORMARE PRIN BROSURI Page 48

49 Cele mai importante momente pentru campanie de informare prin brosuri sunt : planificarea continutului brosurilor, redactarea continutului, designul brosurii, tiparirea brosurilor, stocarea brosurilor, selectarea voluntarilor pentru distribuirea brosurilor, instruirea echipelor de distributie, difuzara brosurilor, evaluarea rezultatelor activitatii de informare. In figura urmatoare se prezinta diagrama PERT a acestei campanii de informare prin brosuri in faza primara. Activitatea fictiva este (D-E). Activitatea de «difuzare a brosurilor» (G-H) nu poate sa inceapa inainte de terminarea activitatilor de «tiparire a brosurilor»(d-f), stocare a brosurilor (F-G) si de «instruire a echipelor de voluntari» (C-G). Diagrama PERT a unei campanii de informare prin brosuri (faza primara) Planificare continut 4 Redactare continut D Tipatire brosuri 3 0 Evaluare fictiva 1 B 2 3 Stocare brosuri F A 2 Design brosura E C G H I Selectare voluntari Instuctie echipe Difuzare brosuri Evaluare Activitatile acestei campanii de informare sunt prezentate in urmatorul tabel : Activitatea Denumirea Durata activitatii(zile) A-B Planificarea continutului 2 B-D Redactarea continutului 4 B-E Design brosuri 3 Page 49

50 D-F Tiparirea brosurilor 3 F-G Stocare brosuri 1 A-C Selectare voluntari 2 C-G Instruire echipe 2 G-H Difuzare brosuri 2 H-I Evaluare 1 Diagrama PERT a unei campanii de informare prin brosuri (faza finala) Daca notam in cadrul nodurilor diagramei pe langa litera respectiva inca trei cifre (reprezentand numarul de zile de la inceputul proiectului cand evenimentul survine cel mai devreme, marja de timp acceptabila pentru intarzieri si data limita la care poate surveni evenimentul)atunci diagrama se va prezenta astfel : 4 D 3 F 2 B 0 1 A E 2 C G H I Dupa cum se observa, drumul critic este A-B-D-F-G-H-I, deoarece timpul cumulat al acestui drum este cel mai mare, respectiv 13 zile..cele doua evenimente care nu se afla pe drumul critic sunt C si E. In cazul evenimentului C, exista o marja mare de timp intre data minima posibila si data maxima permisa(8-2=6). Asta inseamna ca pentru activitatea A-C, in functie de planificarea ei in timp este acceptabila o intarziere de pana la 6 zile, insa nefinalizarea ei mai devreme de ziua a 8-a a proiectului ar pune serios in pericol desfasurarea activitatilor ulterioare. Page 50

51 Durata totala a acestei campanii de informare prin brosuri este de 13 zile. Deci aceasta activitate trebuie sa inceapa pe la jumatatea lunii noiembrie daca expozitia se va deschide pe data de 1 decembrie. Trebuie urmarit ca toate aceste activitati sa se desfasoare in limitele de timp stabilite pentru a nu intarzia momentul planificat deschiderii expozitiei. Analiza retelei activitatilor permite clcularea spatiului in care pot «pluti» activitatile, respectiv marja de timp cu care poate fi intarziata o activitate fara ca acest lucru sa duca la intarzieri ale proiectului in ansamblu. Studiu de caz 2 PROGRAM DE MARKETING AFERENT INTRODUCERII PE PIATA A UNUI «PRODUS NOU» a) Stabilirea evenimentelor : A. Decizia de stabilire a oportunitatii produsului B. Decizia de fabricare a produsului C. Decizia de vanzare a produsului D. Aprobarea documentatiei de executie finala E. Omologarea spatiului suplimentar F. Decizia de incheiere a contractelor G. Decizia de declansare a campaniei publicitare H. Lansarea in fabricatie a «lotului optim» I. Stabilirea beneficiarilor J. Semnarea contractului final K. Aprobarea caietului de sarcini L. Inceperea vanzarii produsului. b) Lista activitatilor : (A -B) - Cercetarea pietei (A -X) - Studiu de fezabilitate (A -Y) - Studiu de eficienta Page 51

52 (B -C) - Executie si omologare prototip (B -Z)- Elaborarea documentatiei de executie a prototipului (C -D) - Planificarea productiei, documentatie tehnologica si S.D.V (C -E)- Extinderea spatiilor de productie (C -K)-Elaborarea instructiunilor de functionare, vanzare, servicii si garantie (C -G)-Elaborarea planului de publicitate (C F)- Obtinerea avizelor legale si a licentelor de vanzare (D I)-Planificarea vanzarilor (D - H)-Organizarea fabricatiei (E -H)-Executarea instalatiilor suplimentare de productie si a S.D.V urilor specifice (I - L)-Asigurarea retelei de desfacere (H - J)-Fabricatia produsului (J - L)-Organizarea livrarilor la beneficiar (G - L)-Campania publicitara (F - L)-Incheierea contractelor de reprezentare si intermedieri (K - L)-Scolarizarea personalului de service (K - W)-Organizarea retelei de service Activitati fictive : (cu aceleasi noduri der cu durata «0») (X - B)- (Y - B)- Se vor reprezenta in grafic cu o linie intrerupta (Z - C)- (W- L)- c) Diagrama PERT faza primara Se vor nota in grafic duratele medii (ti)ale activitatilor (zile) F X Z G Page 52

53 A B C D I L Y E 30 H 70 J K W Se constata ca drumul critic este : A B C E H J - L si cumuleaza duratele activitatilor succesive cele mai lungi, durata totala fiind de 245 zile. d)tabel centralizator : Pentru evidentierea duratelor, a momentelor de inceput si terminare a activitatilor, precum si in mod special a rezervelorde timp ale unor activitati, se va intocmi un tabel centralizator: Nr crt Simbolul activitatii Durata activitatii (zile) Incepere cel mai repede Incepere cel mai tarziu Terminare cel mai repede Terminare cel mai tarziu Timp rezerva penru activitati sau grupe de activitati 1 A-B A-X A-Y B-C B-Z C-E Page 53

54 7 E-H H-J J-L C-E-H-J-L C-F-L 17+12= C-G-L 21+22= C-D-I-L = C-D-H-J-L = C-K-L 13+21= C-K-W-L O= Observatie:Pentru grupele de activitati paralele cu drumul critic, numerotate de la nr crt.11 pana la 16, este mentionat timpul de rezerva total pe acea ramura, care va fi defalcat la randul sau pe activitati elementare utilizand fie principiul proportionaitatii cu duratele acestora, (vezi tabelul nr. 2), fie principiul repartizarii pe criterii tehnologice, economice, sau de personal. Nr crt Simbolul activitatii Durata activitatii Incepere cel mai repede Incepere cel mai tarziu Terminare cel mai repede Terminare cel mai tarziu Timp ezerva pentru activitati sau grupuri de activitati 1 C-F-L 17+12= C-F F-L C-G-L 21+22= C-G G-L C-D-I-L = C-D D-I F-L C-D-H-J-L = Page 54

55 12 C-D D-H H-J J-L C-K-L 13+21= C-K K-L C-K-W-L = C-K K-W Reprezentarea grafica a rezultatelor din tabelele nr. 1 si nr. 2, se poate face sub forma unei diagrame PERT faza finala: F X 18/12/30 Z 76/14/ G 111/55/ Page 55

56 A 0/0/0 Managementul Proiectelor B 30/0/30 C 90/0/90 D 125/36/161 I 189/28/ L 245/0/245 Y 11/19/30 E 130/0/130 H 160/0/160 J 230/0/ K /46/149 W 167/78/245 Studiu de caz 3 PROGRAM DE LIVRARE SI PUNERE IN FUNCTIUNE A UNEI INSTALATII Din contractul semnat in urma castigarii unei licitatii se impun : - termen limita : 35 unitati de timp - costul maxim : 1800 unitati de cost a) Stabilirea evenimentelor : A Decizia de contractare B Aprobarea contractului de engineering C Decizia de livrare a utilajului D Semnarea contractului cu subfurnizirii E Terminarea livrarii utilajelor F Terminarea montajelor si reglarilor G Terminarea probelor comune H Finalizarea amenajarii depozitului I Finalizarea contractului de engineering b) Lista activitatilor : Page 56

57 ( A B ) Contractare ( B C ) Studii tehnologice ( B D ) Contract cu subfurnizorii ( B E ) Experimentare in statii pilot ( C E ) Livrarea utilajelor ( D F ) Livrarea si montajul aparaturii de la subfurnizor ( E F ) - Montaj si reglare instalatie ( E G ) Instruirea personalului beneficiarului ( F G ) Probe tehnologice ( F H ) Amenajarea spatiilor de depozitare ( G I ) Verificarea finala a instalatiilor ( H I ) Alimentarea cu materii prime si semifabricate c) Diagrama PERT faza primara C A B E G I D F H d) Diagrama PERT faza finala : Se vor stabili vraiante de evaluari de timp cost, pentru fiecare activitate, in unitati de timp si respectiv in unitati de cost. Page 57

58 Se noteaza cu «t» unitatea de timp si cu «a» unitatea de timp cea mai scurta(conform formulei prezentate anterior )precum si cu «Ct»unitatea de cost pentru timpul normal si cu «Ca» unitatea de cost corespunzatoare timpului cel mai scurt incat diagrama se va prezenta astvel : C t=11 ;ct=250 t=4 ;ct=50 a=8 ;ca=400 a=2 ; ca=100 t=3 ;ct=20 t=16 ;ct=400 t=8 ;ct=100 t=8 ;ct=40 A B E G I a=12 ; ca=600 a=4 ; ca=180 a=7 ; ca=50 t=8; ct=40 t=8 ; ct=150 t=7 ;ct=90 t=4 ;ct=30 a=6 ; ca=60 a=6 ; ca=200 a=6 ;ca=160 a=2;ca=40 D t=8 ; ct=100 t=5 ;ct=30 a=4 ;ca=150 a=4 ;ca=50 F H Considerand timpurile normale, drumul critic este: A B E F G I si necesita 42 de unitati de timp si 1300 unitati de cost, ceea ce satisface din punct de vedere al costului, dar nu respecta termenul limita din contract. Daca s-a merge pe varianta scurta in activitatile F G si G I cu o marire a costurilor in aceste faze de 80 unitati de cost, se poate realiza o scadere a duratei acestor activitati de la 15 la 13 unitati de timp, deci o diferenta de 2 unitati de timp pe drumul critic insuficienta pentru respectarea termenului limita din contract. In realitate nu se poate merge pe variantele extreme, nefiind considerate ca ar fi obligatoriu convenabile, ci trebuie sa fie aleasa dintre variantele intermediare, o solutie de echilibru, considerata optima. Page 58

59 Pentru a face compatibile variantele posibile se vor intocmi tabele de desfasurare «timp/cost» ca cel prezentat in continuare : Varianta Timp necesar in «unitati de timp Costurile in unitati de cost pe drumul critic Costurile in unitati de cost total Program rapid pentru activitatea: Drumul critic A-B-E-F-G-I G I A-B-E-F-G-I G I F G A-B-E-F-G-I G I F G E F A-B-E-F-G-I 5 (34) 37 (1030) G I F G E F B E G I F G E F B E B - C (A-B-E-F-G-I) devine A-B-C-E-F-G-I Revine A-B-E-F-G-I Observatie: Nu mai este necesara micsorarea activitatii C E deoarece ramane ca drum critic tot A B E F G I. Rezulta ca varianta optima este 6 deoarece conduce la costuri sub limita maxima si la un timp total minim ce se incadreaza in conditiile impuse prin contract. Page 59

60 A Managementul Proiectelor Diagrama Gantt Prezentarea caracterisitcilor metodei Metoda Gantt este utilizată pentru programarea şi urmărirea atât în ansamblu cât şi pe etape a modului de derulare a unui proiect. Metoda permite ordonarea diferitelor activităţi ale unui proiect în funcţie de o serie de factori cum ar fi: - durata activităţilor; - relaţiile de precedenţă care există între diferitele activităţi; - termenele ce trebuie respectate; - capacităţile de producţie. Metoda Gantt poate să fie reprezentată grafic în două moduri: - graficul Gantt, care prezintă în abscisă timpul, iar în ordonată sunt precizate activităţile prin trasarea unor bare orizontale cu lungimea proporţională cu durata (fig. 5.8); - diagrama Gantt, care se prezintă sub forma unui tabel în care sunt prezentate activităţile pe coloane, iar duratele acestora pe linii (tabelul 5.2). Metoda Gantt prezintă avantajul unei construcţii simple, eficace din punct de vedere al modului de interpretare, uşor adaptabilă la o serie de planuri şi de proiecte, aplicându-se cu succes şi în cazul proiectelor mai puţin complexe. De aici, derivă şi limitele metodei şi anume, în cazul proiectelor complexe (cu un număr de activităţi mai mare) urmărirea grafului Gantt este dificilă, ceea ce conduce la înlocuirea acestuia şi utilizarea unor tehnici de calcul şi metode specifice. Activitatea A 1 A 2 Page 60 A 3

61 Fig Graficul Gantt. Tabelul 5.2. Diagrama Gantt Timpul Activitatea A B C D E F Programarea activităţilor Graful Gantt permite, printr-o construcţie uşor de realizat, analiza activităţilor critice (activităţi care trebuie să se finalizeze cât mai repede posibil, deoarece orice întârziere va modifica durata finală a proiectului) oferind posibilitatea realizării cu uşurinţă a nivelării resurselor (utilizarea prin repartizarea raţională între activităţi a resurselor: materiale, umane, financiare). Pentru utilizarea metodei se parcurg următoarele etape de lucru: - definirea proiectului; - definirea activităţilor de executat; - determinarea duratei fiecărei activităţi; Page 61

62 - definirea legăturilor dintre activităţi. Managementul Proiectelor Se consideră ordonanţarea a şapte activităţi ale unui proiect privind întocmirea unui studiu de fezabilitate. Informaţiile iniţiale sunt prezentate în tabelul 5.3. Tabelul 5.3. Caracteristicile activităţilor Nr. crt. Cod activitate Denumire activitate Activitatea anterioară Durata activităţii (zile) 1. A. Analiza situaţiei existente în domeniu B. Identificarea grupurilor ţintă A 3 3. C. Identificarea şi ierarhizarea concurenţei A D. Caracterizarea produselor existente C 5 5. E. Caracterizarea noului produs C 3 6. F. Indicatori tehnico economici E 3 7. G. Definitivarea documentaţiei E 5 Diagrama Gantt permite programarea activităţilor şi determinarea duratei globale de realizare a proiectului (tabelul 5.4). Diagrama Gantt prezentată în tabelul 5.4 permite identificarea următoarelor aspecte: - identificarea drumului critic de execuţie a proiectului A, C, E, G; - stabilirea rezervei totale de timp care corespunde timpului de întârziere cu care poate începe realizarea unei activităţi fără ca prin aceasta să se prelungească durata totală a proiecului; - legăturile dintre activităţi. Toate acestea sunt elemente de flexibilitate care permit rearanjarea într-un mod optim din punct de vedere al derulării proiectului şi al alocării resurselor necesare. Tabelul 5.4. Diagrama Gantt Timp (zile) Activitatea A B C Page 62

63 D E F G Reprezentarea activităţilor Rezerva de timp Diagrama Gantt clasică permite reprezentarea activităţilor programându-le să înceapă cât mai devreme posibil, ceea ce poartă denumirea de programare cât mai devreme. În condiţiile de fabricaţie actuale, preocupările pentru producţie Just In Time (J.I.T.), conduce la lansarea activităţilor cel mai târziu posibil, ceea ce va permite programări privind execuţia în paralel a activităţilor, ceea ce conduce la reducerea timpului global de derulare a proiectului. Totuşi, suprapunerea unor activităţi presupune alocarea resurselor necesare, evitându-se conflictele de utilizare a resurselor. Studii de caz A. Programarea activităţilor cât mai devreme Aplicaţia care se propune este de a stabili diagrama Gantt pentru cazul execuţiei, controlului şi livrării ansamblului tobă de manevră arbore tobă de manevră, din cadrul instalaţiilor de foraj. Denumirea activităţilor derulate în cadrul proiectului şi duratele acestora sunt prezentate în tabelul 5.5. Tabelul 5.5. Caracteristicile activităţilor studiu A Nr. crt. Cod activitate Denumire activitate Activitatea anterioară Durata (zile) 1. A. Aprovizionarea cu materiale B. Execuţie tambur 1 A 2 Page 63

64 3. C. Execuţie tambur 2 A 2 4. D. Execuţie tobă propriu zisă A 4 5. E. Execuţie arbore tobă A 6 6. F. Asamblare tobă de manevră B, C, D 2 7. G. Asamblare tobă arbore E, F 2 8. H. Control probe încercări G 3 9. I. Livrare H 2 Diagrama Gantt corespunzătoare începutului cât mai devreme a activităţilor proiectului este redată în tabelul 5.6. Tabelul 5.6. Diagrama Gantt Studiu A Timp (zile) Activitatea A B C D E F G H I Drumul critic este reprezentat de activităţile AEGHI. B. Programarea activităţilor cât mai târziu Pentru aplicaţia prezentată în paragraful A, se cere să se stabilească ordonanţarea activităţilor proiectului pentru cazul derulării activităţilor cât mai târziu (tabelul 5.7). Tabelul 5.7. Diagrama Gantt Studiu B Timp (zile) Activitatea A B C D E Page 64

65 F G H I În această situaţie se trasează activităţile corespunzătoare drumului critic, iar apoi se programează activităţile cu rezerva de timp având limita cât mai târziu. O astfel de eşalonare, trebuie să nu provoace conflict de resurse în cazul programării activităţilor. C. Programarea activităţilor suprapuse Pentru un lot de 200 de piese se execută patru tipuri de operaţii de prelucrare mecanică pe patru posturi de lucru (P1, P2, P3, P4) fiecare dintre acestea având următoarele capacităţi de producţie: - postul 1 are capacitatea de producţie de 200 piese/ oră; - postul 2 are capacitatea de producţie de 100 piese/ oră; - postul 3 are capacitatea de producţie de 50 piese/ oră; - postul 4 are capacitatea de producţie de 100 piese/ oră. Se cere să se programeze producţia şi să se determine timpul necesar pentru prelucrarea completă a lotului de 200 de piese. Pentru programarea producţiei se utilizează diagrama Grantt (tabelul 5.8). Conform programării efectuate (tabelul 5.8) prelucrarea lotului de piese se realizează într-un interval de 9 ore. Deoarece se consideră că durata de lucru este mare, se cere să se reprezinte producţia în scopul micşorării duratei totale de lucru de prelucrare a lotului de 4 piese. În acest scop, lotul de 200 de piese se divide în 4 grupe de câte 50 de piese care se prelucrează astfel pe grupe. Diagrama Gantt este redată în tabelul 5.9. Tabelul 5.8. Diagrama Gantt Studiu C1 Timpul Posturi de lucru Page 65

66 P1 P2 P3 P4 Tabelul 5.9. Diagrama Grantt Studiu C2 Timpul (ore) Posturi de lucru P1 P2 P3 P4 Se obţine astfel o reducere a duratei totale de execuţie a lotului de piese cu 3 ore şi 30 de minute (durata totală este de 5 ½ ore). Se constată că la postul P4 apar zone de discontinuitate în procesul de prelucrare, dar acestea nu influenţează durata totală a prelucrării. Evaluarea şi optimizarea planificării iniţiale Demersul parcurs pâna la aceasta etapa permit o prima caracterizare a desfasurarii în timp a proiectului, caracterizare constând în: Durata totală de realizare a proiectului; Lista activităţilor critice şî a termenlor obligatorii de respectat; Parametrii activităţilor; Gradul de utilizare al resurselor; Optimizarea proiectului în sensul reducerii duratei de realizare a lui, atunci cand aceasta se cere prin existenta unei cereri ferme de asigurare a unui termen final planificat mai mic, se orienteaza dupa valorile marjelor evenimentelor, în ordine descrescatoare si cele ale rezervelor activitatilor, în ordine crescatoare. În acest scop, se recomanda parcurgerea urmatorilor pasi: Page 66

67 Se analizeaza structura graficului retea în sensul oportunitatii tuturor activitatilor si în cel al conditiilor de obligativitate a succesiunii acestora. Este posibil a gasi o varianta a modelului cu mai multe activitati desfasurate în paralel. Se stabilesc cele mai rationale masuri de scurtare a duratelor activitatilor critice si obtinerea unei durate totale de executie egala cu cea planificata. Se cauta în primul rând o mai buna utilizare a resurselor interne si a celor de natura intensiva. alta cale a reducerii duratei activitatilor, o constituie modificarea proiectului prin apelarea la schimbarea solutiilor constructive si/sau tehnologice ale componentelor sale. Daca masurile anterioare se dovedesc a fi insuficiente, se poate apela la alocari de resurse suplimentare, externe si de natura extensiva sau modificarea termenului final planificat. Dacă se modifică duratele activităţilor critice s-ar putea să nu mai avem acelaşi drum critic => se face o recalculare. Tehnici de estimare Page 67

68 4. Controlul proiectului În această etapă, sunt urmărite variaţiile faţă de planul iniţial în ceea ce priveşte cele patru dimensiuni ale oricărui proiect: costurile/resursele; termenele de îndeplinire a sarcinilor şi de finalizare a activităţilor; aria de cuprindere a proiectului; calitatea produselor. Unii autori consideră, în bună parte îndreptăţit, că derularea şi monitorizarea/ controlul reprezintă o singură fază; mai precis, monitorizarea ar reprezenta una dintre subactivităţile derulării, ea însoţind în permanenţă derularea. Obiectivele monitorizării sunt: de a compara planul iniţial cu modul în care proiectul evoluează în mod real; de a actualiza şi revizui planul iniţial, astfel încât eventualele schimbări să fie încorporate; de a oferi informaţiile pe baza cărora sunt iniţiate acţiuni de corectare, în cazul în care variaţiile faţă de planul iniţial sunt atât de mari încât pun în pericol reuşita proiectului. Monitorizarea cheltuielilor şi a respectării termenelor limită Pentru monitorizarea cheltuielilor şi a respectării termenelor, pot fi întocmite tabele care să reflecte diferenţele între ceea ce a fost planificat şi ceea ce s-a realizat. Datele incluse în aceste tabele pot fi prelucrate prin programe speciale, cum ar fi Primavera Project Planner sau Microsoft Project Manager. Astfel de programe oferă avantajul că pot înmagazina şi prelucra cantităţi impresionante de informaţii, pot reda informaţiile înmagazinate sub formă de grafice sugestive, care uşurează înţelegerea fenomenelor şi pot oferi soluţii de optimizare a planificării şi a alocării resurselor. Page 68

69 Utilizarea programelor specializate de prelucrare a informaţiilor nu garantează însă în mod automat succesul planificării sau al monitorizării. Programele trebuie privite drept instrumente, esenţiale fiind informaţiile pe care le introduceţi spre prelucrare, abilitatea de a lucra cu respectivele programe, de a interpreta rezultatele prelucrării de date şi de a lua decizii corecte pe baza respectivelor date. Respectarea domeniului de activitate al proiectului Modificarea domeniului de activitate al proiectului se poate manifesta astfel: domeniul se restrânge (în propunerea iniţială, erau prevăzute, de exemplu, acţiuni de consultanţă, instruire şi plasare profesională, iar în urma monitorizării se constată că au fost acoperite doar consultanţa şi instruirea); domeniul se extinde (propunerea iniţială viza învăţământul rural, iar în urma monitorizării se constată că o parte dintre eforturile de până acum au fost dedicate investigării situaţiei din învăţământul urban); domeniul este schimbat în totalitate (proiectul nu se mai axează pe acţiuni de consultanţă, aşa cum fusese prevăzut iniţial, ci pe acţiuni de instruire). Modificarea domeniului de activitate al proiectului influenţează rezultatul final. Orice modificare în acest sens antrenează costuri noi, neprevăzute. În această situaţie, fie sunt solicitate fonduri suplimentare (opţiune care nu este agreată de finanţator), fie sunt consumate fondurile alocate pentru acoperirea domeniului iniţial (nici această opţiune nu este agreată de finanţator, deoarece acesta a acordat finanţarea pentru un domeniu precis). Gestionarea echipei de proiect Succesul proiectului se bazează pe abilitatea de a atrage persoanele potrivite pentru realizarea activităţilor necesare. Succesul planificării personalului depinde de următoarele elemente: - identificarea deprinderilor şi cunoştinţelor necesare pentru a îndeplini activităţile proiectului; - specificarea persoanelor care vor lucra la fiecare activitate; Page 69

70 - determinarea cantităţii de efort pe care trebuie să-l depună fiecare persoană implicată în proiect pentru a-şi îndeplini sarcinile; - determinarea duratei de intervenţie din durata întregii activităţi atunci când respectivele persoane sunt angajate cu normă parţială. Planificarea nevoilor de personal începe cu identificarea persoanelor de care aveţi nevoie şi estimarea efortului pe care aceste persoane trebuie să-l depună. La începutul planificării, specificaţi nevoile de cunoştinţe şi deprinderi, dacă este posibil, de maniera: o persoană care poate desena grafice sau o persoană care poate folosi Microsoft Excel. Dacă identificaţi în mod exact deprinderile şi cunoştinţele pe care trebuie să le posede o persoană care îndeplineşte o sarcină anume, vor creşte şansele ca să desemnaţi persoana potrivită. În mod ocazional se foloseşte descrierea poziţiei sau a titlului de maniera specialist informatician pentru a identifica nevoile de resurse. Procedând astfel presupuneţi că descrierea poziţiei sau a titlului arată cu acurateţe deprinderile şi cunoştinţele pe care fiecare persoană ce corespunde descrierii poziţiei sau a titlului trebuie să le posede. Din păcate titlurile sunt adesea vagi iar descrierea poziţiei este eronată. Din acest motiv, aceasta este o cale riscantă pentru a încerca să puneţi persoana potrivită la locul potrivit. Gestionarea comunicării Managementul comunicării cuprinde 4 direcţii: planificarea comunicării, distribuirea informaţiei, rapoarte de performanţă şi gestionarea realaţiei cu entităţile proiectului. In cadrul acestui capitol ne v-om ocupa de aspecte ce ţin de planficarea comunicării. Planificarea comunicării vizează procesele de asigurare a generării, colectării, stocării şi transmiterii la timp a informaţiilor în cadrul proiectului (planificarea comunicării, distribuirea informaţiilor, raportarea performanţelor, aspecte administrative). Sunt identificare informaţiile ce trebuiesc transmise către participanţii la proiect şi frecvenţa cu care aceste informaţii sunt diseminate. Page 70

71 Un plan bun de comunicare este o parte esenţială a oricărui proiect. Este esenţial ca toţi participanţii la proiect să fie informaţi cu privire la aspectele de interes ale proiectului. Pentru a realiza o comunicare de succes trebuie să înţelegem modelul transmiţător-receptor. Modul în care comunicăm un mesaj este la fel de important ca şi mesajul însuşi. Un manager de proiect trebuie să planifice modul în care diversele entităţi implicate în proiect (membrii echipei de implementare, sponsorul, managerul de proiect, etc.) vor comunica între ele. Figura 1. Modelul comunicării. Procesul de comunicare este definit de următoarele atribute: Emiţător sursa informaţiei, sau cel care diseminează informaţia; Receptor destinaţia informaţiei; Canalul de comunicaţie reprezintă mediul prin care se transmite informaţia (suportul pentru transmiterea mesajului; Conţinutul ce informaţie se transmite; Rezultate aşteptate în ce scop se transmite informaţia. sunt: Canalele posibile de comunicare ce pot fi folosite pentru realizarea comunicării Page 71