TEMATICĂ ADMITERE MASTERAT: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE MANAGEMENTUL DEZVOLTĂRII AFACERILOR

Transcription

1 Departamentul de Management Str. Teodor Mihali nr Cluj-Napoca, RO Tel.: Fax: TEMATICĂ ADMITERE MASTERAT: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE MANAGEMENTUL DEZVOLTĂRII AFACERILOR CLUJ-NAPOCA 2015

2 CUPRINS CAPITOLUL 1. MANAGEMENT MANAGEMENTUL ÎN ORGANIZAȚII... 1 Organizația și managementul... 1 Managerul... 5 Pozițiile manageriale MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII ȘI INOVĂRII Schimbarea și inovarea Ciclul de viață al organizației COMPORTAMENTUL UMAN ÎN ORGANIZAŢII Comportamentul organizaţional Managementul stresului Managementul conflictelor LEADERSHIPUL Natura leadershipului Puterea în organizații Trăsăturile de leadership Stilurile de leadership Leadershipul circumstanțial COMUNICAREA Procesul de comunicare Comunicarea interpersonală Comunicarea organizaţională CAPITOLUL 2. INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ROLUL ŞI PARTICULARITĂŢILE RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL ORGANIZAŢIILOR MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - CONCEPT, OBIECTIVE ŞI ACTIVITĂŢI CAPITOLUL 3. RECRUTAREA ȘI SELECȚIA RESURSELOR UMANE PROIECTAREA ȘI ANALIZA POSTURILOR RECRUTAREA RESURSELOR UMANE SELECŢIA RESURSELOR UMANE CAPITOLUL 4. DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE ŞI MANAGEMENTUL CARIEREI PROFESIONALE PROCESUL DE FORMARE ŞI DEZVOLTARE PROFESIONALĂ CARIERA PROFESIONALĂ: CONCEPT ŞI ETAPE (STADII) ALE CARIEREI PROFESIONALE RESPONSABILITĂŢILE ORGANIZAŢIEI ŞI ALE INDIVIDULUI ÎN PLANIFICAREA CARIEREI PROFESIONALE... 90

3 CAPITOLUL 5. EVALUAREA, MOTIVAREA ȘI RECOMPENSAREA ANGAJAȚILOR EVALUAREA PERFORMANŢELOR PROFESIONALE MOTIVAREA: CONCEPT ŞI TEORII MOTIVAŢIONALE TEHNICI DE MOTIVARE A RESURSELOR UMANE SISTEMUL DE RECOMPENSE: CONCEPT ŞI TIPURI DE RECOMPENSE CAPITOLUL 6. MEDIUL EXTERIOR FIRMEI MEDIUL GENERAL MEDIUL INDUSTRIEI EVOLUŢIA UNEI INDUSTRII GRUPURILE STRATEGICE ŞI TIPURILE STRATEGICE CAPITOLUL 7. MEDIUL INTERIOR FIRMEI RESURSELE ŞI COMPETENŢELE FIRMEI ANALIZA LANŢULUI VALORII. EXTERNALIZAREA ACTIVITĂŢILOR PROCESUL DE BENCHMARKING CAPITOLUL 8. STRATEGIA LA NIVELUL FIRMEI STRATEGIA DE DIVERSIFICARE CORELATĂ STRATEGIA DE DIVERSIFICARE NECORELATĂ STRATEGII DE COLABORARE: SOCIETĂŢILE MIXTE ALIANŢELE STRATEGICE ŞI REŢELELE STRATEGICE STRATEGII DE FUZIUNE ŞI ACHIZIŢIE STRATEGIA DE RESTRUCTURARE CAPITOLUL 9. STRATEGIA LA NIVELUL AFACERILOR STRATEGIA LEADERSHIP-ULUI PRIN COST STRATEGIA DE DIFERENŢIERE STRATEGIA ORIENTATĂ (FOCALIZATĂ) STRATEGIA INTEGRATĂ A COSTULUI REDUS ŞI A DIFERENŢIERII

4 CAPITOLUL 1. MANAGEMENT Managementul în organizații Organizația și managementul Pentru a-și putea satisface interesele, oamenii își construiesc un cadru social în care să poată colabora și obține rezultatele dorite, numit organizație. Organizația este un grup de oameni care acționează împreună, în mod organizat, pentru atingerea unor scopuri comune. O organizație are trei caracteristici esențiale: (1) un scop, (2) o structură elaborată intenționat și (3) niște membri (Robbins & Coulter, 2012, p. 7). Ideea de grup este esențială: o organizație nu este definită prin identitatea membrilor săi (cine sunt ei), ci prin existența grupului, indiferent cine sunt momentan membrii lui. Dacă o persoană este înlocuită cu o alta, organizația rămâne aceeași. Și scopurile comune vizează tot ideea de grup: nu este vorba de mai mulți oameni care au scopuri individuale similare, ci de un grup care are el însuși, ca grup, anumite scopuri. Organizațiile diferă din multe puncte de vedere: unele sunt mai mari, altele mai mici; unele sunt publice, altele private; unele există pentru obținerea unui profit, altele au prioritar scopuri sociale ș.a.m.d. Acțiunile umane care definesc organizația constituie activitatea acesteia. Activitatea este un ansamblu de procese (acțiuni) fizice și/sau intelectuale prin care se urmărește atingerea unui scop. Cuvântul activitate are două accepțiuni: (1) în sens larg, activitatea (substantiv nenumărabil) include toate acțiunile desfășurate în organizație (sau într-o componentă a ei) de exemplu, spunem că firma și-a reluat activitatea ; (2) în sens restrâns, activitatea (substantiv numărabil: o activitate, două activități) este un element organizatoric un set de acțiuni de o anumită natură (numite sarcini), desfășurate de o anumită componentă a organizației; există activități de contabilitate, aprovizionare, marketing, management etc. Suma activităților în sens restrâns este activitatea în sens larg. Fiindcă activitatea organizației este prea vastă și complexă pentru a fi desfășurată de o singură persoană, ea este împărțită în părți relativ mici, fiecare alocată unei persoane. Un asemenea fragment al activității organizației se numește slujbă, serviciu sau job (ca în engleză) și este munca pe care trebuie să o efectueze un angajat. Fiecare unitate de muncă (job) este alocată unei unități organizatorice numite post, loc de muncă sau poziție. Postul, celula de bază a structurii organizatorice (Ilieș, și alții, 2009, p. 135), este o poziție din structură în care se efectuează un anumit job, este subordonat unui anumit manager și are anumite relații cu alte posturi. Diferența dintre post și job este că jobul este o activitate, iar 1

5 postul este locul din structură în care acea activitate se efectuează. Adesea această diferență nu este relevantă, aceste concepte fiind folosite ca interschimbabile. Totalitatea posturilor/joburilor de același fel dintr-o organizație definesc o funcție, adică un anumit tip de activitate și un anumit statut în organizație. În cazul funcțiilor non-manageriale, unei funcții îi corespund mai multe posturi de exemplu, într-o organizație pot exista trei posturi cu funcția de contabil sau zece posturi cu funcția de strungar. Dacă e vorba de funcții manageriale, atunci unei funcții îi corespunde un singur post într-o organizație există un singur director general, un singur director economic ș.a.m.d. De multe ori diferența dintre funcție, post și job este irelevantă, aceste cuvinte fiind folosite ca interschimbabile. Activitatea unei organizații (sau a unui compartiment) trebuie manageriată, adică administrată, gestionată. Managementul este administrarea (gestionarea) activității unei organizații sau a unei diviziuni a ei; adică este procesul de atingere a scopurilor organizației prin angajarea în cele patru funcții, de planificare, organizare, conducere și control (Bartol & Martin, 1994, p. 6). Această definiție subliniază că managementul (1) izvorăște din scopurile organizației, (2) are caracter de acțiune și (3) are aceste patru componente majore: planificarea, organizarea, conducerea și controlul. Pentru atingerea obiectivelor, managementul folosește niște resurse. O resursă este un factor de natură economică sau productivă, folosit în cadrul unei activități pentru obținerea unui rezultat. Se consideră că există patru tipuri de resurse: (1) umane, (2) bănești, (3) fizice și (4) informaționale. Resursele umane sunt angajații care desfășoară activitatea organizației, priviți sub aspectul numărului și specializării lor. Resursele umane mai sunt denumite forță de muncă sau personal (unii autori preferă să diferențieze aceste concepte). Resursele bănești (financiare) sunt banii de care organizația dispune pentru realizarea activității, indiferent de formă sau proveniență. În general, provin din: profit, investiții făcute de proprietari, împrumuturi bancare. Resursele fizice (materiale) sunt diferite bunuri tangibile și valori imobiliare utilizate pentru obținerea rezultatelor: materii prime, energie, utilaje, clădiri, vehicule etc. Resursele informaționale sunt cunoștințe privind starea elementelor din mediul extern și din cel intern; de exemplu, cunoștințe privind evenimentele politice sau sociale, cunoștințe despre practicile concurenților, date privind rezultatele proprii ș.a.m.d. După Peter Drucker, managerii muncesc cu cunoștințe (sunt knowledge workers), deci activitatea lor depinde în cel mai înalt grad de resursele informaționale. Unii autori vorbesc și de resurse intangibile, legate de oameni, însă care nu vizează aspectele profesionale, ci cele psihosociale: convingeri, valori, atitudini, bunăvoință, ambiție, temeri etc. Aceste resurse sunt ignorate adesea, dar pot fi cruciale (în servicii). 2

6 Având în vedere resursele, managementul este procesul de asamblare a unor mulțimi de resurse și de utilizare a lor pentru realizarea unor sarcini într-un cadru organizațional, urmărind realizarea unor scopuri (Hitt, Black, & Porter, 2012, p. 4). Activitatea de management este alcătuită din patru componente majore (activități care compun procesul de management), numite funcții ale managementului sau funcții manageriale. Aceste funcții sunt (1) planificarea, (2) organizarea, (3) conducerea și (4) controlul. Management = planificare + organizare + conducere + control. Planificarea constă în (1) fixarea unor scopuri (obiective) și (2) precizarea modului în care acestea să fie atinse. Pe baza obiectivelor și planurilor vor fi definite toate celelalte funcții. Categoria cea mai importantă de planificare este cea strategică. O componentă majoră a planificării este decizia planificarea se efectuează prin luarea unor decizii (adesea, planificarea chiar este definită pe baza deciziei). O altă componentă a planificării este schimbarea schimbarea organizațională înseamnă stabilirea unei stări viitoare dorite și schițarea unui drum înspre acea stare. Organizarea înseamnă crearea cadrului necesar pentru ca scopurile să fie atinse (pentru ca planurile să fie realizate). Concret, organizarea constă în alocarea resurselor astfel încât planurile să poată fi realizate cu succes. Un concept esențial al organizării este structura organizatorică, elementul cel mai amplu de alocare a resurselor către diferite activități. O componentă majoră a structurii organizatorice este coordonarea, cu două forme: coordonarea verticală (a unor elemente situate pe niveluri ierarhice diferite) și coordonarea orizontală (a unor elemente situate pe același nivel ierarhic). De asemenea, o componentă majoră a organizării este managementul resurselor umane (MRU), care vizează gestionarea resursei umane (în special obținerea și dezvoltarea ei). Conducerea (eng. leading) vizează, în acest context, oamenii conducerea este influențarea oamenilor astfel încât aceștia să aibă comportamentul necesar pentru atingerea scopurilor organizației. La baza acestei influențări stă motivarea, prin care oamenilor li se dau motive să aibă comportamentul amintit. Esența conducerii o constituie leadershipul, adică acțiunea liderului de a-i influența pe cei conduși. Comunicarea este o altă componentă majoră a conducerii pentru ca oamenii să fie influențați, trebuie să li se transmită mesaje verbale (explicite) și nonverbale. Alte componente ale acestei funcții țin de managementul grupului, managementul conflictelor, managementul stresului ș.a.m.d. Controlul (sau reglarea) înseamnă reglarea activităților astfel încât performanțele (rezultatele) reale să fie în conformitate cu standardele și obiectivele stabilite. Controlul nu trebuie înțeles ca o controlare a oamenilor pentru ca aceștia să își efectueze sarcinile și această acțiune este una de control, bineînțeles, însă semnificația funcției de control este mult mai amplă. Controlul înseamnă monitorizarea și evaluarea rezultatelor reale, compararea lor cu cele planificate (cu standardele) și, dacă este cazul, luarea unor măsuri de corectare a abaterilor nefavorabile sau de fructificare a 3

7 celor favorabile. În cadrul acestei funcții sunt importante sistemele de control, care au o natură specializată (contabilă etc.). Un capitol aparte al controlului îl constituie sistemele informaționale, a căror menire este de a asigura informațiile necesare pentru reglarea sistemului. O altă componentă a funcției de control este managementul operațiilor. Având în vedere că funcțiile managementului sunt niște acțiuni care compun activitatea managerială, putem aborda managementul ca pe un proces, în care resursele organizației sunt supuse unor transformări succesive, până la obținerea unor rezultate prin care se urmărește atingerea scopurilor organizației. În acest proces: (1) ieșirile sunt rezultatele dorite (obiectivele stabilite); (2) intrările sunt resursele organizației (umane, fizice, bănești și informaționale), care vor fi transformate succesiv până la obținerea rezultatelor (atingerea scopurilor); (3) transformarea constă în efectuarea acțiunilor de planificare (P), organizare (O), conducere (C) și control (reglare: R) Figura 1.1. resurse umane P O C R manager resurse bănești resurse fizice scopuri resurse informaționale eficiență și eficacitate Figura 1.1. Procesul managerial Sursa: Griffin, R. W. (1990). Management (3rd ed.). Houghton Mifflin Company, p. 7 În Figura 1.1 au fost folosite alte două concepte importante în management: eficacitatea și eficiența. Eficacitatea este calitatea unui sistem de a-și atinge scopul; ceva este eficace dacă face ce trebuie. Există trei abordări majore ale eficacității organizației: (1) pe baza resurselor externe: organizația este eficace dacă obține din mediul extern resurse rare și valoroase, (2) pe baza sistemelor interne: organizația este eficace dacă coordonează creativ resursele și abilitățile, încât să își inoveze produsele și să se adapteze la nevoile în schimbare ale consumatorilor, și (3) tehnică: organizația este eficace dacă convertește eficient resursele în bunuri și servicii (Jones, 2003, p. 17). Eficiența este o măsură a eficacității, descriind modul în care sistemul și-a atins scopul matematic, este raportul dintre ieșiri (rezultate) și intrări (efortul depus); un proces este eficient dacă utilizează resursele economic, fără risipă. Eficiența se măsoară prin indicatori specifici, în funcție de natura sistemului. 4

8 Managerul Un manager este un angajat ale cărui activități principale fac parte din procesul de management (Griffin, 1990, p. 7). Oricare angajat care desfășoară acțiuni de planificare, organizare, conducere și control este un manager; altfel spus, este manager oricare angajat care are un control ridicat asupra oricăruia dintre aceste elemente din cadrul organizației: timp, volum de muncă, decizii, tehnologie, echipament, bani, standarde, reuniuni, alți oameni ș.a.m.d. În mod obișnuit, într-o organizație sunt mai mulți manageri, pe mai multe niveluri ierarhice. Înțelegerea noțiunii de manager ca desemnând doar persoana din vârful ierarhiei este greșită. Un manager nu administrează o organizație, ci o activitate: fie activitatea întregii organizații, fie activitatea unui compartiment, fie activitatea unui post. De asemenea, conceptul de manager nu trebuie asociat neapărat cu existența unor subalterni (nu trebuie confundat cu cel de lider, de șef). O poziție de manager are o complexitate ridicată și o importanță mare în cadrul organizației, și în mod corespunzător are asociate un număr mare de roluri. Există mai multe abordări ale rolurilor managerului, cea mai cunoscută fiind cea a lui Henry Mintzberg, care distinge zece roluri, împărțite în trei categorii: 4 roluri decizionale, 3 roluri informaționale și 3 roluri interpersonale (Mintzberg, 1973). Rolurile decizionale se referă la stabilirea unor cursuri de acțiune viitoare, prin care va fi afectată starea organizației. Unele dintre aceste roluri izvorăsc din funcția managerială de planificare, altele din cea de organizare. Rolurile decizionale sunt următoarele: rolul de întreprinzător: managerul inițiază, schițează și încurajează schimbarea și inovarea în cadrul organizației; rolul de depanator (corector de disfuncții): managerul ia măsuri corective atunci când organizația se confruntă cu dificultăți importante și neașteptate; rolul de alocator de resurse: managerul distribuie în cadru organizației resurse de toate tipurile: oameni, fonduri bănești, echipament tehnic, timp (și informaționale, dar acestea sunt asociate unei alte categorii de roluri); rolul de negociator: managerul reprezintă organizația în negocierile legate de aria sa de responsabilitate. Rolurile informaționale vizează primirea și transmiterea informațiilor, astfel încât managerul să fie un centru nervos al organizației sau compartimentului pe care o/îl administrează. Din această categorie fac parte: rolul de monitor: managerul caută în mediul intern și în cel extern informații legate de ceea ce ar putea afecta organizația; rolul de diseminator: managerul transmite informații în interiorul organizației, informații obținute din ambele medii amintite mai sus; 5

9 rolul de purtător de cuvânt: managerul transmite în exterior informații despre compartimentul sau organizația gestionat(ă). Rolurile interpersonale izvorăsc din faptul că, prin funcția sa, managerul are autoritate asupra altor oameni, și atunci trebuie să aibă și responsabilități privind relațiile dintre membrii grupului. Rolurile interpersonale presupun dezvoltarea și menținerea unor relații interumane adecvate în cadrul grupului condus. Aceste roluri îi sunt asociate funcției manageriale de conducere și sunt: rolul de reprezentant al grupului (de simbol): managerul exercită atribuții simbolice, de natură juridică sau socială; rolul de lider: managerul dezvoltă relații cu subalternii și comunică cu ei, îi motivează și le este antrenor ; rolul de legătură: managerul dezvoltă și menține relații de contact în exteriorul compartimentului gestionat, relații prin care se asigură obținerea de ajutor și informații atunci când este nevoie. Pentru a-și realiza activitatea, un manager trebuie să aibă și să folosească o serie de competențe, adică de abilități, valori și motivații (preferințe) personale (Hill & McShane, 2008, p. 16), necesare realizării activității manageriale și îndeplinirii rolurilor managerului în cadrul organizației. Abilitățile vizează capacitatea de a avea un set coerent de comportamente care conduc la nivelul dorit al performanțelor într-un anumit domeniu. Unui manager i se cer trei categorii-cheie de abilități: tehnice, umane și conceptuale (Katz, 1955). Abilitățile tehnice, numite și abilități hard, privesc înțelegerea, priceperea și experiența într-o activitate specifică, în care se utilizează metode, procese, proceduri sau tehnici. Exemple de abilități tehnice: citirea unui bilanț, întocmirea unui buget, elaborarea unui program de producție, conceperea unei campanii publicitare ș.a.m.d. Abilitățile umane, numite uneori abilități soft, reflectă capacitatea managerului de a lucra cu alți oameni, atât ca membru al grupului, cât și ca lider (persoană aflată în fruntea grupului). Includ aptitudini privind comunicarea, colaborarea, motivarea etc. O categorie foarte importantă de abilități umane ține de multiculturalism (DuBrin, 2010, p. 18), adică vizează abilitatea de a lucra cu persoane aparținătoare unor culturi diferite. Abilitățile conceptuale au un caracter mai general și un conținut intelectual pronunțat, vizând cu precădere gândirea sistemică. Ele se referă la capacitatea (1) de a percepe organizația în ansamblu, (2) de a distinge legăturile dintre organizație și părțile ei componente, precum și dintre aceste părți componente, și (3) de a înțelege organizația ca fiind o componentă a unor sisteme mai largi ramura (industria), comunitatea, națiunea, lumea în ansamblu. În opinia lui Peter Drucker aceste abilități sunt din ce în ce mai relevante singurul avantaj competitiv al țărilor în curs de dezvoltare este numărul de knowledge workers, adică de oameni care lucrează în primul rând cu concepte (Drucker, 1997). Unii autori vorbesc și de alte două categorii de abilități: de diagnoză și politice. 6

10 Valorile personale sunt considerații estimative stabile care îi orientează cuiva preferințele cu privire la rezultate sau la cursurile de acțiune posibile. Aceste valori îl pot face pe un individ să aleagă un loc de muncă mai bine plătit sau unul mai liniștit, să aibă anumite preferințe personale privind colaborarea cu diferiți colegi, să-l aprecieze pe un subaltern sau pe altul ș.a.m.d. Aceste valori nu sunt întotdeauna conștientizate și/sau recunoscute, deci nu trebuie înțelese ca fiind cele declarate, pe care individul afirmă că le are (de pildă, un șef care îl defavorizează intenționat pe un subaltern nu are ca valoare personală cinstea, chiar dacă susține că aceasta e valoarea lui supremă). Când anumite valori ajung să fie împărtășite de majoritatea membrilor unui grup, încât să caracterizeze acest grup, ele devin valori culturale. Majoritatea valorilor personale ale unui om sunt, de fapt, valori culturale ale grupurilor de apartenență. Motivația personală vizează nevoile (motivele) care îi determină pe manageri să își dorească să aibă această poziție. Referitor la dorința de a fi manager, se consideră că există patru motivații specifice: (1) dorința de a concura pentru pozițiile manageriale, (2) dorința de a exercita putere, (3) dorința de a fi diferit de ceilalți și (4) dorința de acțiune (Hill & McShane, 2008, p. 20). Pentru a-și utiliza competențele, managerii trebuie să cunoască starea organizației și starea mediului extern. Baza de cunoștințe a managerului include informații foarte diverse, în principal despre elementele următoare (Bartol & Martin, 1994, p. 15): ramura în care acționează firma și tehnologiile specifice acestei ramuri; politicile și practicile organizației; scopurile (obiectivele) și planurile organizației; cultura organizației; personalitatea membrilor importanți ai organizației (manageri, dar și lideri informali); furnizorii și cumpărătorii importanți ș.a.m.d. Pozițiile manageriale Într-o organizație există mai multe funcții (poziții) manageriale, diferențiate pe verticală (ca nivel ierarhic) și pe orizontală (ca arie de responsabilitate) Figura 1.2. Manageri de vârf Niveluri (top ierarhice managers) Manageri de mijloc (middle managers) Manageri operaționali (first-line managers) Arii de responsabilitate (naturi ale activității) Figura 1.2. Diferențierea pozițiilor manageriale 7

11 Nivelurile ierarhice dau dimensiunea verticală a organizației; un nivel ierarhic cuprinde toate posturile învestite cu același nivel de autoritate, cu aceeași putere oficială. Ariile de responsabilitate dau dimensiunea orizontală, adică diferitele felii ale organizației, din perspectiva naturii activităților. Într-o organizație există un număr oarecare de niveluri ierarhice, mai mare sau mai mic, în funcție de mai multe elemente: mărimea organizației (numărul de membri), complexitatea activității, factori culturali ș.a.m.d. Cu excepția organizațiilor mici, precum un butic, numărul de niveluri ierarhice este de cel puțin trei și ele pot fi grupate în trei categorii de manageri: de vârf, de mijloc și operaționali. Managerii de vârf sunt managerii de pe nivelurile cele mai de sus ale ierarhiei (în general, primele două niveluri), fiind responsabili pentru organizație în ansamblu și pentru activitatea managerilor de mijloc. În categoria managerilor de vârf intră (1) directorul general (sau, în funcție de tipul organizației, președintele, rectorul, patriarhul etc.) și (2) directorii adjuncți (vice-președinții, prorectorii etc.). În SUA titlurile acestora conțin adesea cuvântul chief, motiv pentru care se numesc și manageri de nivel C (DuBrin, 2010, p. 2). Se mai numesc și manageri executivi (sau, simplu, executivi). Managerii de mijloc sunt managerii de pe nivelurile de mijloc ale ierarhiei, fiind responsabili pentru activitatea managerilor operaționali. În general, managerii de mijloc sunt șefii compartimentelor care conțin alte compartimente: directorii de departamente, divizii sau sucursalele, decanii facultăților, șefii de uzină sau de secție ș.a.m.d. Managerii operaționali, numiți adesea supervizori, sunt managerii de pe nivelurile cele mai de jos, responsabili pentru activitatea executanților (angajaților fără funcții manageriale). În această categorie intră șefii de atelier, schimb sau echipă, care supervizează muncitori, și șefii de birou, care coordonează specialiști. Personalul non-managerial, sau executanții, sunt angajații care nu ocupă funcții manageriale și trebuie să execute activități specializate. În această categorie intră muncitorii, tehnicienii, agenții, vânzătorii, funcționarii, contabilii, analiștii, juriștii, informaticienii, profesorii dintr-o școală, personalul din cantine și cabinetele medicale din cadrul organizației, persoanele însărcinate cu curățenia ș.a.m.d. În general, ei sunt subordonați managerilor operaționali, însă unii dintre ei sunt subordonați direct managerilor de mijloc sau chiar celor de vârf. Multe dintre locurile de muncă non-manageriale în mod tradițional includ astăzi activități manageriale (Robbins & Coulter, 2012, p. 5), adică au un grad tot mai ridicat de control asupra unor resurse, ceea ce face ca delimitarea dintre manageri și non-manageri să fie destul de neclară. De altfel, în unele țări, precum Franța, în locul conceptului de manageri (sau în paralel cu el) se 8

12 folosește cel de cadre, prin care sunt desemnați toți angajații care nu sunt muncitori, incluzând atât managerii, cât și funcționarii obișnuiți (contabilii etc.). Motivația de a fi manager este cu atât mai puternică cu cât nivelul ierarhic este mai înalt (Williams C., 2011, pp ). Evident, explicația acestui lucru ține de statutul organizațional, profesional și chiar social asociat fiecărui nivel ierarhic. Funcțiile managementului planificare (P), organizare (O), conducere (C) și control (R = reglare) sunt universale, adică ele compun orice activitate de management. Însă, după cum se vede în Figura 1.3, relevanța unei funcții a managementului diferă de la un nivel ierarhic la altul (doar funcția de control face excepție). management de vârf management de mijloc management operațional P O C R Figura 1.3. Importanța funcțiilor managementului pe diferite niveluri ierarhice Sursa: Bartol, K. M., & Martin, D. C. (1994). Management (2nd ed.). McGraw-Hill, p. 21 Planificarea și organizarea sunt mult mai importante pe nivelurile de vârf decât la baza ierarhiei la vârf planificarea constă în stabilirea de obiective și planuri strategice, iar organizarea în elaborarea structurii organizatorice și alocarea resurselor între componentele de bază ale structurii, în timp ce la bază planificarea și organizarea privesc elemente minore și pe termen scurt. Conducerea, în schimb, are o importanță uriașă pe nivelurile inferioare, unde trebuie influențați prin interacțiune directă un număr mare de muncitori, și o relevanță redusă la vârf, unde trebuie influențați un număr mic de oameni care sunt bine pregătiți și puternic motivați, care își realizează activitatea fără a fi influențați de șefii lor. Controlul are aceeași importanță peste tot, fiindcă pe oricare nivel are același conținut concret: evaluarea rezultatelor pe acel nivel, compararea lor cu cele planificate și luarea unor măsuri în caz de necesitate. Și necesitatea diferitelor abilități manageriale diferă între niveluri le (Figura 1.4). management de vârf management de mijloc management operațional tehnice umane conceptuale Figura 1.4. Importanța abilităților manageriale pe diferite niveluri ierarhice Sursa: Bartol, K. M., & Martin, D. C. (1994). Management (2nd ed.). McGraw-Hill, p. 22 9

13 Managerii operaționali activează în cadrul producției, unde li se cer abilități tehnice, de specialitate, legate de obiectul de activitate al organizației; de abilitățile conceptuale, în schimb, au nevoie într-o măsură mult mai mică ei trebuie să fie oameni de acțiune, nu gânditori. Abilitățile conceptuale sunt cerute prioritar la nivelul de vârf, acolo unde managerii trebuie să aibă o viziune cât mai completă asupra sistemului organizațional; în ceea ce privește abilitățile tehnice, la nivelul de vârf ele sunt cerute într-o măsură mai mică, fiindcă pe acest nivel nu se realizează activități specializate. Pozițiile manageriale diferă și pe orizontală, în funcție de aria de responsabilitate. Există trei categorii de poziții: funcționale, generale și de proiect. Managerii funcționali (managerii de funcțiuni) sunt cei care răspund de o activitate specializată, de o anumită natură, numită funcțiune. Funcțiunile obișnuite ale unei firme sunt: (1) de cercetaredezvoltare (CD), (2) de marketing, (3) de producție, (4) economică și (5) de personal corespunzător, există manageri precum directorul de CD, directorul comercial etc. Fiecare funcțiune pot cuprinde compartimente cu o specializare și mai îngustă, conduse de manageri funcționali (pe un nivel inferior directorilor amintiți). Managerii generali nu sunt asociați cu o specializare anume, ci răspund pentru mai multe funcțiuni au responsabilități fie pentru întreaga organizație, fie pentru o subunitate a ei care include activități de naturi diferite. Există două categorii importante de manageri generali (Hill & McShane, 2008, p. 7): la nivel de organizație și la nivel de unitate de afaceri. Primii sunt manageri de vârf, precum directorii generali sau președinții; ceilalți sunt manageri de mijloc, directori ai unor subunități fără specializare funcțională, precum divizii care realizează produse distincte, filiale/sucursale ș.a.m.d. Denumirea generică de manager general nu trebuie confundată cu titlul de director general. Managerii de proiect răspund pentru activitatea realizată în cadrul unui anumit proiect, deci în cadrul unei structuri temporare. În general, fiecare angajat implicat în acel proiect, angajat care face parte și dintr-un compartiment cu caracter permanent, este atât în subordinea managerului de proiect, cât și în subordinea managerului compartimentului permanent Managementul schimbării și inovării Schimbarea și inovarea În management, schimbarea este orice modificare intenționată a stării pe care organizația o are la un moment dat, adică trecerea dintr-o situație prezentă într-o situație viitoare dorită. Schimbarea poate viza elemente precum: structura organizatorică, programul de muncă, fabricația unui produs, disciplina angajaților ș.a.m.d. Managementul schimbării, ca acțiune practică, include (1) 10

14 configurarea situației dorite pentru viitor și (2) gestionarea trecerii succesive prin mai multe situații intermediare, până se ajunge la cea dorită. Principalele dimensiuni ale schimbării sunt: amplitudinea: măsura în care starea nouă diferă de cea veche; întinderea (anvergura): numărul de subunități vizate de schimbare; continuitatea: păstrarea unor caracteristici sau elemente ale stării vechi; etapizarea: delimitarea unor etape în cadrul procesului de schimbare, care să poată fi administrate și controlate fiecare în parte; ritmul: desfășurarea mai rapidă sau mai lentă a schimbărilor; surprinderea: măsura în care schimbarea nu este așteptată sau anticipată; frecvența (regularitatea): măsura în care schimbarea se repetă în timp; durata: intervalul de timp în care schimbarea este realizată; oportunitatea: măsura în care schimbarea este potrivită în momentul respectiv (se poate ca anumite elemente ale stării vechi să facă imposibilă schimbarea sau să producă efecte negative în urma schimbării); urgența nevoii de schimbare: măsura în care schimbarea nu mai poate fi întârziată, din cauza pierderilor antrenate de o asemenea întârziere; inițiatorul: cel care propune și/sau impune schimbarea; perceperea schimbării de către angajați. Din perspectiva modului în care schimbarea este inițiată, există două tipuri de schimbare în cadrul unei organizații: reactivă și pro-activă (planificată). Schimbarea reactivă este făcută ca răspuns la o problemă apărută în mediu, fie în cel extern, fie în cel intern. Schimbarea pro-activă (planificată) este făcută ca urmare a unui proces atent de anticipare a unor probleme viitoare, și acestea din ambele medii menționate. În ambele cazuri, problemele menționate pot fi fie amenințări la adresa organizației, fie oportunități pe care organizația le-ar putea fructifica. Din perspectiva anvergurii schimbării, și implicit a gestionării situațiilor respective, organizațiile întâlnesc două tipuri de schimbare: (1) tranzacțională și (2) transformațională. Schimbarea tranzacțională poate fi gestionată cu ajutorul procedurilor obișnuite ale organizației. Schimbarea transformațională reclamă schimbări fundamentale în modul de operare al organizației și este însoțită de dezacorduri importante între persoanele implicate, cu referitoare la (1) starea curentă, (2) starea viitoare dorită și (3) ce ar trebui făcut pentru a se ajunge într-o stare viitoare. Sursele schimbării, sau forțele pentru schimbare, sunt elementele care generează nevoia de schimbare. Există două categorii de sursele ale schimbării: interne și externe. Principalele surse externe ale schimbării țin de piață, referindu-se la preferințele consumatorilor, comportamentul concurenților, produsele oferite, tehnologiile utilizate etc. Alte surse externe ale 11

15 schimbării țin de mediul legislativ, de cel politic, de cel demografic ș.a.m.d. În ziua de astăzi se petrec unele fenomene care produc o presiune uriașă pentru schimbare la nivelul organizațiilor din întreaga lume, precum: progresul tehnic accelerat; schimbarea rapidă a gusturilor consumatorilor; globalizarea piețelor, produselor, comportamentelor concurenților; ieftinirea comunicării și distribuției; accesul extrem de ușor și rapid la informații de aproape orice natură. Principalele surse interne ale schimbării includ: modificarea obiectivelor și/sau planurilor (îndeosebi a celor strategice), alte decizii care implică schimbări, reorganizări, dezvoltarea tehnologiei, birocrația excesivă, auto-mulțumirea, probleme etice provocate de comportamentul angajaților, schimbări în cultura organizațională, schimbarea conducerii etc. Un concept strâns legat de schimbarea organizațională este cel de inovare. Inovarea este aplicarea unei idei pentru a iniția sau îmbunătăți un proces, produs sau serviciu. Schimbarea include unul sau mai multe procese de inovare orice inovare este o schimbare, dar nu orice schimbare este o inovare. Schimbarea este orice modificare a statu-quo-ului, în timp ce inovarea e un tip specializat de schimbare, vizând aplicarea unei idei noi. Schimbarea organizațională poate avea ca obiect anumite componente ale culturii organizaționale, caz în care nu este vorba de inovare. Alteori, schimbarea vizează elemente tehnice (structuri, sisteme, rezultate), deci include inovarea, dar presupune și schimbări la nivelul culturii organizaționale, deci este mai mult decât inovare. Rezultatul procesului de inovare este inovația, adică înnoirea făcută procesului, produsului sau serviciului. Inovațiile pot merge de la descoperiri majore, precum o tehnologie nouă (laser, computer etc.) sau o generație de produse (televizor full-hd), până la îmbunătățiri mici, incrementale (buton nou al mausului). Inovațiile majore definesc ciclul tehnologic, care începe cu introducerea unei tehnologii noi și se termină prin înlocuirea aceleia cu una și mai nouă, substanțial mai bună (Anderson, 1991). Caracteristicile principale ale inovării sunt: incertitudinea, cu privire la (1) realizarea inovației ca atare, la (2) atitudinea diferiților angajați față de acea inovație și la (3) rezultatele utilizării inovației; bazarea pe cunoaștere: procesul de inovare tinde să fie un mare consumator de cunoștințe tehnice, economice, sociale etc. caracterul controversat: resursele cerute de inovarea într-o direcție ar putea fi utilizate într-o alta, ceea ce poate produce controverse și chiar conflicte; caracterul inter-compartimental: dezvoltarea și implementarea noutății implică adesea mai multe compartimente, sporind complexitatea efortului. 12

16 Succesul unei idei inovatoare necesită îndeplinirea în organizație a patru roluri: inventator, susținător, sponsor și critic (Daft & Marcic, 2009, p. 295). Inventatorul dezvoltă și înțelege aspectele tehnice ale ideii. Susținătorul crede în idee, îi întrevede beneficiile, luptă pentru ea obține sprijin bănesc și politic, învinge obstacolele. Sponsorul (de regulă manager de vârf) impune ideea în organizație. Criticul testează ideea, îi caută disfuncții, stabilește criterii pe care ideea trebuie să le îndeplinească. Aceeași persoană poate juca două sau mai multe roluri, dar, de obicei, succesul inovației este asigurat atunci când fiecare rol îi revine altcuiva. De obicei, schimbările și inovațiile semnificative necesită schimbări la nivelul uneia sau mai multora dintre componentele-cheie ale schimbării organizaționale: (1) structura, (2) tehnologia, (3) resursa umană și (4) cultura Figura 5. Tehnologie Structură Resurse umane Cultură Figura 1.5. Componentele-cheie ale schimbării organizaționale Sursa: Bartol, K. M., & Martin, D. C. (1994). Management (2nd ed.). McGraw-Hill, p. 218 Structura organizatorică cuprinde tiparele de interacțiune stabilite de către management pentru a coordona indivizii și grupurile, adică pentru a conecta acțiunile prin care aceștia contribuie la realizarea obiectivelor. Schimbările la nivelul structurii pot fi restructurări importante, înființări/desființări de compartimente, modificări ale numărului de angajați dintr-un compartiment ș.a.m.d. Tehnologia cuprinde cunoștințele profesionale necesare realizării produsului/serviciului, uneltele (numite SDV-uri scule, dispozitive, verificatoare), echipamentul tehnic (utilaje, instalații etc.) și metodele de muncă utilizate pentru producerea și livrarea produselor/serviciilor. Schimbările la nivelul tehnologiei privesc în primul rând îmbunătățirea produselor curente și realizarea unora noi, dar și modificări mai puțin însemnate ale dotării materiale (uneltelor și echipamentului). În privința resurselor umane, schimbarea vizează modificări ale cunoștințelor profesionale, abilităților și comportamentelor de muncă ale angajaților. În general, acestea sunt realizate prin programe de pregătire profesională (training-uri). 13

17 Cultura cuprinde convingerile, valorile și normele care unesc membrii organizației. Din această perspectivă sunt importante nu comportamentele de muncă, specifice realizării sarcinilor, ci comportamentele și atitudinile generale. Aceste componente sunt interdependente, o schimbare majoră la nivelul uneia putând cere schimbări și la nivelurile celorlalte. O relevanță aparte o are cultura de regulă, orice schimbare importantă la nivelul celorlalte elemente necesită o schimbare și la nivelul mentalității și/sau comportamentului angajaților. Primele trei elemente structura, tehnologia și resursele umane sunt componente ale sistemului organizației; putem vorbi, astfel, de două categorii importante: sistemul și cultura. Relația dintre cultura organizațională și schimbare este chiar mai complexă: nu doar că uneori trebuie operate modificări asupra culturii, dar cultura însăși este un factor care încurajează sau nu schimbarea/inovarea. O cultură care încurajează inovarea este caracterizată prin (Robbins & Coulter, 2012, pp ): acceptarea ambiguității; tolerarea a ceea ce nu este (sau nu pare) practic; control extern redus (puține reguli și proceduri); tolerarea riscului; tolerarea conflictului; orientare înspre finalitate, nu înspre mijloace; operarea ca sistem deschis (în interacțiune cu mediul aceasta presupune a monitoriza mediul și a răspunde la schimbările din el); oferirea de feedback pozitiv (plăcut pentru cel care îl primește, optimist etc.); folosirea unui stil de leadership democratic. Procesul de schimbare și cel de inovare sunt similare, cu observația că inovarea tinde să fie mai dificilă decât o schimbare obișnuită, fiindcă ea presupune încorporarea unei idei noi importante. În literatura de specialitate există mai multe modele ale procesului de schimbare și/sau inovare. Unul dintre cele mai cunoscute este cel al lui Daft și Steers (1986), care cuprinde șase pași, prezentați grafic în Figura : 1. Perceperea unei probleme. Foarte adesea sunt ignorate probleme importante managerii, în special cei de pe nivelurile de mijloc, au tendința de a se concentra asupra problemelor imediate, prin aceasta neglijând aspectele strategice mai importante și ignorând oportunitățile. 2. Diagnoza situației și generarea de idei. Diagnoza presupune în special identificarea cauzelor problemei și a consecințelor posibile. Pentru generarea de idei au fost create diferite tehnici de creativitate, precum brainstormingul. 14

18 3. Prezentarea unei propuneri și conceperea schimbării. Un fenomen obișnuit în organizațiile de pretutindeni este respingerea ideilor de schimbare venite din partea diferiților angajați. În cazul organizațiilor de dimensiuni mari, birocratice, colectarea de idei de la angajați este îngreunată și de faptul că ideile trebuie prezentate formalizat, urmând o procedură destul de incomodă. 4. Pregătirea învingerii rezistenței la schimbare. Chiar dacă se învinge în pasul precedent rezistența la schimbare a managerilor de vârf, încă există alte bariere importante în calea schimbării, care țin de managementul de mijloc și de personalul care trebuie să implementeze concret ideea nouă. 5. Implementarea schimbării (inovației). Reușita acestui pas, adică reușita întregului demers de schimbare/inovare, depinde de grija și rigoarea cu care au fost parcurși pașii anteriori. 6. Monitorizarea și evaluarea rezultatelor. Acest pas nu este doar o continuare logică a implementării schimbării curente, ci și o bază pentru inițierea demersului de schimbare/inovare următor. Cunoașterea rezultatelor schimbării operate permite identificarea problemelor în perioada următoare, adică realizarea primului pas din procesul de schimbare/inovare. Perceperea unei probleme Diagnoza situației și generarea de idei Prezentarea unei propuneri și conceperea schimbării Monitorizarea și evaluarea rezultatelor Implementarea schimbării (inovației) Pregătirea învingerii rezistenței la schimbare Figura 1.6. Procesul de schimbare planificată și de inovare Sursa: Daft, R. L., & Steers, R. M. (1986). Organizations: a micro/macro approach. Scott Fiecare dintre acești pași are importanța sa, însă unii dintre ei au o relevanță sporită este vorba de cei care țin de pregătirea schimbării (primii patru pași). Un principiu de căpătâi al managementului schimbării spune că eșecul pregătirii înseamnă pregătirea pentru eșec (Elsevier Butterworth- Heinemann, 2005, p. 54). Principalele piedici în calea unei schimbări nu țin de disponibilitatea resurselor, ci de psihologia și comportamentul oamenilor, aceștia temându-se de schimbare. Rezistența la schimbare are cinci surse principale: (1) lipsa înțelegerii și încrederii, (2) dezvoltarea unei culturi tradiționaliste, (3) diferențele de perspectivă și obiective, (4) incertitudinea și (5) interesul propriu (Gomez-Mejia & Balkin, 2012, p. 118). Mai concret, omul i se opune schimbării din motive precum: 15

19 omul nu înțelege necesitatea schimbării dacă s-a putut până acum, de ce nu s-ar putea și în continuare la fel? schimbarea, ca fenomen, reduce siguranța omului acesta are construită o hartă mintală a lumii sale, care îi permite să facă față cerințelor acestei lumi, iar o schimbare poate face această hartă inoperabilă; un angajat nu dorește să schimbe competența în ceva vechi cu incompetența în ceva nou. De pildă, un contabil care a deprins foarte bine un software de evidență contabilă nu va accepta cu ușurință să lucreze cu o altă aplicație, mai performantă, dar pe care nu o cunoaște; omul se teme că încercarea de schimbare va eșua; schimbarea poate genera modificări în conținutul activității; dacă schimbarea presupune o restructurare, șefii compartimentelor desființate își pierd această funcție managerială; se pot produce schimbări în statut (formal sau informal), remunerație, avantaje; e posibil să fie nevoie ca angajatul să se integreze într-un alt colectiv; e posibil ca angajatul să se mute într-o altă sală, altă clădire, sau chiar altă localitate; schimbarea poate favoriza producerea unor excese (de pildă, unor angajați să li se ceară să lucreze un număr mai mare de ore); se poate produce modificarea convingerilor și valorilor asociate activității. După cum se poate observa, majoritatea acestor probleme țin de percepție: percepția stării curente, percepția stării viitoare, percepția șanselor de reușită a programului ș.a.m.d. Ca atare, depășirea problemelor necesită modificarea percepției. Pentru ca o persoană să accepte schimbarea, trebuie îndeplinite trei condiții privind percepția ei: (1) să aibă o insatisfacție privind starea curentă, (2) să fie convinsă că avantajele schimbării vor depăși dezavantajele și (3) să fie convinsă că programul de schimbare este viabil (va putea fi dus cu succes la bun sfârșit). Cea mai cunoscută abordare a învingerii rezistenței la schimbare este așa-numitul model în trei pași, formulat de Kurt Lewin. Conform acestuia, un proces de schimbare trebuie împărțit în trei pași (Figura ): 1. dezghețarea: conștientizarea nevoii de schimbare și renunțarea la comportamentele vechi, care trebuie schimbate; 2. remodelarea (schimbarea propriu-zisă): deprinderea comportamentelor noi. 3. reînghețarea: consolidarea comportamentelor noi, prin (1) rezultatele pozitive, (2) sentimentul de împlinire și/sau (3) recompense din partea organizației. Astăzi, când schimbările se succed rapid, reînghețarea are o relevanță diminuată. 16

20 Dezghețare Remodelare Reînghețare Figura 1.7. Modelul schimbării în trei pași, al lui Lewin Dintre acești trei pași, cel critic este primul, dezghețarea stării curente, care presupune modificarea percepțiilor individuale și convingerea persoanelor să accepte schimbarea. Există mai multe instrumente care se pot utiliza în acest scop, precum: punerea stării curente sub semnul întrebării; în acest scop se pot organiza ședințe pentru evidențierea insatisfacțiilor, se pot efectua comparații relevante cu poziția concurenților, se pot utiliza informații aduse prin evaluarea managerilor de către subalterni ș.a.m.d.; ruptura simbolică de trecut: programul de schimbare ar putea include simboluri foarte puternice, precum introducerea unor condiții de angajare pentru întregul personal; măsuri drastice și șocuri: se poate face o restructurare radicală a organizației, dându-li-se de înțeles angajaților că dacă nu acceptă schimbarea nu vor fi incluși în compartimentele noi și își pot pierde locul de muncă; comunicare, educație și instruire: se pot trimite mesaje interne cu privire la presiunile concurențiale, se pot organiza programe de pregătire profesională (traininguri) ș.a.m.d. Multe organizații utilizează analiza câmpului de forțe, o tehnică dezvoltată de același Kurt Lewin, prin care se contrapun două categorii de forțe (factori) care influențează atitudinea cuiva față de schimbare: (1) forțe pro-schimbare (eng. driving forces forțe care conduc) și (2) forțe antischimbare (eng. restraining forces forțe care rețin). Raportul dintre aceste forțe determină modul în care trebuie încercată învingerea rezistenței la schimbare. Forțele pro-schimbare includ elemente ca: faptul că persoana nu are nimic de pierdut, teama de viitor, plictiseala, lipsa banilor, personalitatea aventuroasă (iubitoare de risc), presiunea pentru schimbare din partea familiei/prietenilor/colegilor. Forțele anti-schimbare includ elemente precum: teama de necunoscut, lipsa siguranței beneficiilor, lipsa energiei (letargia), auto-mulțumirea, stilul de viață comod, presiunea împotriva schimbării din partea familiei/prietenilor/colegilor. Evident, forțele anti-schimbare vizează motivele rezistenței la schimbare. De remarcat că unele elementele pot fi atât forțe pro-schimbare, cât și forțe antischimbare, după caz. Pe parcursul modificării atitudinii față de schimbare, individul trece prin următoarele stadii (Carnall, 1999): 1. refuzul schimbării: individul consideră că nu este nevoie de schimbare; 2. apărarea împotriva schimbării: individul acceptă că schimbarea ar fi bună, dar găsește pretexte pentru a pretinde că nu se poate realiza în acel moment și/sau în acel loc; 17

21 3. abandonarea comportamentului vechi: fiindcă nu are de ales, individul începe să renunțe la elementele comportamentale vechi, în favoarea celor noi; 4. adaptarea la schimbare (adoptarea comportamentul cerut): individul acceptă în totalitate schimbarea și își modifică comportamentul, corespunzător; 5. însușirea schimbării: individul devine el însuși un promotor al schimbării respective (evident, nu toți angajații ajung la acest stadiu) Ciclul de viață al organizației Ciclul de viață al organizației este o succesiune previzibilă de etape de dezvoltare pe care organizațiile obișnuiesc să o parcurgă. Fiecare etapă necesită realizarea anumitor schimbări, pentru ca organizația să poată supraviețui și chiar crește; în caz contrar se poate produce dispariția organizației. Ciclul de viață al organizației are patru stadii (etape) de dezvoltare: (1) stadiul antreprenorial, (2) stadiul de colectivitate, (3) stadiul de formalizare și control, și (4) stadiul de elaborare a structurii. Principalele caracteristici ale fiecărei etape sunt prezentate în Tabelul 1.1. Caracteristici Stadiul Stadiul de antreprenorial colectivitate Structură Într-o măsură mică Informală sau deloc Centrul atenției Supraviețuire și Creștere căutarea de resurse Stadiul de Stadiul de formalizare și elaborare a control structurii Funcțională; Descentralizare centralizare Eficiență; Restructurare coordonare Inovare Invenție Îmbunătățire Implementare Înnoire Planificare Puțină sau deloc Pe termen scurt Pe termen lung Pe termen lung; fructificarea oportunităților Angajament Sentiment individual Sentiment colectiv Automulțumire Înnoirea angajamentului Manageri Întreprinzătorii Întreprinzătorii și Manageri Manageri primii care li se profesioniști profesioniști și alătură orchestratori Tabelul 1.1. Caracteristicile generale ale etapelor ciclului de viață al organizației Sursa: Bartol, K. M., & Martin, D. C. (1994). Management (2nd ed.). McGraw-Hill, p

22 Efectele potențiale ale fiecărui stadiu asupra inovării sunt prezentate în Figura. Sporită Înnoire Inovare Menținere Redusă Declin Stadiul antreprenorial Ciclul de viață al organizației Figura 1.7. Ciclul de viață al organizației și inovarea Sursa: Bartol, K. M., & Martin, D. C. (1994). Management (2nd ed.). McGraw-Hill, p. 203 Stadiul antreprenorial este cel în care este creată o organizație nouă. De obicei, organizația este creată de una sau mai multe persoane, numite întreprinzători sau, mai recent, antreprenori; dar ea poate fi creată și de către stat. În majoritatea cazurilor este vorba de un singur întreprinzător, organizația având aspectul unui one-person show. În general, o organizație este creată pentru a susține sau fructifica o invenție sau o inovație majoră, aparținându-i sau nu întreprinzătorului. Fiindcă organizația este abia la început, planificarea și organizarea sunt reduse încă nu există reguli, nu se elaborează planuri detaliate, nu se concep strategii; activitățile sunt reduse ca diversitate și volum de muncă necesară, deci nu necesită multă coordonare. În această etapă funcția managerială principală este cea de conducere. Deciziile sunt luate de către întreprinzător, care dirijează întreaga activitate. Inovarea este la un nivel foarte ridicat practic, din ea s-a născut organizația. Un element critic în această etapă este nevoia de resurse, nevoie care generează o criză; organizațiile care rezolvă problema resurselor depășesc criza și trec în stadiul următor al ciclului de viață, iar cele care nu o rezolvă dispar. Acest stadiu este cel mai periculos, șansele de eșec și de dispariție a organizației fiind mai mari decât în oricare altul (Jones, 2003, p. 339). În stadiul de colectivitate, întreprinzătorului i se alătură alte câteva persoane, dedicate, încrezătoare în ideea pentru care a fost creată organizația. Motivația și angajamentul sunt semnificative și se bazează pe sentimentul de identificare cu grupul și pe simțul misiunii. Membrii organizației îi dedică multe ore, cu gândul nu la câștiguri bănești imediate, ci la succesul viitor al 19

23 organizației. Structura și canalele de comunicare sunt preponderent informale. Deciziile majore sunt luate în grup. Inovarea continuă să fie la un nivel ridicat. În acest stadiu se produce, de obicei, o nouă criză, atunci când organizația crește atât de mult încât sistemele informale nu mai fac față nevoii sporite de dirijare și control. În stadiul de formalizare și control elementul-cheie este structura tot mai puternic formalizată, organizația fiind una birocratică. În general, compartimentele sunt organizate pe funcțiuni, adică pe ariile majore de specializare (producție etc.). Funcțiile manageriale cele mai relevante sunt planificarea și organizarea; regulile și procedurile devin tot mai multe și mai obișnuite. Controlul este centralizat. Organizația este orientată înspre rezultate, cu accent pe eficiență și menținerea/creșterea cotei de piață. Inovarea este părăsită în favoarea consolidării, organizația dezvoltându-și o atitudine mai conservatoare, care ar putea descuraja asumarea riscurilor și inovarea viitoare. Criza din acest stadiu se produce atunci când nivelul ridicat de birocrație generează inerție, organizația nemaiputând ține pasul cu schimbările din mediu. Stadiul de elaborare a structurii În stadiul de elaborare a structurii, organizația încearcă să reducă birocrația excesivă din stadiul precedent. Se descentralizează deciziile, adesea prin trecerea de la o structură pe funcțiuni la una pe produse (în care compartimentele sunt grupate în funcție de produsele vizate). Scopul principal al eforturilor depuse în acest stadiu este revitalizarea (înnoirea), adică refacerea vigorii inovaționale a organizației. Nu toate organizațiile reușesc acest lucru unele se stabilizează și se mențin la același nivel, altele intră în declin și pot dispărea. Declinul are loc atunci când organizația nu recunoaște nevoia de schimbare: nu anticipează schimbarea, nu o identifică în mediu, nu se adaptează și nici nu neutralizează presiunile din mediu pentru schimbare (Williams C., 2011, p. 259). Principalele disfuncții provocate de stabilizare și declin sunt: (1) reducerea inovării, (2) căutarea de țapi ispășitori, (3) amplificarea rezistenței la schimbare, (4) fluctuația mare a personalului (multe persoane se angajează și tot multe părăsesc organizația) și (5) apariția multor conflicte. Dispariția organizației este actul de încetare a existenței ca o organizație distinctă. Se poate întâmpla ca organizația să fie lichidată (să înceteze să mai existe, împreună cu afacerile sale), să fuzioneze (ducând la apariția unei organizații noi), sau să fie achiziționată de către o altă organizație. 20

24 1.3. Comportamentul uman în organizaţii Comportamentul organizaţional Comportamentul organizaţional este un domeniu interdisciplinar dedicat studiului atitudinilor, comportamentului (individual şi la cel de grup) şi performanţei omului la locul de muncă, aflânduse la interacţiunea dintre psihologie, sociologie, antropologie, economie, etică şi management. Elemente formale importante ale organizaţiei sunt: misiunea, scopurile şi obiectivele, strategiile, politicile, regulamentele, procedurile, resursele de toate naturile (inclusiv resursele umane), structura organizatorică (compartimentele, relaţiile profesionale, posturile, coordonarea, funcţiile manageriale şi non-manageriale), ierarhia, autoritatea, pregătirea profesională, programele de muncă, salarizarea, programele de producţie, sistemele informaţionale, sistemele de control ş.a.m.d. Printre elementele informale se numără: personalitatea fiecărui angajat, învăţarea, percepţiile, atribuirile, încrederea, temerile, cultura (convingerile, valorile, atitudinile, tiparele comportamentale, simbolurile, eroii, istorisirile), satisfacţia în muncă, motivaţia, leadershipul, grupurile informale, liderii informali, structurile de putere paralelă ş.a.m.d. Aceste elemente informale definesc comportamentul organizaţional şi sunt cele care dau sufletul organizaţiei fără ele, componentele structurale (formale) nu au nicio funcţionalitate. A. Personalitatea şi comportamentul individului în organizaţie Personalitatea se referă la caracteristicile psihologice stabile şi la acele atribute ale comportamentului, care oferă identitate individului (McAdams & Pals, 2006). Cel mai popular model de abordare a personalităţii umane este cel al lui Lewis Goldberg, cunoscut în toată lumea ca Big Five, dimensiunile modelului fiind (Kinicki & Williams, 2010, p. 360): 1. Extraversiunea: se referă la cât de plini de viaţă sunt oamenii, la cât sunt de sociabili, deschişi, comunicativi, pozitivi. În opoziţie, introversiunea se referă la atitudinea închisă, rezervată şi retrasă. 2. Agreabilitatea: gradul de agreabilitate include elemente despre cât de cooperanţi, îngăduitori, blajini şi omenoşi sunt oamenii. 3. Conştiinciozitatea vizează cât sunt oamenii de responsabili, de încredere şi orientaţi spre rezultate. 4. Stabilitatea emoţională descrie cât sunt oamenii de relaxaţi, siguri şi liniştiţi (de multe ori se vorbeşte despre opusul acesteia, adică instabilitatea emoţională sau neuroticismul). 5. Deschiderea către experienţe subliniază nivelul de curiozitate al oamenilor, deschiderea către nou şi imaginaţia acestora. În mediul de afaceri se utilizează diferite teste pentru evaluarea personalităţii angajaţilor. Personalitatea fiecărui individ reprezintă un element extrem de important datorită impactului asupra eficienţei la locul de muncă şi asupra interacţiunii cu alte persoane (colegi, şefi, subalterni, clienţi 21

25 etc.). Unul dintre cele mai populare teste de personalitate este cel al lui Myers-Briggs. Acest test presupune întrebuinţarea unui chestionar complex care investighează modalitatea în care oamenii acţionează în anumite situaţii. Cele patru dimensiuni ale modelului Myers-Briggs, care descriu maniera în care oamenii diferă, pe baza modului în care ei interacţionează cu mediul extern, sunt următoarele (Briggs Myers, 1980): 1. Extravertit contra introvertit: denotă preferinţa pentru lumea exterioară sau pentru cea interioară. Persoanele extravertite preferă comunicarea cu ceilalţi, au o atitudine motivată din exterior, direcţionată de factori obiectivi, precum relaţiile şi îşi exprimă uşor sentimentele. Introvertiţii îşi direcţionează energia psihică spre interior şi se simt mai bine dacă îşi petrec singuri timpul liber; 2. Senzorial contra intuitiv: pune în antiteză accentul pe faptele propriu-zise şi utilizarea unor tipare. Senzorialii văd ceea ce este aşa cum este, transformând simţurile în date efective. Intuitivii sunt opusul senzorialilor, transformând lucrurile, datele efective şi detaliile în imagini conceptuale şi posibilităţi noi; 3. Reflexiv contra afectiv: primul decide utilizând logica, procesele raţionale de înţelegere a realităţii şi analiza obiectivă. Cel de-al doilea decide în funcţie de priorităţile sale, emiţând judecăţi pe baze subiective şi personale; 4. Chibzuit contra perceptiv: primul va aborda lumea organizând, planificând şi stabilind acţiuni, iar al doilea va funcţiona spontan, fiind adaptabil şi flexibil. B. Emoţiile în organizaţie şi inteligenţa emoţională Emoţia este o structură pregătită de răspunsuri care intervin în mod automat în cursul procesului de adaptare (Rimé, 2005). Emoţiile au un anumit impact asupra tuturor lucrurilor pe care le facem la locul de muncă (Hill & McShane, 2008, p. 348). Procesul prin care emoţiile influenţează atitudinile este unul inconştient, deci independent de voinţa omului, însă emoţiile în sine pot fi controlate într-o anumită măsură, în funcţie de inteligenţa emoţională. În figura 1.8., în partea stângă este reprezentat procesul de formare a comportamentului: la nivelul cel mai adânc al cogniţiilor umane se află convingerile (judecăţi cu privire la ce este adevărat sau fals); convingerile determină anumite valori (judecăţi cu privire la ce este bine sau rău); pe baza valorilor (dar nu numai) se formează atitudinile (poziţii cu privire la ceva anume); iar aceste atitudini determină comportamentul. Evident, toate aceste relaţii nu au un caracter determinist, mecanic şi previzibil. 22

26 Figura 1.8. Influenţa percepţiei asupra comportamentului Dar atitudinile nu sunt formate doar ca urmare a cogniţiilor cu caracter general, cum sunt valorile şi convingerile atitudinile au un obiect anume, şi atunci sunt formate şi ca urmare a percepţiei acelui obiect. În cazul nostru, obiectul este organizaţia în care omul activează. Percepţiile privind organizaţia generează (1) anumite emoţii, în funcţie de inteligenţa emoţională a persoanei respective, şi (2) anumite raţionamente, în funcţie de inteligenţa cognitivă (inteligenţa în sens clasic, sau abilităţile cognitive generale) a acelei persoane. La rândul lor, emoţiile antrenează dezvoltarea unor sentimente faţă de organizaţie, iar prin raţionamente se formează o anumită cunoaştere de către om a organizaţiei. Aceste două efecte, sentimentele faţă de organizaţie şi cunoaşterea organizaţiei, contribuie la formarea atitudinilor, în funcţie de măsura şi modul în care se potrivesc cu convingerile şi valorile persoanei. Inteligenţa emoţională este definită ca fiind abilitatea de a dezvolta raţionamente precise cu privire la emoţii şi de a le utiliza pentru a spori încrederea (Mayer, Roberts, & Barsade, 2008). Altfel spus, inteligenţa emoţională se referă la abilitatea de a face faţă altor oameni, de a empatiza cu ei şi de a fi auto-motivat (Kinicki & Williams, 2010, p. 364). Psihologul Daniel Goleman, cel care a popularizat conceptul de inteligenţă emoţională şi în lumea non-ştiinţifică, descrie componentele de bază ale acesteia (Goleman, Boyatzis, & McKee, 2002): conştiinţa de sine: cel mai important element deoarece se referă la priceperea de a citi şi înţelege propriile emoţii; managementul propriu: vizează controlul propriilor emoţii şi utilizarea lor pentru a acţiona cu onestitate şi integritate; conştiinţa socială: se referă la capacitatea de a empatiza cu ceilalţi pentru a le arăta că îţi pasă; managementul relaţiilor umane: abilitatea de a comunica clar şi deschis, convingător, cu scopul de a dezamorsa conflictele şi de a construi legături personale armonioase. 23

27 După cum noi oamenii, bazându-ne pe inteligenţa emoţională, reuşim în grade diferite să reprimăm/înlăturăm/ignorăm emoţiile/consecinţele pe care le considerăm neplăcute/ineficiente, respectiv, să fim deschişi emoţiilor plăcute şi eficiente pentru propriile performanţe, la fel şi organizaţiile trebuie să se preocupe de construirea unei organizaţii inteligente din punct de vedere emoţional. Percepţia emoţiilor la locul de muncă de către angajaţi nu poate fi împiedicată sau preîntâmpinată. În schimb, angajaţii pot învăţa modul în care îşi pot regla reacţiile emoţionale, pentru o bună comunicare în organizaţie. Persoanele care trăiesc experienţe emoţionale neplăcute pot primi suport social sub forma suportului emoţional (ascultare, afecte pozitive, ataşament, răbdare, disponibilitate, stimă, grijă, respect, înţelegere empatică etc.), informaţional (mesaje, sfaturi, opinii, informaţii de reconfortare, soluţii, indicaţii etc.) şi instrumental (servicii/ajutor material concret pentru destindere, repaus şi bună dispoziţie etc.). C. Atitudinile Atitudinea este o evaluare (pozitivă sau negativă) care predispune omul să acţioneze într-un anumit fel. Înţelegerea atitudinilor este extrem de importantă deoarece acestea determină modalitatea în care angajaţii vor percepe mediul, interacţiunea cu ceilalţi, comportamentul la locul de muncă. În literatura de specialitate se vorbeşte intens despre importanţa unei atitudini pozitive. Se consideră că cei care văd jumătatea plină a paharului identifică oportunităţi acolo unde alţii zăresc obstacole, primii fiind cei cu şansele cele mai bune de a accede spre vârful organizaţiei. Managerii trebuie să susţină şi dezvolte atitudinea pozitivă la locul de muncă, deoarece angajaţii fericiţi şi pozitivi sunt mai sănătoşi, mai eficienţi şi mai productivi (Krueger & Kilham, 2005). Atitudinea are trei componente de bază: cogniţiile (gândurile), afectele (sentimentele) şi comportamentul (Olson & Zanna, 1993). Elementul cognitiv se referă la convingeri despre muncă (precum munca mea este interesantă ). Elementul afectiv include sentimente ( îmi iubesc munca ). Aceste elemente îl influenţează pe cel comportamental: de pildă, un angajat vine mai devreme la muncă, fiindcă munca lui este interesantă şi el o iubeşte (Daft & Marcic, 2009, p. 373). Atunci când realitatea cotidiană se intersectează cu atitudinea angajatului, există două posibilităţi: consecvenţa sau disonanţa cognitivă. Consecvenţa cognitivă presupune ca angajatul să aibă un comportament în acord cu atitudinea sa (de exemplu, dacă eşti un susţinător ferm al corectitudinii, să nu copiezi la examen). Leon Festinger descrie disonanţa cognitivă ca fiind acel disconfort psihologic pe care un om îl resimte atunci când există o discordanţă majoră între atitudinea sa cognitivă (convingerile sale profunde) şi comportamentul său (Festinger, 1957). Deoarece oamenii nu se simt confortabil atunci când comportamentul lor prezintă inconsistenţe, Festinger susţine că ei vor încerca să elimine disonanţa cognitivă (sau tensiunea creată de inconsistenţă). Modalităţile principale pentru a realiza acest lucru includ: schimbarea atitudinii care a creat iniţial inconsistenţa, 24

28 schimbarea comportamentului, diminuarea importanţei inconsistenţei sau găsirea unor elemente care să cântărească mai greu decât inconsistenţa (Kinicki & Williams, 2010, p. 367). Atitudini la locul de muncă cu care se confruntă managerii Este o certitudine faptul că atitudinile angajaţilor afectează comportamentul organizaţional. Nu explorăm aici aspecte legate de motivaţia angajaţilor deoarece acestui lucru îi este dedicat un subcapitol distinct; prezentăm doar aspecte legate de atitudini şi comportamente la locul de muncă, în mod particular: implicarea angajaţilor la locul de muncă (cunoscută în limba engleză ca job involvement). Implicarea la locul de muncă este indicată de nivelul de adâncire a angajatului în munca sa. Studii în domeniu arată că implicarea angajaţilor la locul de muncă se corelează pozitiv cu motivaţia intrinsecă, cu satisfacţia la locul de muncă şi negativ cu intenţia de a demisiona (Brown, 1996). Principalele atitudini la locul de muncă cu care managerii se confruntă sunt următoarele (Kinicki & Williams, 2010, pp ): angajamentul organizaţional: conturat prin implicarea angajatului şi entuziasmul acestuia cu privire la munca prestată; satisfacţia la locul de muncă: se referă la reacţia emoţională a angajatului faţă de post şi activitatea desfăşurată; implicarea la locul de muncă: măsura în care un individ se identifică cu organizaţia în care munceşte şi este implicat în realizarea obiectivelor acesteia. D. Percepţiile Percepţia este procesul prin care oamenii recepţionează, selectează, organizează şi interpretează informaţiile din mediu (Daft & Marcic, 2009, p. 378). Între atitudini şi percepţii există o relaţie de influenţă reciprocă. Percepţia face ca oamenii să vadă acelaşi lucru în moduri diferite. Cu privire la percepţii este extrem de important fenomenul de selecţie a informaţiilor primite din mediu. Percepţia are la bază următoarele etape fundamentale: 1. selectarea, adică filtrarea stimulilor întâlniţi în mediu, astfel încât doar anumite informaţii să primească atenţie, în timp ce altele vor fi ignorate; 2. formarea senzaţiilor proces fiziologic prin care organele senzoriale captează energia stimulilor, o codifică în influxuri nervoase şi o transmit creierului (Prutianu, 2008, p. 473); 3. organizarea, care constă în structurarea informaţiilor; 4. interpretarea, adică atribuirea/ataşarea de înţelesuri (semnificaţii) informaţiilor şi realizarea de conexiuni între diferite situaţii şi evenimente. Percepţiile ne influenţează comportamentul datorită faptului că ne ajută să ne construim păreri despre oameni, situaţii, evenimente, pe care este greu să le schimbăm şi care ne dictează anumite 25

29 reacţii. La fel de importante sunt şi distorsiunile de percepţie. Acestea apar fiindcă, după ce mintea selectează informaţiile, le grupează în anumite categorii, iar în acest proces pot avea loc erori. Aceste erori se referă la (Daft & Marcic, 2009, pp ): Stereotipurile se referă la tendinţa de a plasa un individ într-o anumită categorie (femei, vârstnici, oameni cu dezabilităţi etc.), iar apoi a aplica caracteristicile generale ale grupului şi asupra acelui individ. Vorbim, deci, de tendinţa de a generaliza şi simplifica atunci când se fac aprecieri la adresa unui individ/grup şi chiar la adresa unei organizaţii sau când se evaluează anumite situaţii, decizii, procese, fenomene etc. Pe lângă stereotipuri, pot fi avute în vedere prejudecăţile, presupoziţiile, presupunerile, credinţele, ipotezele şi aşteptările bazate pe experienţa anterioară, pe educaţie, cultură etc. Efectul de halo reprezintă o predilecţie cognitivă unde un atribut (caracteristică a unui om sau a unui obiect) influenţează celelalte atribute (ale aceluiaşi om sau obiectiv). Efectul de halo este, deci, tendinţa de a utiliza o impresie generală, formată pe baza uneia sau câtorva caracteristici ale unui individ (fie favorabile, fie nefavorabile), pentru a judeca alte trăsături ale lui. Proiecţia personală se referă la tendinţa oamenilor de a vedea propriile trăsături de caracter în ceilalţi oameni. Proiectarea este tendinţa unui individ de a presupune că alţii îi împărtăşesc gândurile, sentimentele şi trăsăturile. Astfel, individul proiectează propriile lui nevoi, sentimente, valori şi atitudini, în judecarea altora (de exemplu, un manager care este orientat spre realizare, ar putea presupune că subordonaţii lui sunt la fel). Apărarea perceptivă vizează tendinţa oamenilor de a ignora anumite idei, percepţii care lear putea dăuna, adică tendinţa unui individ de a opri sau distorsiona informaţiile pe care le simte ca ameninţătoare sau care sunt contrare convingerilor sale. Apărarea perceptivă este corelată cu subiectivitatea şi selectivitatea, deoarece încurajează tendinţa de a ignora mesajele care nu sunt concordante cu ceea ce doreşte/cunoaşte/simte, ajungând la filtrarea subiectivă a informaţiilor, în funcţie de propria educaţie, experienţă, sensibilitate, gândire, dispoziţie etc. Un alt factor care afectează percepţia (pe lângă cei descrişi mai sus) este auto-aprecierea. Autoaprecierea este tendinţa individului de a se percepe pe sine ca fiind responsabil pentru succese şi pe alţii ca fiind responsabili pentru eşecuri. Altfel spus, avem merite şi ne bucurăm de propriile succese şi dăm vina pe mediu sau pe alţii, pentru eşecurile noastre Managementul stresului Stresul organizaţional este o tensiune incredibilă pe care un individ o experimentează ca reacţie la anumiţi stimuli din mediu (Sikora, Beaty, & Forward, 2004). Este important a studia stresul 26

30 organizaţional, fiindcă: are efecte psihice şi fizice devastatoare pentru angajaţi; stresul este cauza principală a absenteismului; un angajat stresat poate pune în pericol siguranţa la locul de muncă; stresul generează costuri mari pentru organizaţii. De regulă, stresul este privit doar ca un factor negativ, care ne afectează, dar ar trebui să îl privim şi ca pe unul pozitiv. Pentru a înţelege mai bine acest lucru, ne putem gândi la analogia cu o vioară: atunci când vioară nu este acordată, sunetul produs este de slabă calitate, indiferent de priceperea solistului; când corzile nu sunt strânse suficient de bine, sunetul nu se poate produce corespunzător, iar când ele sunt strânse prea tare, arcuşul le rupe; situaţia plăcută este atunci când vioara e acordată corespunzător, iar corzile nu sunt nici prea strânse, nici prea libere abia atunci sunetul produs de vioară este excelent (Schermerhorn, 2012, p. 294). Ceea ce putem deduce de aici sunt cele două tipuri de stres: stresul constructiv şi cel distructiv, de la locul de muncă. Stresul constructiv dă energie şi îmbunătăţeşte performanţa (Jex, 1998). Un grad moderat de stres este ceea ce avem nevoie de multe ori pentru a munci mai cu spor. De regulă se întâmplă şi studenţilor să înveţe mai mult şi mai bine atunci când examenul este mai aproape. Ceea ce este dificil însă, este păstrarea nivelului optim de stres. Stresul poate să devină distructiv. Stresul distructiv afectează starea psihică a angajatului, diminuându-i puterea de concentrare şi, implicit, de muncă. Atunci când stresul este foarte mare apare fenomenul de epuizare prin muncă, care se referă la o suprasolicitare fizică şi mentală, ce duce la ineficienţă atât în viaţa profesională, cât şi în cea personală. Sursele stresului organizaţional sunt foarte variate, cele mai importante vizând elementele următoare: stresul generat printr-o predispoziţie genetică. Unii oameni se stresează în mod excesiv, având o predispoziţie genetică pentru acest lucru; stresul generat de particularităţile postului. Unele meserii sunt mai stresante decât altele. De exemplu, este mai stresantă profesia de medic chirurg decât cea de informatician; stresul creat prin aşteptările ridicate pe care ceilalţi le au de la o anumită persoană; stresul creat de echipa de muncă. A lucra în echipă presupune, pe lângă multe alte lucruri, a ţine pasul cu colegii. Atunci când performanţele acestora sunt mult superioare, se creează acea tensiune şi stare de disconfort ce amplifică stresul la locul de muncă; stresul potenţat de problemele din viaţa privată. Problemele de sănătate, un accident, chiar dacă nu au legătură cu locul de muncă, pot avea efecte asupra nivelului de stres al angajatului. Alţi autori adaugă ca surse ale stresului şi supraîncărcarea cu sarcini la locul de muncă, hărţuirea sexuală sau de orice alt fel şi lipsa controlului asupra unei situaţii (Hill & McShane, 2008, p. 361). 27

31 Legat de stres, medicii avertizează că un nivel ridicat de stres poate contribui la scăderea imunităţii, astfel omul fiind mai sensibil în faţa unor viruşi sau boli. Dincolo de afectarea sistemului imunitar, stresul este responsabil şi pentru: hipertensiune arterială, ulcer, tulburări alimentare, depresie, dureri musculare (Quick, Henley, & Quick, 2004). Acestei liste îi mai putem adăuga şi insomnia, durerile în piept, durerile de spate şi tulburări de respiraţie. Managerii trebuie să poată găsi cauzele stresului pentru angajaţi şi să încerce să le diminueze. Câteva exemple de măsuri prin care nivelul de stres al angajaţilor poate fi redus se referă la schimbarea programului de muncă, reducerea nivelului performanţelor solicitate, termene lungi de finalizarea ale unor lucrări sau proiecte, oferirea unor zile de odihnă. Alte măsuri de combatere a stresului organizaţional includ următoarele: construirea unui climat organizaţional care să îi integreze pe toţi angajaţii, chiar şi pe cei izolaţi; implementarea unor cursuri de management al stresului, care să le explice angajaţilor cele mai bune modalităţi de a ţine stresul în limite suportabile; introducerea unor cursuri de orientare şi dezvoltare profesională; obţinerea unui echilibrul între muncă şi viaţa personală; un mod de viaţă sănătos cu multă mişcare şi o alimentaţie echilibrată. Din păcate aceste măsuri nu sunt aplicate întotdeauna, iar stresul este de multe ori ignorat Managementul conflictelor Conflictul este asociat, deseori, cu o criză, adică o situaţie cu efecte negative asupra atmosferei propice unei activităţi eficiente. Totuşi, în activitatea unui firme performante, este dovedit că diferite faze sau forme de conflict au un rol stimulativ şi, deci, benefic (Câmpeanu-Sonea & Sonea, 2011, p. 131). Conflictul apare în cadrul unui grup, între indivizi, între indivizi şi grupuri sau între grupuri şi se referă la existenţa unor interacţiuni antagonice, însoţite de interesele unei părţi de a împiedica realizarea obiectivelor părţii adverse (Daft, 2012, p. 527). De fiecare dată când oamenii muncesc în cadrul unui grup, există anumite conflicte. Discutarea deschisă a conflictelor şi soluţionarea acestora este considerată provocarea cea mai mare pentru orice lider. Specialiştii în domeniu consideră soluţionarea conflictelor în relaţie directă cu obţinerea performanţelor (Tekleab, Quigley, & Tesluk, 2009). La modul general, conflictele la locul de muncă sunt de două feluri: (1) conflicte legate de sarcini şi (2) conflicte legate de relaţii. Însă unii autori identifică mai multe tipuri de conflict, dintre care amintim (Câmpeanu-Sonea & Sonea, 2005, p. 191): 28

32 conflictul relaţiilor: este însoţit de puternice sentimente negative, de neînţelegeri, de receptarea stereotipică a oamenilor cu care nu suntem de acord; conflictul din sfera datelor: apare atunci când oamenii nu dispun de informaţiile necesare, când le lipsesc anumite date sau când interpretează greşit informaţiile; conflictul din sfera valorilor: este generat de diferitele sisteme de valori ale oamenilor; conflictul de interese: legat de procesul de realizare a cerinţelor ce decurg din interdependenţele existe între omeni. Conflictul este, deseori, asociat cu aspecte negative, dar managerii identifică de-a lungul unei zile de muncă diferite conflicte subtile în forma unor opoziţii şi critici constructive. La fel ca în cazul stresului, există conflicte benefice pentru organizaţie. Conflictele constructive se numesc şi funcţionale; acestea au ca rezultantă îmbunătăţirea unui anumit aspect din organizaţie. Kinichi şi Williams afirmă că lipsa conflictelor la locul de muncă generează o stare de indiferenţă, iar, în extrema cealaltă, prea multe conflicte potenţează starea de război (Kinicki & Williams, 2010, p. 444). Principalele modalităţi prin care pot fi abordate conflictele sunt: 1. Negocierea sau rezolvarea, este cea mai eficientă şi poate cea mai grea modalitatea de a stinge un conflict. Aceasta presupune ca fiecare parte să comunice nemulţumirile şi să asculte ce are de spus cealaltă parte implicată. Rezolvarea conflictului în acest mod presupune înţelegerea acestuia ca pe o situaţie de tipul câştig-câştig pentru ambele părţi implicate. În acest mod, prin soluţionarea disputei, nimeni nu pierde, fiecare câştigă ceva. 2. Compromisul este acea strategie de soluţionare a conflictului prin care fiecare parte câştigă ceva şi pierde ceva. 3. Evitarea conflictului presupune ignorarea completă a existenţei acestuia şi nu este recomandată a fi utilizată decât în situaţii excepţionale. Această strategie este apreciată mai ales în culturile orientale, în care se pune un foarte mare accent pe echilibru şi pe armonie. 4. Suprimarea vizează utilizarea autorităţii pentru a stinge un conflict. În acest caz, cel cu statut superior, îşi va folosi poziţia pentru a declara închis conflictul. Suprimarea unui conflict este maniera cea mai rapidă de soluţionare; ea este recomandată a se utiliza în situaţii de urgenţă Leadershipul Natura leadershipului La modul cel mai general, prin leadership se înțelege tot ceea ce ține de un lider: calitatea de a fi lider, poziția de lider, activitatea liderului, comportamentul liderului, trăsăturile care definesc un 29

33 lider eficace, influența pe care liderul o are asupra celor care îl urmează ș.a.m.d. Pe scurt, leadershipul vizează relația dintre lider și cei conduși. Un lider este o persoană care se află, oficial sau neoficial, în fruntea unui grup și influențează membrii acelui grup. Această influență poate îmbrăca forme diferite liderul dirijează, ghidează, inspiră, chiar dictează. Altfel spus, liderul este un conducător (se mai numește: șef, cap, cârmuitor etc.). Conceptul de lider are o acoperire foarte vastă; Peter Drucker i-a dat definiția cea mai cuprinzătoare singura definiție a unui lider este: cineva care este urmat de altcineva (The Drucker Foundation, 1997). În engleză, cei care îl urmează pe lider sunt numiți followers. În literatura românească nu este tradus acest termen (este omis conceptul); o exprimare suficient de corectă și comodă este aceasta: (cei) conduși. O persoană poate fi în fruntea grupului în mod oficial (formal) sau neoficial (informal). Corespunzător, există lideri formali și informali (emergenți). Diferența dintre liderul formal și cel informal este majoră ține de esența fiecărui concept, vizând relația de cauzalitate dintre calitatea de a fi lider și influența exercitată asupra celor conduși. Liderul formal (lider oficial, lider desemnat, șef) este o persoană care ocupă oficial o poziție în fruntea unui grup formal (organizație sau compartiment). Se poate ajunge lider formal fie prin numirea de către o autoritate superioară (de sus în jos), fie prin alegerea de către membrii grupului (de jos în sus). Un manager care are subalterni este un lider formal. În cazul liderului formal, influența asupra celor conduși este consecința poziției de lider. Liderul informal (lider neoficial) este o persoană care se află neoficial în fruntea unui grup, de regulă datorită calităților sale personale. Grupul în cauză poate fi unul formal, precum un compartiment, sau unul informal, precum un grup de prieteni. Fiindcă acest lider emerge, iese la suprafață din grup, este numit și lider emergent. În cazul liderului informal, influența liderului asupra celor conduși este cauza (nu consecința) poziției sale de lider. Există lideri formali (manageri) care sunt, concomitent, și lideri informali, însă (1) nu oricare lider formal este și unul informal și (2) nu oricare lider informal este și unul formal. Leadershipul constituie ceea ce liderul este sau face. În limbajul comun, prin leadership se înțelege poziția sau conduita unui lider, ori abilitatea de a conduce membrii unui grup. Într-o organizație, ca o componentă a managementului, leadershipul înseamnă influențarea subalternilor pentru ca ei să aibă un comportament prin care să contribuie la realizarea obiectivelor organizaționale. Cuvântulcheie este influență prin influențarea lui Y de către X se înțelege că X îl determină pe Y să aibă acel comportament pe care X îl dorește de la Y. În acest context, nu orice influență este un act de leadership, ci doar cea orientată înspre atingerea obiectivelor organizaționale. Din acest motiv este nevoie de șefi: fără influența lor, angajații s-ar abate de la comportamentul necesar atingerii obiectivelor organizaționale. 30

34 Leadershipul are un caracter trinitar, fiind o relație, un proces și o abilitate. În primul rând, leadershipul este o relație între lider (manager) și cei conduși (subalterni). În absența celor conduși nu poate exista o asemenea relație, deci nu se poate vorbi de leadership. Această relație nu este într-un singur sens, dinspre lider înspre cei conduși, ci și invers, având la bază interacțiunea dintre cele două categorii. În al doilea rând, leadershipul este un proces, o acțiune desfășurată. Leadershipul și liderul nu trebuie înțeleși în termeni de a fi, ci de a face un lider nu este lider, ci face leadership. Cu alte cuvinte, influența trebuie exercitată realmente pentru a putea vorbi de leadership; un lider, fie și înzestrat cu calitățile cele mai relevante, dacă nu reușește să își influențeze subalternii, atunci nu este un lider veritabil. În cele din urmă, leadershipul este și o abilitate, capacitatea liderului de a exercita influența asupra celor conduși. Nu este vorba neapărat de o trăsătură personală a liderului (sau de mai multe), ci pur și simplu de capacitatea de a influența (care vizează și trăsături personale). Există două tipuri fundamentale de leadership: formal și informal. Leadershipul formal (oficial) vizează influențarea subalternilor de către liderii formali, adică de către manageri, motiv pentru care este un leadership managerial. Leadershipul informal (neoficial), sau leadershipul spontan, se referă la influențarea unor adepți de către liderii informali Puterea în organizații Liderul este ascultat fiindcă are putere asupra celor conduși, adică îi poate influența astfel încât ei să facă ceva anume în speță, să acționeze pentru atingerea obiectivelor organizației. În mod corespunzător, cei conduși depind de lider. Așadar, puterea este temelia pe care este construit leadershipul, iar înțelegerea leadershipului necesită cunoașterea unor aspecte legate de putere. Puterea este capacitatea lui X de a-l determina pe Y să facă un anumit lucru (Luthans, 1992, p. 427) altfel spus, capacitatea lui X de a-l influența pe Y. Atât X, cât și Y, pot fi persoane, dar și grupuri (compartimente); din perspectiva leadershipului, puterea este importantă mai ales în forma sa individuală. X, adică persoana aflată în postura de a influența, este deținătorul puterii, iar Y, adică persoana aflată în postura de a fi influențată, este ținta puterii. Pentru a evita o înțelegere greșită a conceptului de putere, trebuie făcute câteva precizări: puterea nu este influența efectivă, ci doar capacitatea de a influența; puterea este posibilitatea, nu neapărat dreptul de a influența; dacă X are putere asupra lui Y nu înseamnă că relația dintre ei este una rea; într-o organizație puterea se poate exercita în orice sens: și asupra unui subaltern, dar și asupra unui coleg, și chiar asupra unui șef; 31

35 puterea nu vizează doar indivizii, ci și grupurile (formale sau informale). Atunci când X are putere asupra lui Y, Y este într-o stare de dependență față de X (Y depinde de X). Dependența este postura în care se află Y față de X atunci când X deține un control semnificativ asupra unui lucru pe care Y și-l dorește. Dependența este reversul puterii puterea și dependența sunt una și aceeași relație, privită din sensuri diferite. Mai mult, dependența este însăși cheia puterii: X are putere asupra lui Y fiindcă și doar în măsura în care Y este dependent de X. Pentru ca X să dobândească putere asupra lui Y, trebuie să îl aducă pe Y într-o stare de dependență față de X. Acel lucru pe care X îl deține și pe care Y îl vrea, deci care creează dependența lui Y față de X și îi conferă putere lui X față de Y, sunt resursele. Aceste resurse trebuie înțelese în modul cel mai larg cu putință: nu e vorba doar de resursele organizației (bănești, fizice, umane și informaționale), ci de orice poate fi valoros pentru ținta puterii (Y). Nu este necesar ca deținătorul puterii (Y) să posede resursele ca atare, ajunge să aibă o doză semnificativă de control asupra distribuirii (circulației) acestor resurse. Resursele creează dependență, deci și putere; ca urmare, sunt surse ale puterii. Corespunzător lor, există mai multe tipuri de putere. Cel mai popular model de sistematizare a surselor puterii (și, implicit, a tipurilor de putere) le aparține lui John French și Bertram Raven și identifică cinci surse ale puterii, conform cărora există cinci tipuri de putere a unui individ: (1) puterea legitimă, (2) puterea recompensării, (3) puterea coerciției, (4) puterea ca referință și (5) puterea ca expert (French Jr. & Raven, 1960). Există însă și alte tipuri de putere, neidentificate de cei doi autori, dar care nu pot fi neglijate: puterea resurselor, puterea informațiilor și puterea relațională (probabil și altele). Toate aceste tipuri de putere individuală se împart în două categorii importante: (A) puterea pozițională, care îi aparține postului ocupat de individ, nu lui ca persoană, și (B) puterea personală, care îi aparține individului, născându-se din caracteristicile lui personale. Puterea pozițională este formală, oficială, și cuprinde următoarele patru tipuri de putere, dintre care primele trei fac parte din modelul lui French și Raven: (1) puterea legitimă, (2) puterea recompensării, (3) puterea coerciției și (4) puterea resurselor. Puterea legitimă, sau autoritatea, este dreptul de a influența subalternii și provine din funcția sau activitatea persoanei în cadrul organizației. Aceasta este puterea care definește oricare funcție/poziție managerială subalternii trebuie să asculte de manager fiindcă acesta are autoritate. Puterea recompensării provine din posibilitatea de a produce consecințe plăcute sau de a împiedica producerea unor consecințe neplăcute asupra altor persoane; practic, din posibilitatea de a distribui recompense. Această putere este un fundament al puterii legitime autoritatea este nefuncțională în lipsa posibilității de a recompensa comportamentul adecvat. Puterea coerciției provine din posibilitatea de a produce consecințe negative sau de a împiedica producerea celor pozitive asupra altora; practic, din 32

36 posibilitatea de a pedepsi. Și ea este un suport al autorității, aceasta nefiind funcțională fără posibilitatea de a pedepsi un comportament nedorit. Puterea resurselor provine din dreptul de a aloca resurse și de a controla accesul altor persoane la aceste resurse. Poziția unei persoane în organizație poate presupune operarea cu anumite resurse, de care alții au nevoie profesional. Puterea personală este informală, neoficială, emergentă, și cuprinde următoarele patru tipuri (primele două făcând parte din modelul lui French și Raven): (1) puterea ca referință, (2) puterea ca expert, (3) puterea informațiilor și (4) puterea relațională. Puterea ca referință provine din faptul că individul le place altora, din identificarea acestora din urmă cu cel pe care-l admiră, avându-l astfel ca reper (referință). Această putere ține exclusiv de personalitatea individului, fără legătură cu statutul în organizație. Puterea ca referință stă la baza leadershipului carismatic, care înseamnă ghidarea oamenilor de către un lider eroic, cu trăsături excepționale, care îi inspiră și îi educă. Leadershipul carismatic este bazat pe carismă, adică pe abilitatea de a obține o loialitate puternică și devotament de la cei conduși, astfel încât să se exercite o puternică influență asupra lor (Johns, 1998, p. 312). Puterea ca referință definește liderul informal. Puterea de expert provine din deținerea unor informații sau cunoștințe de specialitate care îi sunt utile organizației, în situația în care acestea nu sunt deținute și de altcineva. Puterea informațiilor provine din deținerea accesului la unele informații non-profesionale. Nu este vorba de informații de specialitate, ci de informații despre evenimentele (în special viitoare) și/sau despre oameni. Cum se spune cu privire la lumea politică, informația este putere este o resursă pe care și-o doresc mulți, făcând ca aceia care nu o dețin să fie dependenți de cei care o dețin. Puterea relațională provine din posibilitatea de a utiliza relațiile cu alte persoane influente, în vederea măririi puterii proprii. Acest tip de putere nu se mai referă la cum este individul sau la ce știe el, precum primele trei categorii, ci la pe cine cunoaște. Nepotismul este una dintre consecințele faptului că în societatea respectivă se acordă o mare importanță acestor relații personale cu deținătorii puterii oficiale. Toate aceste forme de putere exprimă nu influența, ci posibilitatea de a influența. De asemenea, toate pot fi exercitate abuziv (prea mult sau în direcții nejustificate) Trăsăturile de leadership Abordarea clasică a leadershipului a fost prin prisma unor trăsături ale liderului trăsături care fac ca o persoană să fie un lider eficace (veritabil) sau un non-lider (Jago, 1982). Aceasta este și percepția generală (a ne-specialiștilor) cu privire la lideri și leadership, pe baza unor însușiri personale extraordinare ale liderilor. Trăsăturile de leadership sunt acele trăsături care fac ca individul să fie un lider veritabil. Ideea fundamentală a abordării leadershipului pe baza trăsăturilor de lider este aceasta: liderul este înnăscut. Așadar, nu doar că s-au căutat acele trăsături pe care le are un lider, ci mai mult, s-a 33

37 considerat că acele trăsături, înnăscute, îi dau individului calitatea de lider adevărat. De fapt, această abordare se orientează înspre cum ajung oamenii lideri, nu înspre cum sunt ei ca lideri. Studiile tradiționale au asociat leadershipului eficace trăsături precum: inteligența, dominarea, încrederea în sine, ambiția, energia, dinamismul, cunoștințele de specialitate, stăpânirea de sine, motivația de a conduce, onestitatea (Johns, 1998, p. 297). Totuși, cu excepția dorinței de a conduce, nu s-a identificat vreo trăsătură comună tuturor liderilor adevărați. Kirkpatrick și Locke au descris leadershipul prin prisma a cinci caracteristici pe care le-ar avea toți liderii veritabili (Kirkpatrick & Locke, 1991): realizarea, ambiția, vigoarea, tenacitatea și inițiativa. Studiile mai recente au arătat că: lumea îi percepe ca lideri pe indivizii a căror personalitate este asociată cu inteligența, masculinitatea și dominarea; lumea își dorește lideri credibili; liderii credibili sunt onești, privesc înainte, inspiră și sunt competenți. Subliniem că acestea nu sunt trăsăturile unui lider, ci trăsăturile pe care lumea le asociază cu liderii, imaginea pe care omul o are cu privire la lideri. Alte studii au identificat trăsături ale persoanelor identificate ca lideri: (1) inteligența, (2) dominarea, (3) dinamismul și (4) hotărârea (Lord, De Vader, & Alliger, 1986). În final, trebuie să subliniem că: 1. nu s-a demonstrat că leadershipul eficace ar fi condiționat de vreo trăsătură; 2. în cazul unor trăsături care însoțesc un leadership eficace, nu s-a identificat sensul influenței; de pildă: un lider este eficace fiindcă are încredere în sine, ori are încredere în sine fiindcă este eficace? 3. nu există nicio dovadă că leadershipul veritabil ar fi ceva înnăscut, deci că liderul se naște pentru a fi lider. Ca atare, succesul în leadership trebuie căutat într-o zonă diferită, cea a comportamentului liderului, pornind de la premisa că leadershipul eficace nu este înnăscut, ci învățat (deprins) Stilurile de leadership Comportamentul liderilor este tratat în literatură sub forma stilurilor de leadership. Un stil de leadership este constituit din tiparele comportamentale folosite de către un lider pentru a-și influența subalternii. Există mai multe puncte de vedere din care poate fi analizat acest comportament, cele mai relevante două fiind (1) autoritarismul, sau stilul de luare a deciziilor, și (2) raportul dintre preocuparea pentru structură și preocuparea pentru oameni a liderului respectiv. 34

38 Autoritarismul este măsura în care liderul își impune puterea pozițională, în opoziție cu a-i lăsa pe subalterni să acționeze cum doresc ei. Altfel spus, este tendința ca liderul să ia deciziile singur, fără implicarea subalternilor în actul decizional. Cea mai cunoscută astfel de abordare sunt studiile din Iowa (de la Universitatea din Iowa), conduse de Kurt Lewin (și continuate de către Lippitt și White). Aceștia au identificat trei stiluri de leadership: autocratic, democratic și laissez-faire. Ulterior s-a identificat încă un stil, cel paternalist. Stilul autoritar îi aparține unui lider care ia decizii unilateral, impune metodele de muncă, limitează cunoașterea de către angajați a obiectivelor la următorul lucru care trebuie făcut, iar uneori oferă un feedback punitiv. Stilul democratic îl caracterizează pe un lider care implică grupul în luarea deciziilor, îi permite să-și stabilească metodele de muncă, face cunoscute obiectivele generale și folosește feedbackul ca pe un mijloc de a-și ajuta subalternii, la fel ca un antrenor al unei echipe sportive. Stilul laissez-faire îl caracterizează pe un lider care îi dă grupului libertate totală, asigură cadrul necesar (materiale etc.) pentru realizarea activității, participă doar pentru a răspunde la întrebări și evită să dea feedback. Stilul paternalist îi aparține unui lider autoritar care la luarea deciziilor ține seama de interesele subalternilor; Relațiile dintre acest lider și subalternii săi sunt precum relațiile dintre tată și copii dintr-o familie tradițională tatăl este ascultat necondiționat, însă el acționează pentru binele copiilor; acest stil presupune o apropiere sufletească mare (o intimitate) între lider și subalterni. Preocuparea pentru structură și preocuparea pentru oameni descriu modul în care liderul încearcă să își conducă subalternii înspre rezultatele dorite: pe cale tehnico-organizatorică sau pe cale social-umană. Preocuparea pentru structură este măsura în care liderul se străduiește să construiască o structură tehnico-organizatorică cât mai eficace, un fel de mașinărie de obținut rezultate; este o preocupare pentru rezultate și pentru aspectele tehnice. Preocuparea pentru oameni este măsura în care liderul încearcă să dezvolte un climat cât mai motivant pentru subalterni, încât aceștia să se străduiască cât mai mult să obține rezultatele dorite de organizație; este o preocupare pentru climat, pentru aspectele sociale. Mai plastic spus, aceste preocupări arată măsura în care liderul este un dirijor sau un antrenor. Cea mai importantă abordare a orientării către oameni sau către structură le aparține lui Robert Blake și Jane Srygley Mouton, care au elaborat Grila leadershipului. Ei au pornit de la ideea că cele două dimensiuni sunt independente. Au reprezentat fiecare dimensiune pe câte o axă, au împărțit-o în nouă părți și au studiat comportamentul multor manageri, plasându-l în această grilă Figura. 35

39 9 8 1,9 Preocupare pentru Leadership oameni 7 de club ,1 Leadership secătuit 5,5 Leadership convențional 9,9 Leadership în echipă 9,1 Autoritatesupunere Preocupare pentru producție Figura 1.9. Grila leadershipului Sursa: Blake, R. A., & Mouton, J. S. (1985). The managerial grid III. Houston: Gulf Publishing, p. 12 Notă: niciun stil nu este optim, fiecare fiind adecvat într-o anumită situație Leadershipul circumstanțial Teoriile anterioare au fost descriptive: au arătat cum se comportă liderii formali (managerii). Cercetările ulterioare au încercat să construiască modele normative, care să arate cum ar trebui să se comporte liderii. Aceste teorii se numesc teorii situaționale, fiindcă se bazează pe ideea că leadershipul trebuie să fie modelat în conformitate cu situația particulară. De asemenea, se mai numesc și teorii circumstanțiale, scoțându-se astfel în evidență ideea dependenței leadershipului de anumiți factori. De asemenea, putem vorbi de un leadership circumstanțial (situațional), care se modifică în funcție de parametrii situației concrete. Aceste teorii au acest scop primordial: să explice cum trebuie să fie stilul liderului, în funcție de situație, astfel încât rezultatele grupului condus să fie cât mai bune. Una dintre cele mai importante teorii ale leadershipului circumstanțial se numește teoria leadershipului situațional. Autorii acesteia, Paul Hersey și Ken Blanchard, explică prin ea modul în care comportamentul (stilul) liderului ar trebui să se modifice în funcție de o caracteristică majoră a situației: disponibilitatea subalternilor. Disponibilitatea subalternilor, numită și maturitate organizațională a subalternilor, este măsura în care subalternii sunt gata să își realizeze sarcinile. Componentele acestei teorii sunt: (1) stilurile de leadership posibile, (2) diferitele trepte de disponibilitate a subalternilor și (3) alegerea stilului în funcție de disponibilitatea subalternilor. Teoria leadershipului situațional ia în considerare patru stiluri de leadership posibile: (1) directiv, (2) indicativ, (3) participativ și (4) delegatar. Aceste stiluri sunt definite pe baza a două 36

40 componente: dirijarea subalternilor și susținerea lor; de fapt, este vorba de cele două dimensiuni ale stilului de leadership descrise în grila leadershipului, și anume preocuparea pentru rezultate, respectiv preocuparea pentru oameni. Semnificația fiecărui stil este după cum urmează: 1. stilul directiv: dirijare puternică și susținere redusă liderul le dă subalternilor instrucțiuni foarte precise cu privire la ce și cum să facă; decizia este luată în totalitate de lider; 2. stilul indicativ: dirijare puternică și susținere puternică liderul le dă subalternilor instrucțiuni precise privind ce și cum să facă, însă caută să le vândă aceste comenzi, încearcă să le obțină bunăvoința și entuziasmul; decizia este luată de lider, dar și subalternii pot avea o contribuție relevantă; 3. stilul participativ: dirijare redusă și susținere puternică liderul are un comportament de susținere a subalternilor, prin acordarea unei atenții însemnate comunicării și colaborării; decizia este luată de către întregul grup, liderul comportându-se din această perspectivă ca un membru oarecare al grupului; 4. stilul delegatar: dirijare redusă și susținere redusă liderul îi lasă pe subalterni să acționeze după cum consideră ei, câtă vreme aceștia nu necesită nici îndrumare, nici susținere; decizia este luată de subalterni, fără implicarea liderului. Disponibilitatea subalternilor este determinată de elemente precum (1) nivelul motivațional, (2) dorința de a-și asuma responsabilități sau (3) nivelul educației și/sau experienței. Evaluarea acestei disponibilități se face în termeni de a vrea și a putea disponibilitatea subalternilor este apreciată în funcție de (1) măsura în care subalternii sunt capabili să-și realizeze activitatea fără intervenția șefului, precum și în funcție de (2) măsura în care subalternii sunt doritori să își realizeze sarcinile și sunt încrezători în faptul că pot reuși să facă acest lucru. Teoria leadershipului situațional ia în considerare patru trepte ale disponibilității subalternilor: (1) foarte mare, (2) mare, (3) mică și (4) foarte mică. Semnificația fiecărei trepte de disponibilitate este după cum urmează: 1. disponibilitate foarte mare: subalternii sunt capabili și doritori/încrezători; 2. disponibilitate mare: sunt capabili, dar nu sunt doritori/încrezători; 3. disponibilitate mică: nu sunt capabili, dar sunt doritori/încrezători; 4. disponibilitate foarte mică: nu sunt nici capabili, nici doritori/încrezători. Așadar, stilul liderului (unul sau altul dintre cele patru prezentate mai sus) trebuie ales în funcție de disponibilitatea subalternilor (una sau alta dintre cele patru trepte). În principiu, atunci când subalternii nu sunt capabili, stilul liderul trebuie să fie de dirijare puternică (să le dea indicații precise subalternilor), iar atunci când subalternii sunt capabili, stilul liderului trebuie să fie de dirijare redusă (fiindcă subalternii știu ce și cum trebuie făcut). Concret, alegerea stilului de leadership trebuie făcută conform elementelor din Figura

41 dirijare (orientare tehnică) stil participativ stil indicativ stil delegatar foarte mare mare mică stil directiv foarte mică susținere (orientare umană) Disponibilitatea subalternilor Figura Teoria situațională a leadershipului Sursa: Hersey, P., & Blanchard, K. H. (1993). Management of organizational behavior: utilizing human resources (6th ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, p Comunicarea Comunicarea interumană poate fi definită ca fiind schimbul de mesaje între oameni în scopul obţinerii unor semnificaţii comune pentru aceştia. Chiar dacă vorbim de mediul organizaţional este foarte important a nu se confunda comunicarea cu informarea. Comunicarea este procesul pe care managerii îl folosesc pentru a interacţiona cu subalternii, colegii, superiorii, clienţii, furnizorii, acţionarii, publicul larg şi alţii (Lewis, Goodman, Fandt, & Michlitsch, 2007, p. 293). Funcţiile comunicării în mediul organizaţional sunt corelate cu scopurile/obiectivele urmărite, de exemplu: inter-relaţionarea şi obţinerea consensului: prin intermediul comunicării sunt dezvoltate şi menţinute relaţiile interpersonale, sunt rezolvate posibilele conflicte, sunt împărtăşite ideile şi opiniile etc. Existenţa noastră nu ar fi posibilă fără relaţionarea cu ceilalţi; informarea, educarea, instruirea şi controlul: unul dintre scopurile majore ale comunicării se referă la transmiterea şi receptarea de informaţii utile (de exemplu, transmiterea unor decizii) în vederea derulării eficiente a activităţilor din cadrul organizaţiei, informaţii referitoare la misiune, obiective, strategii, politici, proceduri, relaţii funcţionale, conţinutul postului, drepturi şi obligaţii, instrucţiuni, progresele făcute în realizarea obiectivelor etc.; influenţarea, persuasiunea şi mobilizarea: prin procesul de comunicare sunt influenţate acţiunile, comportamentele, opiniile etc. angajaţilor în vederea corelării şi integrării eficiente a funcţiilor manageriale (de exemplu, delegarea sarcinilor, motivarea, implicarea şi susţinerea angajaţilor în implementarea unor decizii, desfăşurarea unor acţiuni, îndeplinirea unor sarcini, schimbarea unor comportamente, a unor percepţii şi opinii, a dezvoltării personale etc.) 38

42 crearea de imagine şi promovarea culturii organizaţionale: transmiterea elementelor culturii organizaţionale (sloganuri, norme, sisteme de valori etc.); lărgirea orizontului cultural al angajaţilor; dezvoltarea imaginaţiei şi creativităţii; stimularea nevoilor etice şi estetice etc. (Ilieş, şi alţii, 2009, p. 153); satisfacerea nevoilor sociale, exprimarea opiniilor, sentimentelor etc. Comunicarea interumană are întotdeauna un obiectiv/scop, conştientizat sau nu, fiind o formă specifică de interacţiune ce confirmă existenţa unor relaţii interpersonale. După cum arată Prutianu, relaţia interpersonală are în vedere interacţiunea dintre două persoane, adică mai curând ceea ce se petrece între ele, decât în interiorul fiecăreia; relaţia apare ca o conexiune invizibilă, aflată dincolo de cuvintele rostite şi de conţinutul informaţional al comunicării (Prutianu, 2008, p. 37). Totuşi, prin comunicare, relaţiile interumane sunt întreţinute atât prin semnale conştiente, cât şi inconştiente. De aceea, în literatura de specialitate se vorbeşte atât de comunicarea intenţionată (voluntară), cât şi de cea neintenţionată (involuntară). Comunicarea intenţionată presupune formularea unui mesaj, transmiterea unei informaţii cu o intenţie prestabilită, cu un scop mai mult sau mai puţin precis, în mod conştient. Comunicarea involuntară este generată de situaţiile în care oamenii, din diverse motive (supărare, jenă, necinste, timiditate, lipsa unei pregătiri corespunzătoare etc.), evită să formuleze un mesaj sau nu sunt în stare să o facă (Câmpeanu-Sonea & Sonea, 2011, p. 87) Procesul de comunicare Comunicăm de fiecare dată atunci când transmitem cuiva un mesaj şi obţinem feedback de la acesta. În vederea descrierii procesului de comunicare trebuie să pornim de la identificarea componentelor de bază: scop/obiectiv, emiţător, coduri, mesaj, media (canale, reţele, mijloace, instrumente, suporturi), receptor, zgomot, feedback. Procesul de comunicare include următorii paşi: gândire, codare, transmitere, receptare (primire), decodare, înţelegere şi feedback (figura 1.11.). Prin intermediul acestui proces se realizează o legătură între ceea ce doreşte o persoană/un grup să transmită (emiţător) şi ceea ce înţelege/acceptă o altă persoană/grup (receptor), care furnizează feedback. 39

43 Figura Procesul de comunicare Sursa: Lewis, P. V. (1987). Organizational communication: The essence of effective management (3rd ed.). Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, p. 35 Pe scurt, emiţătorul, în urma procesului de gândire, identifică/decide şi codează ceea ce doreşte/trebuie să ajungă la receptor, transmite (prin intermediul media) mesajul receptorului care, îl decodează pentru a-l înţelege şi, în final, transmite feedback către emiţător. Emiţătorul este persoana, în cazuri specifice, grupul de persoane/entitatea care iniţiază comunicarea şi formulează/codează/expediază//transmite diverse categorii de informaţii (idei, fapte, rezultate, opinii, sentimente, emoţii etc.) sub formă de mesaje către receptor. Există situaţii în care emiţătorul mesajului (iniţiatorul, sursa) apelează la o altă persoană/entitate pentru transferul şi transmiterea mesajului către receptor. Emiţătorul, prin procesele de gândire şi decizie, este responsabil de identificarea şi codarea în simboluri (verbale, nonverbale) a ceea ce trebuie transmis, precum şi de alegerea celor mai eficiente media/canale de transmitere a mesajului şi de primirea feedbackului. Codarea este procesul de traducere/transformare a semnificaţiei dorite în cuvinte, numere, simboluri digitale, sunete şi gesturi (sau alte coduri verbale şi nonverbale). Alegerea felului în care va fi codat ceea ce trebuie transmis se face în funcţie de scopul urmărit: simpla informare, incitarea la creativitate, încurajare, susţinere şi inspirare, motivare, persuasiune etc. Mesajul este rezultatul procesului de codare, constând în simboluri verbale şi nonverbale, care a fost elaborat pentru a transmite o semnificaţie către receptor. Mesajul reprezintă expresia tangibilă a ceea ce comunică emiţătorul. În comunicarea organizaţională mesajul poate fi fie formal (oficial), fie informal (sub formă de bârfe, zvonuri). Media comunicării include metodele şi mijloacele folosite pentru transmiterea mesajului către receptorul ţintit. Unii autori nu fac diferenţa între medium şi canal de comunicare. Acest lucru este de înţeles dacă avem în vedere comunicarea interpersonală în general, fără a ţine cont de comunicarea în cadrul grupurilor/reţelelor şi de comunicarea organizaţională, în care, canalele de 40

44 comunicare sunt considerate ca fiind căile/rutele pe care circulă mesajele, respectiv tiparele fluxurilor de comunicare (formale/informale; descendente, ascendente şi orizontale. Alegerea corectă a mediei de comunicare este foarte importantă pentru eficacitate, eficienţă şi persuasiune. Când se trimit mesaje complexe, nerutiniere şi/sau dificile care necesită un feedback imediat, se recomandă utilizarea celor mai valoroase (bogate) media care permit abordarea personală, inspiră şi susţin înţelegerea mesajelor, dar şi a bunelor relaţii interpersonale între emiţător şi receptor. În continuare prezentăm câteva exemple de media, în ordinea descrescătoare a valorii (bogăţiei) lor în procesul de comunicare: întâlniri faţă în faţă, videoconferinţe, telefonul (convorbiri sau mesaje scrise), mijloacele electronice ( , voic , reţele networking, web-site-urile, reţele de intranet, blog-uri etc.), hârtia (scrisori, înştiinţări, rapoarte etc.). Media folosită pentru comunicarea în scris este mai puţin valoroasă (chiar săracă, uneori), deoarece are capacitate redusă de a facilita sensul comun al mesajului, abordarea este impersonală şi nu oferă feedback imediat şi sigur. Totuşi, pentru transmiterea unor informaţii simple, rutiniere şi repetitive se poate apela la mesajele scrise. Receptorul este persoana/grupul de persoane căreia/căruia i se transmite mesajul. Acesta primeşte/ recepţionează mesajul/semnalul, îl decodează, îl înţelege şi oferă feedback. Prin urmare, receptorul este responsabil de decodarea şi înţelegerea mesajului, dar şi de oferirea de feedback, putând identifica un alt canal de comunicare decât cel ales de emiţător. În literatura de specialitate se operează şi cu conceptul de destinatar al mesajului. Diferenţa dintre destinatar şi receptor este evidentă atunci când, acesta din urmă nu este persoana căreia i-a fost destinat mesajul. Decodarea este procesul de traducere (de către receptor) a simbolurilor transmise (văzute, auzite, simţite, percepute etc.), în aşa fel încât mesajul să poată fi interpretat şi înţeles. Deci, decodarea este acţiunea de interpretare a mesajului (Hitt, Black, & Porter, 2012, p. 304), adică procesul de convertire a mesajului/semnalului în informaţii. Zgomotul se referă la orice factor/element (bariere, filtre) care interferează şi afectează procesul de comunicare (determină interpretări greşite ale mesajului). Zgomotul sau perturbaţiile pot fi foarte diverse (Borza, şi alţii, 2005, p. 144): (1) de natură fizică: o uşă trântită, un telefon defect, ochelari cu lentile pătate etc.; (2) de natură psihologică: experienţă, prejudecăţi, lacune în cultură etc.; (3) de natură semantică: diferenţe de limbaj tehnic, literar sau poetic, argou sau conotaţii diferite ale cuvintelor. Feedbackul este răspunsul receptorului, ca urmare a interpretării mesajului primit. Feedbackul confirmă (prin mesaje verbale şi/sau nonverbale) dacă mesajul a fost înţeles corect şi a avut/va avea efectul dorit. De exemplu, managerii aşteaptă din partea angajaţilor să confirme faptul că au înţeles sarcinile pe care trebuie să le îndeplinească, în timp ce angajaţii aşteptă să afle prin feedback dacă performanţele lor sunt apreciate de şefi şi vor fi corespunzător recompensaţi. 41

45 Orice proces de comunicare se desfăşoară într-un context concret care poate influenţa eficienţa şi eficacitatea oricărei etape a procesului. Acest context general al comunicării poate fi analizat prin prisma a cel puţin patru dimensiuni interconectate: 1. contextul fizic vizează mediul fizic concret în care se desfăşoară comunicarea, adică locul, încăperea, microclimatul, sunetele, lumina, coloritul etc.; 2. contextul cultural include mentalităţile, valorile, atitudinile, convingerile, credinţele, tradiţiile şi obiceiurile, stilurile de viaţă etc. ale celor implicaţi în procesul de comunicare; 3. contextul social se referă la statutele sociale ale emiţătorului şi receptorului, la tipul de relaţie (oficială/informală) etc.; 4. contextul temporal priveşte momentul şi ordinea cronologică a transmiterii mesajelor Comunicarea interpersonală În funcţie de maniera de codare/decodare a mesajului/semnalului (cu sau fără cuvinte), se disting două tipuri (modele) de comunicare, care nu se exclud reciproc: comunicarea verbală şi comunicarea nonverbală. Comunicarea verbală este cea realizată prin cuvinte şi are două forme majore: (1) comunicarea orală şi (2) comunicarea în scris. Comunicarea nonverbală se realizează fără cuvinte, prin simboluri, gesturi, elemente, acţiuni, decizii şi comportamente care nu sunt codate în cuvinte, şi include: (1) kinezica, (2) proxemica, (3) para-limbajul, (4) limbajul obiectelor etc. A. Comunicarea verbală Utilizarea cuvintelor (lat. verbum) în procesul de comunicare se poate realiza atât prin oralitate (lat. oralis, însemnând gură), cât şi prin scriere. În limba română pentru exprimarea vocală a cuvintelor se foloseşte cel mai des termenul de vorbire şi mai puţin cel de oralitate. De aceea, unii confundă comunicarea verbală (care include şi scrierea) cu cea orală. Comunicarea orală (sau vorbirea) include: conversaţiile faţă în faţă (întâlniri formale/informale, interviuri, negocieri etc.); conversaţiile telefonice şi teleconferinţele, cazuri în care se pot face economii de timp şi cheltuieli de deplasare; şedinţele, conferinţele, prezentările, rapoartele orale etc. Avantajele comunicării orale sunt multiple, deoarece: este rapidă şi spontană; este personală, putându-se furniza, de exemplu, sentimentul participării la luarea deciziilor, a importanţei sau consideraţiei acordate receptorului, mai ales atunci când acesta se află pe o treaptă inferioară faţă de emiţător; este vie, stimulativă, impune atenţie, este dificil de ignorat, flexibilă, adaptivă (Hitt, Black, & Porter, 2012, p. 305); se oferă posibilitatea de a exprima opinii şi păreri, de a pune întrebări şi de a se clarifica eventualele neînţelegeri; este însoţită de comunicarea nonverbală atât la transmiterea mesajului de către emiţător, cât şi la observarea şi înţelegerea efectului pe care mesajul l-a produs asupra receptorului (feedback); asigură reacţie şi feedback imediate. Dezavantajele comunicării 42

46 orale sunt legate de faptul că este consumatoare de timp, dificil de terminat, iar dacă mesajul trebuie păstrat, este necesar un efort suplimentar pentru înregistrare. Comunicarea în scris se realizează prin intermediul unor scrisori de afaceri, registre, referate, rapoarte, CV-uri, cărţi de vizită, mesaje telefonice scrise, postere, înştiinţări (newsletters), buletine de informare, invitaţii, ghiduri, circulare, somaţii, uri, mesaje non-imperative pentru înştiinţarea angajaţilor, publicaţii ale organizaţiei, cataloage, pliante, site-ul organizaţiei etc. Comunicarea în scris este potrivită pentru transmiterea informaţiilor de interes general, a mesajelor care solicită acţiuni viitoare, a mesajelor oficiale, precum şi a mesajelor ce vizează un număr mare de oameni a căror activitate este interdependentă. Mesajele scrise pot asigura comunicarea pe termen lung chiar şi în absenţa managerului (Ursachi, 2007, p. 33). Principalele avantaje ale comunicării în scris sunt evidenţiate de faptul că: mesajul este gata înregistrat şi deci poate fi revăzut, refolosit şi/sau păstrat, ajutând la demersuri/justificări ulterioare, la întărirea răspunderii şi responsabilităţii, dar şi la păstrarea legalităţii; se poate răspândi pe larg cu un minim de efort: mesajul scris se poate transmite simultan mai multor persoane; ajută la economisirea timpului şi a altor costuri pe care le ocazionează comunicarea orală (de exemplu, deplasări); mesajele scrise promovează uniformitatea în politici şi proceduri pentru un mare număr de oameni şi în timp. Învăţarea şi respectarea procedurilor de acţiune la parametrii precizaţi, în exercitarea sarcinilor posturilor identice sau similare, într-o organizaţie, ar fi greu de imaginat fără existenţa unui suport scris (Ursachi, 2007, p. 37); îi permite emiţătorului să cugete cu grijă la mesajul intenţionat; în plus, se poate apela la scheme, tabele, figuri, reprezentări grafice etc., pentru o mai bună înţelegere a mesajului. Dezavantajele comunicării în scris includ: pregătirea costisitoare şi durata mai mare de timp; lipsa limbajului corpului îl privează pe receptor de anumite mesaje nonverbale care pot fi percepute numai prin comunicarea orală; natura impersonală (mesajele scrise se folosesc pentru a fi transmise unui număr mare de receptori eterogeni care au niveluri diferite de educaţie, cultură, pregătire şi percepţie, neputând fi personalizate); posibile înţelegeri greşite de către receptor; feedback întârziat (reacţiile receptorilor la primirea mesajului scris nu sunt imediat observabile şi/sau uşor detectabile. B. Comunicarea nonverbală Comunicarea nonverbală, de cele mai multe ori involuntară, vizează atât emiţătorul, cât şi receptorul, şi constă în transmiterea/decodarea/înţelegerea semnificaţiei unor simboluri/mesaje cu conţinut subtil legate de gânduri, afecte, emoţii, sentimente, dispoziţii, personalitate, temperament, caracter etc. Aceasta însoţeşte întotdeauna comunicarea verbală, fiind vizibilă în special în cazul comunicării faţă în faţă. Comunicarea nonverbală este prezentă, însă, şi în cazul celorlalte forme de comunicare orală (convorbiri telefonice, şedinţe, conferinţe etc.), chiar şi în comunicarea în scris, caz în care este mai puţin amplă şi accesibilă. Totuşi, nu trebuie să neglijăm limbajul nonverbal 43

47 (ascuns) al comunicării în scris care se referă la: calitatea, culoarea, forma şi starea hârtiei (pătată, ruptă, mototolită); plasarea, ordinea, structura şi lungimea textului; scrierea corectă şi inteligibilă; fontul, formatul, contrastul, spaţierea dintre litere etc. Formele de bază ale comunicării nonverbale sunt: (1) kinezica, (2) proxemica, (3) para-limbajul şi (4) limbajul obiectelor. Kinezica (gestica) este ştiinţa care studiază mişcările corpului, precum gesturile, expresiile faciale (de exemplu, zâmbetul, râsul, plânsul, oftatul), mişcările ochilor (de exemplu, dilatarea pupilei, unghiul intern al globului ocular, diferite feluri în care privim, inclusiv durata contactului vizual, direcţia şi intensitatea privirii) şi postura (poziţiile corpului). După cum arată Prutianu, registrul gesticii cuprinde mişcările trupului întreg, ale mâinilor şi degetelor, ale picioarelor, umerilor, gâtului şi capului, ca şi felul cuiva de a acţiona mai apăsat sau mai uşor, mai rapid sau mai lent, atunci când deschide o uşă, salută, stinge ţigara, strânge mâna, culege o scamă şi aşa mai departe (Prutianu, 2008, p. 539). Proxemica este ramura ştiinţelor comunicării preocupată de influenţa distanţelor, orientării şi relaţiilor spaţiale asupra comunicării interpersonale (Prutianu, 2008, p. 57). În acest sens, procesul de comunicare este afectat atât de (1) nevoia de spaţiu privat a omului, cât şi de (2) orientarea (corpului sau a părţilor sale) faţă de partener şi relaţiile spaţiale la locul de muncă. În primul caz se va ţine cont de distanţa fizică dintre cei care comunică, respectiv zona/suprafaţa pe care o persoană o consideră ca fiind a sa, în aşa fel încât să se simtă în largul ei. În literatura românească de specialitate sunt descrise patru zone: zona intimă (0-45 cm), zona personală ( cm), zona socială ( cm) şi zona publică (peste 350 cm). Desigur, limitele acestor distanţe sunt diferite de la o persoană la alta, de la o ţară la alta, de la o cultură la alta. În cel de-al doilea caz se impune analiza mesajelor transmise de orientare şi poziţie, de exemplu (Prutianu, 2008, p. 540): în picioare sau aşezat, de aceeaşi parte a mesei (parteneri) sau faţă în faţă, cu masa între parteneri (adversari). Para-limbajul se referă la aspectele vocale ale comunicării, mai exact, la cum se spune ceva (semnale acustice), nu la ce se spune. Prin urmare, para-limbajul include calităţile vocii, parametrii vocali, capacitatea de a vorbi a emiţătorului şi o serie de manifestări vocale. Limbajul obiectelor include comunicarea prin obiecte materiale, precum (1) cele purtate şi/sau utilizate de emiţător (îmbrăcămintea, încălţămintea, cosmeticele, bijuteriile, ceasul, telefoanele mobile, cărţile etc.), (2) cele care se află în posesia/proprietatea emiţătorului (diplomele, medaliile, casa, maşina, mobilierul, arhitectura, tablourile, echipamentele etc.), (3) obiectele materiale/dotările de la locul de muncă, care reprezintă simboluri de statut în cadrul organizaţiei (birou modern, maşină cu şofer, alte dotări suplimentare de care se bucură doar cei situaţi în vârful piramidei) etc. Toate acestea pot transmite o serie de mesaje nonverbale, precum: bogăţie, bun gust, armonie, confort, ordine, profesionalism, seriozitate, estetică etc., sau dimpotrivă. Desigur, probabil puţin 44

48 forţat, putem include aici şi limbajul banilor (cunoaşteţi zicala banii vorbesc ). Banii au formă materială şi sunt simboluri prezente atât în viaţa personală, cât şi în mediul organizaţional. În literatura de specialitate se vorbeşte, în general, de limbajul trupului, care include kinezica, proxemica şi para-limbajul. După cum arată Prutianu (2008, p. 525), practic, este imposibilă o decodare exactă şi realistă a tuturor semnalelor emise în limbajul corpului. Şi totuşi, unele elemente ale limbajului trupului pot fi învăţate şi stăpânite, mai ales dacă avem în vedere faptul că acest limbaj se caracterizează prin permanenţă şi continuitate. Mai mult decât atât, el dezvăluie, de multe ori, discrepanţele dintre ceea ce o persoană spune şi ceea ce crede/simte/gândeşte. Pe lângă cele menţionate mai sus, în cadrul comunicării trebuie avute în vedere şi alte elemente care, prin mesaje nonverbale, pot genera anumite impresii generale, de exemplu: limbajul timpului, limbajul rangului/statutului/responsabilităţilor, atmosfera şi microclimatul în care trăim/muncim, limbajul culorilor, diverse acţiuni, comportamente, evenimente, decizii şi chiar tăcerea (limbajul mut) Comunicarea organizaţională Având în vedere canalele organizaţionale sau căile de comunicare care pot fi folosite, se disting două tipuri fundamentale de comunicare organizaţională (formală şi informal), ambele fiind esenţiale pentru buna funcţionare a organizaţiei (Hitt, Black, & Porter, 2012, p. 308). A. Comunicarea formală Canalul formal de comunicare este un traseu autorizat, planificat şi reglementat de organizaţie, conectat direct la structura oficială a organizaţiei (Hitt, Black, & Porter, 2012, p. 308). Astfel, designul structurii organizatorice indică mai multe aspecte ale comunicării formale: direcţia/sensul de transmitere a informaţiilor (de jos în sus, de sus în jos sau lateral şi oblic), persoanele responsabile cu diseminarea informaţiilor, receptorii (destinatarii) informaţiilor etc. Comunicarea organizaţională care se derulează ţinând cont de liniile ierarhice şi vizează misiunea, obiectivele, strategiile, politicile etc., unei organizaţii, poartă denumirea de comunicare formală. În funcţie de poziţia ierarhică a emiţătorului faţă de receptor, există două tipuri de comunicare: (1) verticală şi (2) orizontală. (1) Comunicarea verticală este comunicarea care implică un schimb de mesaje între două sau mai multe persoane/grupuri situate pe niveluri ierarhice diferite (pentru fiecare linie ierarhică în parte). În raport cu sensul circulaţiei mesajelor, comunicarea verticală poate fi: comunicare descendentă: comunicarea verticală în care mesajele sunt transmise dinspre un nivel superior înspre unul sau mai multe niveluri inferioare din cadrul organizaţiei, cu scopul de a informa, a influenţa, a coordona, a motiva, a antrena, a sprijini etc. Mesajele sunt transmise de şefi subordonaţilor şi se referă, în general, la filozofia organizaţională, 45

49 misiune şi obiective, descrierea posturilor, deciziile luate etc., incluzând: înştiinţări, ordine, dispoziţii, directive, instrucţiuni, reguli, proceduri, politici, standarde, sarcini, regulamente etc. comunicare ascendentă: comunicarea verticală în care mesajele sunt transmise dinspre un nivel inferior înspre unul sau mai multe niveluri superioare din cadrul organizaţiei. Mesajele sunt transmise de jos în sus (de la subordonaţi către şefi), incluzând fie feedback la mesajele transmise de şefi, fie diverse informaţii necesare managerilor pentru a evalua situaţia existentă şi a lua măsuri viitoare. Prin urmare, managerii pot primi diverse rapoarte, evidenţe şi informări privind realizările/rezultatele financiare, dar şi opinii, păreri, sugestii, nemulţumiri etc. (2) Comunicarea orizontală include schimbul de mesaje (1) în lateral şi (2) pe diagonală. Comunicarea în lateral include schimbul de mesaje fie într-un compartiment, între subalternii aceluiaşi manager (comunicare intra-compartimentală), fie între compartimente de pe acelaşi nivel ierarhic, între subalternii unor manageri diferiţi (comunicare inter-compartimentală). Comunicarea pe diagonală include schimbul de mesaje între compartimente de pe niveluri ierarhice şi linii diferite, adică între subalterni ai unor manageri diferiţi (comunicare inter-compartimentală oblică). În comunicarea orizontală este inclusă şi comunicarea pe diagonală deoarece aceasta nu urmează liniile ierarhice, chiar dacă cei care comunică sunt pe niveluri diferite; din perspectiva actului de comunicare ei sunt egali. B. Comunicarea informală Canalul informal de comunicare este un traseu de comunicare care nu este specificat (configurat, reglementat) de organizaţie, dar care se dezvoltă de către oameni, la locul de muncă, prin activităţi interpersonale, cotidiene, având următoarele caracteristici principale (Hitt, Black, & Porter, 2012, p. 310): (1) tinde să fie operaţional mai mult lateral decât vertical, deoarece nu sunt stabilite de managerii de vârf; (2) informaţiile circulă adesea foarte repede, deoarece emiţătorii sunt foarte motivaţi să le transmită; (3) prin intermediul lor sunt transmise atât informaţii legate de locul de muncă, cât şi alte categorii de informaţii. Dacă un anumit model devine stabil, acesta poartă numele de "reţea" informală. Comunicarea informală (zvonurile) este comunicarea care are loc fără a fi cerută de relaţiile ierarhice sau de cele profesionale. Acest tip de comunicare este întreţinută de existenţa unor relaţii şi afinităţi personale între angajaţi, indiferent de nivel sau linie ierarhică. În organizaţii, comunicarea informală are două scopuri (Robbins & Coulter, 2012, p. 412): (1) permite angajaţilor să îşi satisfacă nevoia de interacţiune socială şi (2) poate îmbunătăţi performanţa unei organizaţii prin crearea de canale de comunicare alternative, adesea mai rapide şi mai eficiente. 46

50 C. Comunicarea în cadrul grupului Procesele organizaţionale nu ar fi posibile fără existenţa, funcţionalitatea şi interconectarea mai multor grupuri formale (oficiale) de muncă, orientate spre realizarea unor sarcini concrete. Fiecare angajat aparţine cel puţin unui grup formal, în baza organizării ierarhice şi funcţionale. În general, managerii sunt cei care pot face parte din mai multe grupuri formale (comisii, comitete, echipe inter-compartimentale), având atribuţii şi responsabilităţi formale suplimentare. Însă, şi ceilalţi angajaţi pot aparţine mai multor grupuri formale (echipe de proiect, diverse comisii de supraveghere şi control, de recrutare şi selecţie a resurselor umane, de îmbunătăţire a calităţii, de negociere etc.), înfiinţate în anumite situaţii specifice şi, de regulă, pe perioade limitate de timp, fără a renunţa la obligaţiile pe care le au, ca membri ai grupului de bază din care fac parte. Pe lângă aceste grupuri formale de muncă, în orice organizaţie există şi grupuri informale, care apar şi funcţionează în baza interacţiunilor şi relaţiilor sociale voluntare, a afinităţilor, convingerilor, opiniilor etc. convergente. Fluxurile verticale şi orizontale ale comunicării organizaţionale se pot combina într-o varietate de tipare, numite reţele de comunicare (Robbins & Coulter, 2012, p. 414). Aceste reţele pot fi atât formale (oficiale), cât şi informale (neoficiale). În cadrul grupurilor mici de angajaţi (de exemplu, o formaţie/echipă de muncă, un serviciu, birou sau compartiment) care îşi desfăşoară activităţile printr-un schimb relativ stabil de informaţii, pot fi identificate două tipuri majore de reţele de comunicare: (1) centralizate şi (2) descentralizate. Într-o reţea centralizată membrii grupului trebuie să comunice prin intermediul unei persoane pentru a rezolva probleme sau a lua decizii. Într-o reţea descentralizată, persoanele pot comunica liber cu ceilalţi membri ai grupului: membrii procesează informaţiile în mod egal (între ei) până când toţi cad de acord în legătură cu o decizie (Daft & Marcic, 2009, p. 499). În cadrul reţelelor centralizate există mai multe tipare prin care membrii pot comunica, însă există o persoană care ocupă poziţia centrală şi comunică direct cu unii membri şi indirect cu alţii. În reţelele descentralizate nu există o astfel de persoană, membrii reţelei având oportunităţi egale de a comunica cu doi sau mai mulţi/toţi membrii. Figura Reţele de comunicare centralizate (cu persoană-pivot) Sursa: Griffin, R. W. (1990). Management (3rd ed.). Houghton Mifflin Company, p

51 După cum se poate observa din figura (în care avem în vedere un grup format din cinci persoane, din care una ocupă locul central), principalele tipuri de reţele centralizate de comunicare sunt: reţea în formă de Y: unul din membrii reţelei, situat în partea de jos, nu comunică direct cu persoana-pivot, ci prin intermediul unui alt angajat, existând o anumită formă de descentralizare a comunicării; totuşi, persoana din centru comunică şi centralizează informaţiile prin contactul direct cu trei din membrii reţelei; reţea în formă de roată (stea): toate comunicările se fac prin intermediul persoanei situate în centru care este responsabilă de centralizarea tuturor informaţiilor, de furnizarea de instrucţiuni, sarcini etc.; fiecare din cei patru membri ai reţelei comunică direct numai cu persoana-pivot (şi deloc între ei). În acest caz sistemul de comunicare este supercentralizat; reţea în formă de lanţ: doi din membrii reţelei primesc fiecare informaţii de la câte un coleg care, la rândul lor, comunică direct cu persoana-pivot. În acest sens, se poate observa existenţa unei linii ierarhice în ceea ce priveşte comunicarea. În cadrul reţelelor în formă de lanţ şi de `Y` se apelează la tipare de comunicare care respectă liniile de comandă formale din cadrul unei structuri organizatorice. Reţelele descentralizate, care nu asigură centralizarea de către o persoană-pivot a mesajelor transmise în cadrul grupului, pot fi (figura 1.13.): (1) reţea în formă de cerc: fiecare membru din reţea comunică cu alte două persoane din cadrul grupului; (2) reţea completă de comunicare (numită şi reţea în formă de cristal): fiecare membru din reţea comunică cu oricare din ceilalţi membri. Figura Reţele de comunicare descentralizate (fără persoană-pivot) Sursa: Griffin, R. W. (1990). Management (3rd ed.). Houghton Mifflin Company, p. 556 Aşa cum se observă din figurile anterioare, aceste structuri/reţele asigură grade diferite de centralizare, respectiv descentralizare. Reţelele centralizate permit elaborarea mai rapidă a deciziilor, fiind eficiente în rezolvarea problemelor simple, pe când în cazul problemelor şi proceselor complexe sunt eficiente reţelele descentralizate (Mihuţ, şi alţii, 2003, p. 68). Într-un mediu global extrem de competitiv, organizaţiile se bazează, de obicei, pe grupuri/echipe care să se ocupe de problemele complexe (Daft & Marcic, 2009, p. 500) astfel: (1) când activităţile sunt 48