MANAGEMENT ORGANIZAȚIONAL

Transcription

1 Investeşte în oameni! Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane Axa prioritară 6 Promovarea incluziunii sociale Domeniul major de intervenţie 6.3 Promovarea egalităţii de şanse pe piaţa muncii POSDRU/144/6.3/S/ Centrul de Excelență în Promovarea Femeii pe poziții calificate și înalt calificate în Sectorul Comercial MANAGEMENT ORGANIZAȚIONAL Suport de curs 1

2 Material editat în cadrul Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane Axa prioritară: 6 Promovarea incluziunii sociale Domeniul major de intervenţie 6.3 Promovarea egalităţii de şanse pe piaţa muncii Titlul proiectului: Centrul de Excelență în Promovarea Femeii pe poziții calificate și înalt calificate în Sectorul Comercial Editorul materialului: Asociaţia pentru Promovarea Femeii din România Data publicării: August 2014 Conţinutul acestui material nu reprezintă în mod obligatoriu poziţia oficială a Uniunii Europene sau a Guvernului României 2

3 CUPRINS I.ORGANIZAȚIA CA SISTEM...4 INTRODUCERE...5 SISTEMUL DE MANAGEMENT AL ORGANIZAȚIEI...6 II. EFICIENȚA ORGANIZAȚIEI...10 CONSIDERAȚII PRELIMINARE...10 CELE ȘAPTE ELEMENTE ALE LUI MC KINSEY...12 III. CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ...24 Bibliografie

4 I. ORGANIZAȚIA CA SISTEM 4

5 INTRODUCERE O organizație este un ansamblu de valori care e dat de scop, membri, context și piața precum și de mediul intern. Organizația nu este un scop în sine, ci apare mai mult ca un răspuns la o solicitare a mediului, un răspuns pentru satisfacerea unei nevoi. Se poate privi organizația ca un mecanism de realizare a cerintelor impuse din afară. Ea prelucrează informația, venită ca «input» din exterior, din prisma unui sistem de valori și răspunde cu încercarea de atingere a acelei nevoi, ca «output». Pentru a atinge și indeplini nevoia căreia îi răspunde, organizația acționează în virtutea unor obiective conștient propuse. Aceste obiective se împart la nivelul obiectivelor departamentale, apoi la nivelul unui individ și se traduc în sarcini scrise în fișa de post. Organizația are la bază triunghiul celor interesați ca ea să funcționeze : Acționarii, care urmăresc profitul, dividendele Angajații, care cer in schimbul muncii lor un pachet motivational (salarii, respect, împlinire profesională, sisteme asiguratorii și alte beneficii). Clienții, care vor să își procure cele necesare satisfacerii nevoilor Performanța unei organizații depinde de funcționarea optimă a acestor trei niveluri. 5

6 II. SISTEMUL DE MANAGEMENT AL ORGANIZAȚIEI De ce este important să considerăm organizațiile sisteme? Efectul acestei abordări ne ajută să ne uităm la organizații dintr-o perspectivă mai largă. Teoria sistemelor a adus o nouă perspectivă pentru manageri în a interpreta modele și procese în organizațiile lor. În trecut, managerii s-au concentrat doar pe unele departamente dintr-o organizație. Problema a fost că o organizație poate să aibă departamente minunate care funcționează bine de la sine, dar să nu se armonizeze, să nu se integreze cu celelalte. În consecință, organizația va suferi ca un sistem întreg. Recent mai mulți manageri pun un accent pe diferitele părți ale organizației, și, în special, pe interrelațiile elementelor are construiesc instituția, de exemplu, pe coordonarea birourilor centrale cu alte departamente, funcțiile de control cu angajații etc. Managerii se concentrează acum mai mult pe probleme organizatorice permanente și pe feedback. Analizeaza problemele, nu prin examinarea a ceea ce par a fi piese separate ale organizației, ci prin recunoașterea proceselor de interacțiuni. Managerii mențin perspectiva, concentrându-se pe rezultatele pe care le doresc de la organizațiile lor. Acum, managerii se concentrează mai ales asupra structurilor care provoacă comportamente, atitudini care la rândul lor vor determina evenimente - decât să reacționeze la evenimente cum era în trecut. Unul din sistemele esențiale ale unei organizații, îl reprezintă sistemul de management. deseori definit ca un anasamblu care conține subsisteme esențiale, aflate într-o relație de interdependență și intercondiționare reciprocă, deosebându-se în funcție de natura și caracteristicile componentelor folosite. Astfel sistemul de management al firmei se compune din: subsistemul organizatoric subsistemul decizional subsistemul informațional subsistemul metodelor si stilurilor de management 6

7 Subsistemul organizatoric Când se stabilește cadrul organizatoric, managerii țin cont de o seamă de factori cum ar fi strategia dezvoltării firmei, dimensiunea organizației, calitatea resursei umane, mediul ambiant, mediul extern, etc. Sunt opinii care afirmă că structura unei firme va fi rezultatul strategiei pe care o va adopta firma, altele sunt de părere că relația ar trebui să fie una de structură-strategie-structură i.e structura organizatorică a unei firme va condiționa formularea strategiei care la rândul ei va duce la adaptări de structură. Componentele primare ale structurii organizatorice sunt alcătuie din postul de lucru si funcția unui angajat, adică atribuțiile, responsabilitățile, competențele și relațiile persoanei. Funcțiile se împart, după natura competențelor, autorității și responsabilității, în funcții de management și funcții de execuție. În cele ce urmează ne vom referi pe scurt la funcțiile manageriale în cadrul unei organizații. Primul care a definit funcțiile manageriale ale unei firme a fost Henry Fayol, în cartea sa Administration industrielle et generale afirmând ca acestea sunt prevederea, organizarea, comanda, coordonarea și controlul. În prezent funcțiile manageriale se regăsesc în mod diferit, în funcție de nivelul ierarhic al conducerii. Astfel top managementul îndeplinește mai ales funcțiile de prevedere și organizare, în timp ce la managementul mediu predomină funcțiile de comanda, coordonare și control. Majoritatea organizațiilor adoptă, pentru asigurarea managementului optim al firmei,următoarele funcții; previziune ( formularea strategiei ) organizare decizie, antrenare/ motivare aangajaților coordonare control și evaluare 7

8 Funcția de previziune cuprinde activități cum ar fi stabilirea strategiei pe termen lung, abordarea de planuri în conformitate cu mediul extern, cu cerințele pieții, elaborare de proiecte, planuri de acțiune. Funcția de organizare cuprinde organizarea managerială (organigrama, sistemul informațional etc ), organizarea producției, organizarea muncii ( procesul de muncă, disciplină ). Funcția de decizie include totalitatea deciziilor, măsurilor luate de manageri în vederea indeplinirii de către angajați a atribuțiunilor ce le revin. Functia de antrenare a angajaților are un caracter operațional și se traduce în gradul de motivare al angajaților pentru realizarea obiectivelor stabilite. Funcția de coordonare se compune din totalitatea procedeelor și activităților în vederea îndeplinirii la timp și în condiții optime a obiectivelor.pentru a putea exercita această funcție, managerii trebuie să cunoască aspectele tehnologice, organizatorice, economice precum și competențele personalului angajat. Funcția de control și evaluare se referă la monitorizarea permanentă a activităților în raport cu programele fixate, sesizarea abaterilor și luarea măsurilor corective în vederea evitării unor astfel de abateri în viitor. Documentele de formalizare a structurii organizatorice Pentru formalizarea structurii organizatorice vom folosi următoarele documente: Regulamentul de organizare și funcționare ( organizarea firmei, atributiile firmei, managementul firmei, atribuțiile si diagrama de relații pentru compartimente Fisa postului Organigrama 8

9 II. EFICIENȚA ORGANIZAȚIEI 9

10 CONSIDERAȚII PRELIMINARE Deseori simțim nevoia unei analize a poziției organizației noastre în raport cu celelalte. Dar cum vom face această examinare, cum vom poziționa organizația să își atingă obiectivul propus? La întrebare există multe răspunsuri diferite. Unele abordări iau în considerare factori interni, altele pe cei externi, unele combină aceste două perspective, iar altele caută o concordanță între diferitele aspecte ale organizației ce urmează a fi studiat. În cele din urmă, problema se reduce la a răspunde ce fel de factori, ce fel de elemente sunt importante pentru acest scrutin. În timp ce unele modele de analiză ale eficienței organizaționale apar și ies din tendințe, una care a persistat mai mult de 30 de ani este cadrul de analiză organizațională al lui McKinsey, asa numitul Cadrul 7S al lui Mc Kinsey, având în vedere cele șapte aspecte importante ale unei organizații. Dezvoltat la începutul anilor 1980 de către Tom Peters și Robert Waterman, doi consultanți care lucrau la firma de consultanță McKinsey & Company, premisa de bază a modelului se sprijină pe faptul că există șapte aspecte interne ale unei organizații care trebuie să fie aliniat, să fie în armonie, dacă se vrea ca aceea organizație să fie una de succes. Modelul 7 S ( strategie /strategy, structură/structure, sistem /system, valori comune /shared values, abilități/ skills, stil/style, angajatii/staff) poate fi utilizat într-o varietate largă de situații în care perspectiva alinierii componentelor esențiale ale organizației este utilă, de exemplu, pentru : Îmbunătățirea performanțelor unei companii. Examinarea efectelor probabile ale schimbărilor viitoare din cadrul unei companii. Armonizarea departamentelor și proceselor în timpul unei fuziuni sau achiziții. Stabilirea modului optim de a pune în aplicare o strategie propusă 10

11 CELE ȘAPTE ELEMENTE ALE LUI MC KINSEY Modelul McKinsey al celor 7 S implică șapte factori interdependenți care sunt clasificati ca elemente "hard" și "soft" STRUCTURĂ STRATEGIE SISTEME VALORI COMUNE APTITUDINI STIL ANGAJAȚII KINSEY FIGURA1. CADRUL CELOR 7 ELEMENTE ALE LUI MC Elemente "hard" sunt mai ușor de definit sau de identificat și managerii pot influența aceste elemente în mod direct. Acestea sunt planurile strategice 11

12 aprobate ale organizațiilor, organigramele și liniile de raportare, ierarhice precum și sistemele organizatorice, executive, operaționale. Elementele "soft", pe de altă parte, pot fi descrise mai dificil și sunt mai puțin tangibile și influențate de cultura organizațională. Cu toate acestea, aceste elemente sunt la fel de importante ca elementele hard în cazul în care organizația va fi una de succes. Modelul este prezentat în figura 1 de mai sus și descrie interdependența elementelor arătând modul în care o schimbare va afecta toate celelalte. Elementele Hard STRATEGIA- este un plan elaborat de o firmă pentru a obține un avantaj competitiv durabil și pentru a concura cu succes pe piață. Ce înseamnă o strategie aliniată, în modelul 7 S al lui McKinsey? În general, o strategie bine documentată este cea care este clară, bine articulată, elaborată pe termen lung, contribuie la realizarea unui avantaj competitiv și este întărită de o viziune puternică, misiune și valori. Dar e greu de spus dacă un astfel de strategie este bine aliniată și cu celelalte elemente, atunci când e analizat separat. Deci, cheia în modelul 7 S nu constă în elaborarea unei strategii mari, în a alcătui o structură impozantă și nici în sisteme complexe ci în armonizarea acestor elemente cu celelalte. De exemplu, strategia pe termen scurt este de obicei o alegere proastă pentru o companie, dar dacă e în concordanță cu celelalte 6 elemente, atunci aceasta poate da un rezultat foarte bun. STRUCTURA reprezintă modul în care organizația e ordonată în departamente și unități și include cadrul ierarhic, liniile de raportare, precum si limitele de responsabilitate ale angajaților. Cu alte cuvinte, structura este organigrama firmei. De asemenea, este elementul cel mai vizibil și ușor de schimbat al cadrului. SISTEMELE sunt procesele și procedurile companiei, care dezvăluie activitățile de zi cu zi și modul în care se iau deciziile. Sistemele determină modul în care se derulează activitățile organizației și ar trebui să fie 12

13 principalul obiectiv de luat in considerare pentru manageri în timpul unei schimbări organizaționale. Elementele Soft VALORI COMUNE: numite și "obiectivele supraordonate", atunci când modelul a fost dezvoltat pentru prima oară, acestea reprezentau valorile de bază ale companiei, care sunt evidențiate în cultura organizațională și în etica generală a muncii. Plasarea valorilor comune în mijlocul modelului subliniază că acestea sunt esențiale pentru dezvoltarea tuturor celorlalte elemente critice. Structură, strategie, sistemele, stilul, angajații și competențele lor toate provin din ce a fost creată inițial organizatia, și din ce reprezintă ea. Viziunea originală a companiei a fost formată din valorile inițiatorilor. Schimbarea valorilor va avea un efect asupra tuturor celorlalte elemente. STILUL reprezintă modul în care organizația este administrată de către managerii de nivel superior, modul în care interacționează, ce responsabilități au, ce decizii iau. Cu alte cuvinte, acesta element se referă la stilul de conducere al managerilor organizației. APTITUDINILE sunt abilitățile pe care angajații firmei le au. Acestea includ, de asemenea, capacitățile și competențe lor acumulate prin formări în cadrul organizației. În timpul schimbării organizaționale, întrebarea care apare adesea este pe ce competențe va trebui să-și consolideze organizația noua sa strategie sau nouă sa structură. ANGAJAȚII reprezintă tipul și numărul de angajați pe care îi are sau de care va avea nevoie o organizație și modul în care aceștia vor fi recrutați, instruiți, motivați și recompensați 13

14 Aplicarea Modelului Celor 7 Elemente Ale Lui Mc Kinsey Acum că știm la ce se referă modelul, cum putem să-l folosim? Modelul bazează pe teoria că, pentru ca o organizație să funcționeze bine, aceste șapte elemente trebuie să fie aliniate, să fie în armonie și trebuie să se consolideze reciproc. Astfel, modelul poate fi folosit pentru a ajuta la identificarea a ceea ce trebuie realiniat pentru a îmbunătăți performanța sau pentru a menține alinierea (și performanța) în timpul altor tipuri de schimbare. Indiferent de tipul de schimbare - restructurare, noi procese, fuziune de organizare, de noi sisteme, schimbare conducerii, etc- modelul poate fi folosit pentru a înțelege modul în care elementele de organizare sunt legate între ele, și astfel să se asigure că impactul mai larg al schimbărilor efectuate într- o zonă este luat în considerare. Puteți utiliza modelul 7S pentru a ajuta la analiza situației actuale (punctul A), o situație viitoare propusă (punctul B) și să identificați lacunele și neconcordanțele între cele două situații. Este apoi o chestiune de reglare si de acord fin a elementelor modelului 7S pentru a se asigura că organizația funcționează în mod eficient și bine odată ce se ajunge la finalul dorit. Modelul 7S este un cadru bun pentru a vă ajuta să puneți întrebările potrivite - dar nu vă va da toate răspunsurile. Pentru că va trebui să reunească cunoștințele, competențele și experiența proprie referitoare la organizatia care urmează să fie analizată. Așa cum am subliniat mai devreme, cadrul McKinsey 7 S este adesea folosit atunci când proiectarea și eficacitatea organizației sunt puse sub semnul întrebării. Este un model ușor de înțeles, dar va trebui să-l folosiți pentru organizația dvs. doar după ce ați stabilit care sunt elementele eficiente și ineficiente. Mai jos aveți un exemplu de elemente eficiente sau ineficiente existente într-o organizație ; 14

15 Element Exemple de elemente ineficiente Strategie pe termen scurt reactivă fără direcție focusat pe procese interne Structură confuzie vizavi de responsabilități comunicare defectuoasă suprapuneri de responsabilități Sisteme erori de date birocrație excesivă Stil existența grupuletelor abordări diferite pentru rezultate asemănătoare favoritisme Valori conflicte interne comune competitivitate neproductivă Angajații lipsă proceduri de angajare lipsă plan de dezvoltare a resurselor umane Exemple de elemente eficiente viziune clară a direcției către care se îndreaptă organizația plan de acține bine dezvoltat o descriere clară a responsabilităților și a funcțiilor flexibilitate proceduri clare de colectare a datelor solutii specifice pentru probleme comunicare deschisă si sinceră deschidere pentru fiecare angajat obiectivitate in aprecierea rezultatelor cooperare cultura comună susținerea reciprocă proceduri dezvoltate pentru selecția, motivarea și evaluarea angajaților angajații ocupă poziții conform competențelor lor evaluari regulate ale personalului Aptitudini Fișe de post învechite, neactualizate personal angajat fără competențe adecvate poziției Competențe adecvate poziției ocupate în organizație 15

16 Pentru aplicarea acestui instrument de diagnoză trebuie parcurse următoarele etape. Etapa 1. Identificarea domeniilor care nu sunt aliniate în mod eficient Pentru a face o identificare corectă a elementelor veti folosi o listă de întrebări care vă vor ajuta la identificarea lipsurilor, inconsecvențelor, vor contribui la înțelegerea situației în care se află organizația. Strategie: Care este strategia noastră? Cum ne-am propus să atingem obiectivele noastre? Cum vom face față presiunii concurențiale? Cum vom aborda schimbările intervenite în cerințele clienților nostri? Cum vom ajusta strategia pentru a lua în considerare problemele de mediu? Structură Cum este structurată organizația? Care este ierarhia? Cum coordonează diferitele departamente activitățile? Cum sunt organizați membrii echipei? Procesul de luare a deciziilor și controlul este centralizat sau descentralizat? Este așa cum ar trebui să fie, având în vedere ceea ce facem noi? Liniile de comunicare sunt explicite sau implicite? Sisteme Care sunt principalele sisteme (organizatoric, financiar, HR, informational) care conduc organizația? Cum sunt monitorizate și evaluate procesele? Ce reguli și procese interne utilizează echipa pentru a indeplini sarcinile? Valori comune Care sunt valorile de bază? 16

17 Care este cultura organizațională? Cât de puternice sunt valorile? Care sunt valorile fundamentale pe care a fost construită organizația? Stil Cât de participativ este stilul de management / stilul de conducere? Cât de eficient este acel leadership? Membrii echipei/ angajații / au tendința de a fi competitivi sau de cooperanți? Există echipe reale în cadrul organizației sau există doar grupuri nominale? Angajații: Ce competențe sau specializări sunt prezente în cadrul echipei? Ce poziții trebuie să fie completate? Există lacune în competențele cerute? Aptitudini: Care sunt cele mai puternice abilități reprezentate în cadrul organizației? Există lacune de competențe? Care este expertiza organizației? Cum sunt aptitudinile monitorizate și evaluate? După ce ați răspuns la întrebările prezentate, ar trebui să fi identificat lipsurile, inconsecvențele și punctele slabe între relațiile elementelor. Un exemplu de inconsecvență ar fi în cazul în care ați proiectat o strategie care se bazează pe introducerea rapidă de produse noi, dar structura organizației nu ar corespunde acestui lucru. Etapa2. Stabilirea unui design optim al organizației Cu ajutorul managementului de top al doilea pas este de a afla ce design organizațional eficace ați să dori să realizați. Prin cunoașterea organizației dorite puteți seta obiectivele și face planurile de acțiune mult mai ușor. 17

18 Acest pas nu este la fel de simplu ca identificarea modului în care cele șapte zone sunt în prezent aliniate în organizația dumneavoastră din următoarele motive. În primul rând, aveți nevoie să găsiți formula cu cea mai bună aliniere optimă- care nu este cunoscut în acest moment- și acest proces ia mult timp. În al doilea rând, nu există template-uri sau modele prestabilite organizatorice pe care le-ați putea folosi și va trebui să faceți o muncă de cercetare pentru a afla cum au procedat alte organizații similare care s-au confruntat cu schimbarea organizațională sau ce modele de organizare au folosit când au fost în situația dată. Pasul 3. Decideți unde și ce modificări vor trebui făcute Aceasta este de fapt planul de acțiune, care va detalia elementele pe care doriți să le realiniați și modul în care ati vrea să faceți asta. Dacă structura organizației dumneavoastră și stilul de management nu sunt aliniate cu valorile companiei, ar trebui să decideți cum să reorganizați relațiile de raportare sau cum să influențați managerii să -și schimbe stilul de management, astfel încât organizația să lucreze mai eficient. Pasul 4. Faceți modificările necesare Implementarea este etapa cea mai importantă în orice proces, schimbare sau de analiză și doar schimbările bine implementate, au efecte pozitive. Prin urmare, ar trebui să găsiți acei oameni din organizație sau să angajați consultanți care sunt cei mai potriviti pentru a pune în aplicare schimbările. Pasul 5. Revizuiți permanent cele 7s Cele șapte elemente: strategie, structura, sistemele, aptitudini, angajații, stilul si valorile sunt dinamice și se schimbă în mod constant. O schimbare al unui element are întotdeauna efecte asupra celorlalte elemente și necesită punerea în aplicare a design-ului organizational nou. Astfel, revizuirea permanentă a fiecărui domeniu este foarte important. Vom folosi un 18

19 exemplu simplificat pentru a arăta modul în care modelul ar trebui să fie aplicat la o organizație existentă. Poziția 1- Firma recent înființată Vom începe cu o firmă mică, recent înființată, care oferă servicii on-line. Strategia principală a companiei este de a-și crește cota de pe piață. Compania este nouă, astfel structura sa este simplă, are un număr redus de șefi cu diverse responsabilități și câțiva angajați cu sarcini specifice. Există foarte puține sisteme formale deoarece compania nu are nevoie de mai multe în acest moment. Până în prezent, cele 7 elemente sunt aliniate corect. Compania este mică și nu este nevoie de o structură complexă și sisteme complete, care sunt foarte costisitoare. Elemente Observații Gradul de aliniere Strategie Cresterea cotei de piață Da Structură Structură simplă Da /organigramă simplă Sisteme Puține sisteme formale. Sistemele existente au Da în vedere mai ales asistența pentru clienți și procesarea rapidă a comenzilor. Aptitudini Câteva expertize, restul responsabilităților sunt Da preluate de către administratorii firmei Angajați Putini angajați care Da sunt motivați de creșterea valorii de piață a afacerii Stil Democrat dar stilul de Da 19

20 Valori comune management e deseori haotic Stafful este deschizător de drumuri, apreciază munca în echipă și încrederea reciprocă Da Poziția 2 - Firma dezvoltată Firma a crescut și a devenit o afacere mare, cu peste 500 de angajati, iar acum își menține cota de piață de 50% de pe piața internă. Structura sa s-a schimbat, iar acum este o ca o mașină birocratică bine unsă. Afacerea s-a extins, personalul său beneficiază de noi sisteme de motivare, de recompensare și de control. Valorile comune au evoluat, iar acum acestea sunt legate de entuziasm și excelență. Încrederea și munca în echipă au dispărut din cauza că acum sunt mult mai mulți angajați noi. Analiza alinierii Compania s-a extins și au apărut câteva probleme. În primul rând, strategia companiei nu mai este viabilă. Compania are o cotă de piață mare pe piața sa internă, astfel încât cel mai bun mod pentru el să crească este fie să înceapă să introducă produse noi pe piață sau să se extindă pe alte piețe geografice. Prin urmare, strategia nu este aliniată cu restul elementelor companiei sau cu obiectivele sale. Compania ar fi observat acest lucru, dar nu are sisteme de planificare strategică și nici abilități analitice. Stilul de management este încă haotic și există o problemă vizavi de managerii de top pentru că aceștia nu au abilități de management. Managementul de top este compus în principal din fondatori, care nu au competențe adecvate. Noi competențe ar trebui să fie introduse în companie. 20

21 Elemente Observații Gradul de aliniere Strategie Cresterea cotei de piață Nu Structură Birocratizarea structurii Da Sisteme Sisteme de procesare a comenzilor și Nu sisteme de control, sistem de asistență pentru clienți și sisteme de gestionare a personalului Aptitudini Competențe legate de oferirea de Nu servicii și de sprijinire a afacerii, dar puține abilități manageriale și analitice Angajați Mulți angajați Da Sisteme de motivare și recompensare corespunzătoare Stil Democrat dar stilul de management e Nu deseori haotic Valori comune Entuziasm și excelență Nu Poziția 3 - Firma se extinde către ale piețe Compania decide că are nevoie să se extindă către alte regiuni, așa că își schimbă strategia de la pătrunderea pe piață la dezvoltarea pieței. Compania deschide noi birouri în Europa de Nord și în Sud Estul Europei. Compania a introdus noi sisteme de planificare strategică și a angajat un nou management, care are competețe de planificare analitică, gândire strategică și aptitudini manageriale. Structura organizației și a valorilor comune nu s-au schimbat. 21

22 Analiza alinierii Strategia, sistemele, aptitudinile și stilul s-au schimbat și acum sunt aliniate în mod corespunzător cu restul elementelor companiei. Alte elemente, cum ar fi valori comune, angajații și structura organizatorică sunt aliniate greșit. În primul rând, structura companiei ar trebui schimbată de la structura birocratică pe structura bazată pe diviziuni. Structura bazată pe diviziuni este concepută pentru a facilita operațiunile în noile regiuni geografice. Acest lucru nu a fost făcut, iar compania va lupta pentru a lucra eficient. În al doilea rând, noi valori comune ar trebui să fie create sau să fie introduse, pentru că mulți angajați provenind de la noile culturi vor veni la companie și își vor aduce propriile lor valori, de multe ori, foarte diferite de cele actuale. Acest lucru poate împiedica performanța lucrului în echipă și comunicarea între diferitele regiuni. Sistemele de motivare și recompensare, de asemenea, ar trebui să fie adaptate la diferențele culturale. Elemente Observații Gradul de aliniere Strategie Cresterea cotei de piață Da Structură Birocratizarea structurii Nu Sisteme Sisteme de procesare a comenzilor și sisteme de control, sistem de asistență pentru clienți și sisteme de gestionare a personalului Yes Aptitudini Competențe în concordanță cu Da noile nevoi ale companiei Angajați Mulți angajați provenind din medii Nu culturale diferite care necesită sisteme de motivare și de recompensare corespunzătoare Stil Democratic Da 22

23 Am arătat cu un exemplu simplificat modul în care ar trebui să fie aplicat modelul McKinsey 7S. Este important să înțelegem că cele șapte elemente sunt mult mai complexe în realitate și va trebui să adunăm o mulțime de informații cu privire la fiecare dintre ele pentru a lua decizii adecvate. Modelul este simplu, dar merită efortul de a face o analiză a eficienței organizației pentru a știi care este starea actuală a organizației dvs.. 23

24 III. CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ Cultura organizațională reprezintă valorile și comportamentele care contribuie la mediul social și psihologic unic al unei organizații. Ea include așteptările, experiențele, filozofia, și valorile organizației pe care le împărtășesc toti membrii, și este exprimată în imaginea proprie, structura internă, în modalitatea de interacțiune cu lumea exterioară precum și așteptările sale viitoare. Ea se bazează pe atitudini comune, credințe, obiceiuri și reguli scrise și nescrise care au fost dezvoltate în timp și sunt considerate valabile. Cultura organizațională se materializează în (1), modalitățile de organizare, în structura sa internă, în mechanismul de relaționare cu angajații, clienții, comunitatea sa mai largă, (2) mecanismul de implicare al angajaților în procesul de luare a deciziilor, la dezvoltarea de idei noi, și la exprimare personală, (3) fluxul de informații prin intermediul ierarhiei, și (4) modul în care angajații sunt motivați în vederea atingerii obiectivelor colective. Toți acești factori influențează direct productivitatea și performanța organizației, și oferă linii directoare cu privire la relatiile cu clientii și cu ofertanții de servicii, cu calitatea și siguranța produselor, prezență și punctualitate, și preocuparea pentru mediul înconjurător. De asemenea, se extind și la metodele de producție, practicile de marketing și de publicitate, și la crearea de noi produse. Cultura organizațională este unică pentru 24

25 fiecare organizație și constituie esența entității. În fapt, ascendenţa preocupărilor teoretice şi abordărilor pragmatice privitoare la cultura organizaţională reflectă noua viziune asupra resurselor umane în organizația modernă şi a noului tip de management implicat. Concomitent însă, cultura organizaţională, prin sfera sa de cuprindere şi implicaţiile sale, depăşeşte sfera strictă a managementului organizaţiei. Practic, toate procesele din organizaţie, indiferent de natura lor managerială, economică, tehnică, juridică etc. sunt influenţate sensibil sub raportul conţinutului şi modalităţilor de desfăşurare de cultura organizatională. Cultura organizaţională este o combinaţie de elemente umane conştiente şi inconştiente, raţionale şi iraţionale, de grup şi individuale între care se derulează complexe şi fluide interinfluenţări, cu un impact major asupra funcţionalităţii şi performanţelor sistemului respectiv. Perceperea culturii organizaţionale în toată complexitatea sa reprezintă premisa introducerii managementului resurselor umane performant la nivelul organizaţiilor indiferent de natura şi dimensiunea lor. Cultura organizaţională constituie o parte intrinsecă a abordărilor moderne privitoare la managementul resurselor umane. In ceea ce priveste la raporturile dintre cultura organizaţională şi climatul organizational, unii autori le suprapun integral sau parţial, în timp ce alţii le consideră absolut distincte. Din acest punct de vedere este interesantă recenta abordare a lui Denison care contrapune cultura şi climatul organizaţional, îndeosebi din punct de vedere al cercetării lor. Wiliams, Dobson şi Walters într-o lucrare frecvent citată structurează elementele culturii organizaţionale pe trei niveluri: al credinţelor şi convingerilor, întipărite în conştiinţa personalului, de care adesea acesta nu este conştient; al valorilor şi atitudinilor, pentru care salariaţii organizaţiei optează şi pe care le etalează; al comportamentului individual şi de grup în cadrul organizaţiei, care poate fi perceput prin observaţii spontane şi sistematice. Aceste trei "straturi culturale" interacţionează în multiple moduri. D. Roberts observă și el în cadrul culturii organizaţionale alte trei niveluri: 25

26 nivelul primar, cel exterior, de suprafaţă, compus din comportamente, sloganuri, documente şi alte elemente observabile ale culturii organizaţionale; nivelul secund, alcătuit în principal din valorile şi normele ce sunt partajate de salariaţii organizaţiei referitoare la ce este bun şi rău în cadrul organizaţiei, asumarea riscurilor, dezvoltarea organizaţiei şi salariaţilor, serviciile oferite etc; acestea se reflectă în simboluri şi limbajul utilizate în organizaţie; nivelul terţiar sau profund, ce reuneşte credinţele, convingerile salariaţilor, ipotezele lor majore privind sensul şi modalităţile de desfăşurare a activităţilor în cadrul organizaţiei; detectarea acestora este dificilă chiar şi pentru salariaţii în cauză fără o investigaţie focalizată asupra lor. De observat că abordările conţinutului culturii organizaţionale, chiar dacă diferă într-o măsură apreciabilă, au un element comun - identificarea mai multor niveluri care se suprapun. Factori care determină caracteristicile culturii organizaţionale Fără îndoială că identificarea factorilor care influenţează cultura organizaţională reprezintă una dintre problemele cheie pentru orice manager de organizaţie. În ciuda importanţei sale deosebite, până în prezent nu s-a conturat încă o abordare cuprinzătoare şi riguroasă asupra elementelor ce determină cultura organizaţională. Factori cultural - organizaţionali Istoria firmei are în vedere modul de înfiinţare şi de dezvoltare ale organizaţiei până în prezent. Proprietarii și fondatorii firmei pot fi reprezentaţi de o persoană sau un grup mai mic sau mare de persoane şi/sau organizaţii. Influenţa lor asupra culturii organizaţionale variază, paradoxal la prima vedere, între limite foarte largi. Managerii firmei constituie o variabilă care întotdeauna marchează substanţial cultura organizaţională 26

27 Angajații din cadrul organizaţiei constituie unul din factorii determinanţi ai culturii sale. Dimensiunea firmei, exprimată, de regulă, prin cifra de afaceri, valoarea capitalului şi/sau numărul de personal, este în corelaţie directă în primul rând cu dimensiunea culturii organizaţionale. Tehnica şi tehnologia utilizată. Această variabilă are în vedere atât gradul de tehnologizare al firmelor, cât şi tipul şi randamentul tehnologiilor folosite. Informatizarea activităţilor organizaţiei este conectată într-o măsură sporită la evoluţia variabilei precedente, ca urmare a informatizării tehnologiei. Informatizarea nu poate şi nu trebuie redusă doar la această latură. Situaţia economică a organizaţiei. Toate celelalte variabile fiind identice, cultura organizaţională diferă între firme în funcţie de situaţia lor economică. Faza ciclului de viaţă al organizaţiei în care se află aceasta este un factor deosebit de important. Scopul şi obiectivele organizaţiei, care în firmele conduse profesionist sunt încorporate în strategii şi politici coerente şi realiste. Sistemul de management al organizaţiei, prin caracteristicile sale metodologico-manageriale, decizionale, informaţionale şi structuralorganizatorice, are o puternică influenţă asupra configuraţiei culturii organizaţionale Mediul juridico-instituţional se referă la ansamblul legilor, ordonanţelor, metodologiilor, instituţiilor pe care statul de drept le pune în operă în fiecare ţară. Mediu extern economic al organizaţiei este strâns legat de factorul precedent. Mediul economic însă înseamnă mai mult decât mediul juridicoinstituţional, întrucât reflectă starea de funcţionalitate şi performanţă a economiei naţionale. Cultura naţională în cadrul căreia funcţionează firma. Deşi acest factor a fost identificat şi luat în considerare numai în ultimele decenii pe fondul globalizării activităţilor economice, influenţa sa asupra organizaţiilor este deosebit de importantă. 27

28 Modalităţi de manifestare Formele de manifestare ale culturii organizaţionale sunt în mare parte intangibile, mai puţin vizibile, ceea ce explică de ce specialiştii în domeniu le percep frecvent parţial diferit. Totuși principalele forme de manifestare ale culturii organizaţionale includ; Simbolul cultural constă într-un obiect, un eveniment sau o formulă ce serveşte drept "vehicul" pentru a transmite un mesaj cu anumită semnificaţie în cadrul organizaţiei. Simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepţii şi a promova anumite valori şi comportamente în cadrul firmei. Ele contribuie la orientarea gândirii, comportamentelor şi acţiunilor salariaţilor, la cristalizarea anumitor comportamente organizaţionale, tipice, predominante la nivelul organizaţiei. O altă formă de manifestare a culturii organizaţionale o constituie normele comportamentale. În fapt, există două categorii de norme. Prima, cea mai cunoscută, este reprezentată de normele formale, implementate prin reglementări oficiale de natură organizatorică: regulamentul de ordine interioară, manualul organizării sau regulamentul de organizare şi funcţionare, descrierile de funcţii şi posturi. A doua categorie de norme comportamentale sunt cele informale, care, deşi nu sunt înscrise în nici un document, au o mare influenţă asupra comportamentului organizaţional. Prin intermediul ritualurilor se programează anumite evenimente şi modul lor de derulare, promovându-se şi sărbătorindu-se astfel valori şi comportamente majore din cadrul culturii organizaţionale. Potrivit lui Harison Trice şi Janice Beyer în cadrul unei organizaţii se manifestă 6 tipuri de ritualuri: de pasaj, de degradare, de împlinire, de reînnoire, de reducere a conflictelor şi de integrare. Fiecare dintre aceste ritualuri serveşte atingerii anumitor scopuri importante pentru organizaţie. Astfel, ritualul de împlinire îşi propune să încurajeze eforturile şi performanţele individuale 28

29 şi/sau de grup, demonstrând că salariaţii pot obţine performanţe şi că acestea vor fi răsplătite. Istorioarele şi miturile organizaţionale evidenţiază anumite aşteptări comune, sub formă de evenimente derulate cândva în organizaţie. Istorioarele se povestesc în mod repetat, versiunea ultimă adăugând uneori detalii noi mai mult sau mai puţin fictive, contribuind astfel la întipărirea sa în memoria salariaţilor şi la actualizarea aşteptărilor pe care le înglobează. Istorioarele organizaţionale contribuie la conturarea anumitor trăsături ale culturii organizaţionale şi la onorarea (celebrarea) virtuţilor "eroilor" firmei. Miturile sunt un tip de istorioară organizaţională caracterizate prin aceea că se referă, de regulă, la manageri de prestigiu de nivel superior ai firmei, situaţia relatată s-a derulat cu mai mult timp în urmă, iar gradul său de repetare şi acceptare de către salariaţi este foarte mare. Cercetările realizate după 1980 au relevat că în cadrul culturii organizaţionale funcţionează, ca o importantă componentă şi resursă, cultura managerială. De reţinut că, deşi cultura managerială se referă în mod direct la manageri, ea se reflectă şi marchează cu o intensitate deosebită cultura organizaţională. Cultura managerială este puternic orientată spre realizarea obiectivelor de care sunt responsabili managerii. În fapt, cultura managerială acţionează ca un mecanism de modelare a influenţelor variabilelor exogene şi endogene ce afectează organizaţia, prin prisma specificului muncii manageriale şi a managerilor din fiecare organizaţie. Ca regulă, cultura managerială a fiecărei organizaţii are în vedere integrarea ansamblului deciziilor şi acţiunilor personalului în concordanţă cu obiectivele previzionate, generând şi dezvoltând modele de comportament organizaţional, amplificând coeziunea salariaţilor, promovând anumite stiluri manageriale şi practicând un anumit leadership. Cultura managerială este puternic corelată cu modul de obţinere şi combinare a resurselor organizaţiei, în fapt conţinutul predominant al activităţilor manageriale. Specificul acestor procese reprezintă substratul culturii manageriale, care, la rândul său le 29

30 influenţează de o manieră semnificativă. Conţinutul şi modalităţile de manifestare ale culturii manageriale sunt puternic marcate de personalitatea managerilor, îndeosebi a celor de nivel superior. Funcţiile culturii organizaţionale Baza acordării atenţiei majore pe care o necesită cultura organizaţională o constituie înţelegerea funcţiilor şi importanţa acesteia în întreprinderea contemporană. Cultura organizaţională exercită în cadrul firmei unele funcţii principale printre care merită reţinute următoarele : Integrarea salariaţilor" în cadrul firmei este o funcţie continuă care nu se rezumă numai la noii angajaţi. Direcţionarea salariaţilor şi grupurilor de salariaţi în vederea realizării obiectivelor previzionate ale organizaţiei. Protecţia salariaţilor organizaţiei faţă de ameninţările potenţiale ale mediului ambiant. Păstrarea şi transmiterea valorilor şi tradiţiilor organizaţiei reprezintă o ultimă funcţie majoră a culturii organizaţionale, din păcate nu rareori neglijată. Importanţa cunoaşterii culturii organizaţionale Cunoaşterea funcţiilor culturii organizaţionale constituie baza sesizării şi valorificării importanţei majore pe care o are pentru fiecare organizaţie, indiferent de profil, dimensiune, potenţial economic sau apartenenţă la o anumită cultură naţională. Cultura organizaţională permite identificarea şi descrierea a numeroase elemente reale, de natură umană din viaţa organizaţiei, cu mari implicaţii asupra desfăşurării şi rezultatelor activităţilor încorporate, care nu erau luate în considerare prin abordările manageriale clasice. 30

31 Bibliografie O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2002, capitolul 1 Nancy Adler, International Dimensions of Organisational Behaviour, McGraw Hill, Boston, Buono, J. Bowditch, J. Lewis, When Cultures Collision; The Anatomy of Merger, in Human Relations, nr. 5, J. Esper, Organizational Change and Development, in F. Massark, Advances in Organisation Development, Norwood, M. Hammer, J. Champy, Reengineering the Corporation, Harper Collins, New York, G. Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Editura Economică, Bucureşti, 1995 Th. Malone, M.S. Marton, R.S. Halperin, Organizing for 21 Century, in Strategy & Leadership, nr. 4, O. Nicolescu, Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, T. Peters, R. Waterman, In Search of Excellence, Harper & Row, New York, D. Roberts, Designing Organisations, Irwin Homewood, Illinois, H. Trice, J. Beyer, Studing Organizational Cultures Through Fites and Ceremonials, in Academy of Management Review, nr. 9, F. Trompenaars, R. Schender, New Quaterley Fills the Gap Managing Across Cultures, in FORUM, EFMD, nr. 1, 1999 D. Williams, P. Walters, Changing Culture; New Organizational Approaches, London,