Ionel-Ciprian Alecu, Ovidiu Gherasim (coordonatori) Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei

Transcription

1 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Ionel-Ciprian Alecu, Ovidiu Gherasim (coordonatori) Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei 1

2 Bogdan Olaru 2

3 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Ionel-Ciprian Alecu, Ovidiu Gherasim (coordonatori) Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei 3

4 Bogdan Olaru Referenţi ştiinţifici: Conf. univ. dr. Gina Ionela Butnaru, Universitatea Alexandru Ioan Cuza Iaşi Conf. univ. dr. Irina Teodora Manolescu, Universitatea Alexandru Ioan Cuza Iaşi Autorii volumului îşi asumă întreaga responsabilitate pentru respectarea normelor legale în ceea ce priveşte drepturile de autor şi a normelor etice şi deontologice ale cercetării, inclusiv utilizarea echitabilă (fair use) a lucrărilor supuse legislaţiei copyright-ului. Drepturile de proprietate intelectuală aferente tuturor lucrărilor publicate în cadrul volumului aparţin Academiei Române Filiala Iaşi. Volumul poate fi citat fără permisiune scrisă, doar cu specificarea sursei, în condiţiile respectării regulilor utilizării echitabile a lucrărilor supuse legislaţiei copyright-ului. Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei / coord.: Ionel-Ciprian Alecu, Ovidiu Gherasim. - Bucureşti : Pro Universitaria, 2015 Bibliogr. ISBN I. Alecu, Ionel Ciprian (coord.) II. Gherasim, Ovidiu (coord.) 16 4

5 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Cuprins Cuvânt înainte... 7 Managementul organizaţiilor administraţiei publice locale: către modele decizionale bazate pe credinţe, valori şi simboluri (Dorina Ţicu)... 9 Metode de implementare a programelor de mentorat în managementul organizaţiei bazată pe cunoaştere (Alexandra-Teodora Ruginosu) Dezvoltarea modelelor de recompensare totală în industria românească de consultanţă în afaceri (Elena-Sabina Hodor) Leadershipul transformaţional în cadrul organizaţiilor bazate pe cunoaştere (Mihaela Tănase) Managementul dinamic al resurselor energetice regenerabile în condiţii de incertitudine şi risc (Ion Antonescu) Tehnici de evaluare a riscului de expunere la poluarea electromagnetică în contextul societăţii bazate pe cunoaştere (Ionuţ Nica) Analiza calitativă şi cantitativă a riscurilor în implementarea unui sistem fes- exoschelet (Claudiu-Sergiu Hârtopanu) Metode de evaluare calitativă în managementul fermelor zootehnice ecologice din Bazinul Dornelor (Dan-Constantin Şumovschi) Aplicarea tehnicilor fuzzy în studierea riscurilor la implementarea proiectelor (Ovidiu Gherasim) Metode şi tehnici utilizate în managementul inovării şi transferului tehnologic. Studiu de caz în domeniul automotive (Maria-Luciana Atomei) Procese decizionale în condiţii de incertitudine folosind evaluări calitative nuanţate. Studiu de caz (Ionel-Ciprian Alecu) Abstracts Despre autori

6 Bogdan Olaru 6

7 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Cuvânt înainte Metodele şi tehnicile utilizate în managementul organizaţiei bazate pe cunoaştere au cunoscut o dezvoltare accelerată în ultimul deceniu, cu accent pe accesul la informaţie şi cunoaştere, nivelul de standardizare, dezvoltarea regională sustenabilă, particularităţile progresului tehnologic şi ale implementării noilor tehnologii, provocările privind limitele resurselor energetice, dezvoltarea competenţelor individuale etc. Din punctul nostru de vedere, dezvoltarea unei societăţi bazate pe cunoaştere conduce la o suită de provocări interdependente, din care enumerăm: dezvoltarea integrată şi focalizată pe cerinţele pieţei muncii a cercetărilor ştiinţifice şi a activităţilor de educaţie şi instruire; rolul tot mai mare al transferului de tehnologie şi al inovării, viteza de realizare a acestui proces; creşterea nevoii de colaborare internaţională pentru rezolvarea problemelor ştiinţifice şi tehnologice majore, cu un efort uman şi material tot mai mare; nevoia de resursă umană calificată peste nivelul asigurat de sistemele naţionale clasice de educaţie obligatorie etc. Volumul de faţă constituie unul dintre rezultatele integrate ale cercetării desfăşurate de bursierii doctorali şi postdoctorali ai Academiei Române, Filiala Iaşi, în cadrul Proiectului POSDRU/159/1.5/S/133675, grupa Competitivitate şi inovare în managementul organizaţiei bazate pe cunoaştere. Obiectivul general al acestui grup de cercetare a fost dezvoltarea unui cadru interdisciplinar de analiză a proceselor, fenomenelor şi relaţiilor de management specifice organizaţiilor bazate pe cunoaştere din diferite domenii, avându-se în vedere atât sporirea gradului de cunoaştere şi înţelegere cât şi încercarea de eficientizare şi creştere a performanţei acestor procese, fenomene şi relaţii. Pentru atingerea acestor deziderate teoretice şi aplicative, preocupările ştiinţifice ale cercetătorilor au avut în vedere câteva direcţii clare de studiu şi analiză interdisciplinară: cartografierea proceselor de management specifice diferitelor domenii de activitate, precum şi a incertitudinilor de contingenţă; analiza cantitativă şi calitativă a riscurilor în procesele economice şi sociale in societatea bazată pe cunoaştere; utilizarea numerelor fuzzy elementare în fundamentarea proceselor de management; managementul dinamic al resurselor energetice în organizaţia bazată pe cunoaştere; managementul resurselor umane; analiza riscului şi incertitudinii în procesele de fundamentare a strategiilor de dezvoltare economico-socială sustenabilă la nivel de regiune sau microregiune etc.. Cu o largă paletă de aplicaţii, studiile cuprinse prezintă cercetări privind: elementele care compun logica organizaţională în managementul public (Ţicu Dorina), metodele de implementare a programelor de mentorat (Alexandra-Teodora Ruginosu), modelele de recompensare totală în industria românească de consultanţă în afaceri (Elena-Sabina Hodor), particularităţile leadership-ului transformaţional în cadrul organizaţiilor multinaţionale (Mihaela Tănase), dimensiunile managementului dinamic al resurselor energetice regenerabile în condiţii de incertitudine şi risc (Ion Antonescu), tehnicile de evaluare a riscului de expunere la poluarea electromagnetică în contextul societăţii bazate pe cunoaştere (Ionuţ Nica), analiza calitativă şi cantitativă a riscurilor în implementarea unui sistem Fes-Exoschelet (Claudiu-Sergiu Hârtopanu), metodele de evaluare calitativă în managementul fermelor zootehnice ecologice din Bazinul Dornelor (Dan-Constantin Şumovschi), utilizarea tehnicilor fuzzy în studierea riscurilor privind implementarea proiectelor (Ovidiu Gherasim), metodele şi tehnicile utilizate în 7

8 Cuvânt înainte managementul inovării şi al transferului tehnologic în domeniul automotive (Maria-Luciana Atomei) şi dezvoltarea prin evaluări nuanţate calitative a proceselor decizionale în condiţii de incertitudine (Ionel-Ciprian Alecu). Prin studiile şi aplicaţiile cuprinse în interiorul său, volumul se adresează atât practicienilor cât şi specialiştilor (cercetători, cadre didactice) deja formaţi sau în curs de formare (doctoranzi, masteranzi, studenţi) interesaţi de managementul riscurilor şi incertitudinilor manifestate în cadrul organizaţiilor. Ionel-Ciprian Alecu, Ovidiu Gherasim 8

9 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Managementul organizaţiilor administraţiei publice locale: către modele decizionale bazate pe credinţe, valori şi simboluri Dorina Ţicu 1. Importanţa şi rolul managementului public în administraţia publică Tranziţia spre economia de piaţă şi piaţa au determinat şi determină profunde schimbări în toate dimensiunile unei comunităţi, în toate structurile vieţii sociale, inclusiv la nivelul organizaţiilor administrative, cele care aparţin sectorului public. Din acest punct de vedere, principala dinamică a schimbărilor produse la nivelul unei comunităţi umane sau la nivelul unei organizaţii administrative presupune preluarea mecanismelor de management şi implementarea lor pentru a transforma organizaţiile administrative în sine şi pentru a îmbunătăţi şi eficientiza logica organizaţiilor de acest tip, calitatea administraţiei, în general. Dimensiunile de la care se porneşte pentru a da curs acestor schimbări presupun implicare unui înalt grad de profesionalism la nivel organizaţional, profesionalism care să se răsfrângă asupra actorilor implicaţi şi a organizaţiilor, prin instruire permanentă, prin perfecţionarea proceselor şi mecanismelor decizionale, prin stabilirea clară a criteriilor decizionale şi a principiilor valorice de lucru. Din acest punct de vedere, cunoaşterea tuturor acestor elemente, care sunt dimensiuni ale managementului organizaţiilor administrative (de nivel local, în acest caz), joacă un rol important deoarece oferă posibilitatea înţelegerii particularităţilor care apar în spaţiul organizaţiilor administrative. Cunoaşterea managementului public oferă posibilitatea înţelegerii particularităţilor ce apar în acest domeniu distinct al ştiinţei, iar de la cunoaştere până la dezvoltarea unor noi elemente de management organizaţional în administraţiile actuale şi care să răspundă cerinţelor diverse ale unei comunităţi şi să îi asigure binele general, nu mai este decât un pas pe care orice comunitate şi-l doreşte să îl implementeze. De la elemente ale managementului organizaţiilor administraţiei publice locale la conturarea dimensiunilor logicii organizaţionale Managementul public se defineşte ca ansamblul proceselor şi relaţiilor de management (caracteristicile logicii orgnizaţionale) bine structurate, existente între componente ale sistemului administrativ/organizaţiei administrative, prin care, în regim de putere publică, se aduc la îndeplinire legile/procesele de acţiune, şi/sau se planifică, organizează, coordonează, gestionează şi controlează activităţi ce satisfac interesul public. La nivelul administraţiilor publice (în speţă cele locale primărie), managementul public va presupune astfel o serie de elemente după cum urmează: actorii organizaţionali implicaţi, studierea proceselor şi relaţiilor de management (procese şi mecanisme specifice organizaţiilor administrative locale; etape de luare a deciziilor; rolul şi configuraţia actorilor implicaţi şi felul în care va lua decizia; Această lucrare a fost realizată în cadrul proiectului POSDRU/159/1.5/S/ Inovare şi dezvoltare în structurarea şi reprezentarea cunoaşterii prin burse doctorale şi postdoctorale (IDSRC doc postdoc), cofinanţat de Uniunea Europeană şi Guvernul României din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane

10 Dorina Ţicu criteriile decizionale ca elemente ale logicii organizaţionale ce presupun activarea anumitor modele decizionale); identificarea principiilor (satisfacerea principiului general al interesului public) şi legităţilor (precum elementele mediului organizaţional în speţă, specificul birocratic, etc.); conturarea valorilor, credinţelor sau a simbolurilor subsumate atât modelelor decizionale activate (precum modelul actorului raţional, modelul incremental sau modelul organizării birocratice) sau ale actorilor, în general (valori şi simboluri precum cele economice, politico-ideologice, sociale, culturale, credinţe religioase, politice, etc.); identificarea nivelului de performanţă în organizarea şi funcţionarea instituţiilor publice/organizaţiilor administrative. Identificând aceste elemente ale managementului organizaţiilor administrative, scopul acestui studiu presupune fundamentarea unei logici organizaţionale în baza dimensiunilor prezentate ce devin elemente ale managementului public: actori implicaţi în procesul decizional, procesul decizional în sine, cu procesele şi mecanismele specifice activate prin fiecare model decizional în parte (modelul actorului raţional, modelul incremental şi modelul organizării birocratice), deciziile şi criteriile decizionale, dar şi valorile, credinţele, simbolurile şi principiile în baza cărora aceast tip de logică funcţionează, care formează un anumit tip de cultură organizaţională sau un anumit tip de decident. Dacă primele variabile subsumabile modelelor decizionale (actori, procese şi mecanisme, decizii şi criterii) aparţin mai ales unei dimensiuni obiective a logicii organizaţionale, aspectele care ţin de axiologie, tipologii ale actorilor individuali, cu credinţele şi simbolurile lor, ţin de o dimensiune subiectivă a logicii organizaţionale. Scopul analizei de faţă implică tocmai prezentarea mai întâi a dimeniunii obiective a logicii organizaţionale cu variabilele subsumate - proces decizional, decizie, mecanisme şi procese, etape ale procesului decizional în conformitate cu o teorie generală decizională, dar şi cu particularizarea lor în raport cu design-ul fiecărui model decizional, pentru ca mai apoi să se contureze dimensiunea subiectivă a logicii decizionale, în baza valorilor, credinţelor şi simbolurilor activate subiectiv de fiecare actor în raport cu fiecare model, dar şi în raport cu tipul de identitate construit de fiecare în mod subiectiv (actori de tipul economic, politic, social, religios). 2. Decizie şi management în administraţia publică locală dimensiuni obiective ale logicii organizaţionale Pe dimensiunea obiectivă a logicii organizaţionale la nivel administrativ, vom identifica mai întâi care sunt elementele deciziei şi ale procesului decizional pe care trebuie să le luăm în calcul când studiem organizaţiile administrative şi care sunt caracteristicle şi particularităţile lor. La nivel administrativ (implicit la nivel local, în speţă instituţiile primăriilor), orice formă de activitate sau de acţiune este precedată de o decizie, iar deciziile presupun la rândul lor acţiune. Pornind de la elementele managementului organizaţional administrativ (public) identificate anterior, un prim aspect care trebuie analizat ţine de toate dimensiunile logicii organizaţionale care fac referire la decizie proces decizional modele decizionale aferente. Analiza lor detaliată devine necesară pentru a determina felul în care administraţiile publice funcţionează şi acţionează într-un context dezirabil al gestionării eficiente, în spiritul binelui general al serviciilor publice, al politicilor publice ca instrumente ale deciziilor administrative Elemente ale deciziei şi management organizaţional în administraţia publică locală Studiul deciziei nu este o problematică nouă aşa după cum nu este nici o temă care să fi fost abordată într-o manieră similară dintotdeauna. Aşa cum percepem astăzi decizia şi procesul decizional în organizaţiile administrative de nivel local (primării) şi nu numai, tematica deciziei intră sub incidenţa unor abordări moderne. Decizia poate fi definită ca o hotărâre a unui organism administrativ sau al unui organism de jurisdicţie (Coteanu 1998, 266). Ea pune accentul pe alegerea unei căi de acţiune, sau adoptarea unei

11 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei soluţii din mai multe posibile, şi anume aceea care este considerată cea mai avantajoasă în atingerea unor obiective (Mihu 2008, 2). În baza teoriei manageriale, decizia este un proces de alegere a unui curs de acţiune dintre mai multe posibile pentru a rezolva o problemă sau a valorifica o oportunitate. În opinia noastră, decizia este un proces complex care presupune un curs de acţiune logic, orientat către atingerea unui scop, scop care poate fi atins prin alegerea unei soluţii dintre mai multe alternative posibile. La nivel administrativ, caracteristicile deciziei sunt determinate de două postulate ale deciziei care provin din tradiţia anglo-saxonă de analiză şi fundamentare a deciziei şi care pot fi aplicate la nivelul organizaţiilor administrative (Roy 2010, 76): postulatul optimului şi postulatul contextului decizional realist. Postulatul optimului afirmă că în orice context decizional studiat, există cel puţin o decizie optimă adică o decizie care este posibilă (posibilitatea fiind asigurată de timpul suficient de implementare, de mijloacele existente şi disponibile), care poate să atingă scopurile propuse. La nivelul organizaţiilor administrative, scopul final al administraţiilor (de orice nivel: local şi nu numai) este asigurarea binelui comun, public şi la nivel mai general, al bunăstării generale sau a bunăstării comunităţii. Postulatul contextului decizional realist susţine că decizia depinde în principal de aspectele din realitate (spaţiul intern: organizaţional-administrativ şi extern: mediul în care organizaţiile fiinţează), ce subsumează preferinţele particulare ale decidenţilor, obiectivele suficient de stabile în timp, credinţele, simbolurile sau valorile stabile ale deciziilor. Aceste distincţii ne apar ca fiind extrem de importante deoarece plasează decizia la nivelul organizaţiilor administrative între două dimensiuni: una obiectivă (care este determinată mai ales de etapele, obiectiv stabilite, ale proceselor de luare a deciziilor în administraţii) şi una subiectivă (care va apropia decizia de spaţiul individual al actorilor decidenţi, cu propriile lor credinţe, valori, simboluri, creând o identitate specifică a lor). Elementele care completează dimensiunile managementului organizaţional, dincolo de definirea şi scopul deciziilor la nivel administrativ, se referă la clasificarea deciziilor. După numărul de actori implicaţi în procesul decizional avem: decizii individuale decizia este luată de o singură persoană; decizii colective există cel puţin doi decidenţi împlicaţi în procesul decizional (Gâf-Deac 2004, 72). Simon French consideră că aceste decizii, diferenţiate după criteriul perspectivei de viitor, pot fi puse într-o piramidă care scoate în evidenţă frecvenţa lor (French 2009, 66). Cele de la vârful piramidei sunt deciziile strategice (celel mai puţine ca număr), urmează deciziile tactice (mai multe ca număr decât cele strategice), apoi deciziile operaţionale, după cum le numeşte autorul şi care s-ar putea identifica cu cele curente. La baza piramidei se găsesc deciziile instinctuale (cele mai puţine). După nivelul la care se află decidentul la nivelul organizaţiei administrative pot fi: decizii de nivel superior (top-management); decizii de nivel mediu (middle-management); decizii de nivel scăzut (low-management). Deciziile mai pot fi executorii şi de administrare, primele având rolul de a implementa strict o politică şi au un caracter total practic, iar cele de administrare sunt cele care planifică, coordonează, organizează, gestionează modul lor de aplicare. Dincolo de tipologii, atunci când vorbim despre decizii, trebuie să identificăm care sunt elementele sale specifice. Nu se poate vorbi despre decizie în afara decidentului. Decidentul este persoana, instituţia sau grupul de persoane, care urmează să aleagă varianta optimă pentru implementarea unei măsuri la nivelul organizaţiei administrative. În lipsa unui decident nu există decizie. Procesul decizional este un alt element din sfera generală a termenului de decizie. Procesul se referă la demersul care începe cu definirea problemei, analiza informaţiei, definirea alternativelor, selecţia uneia dintre ele, implementarea şi evaluarea ei. El are ca finalitate atingerea scopurilor propuse prin implementarea deciziei. Problema decizională este un alt element specific teoriei generale decizionale. Este obiectul deciziei. În afara ei nu există decizie sau aceasta nu se justifică. Variantele decizionale se referă la totalitatea posibilităţilor dintre care decidenţii pot să aleagă pentru a rezolva problema ajunsă pe agenda decizională. Definirea alternativelor necesită informaţii din interiorul sau din exteriorul mediului de lucru al decidentului, chiar o gândire creatoare a decidentului, consultarea experţilor, efecturarea de cercetări. 11

12 Dorina Ţicu Criteriile se referă la o serie de caracteristici în baza cărora se compară anumite variante decizionale. Pot să apară de-a lungul întregului proces decizional. Ele pot fi ierarhizate în mod diferit de fiecare decident în parte, ceea ce duce la evaluări diferite din partea acestora. Procesul decizional poate fi definit ca o serie de etape şi de operaţii prin intermediul cărora de pregăteşte şi se realizează implementarea deciziei, transmiterea şi controlul ei (Roşca 2007, 88). Se poate obseva încă o dată în plus că este dificil de realizat o distincţie între decizie şi etapele ante şi post proces, preferând, din acest punct de vedere, să analizăm procesul decizional ca pe un tot unitar care implică decizia fără alte necesităţi de explicaţie. Atunci când discutăm despre procesul decizional se impune să identificăm câteva etape: pregătirea deciziei, alegerea soluţiei optime şi transmiterea şi controlul deciziei. Pregătirea deciziei este o etapă complexă la nivelul căreia se conturează soluţiile posibile decizionale pentru rezolvara problemei. Identificarea şi definirea problemei şi a domeniului presupune că decidentul a diferenţiat între problemele decizionale şi cele nedecizionale, ceea ce implică identificarea uneia sau a mai multor căi de rezolvare a problemei identificate. Stabilirea criteriilor decizionale presupune alegerea unor itemi în raport cu care se va alege o soluţie decizională ulterioară. Criteriile în funcţie de care proiectele de decizii sunt luate sunt multiple şi pot să se diferenţieze de la o soluţie la alta, de la o politică la alta, de la un decident sau un grup de decidenţi la altul, de la o organizaţie administrativă la alta. Criterii utilizate în elaborarea deciziilor pot fi: - fezabilitatea se referă la marja până la care o alternativă decizională poate fi înfăptuită în condiţii organizatorice înrudite (timp, costuri, tehnologii, politică) - calitatea se referă la capacitatea decizie de a rezolva problema - acceptabilitatea se referă la gradul în care decidenţii vor sprijini decizia - costurile se referă la cantitatea de resurse necesare pentru fiecare alternativă - finalitatea se referă la rezultatele deciziei - etica se referă la principiile axiologice pe care o decizie trebuie să le respecte în raport cu comunitatea, cu etica decidenţilor sau cu un anumit tip de etică instituţională sau profesională (Roşca 2007, 91). Următoarea etapă specifică procesului de luare a deciziei presupune determinarea variantelor decizionale şi include procesul de inventariere a alternativelor posibile de realizare a obiectivelor decizionale. Alegerea soluţiei optime presupune stabilirea preferinţei decidenţilor pentru o soluţie dintre cele expuse. Transmiterea şi controlul aplicării deciziei este ultima etapă a procesului decizional ce presupune adoptarea deciziei, redactarea şi transmiterea ei, monitorizarea aplicării soluţiei şi controlul modului de realizare a deciziei. Pornind de la caracteristicile organizaţiilor administrative, birocratizarea nu insistă de multe ori pe problematica evaluării deciziei administrative, pe o monitorizare strictă, pe un control pornit din interiorul organizaţiei (aşa după cum principiile Noului Management Public ar stipula chiar şi la nivel administrativ). Determinând elementele deciziei şi ale procesului decizional, în continuare vom identifica felul în care acestea sunt şi mai mult particularizate la nivelul modelelor decizionale activate în spaţiul administrativ Modele decizionale în administraţia publică Prezentarea de ansamblu a modelelor decizionale pe care o asumăm aici presupune trecerea în revistă a trei modele care apar la nivel administrativ şi care sunt selectate pentru că presupun posibilitatea transpunerii lor pe întreg ciclul de luare a deciziilor cu etapele sale, trecând prin fiecare etapă menţionată anterior, precum şi datorită faptului că suportă o operaţionlizare pornind de la dimensiunile obiective ale logicii organizaţionale (actori, procese şi mecanisme, tipologii ale deciziilor, criterii de luare a deciziilor).

13 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Modelul actorului raţional a pornit de la analizarea comportamentului raţional, analiză realizată în anii 40 de matematicianul John von Neumann şi de economistul Oskar Morgenstern în lucrarea Teoria jocurilor şi comportamentul economic (1944) (Warjnten 2009). Ulterior, cercetările aveau să fie continuate de Savage (1954), A.Downs (1957, 1960), Simon, Buchanan şi Tullock (1967), J.S. Coleman (1973), R. Boudon, M. Olson (1965), L. Swetz (1984), Turner (1991), etc. În ceea ce priveşte actorii implicaţi, acest model susţine în principal individul la nivelul organizaţiilor administrative, individul ca şi entitate de sine stătătoare, cu un grad susţinut de libertate, dar şi ca parte a organizaţiei. Ca şi procese şi mecanisme, modelul actorului raţional pleacă de la ideea că decidentul şi-a stabilit încă de la început obiectivele şi scopurile pe care doreşte să le atingă, iar în stabilirea finalităţii propuse dispune de mijloace diferite pe care este capabil să le selecteze în vederea atingerea scopurilor stabilite iniţial. În acest model, distincţia dintre mijloace şi scopuri este esenţială pentru înţelegerea comportamentului de decizie al unei persoane individuale. Scopurile în procesul de decizie se presupune că sunt date, sunt alese de persoană înainte ca ea să se angajeze în procesul de decizie (...) sarcina e ca să se aleagă din toate mijloacele pe care le are la dispoziţie pentru a-şi îndeplini scopurile propuse, să le aleagă pe acelea care sunt mai eficiente: care le permit cel mai bine atingerea scopurilor. Dacă o persoană alege acele mijloace, atunci ea se comportă raţional (Miroiu 2001, 113). Ca şi caracteristici ale deciziei şi criterii de selecţie a ei, conform teoriei lui Downs, decizia economică este o dimensiune fundamentală a comportamentului raţional, presupunând două etape importante: descoperirea scopurilor pe care le urmăreşte decidentul şi analiza mijloacelor celor mai rezonabile de atingere a lor, cum ar fi alocarea resurselor limitate (Downs 2009). Pe aceeaşi linie, Buchanan şi Tullock susţin că individul este caracterizat de un comportament raţional (Buchanan şi Tullock 1995, 45), prin raţionalitate autorii înţelegând acea capacitate umană de a ierarhiza sau ordona toate combinaţiile alternative de bunuri şi servicii, care ar fi prezentate în faţa lui în tranzitivitatea acţiunii (Buchanan şi Tullock 1995, 46). Acţiunea raţională cere acceptarea unui scop sau a unei consecinţe precum şi acceptarea capacităţii de a alege alternativele dintre scopuri. Mai mult, consecinţele acţiunii trebuie să fie cunoscute actorului încă de la începutul demersului decizional, căci doar în condiţii de certitudine perfectă el se poate angaja într-un comportament total raţional. Modelul incremental al luării deciziei a fost enunţat şi descris de politologul american Charles Lindblom (1959, 1960, 1979) (Lindblom 1959, 79-88). Acesta a sugerat o alternativă a modelului actorului raţional, pornind de la realitatea practică a faptelor: procesul de decizie este mai mult unul politic decât ştiinţific sau tehnic. În ceea ce priveşte actorii implicaţi, aceştia sunt priviţi din perspectiva grupului din care fac parte sau din perspectiva organzaţiei administrative care le determină identitatea. Ca şi procese şi mecanisme, decidenţii îşi bazează deciziile mai mult pe acceptabilitatea politică, pe fezabilitatea politică, fapt care face ca deciziile luate să nu aducă schimbări majore. Aspectele care ţin de decizii şi criterii de luare a lor, presupun că decizia la nivelul acestui model este rezultatul unui proces complex în care este dificil să se distingă între scopuri, acţiuni şi valori ale decidenţilor implicaţi, mijloacele şi scopurile nu sunt clar separate, decizia aleasă este testată din mers, ceea ce poate justifica prezenţa erorilor. O problemă asupra căreia trebuie să se atragă atenţia este cea a intensităţii cu care o preferinţă este aleasă în detrimentul alteia. În altă ordine de idei, regula majorităţii este total scoasă din ecuaţie atunci când vine vorba de procesul decizional. Deciziile sunt rezultatul a trei dimensiuni: analiza formală a procesului decizional, tehnicile de comportament şi echilibrul puterii actorilor implicaţi în procesul decizional. Acest tip de incrementalism ar avea la bază patru etape: constitutirea decidenţilor în diferite subsisteme (Netedu 2005, 70) care să aducă în discuţie şi să supună analizei problema ce trebuie rezolvată în baza unor scheme logice, analitice şi normative specifice fiecărui subsistem; realizarea unei strategii globale, logice şi incrementale de punere în practică a deciziei luate şi implementarea strategiei de o parte dintre liderii implicaţi în actul decizional. Decizia asumată trebuie să respecte identitatea grupului de lucru şi nu exclude erorile din cauza limitelor existente la nivelul 13

14 Dorina Ţicu subsistemului: imposibilitatea atingerii consensului, evenimentele exterioare greu de controlat, informaţia insuficientă, relaţiile de putere, modelul de agregare al subsistemelor. Denumit de unii autori (Netedu 2005) şi modelul complex, modelul organizării birocratice sau modelul birocratic este fundamentat în literatura de specialitate prin lucrarea lui Graham Allison, Esenţa deciziei. O explicaţie a crizei rachetelor din Cuba, apărută în Conform acestui model, actorii implicaţi în procesul luării deciziilor în spaţiul politicii externe iau hotărârile în baza unor modele teoretice implicite care le influenţează felul în care gândesc, ceea ce îi fac clar determinaţi de contextul organizaţional. Apar acele relaţii ierarhice între şefi şi staff-urile lor, iar din acest punct de vedere, rolul fiecăruia nu poate fi încălcat sau limitat. Cei mai mulţi analişti sau decidenţi explică acţiunile guvernelor naţionale în termenii modelului comportamentului raţional (numit de autor MAR modelul actorului raţional - sau Modelul I). Atunci când se face apel la acest model, ceea ce interesează de obicei sunt acţiunile indivizilor, felul în care s-a decis, care au fost scopurile, dacă au fost atinse, cu ce costuri au fost atinse, fără a pune punctul pe i asupra actorilor şi a diferenţelor dintre actori, prin aceasta Allison subliniind insuficienţa Modelului I. Două modele alternative - Modelul Comportamentului Organizaţional (Modelul II) şi Modelul Politicii Guvernamentale (Modelul III) - au rolul de a oferi explicaţii mai exacte asupra procesului decizional, criteriile de luarea a deciziilor, tipurile de decizii. Aceste două modele sunt capabile să furnizeze o imagine complexă asupra birocraţiilor. Modelul II accentuează logica distinctivă, capacităţile, cultura şi procedurile marilor organizaţii care alcătuiesc un organism administrativ, iar Modelul III se focalizează pe politica desfăşurată de aceasta. Conform acestui ultim model, acţiunea şi logica decizională a birocraţiilor nu este văzută strict ca un proces continuu, ci se bazează pe negociere între capii decizionali, ţinând seama de canalul de desfăşurare a negocierilor, de performanţa jucătorilor. Predicţiile apar la nivelul acestui model în momentul în care este identificat jocul negocierilor, cadrul său de desfăşurare, gradul de putere învestit de părţi, talentul de negociator, toate pe fundalul organizării instituţional-birocratice (care oferă regulile jocului). Aşadar perspectiva organizaţională vine să completeze imaginea asupra modelului prin plasarea deciziei într-un cadru instituţional cu reguli clar stabilite şi pe care decidenţii trebuie să le urmeze, cu rutine, iar Modelul III adaugă necesitatea negocierilor. Organizaţiile, conform acesui model III, presupun diviziunea sistematică a muncii, prin care problemele administrative sunt fragmentate în obiective realizabile şi repetative, fiecare depinzând de un departament specializat, respectând ierarhiile clar impuse. Impersonalitatea angajaţilor asigură obiectivitatea procesului decizional, iar rutinele şi ritualurile asigură caracterul oficial al proceselor. În acelaşi timp, respectul faţă de reguli se poate transforma în inflexibilitate şi formalism, iar impersonalitatea într-un anumit grad de indiferenţă şi insensibilitate birocratică (Beetham 1998). Ierarhiile pot descuraja responsabilitatea asumată individual sau iniţiativa singulară, iar finanţările de la stat siguranţa cheltuielilor şi supraoferta de personal. Prezentând elementele care conturează dimensiunea obiectivă a logicii organizaţionale la nivel administrativ, următoarea etapă presupune trasarea liniilor dimensiunii subiective, prin prezentarea valorilor, credinţelor şi simbolurilor pe care decidenţii le activează, construindu-şi propria identitate şi determinând însăşi dimensiunea obiectivă a acestui tip de logică. 3. Către modele decizionale bazate pe credinţe, valori şi simboluri dimensiuni subiective ale logicii organizaţionale În ceea ce priveşte conturarea dimensiunii subiective a logicii organizaţionale, aceasta prespune identificarea valorilor, credinţelor, simbolurilor aferente fiecărui model decizional în parte (modelul actorului raţional, modelul incremental, modelul organizării birocratice) şi a principiilor specifice cu care acestea operează, iar, pe de altă parte, construcţia identităţii decidenţilor dimensionate astfel şi determinării procesul decizional. 14

15 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei 3.1. Modele decizionale bazate pe credinţe, valori şi simboluri În spaţiul public, credinţele, valorile şi simbolurile sunt prezente şi determinate mai ales de modelele decizionale pe care orice organizaţie administrativă le activează la un moment dat. Prezentarea credinţelor, valorilor, simbolurilor activate subiectiv de fiecare decident într-o manieră specifică în cadrul fiecărui model decizional este primul pas al analizei. Modelul actorului raţional activează ca primă valoare recompensa, ce derivă din felul în care natura umană este conturată. Din moment ce în centrul acestui model individul este actorul principal, iar acesta are la baza comportamentului propriu axioma interesului individual, recompensa este credinţa în raport cu care decidenţii muncesc. A. Downs consideră că actorul decide şi acţionează pentru a atinge scopul său, pentru recompensă, pentru prestigiu, pentru obţinerea puterii, mai ales dacă decidentul este implicat în asemenea ecuaţii politice. Singurul scop al decidenţilor este să obţină beneficiile care derivă din ocuparea funcţiei în sine (Downs 2009, 65). Cu toate acestea, deţinerea unei anumite funcţii poate să intre în contradicţie cu ideea de bine general. Din acest punct de vedere, decizia va combina aceste principii şi valori la nivel individual. Continuând firul demonstraţiei, identificarea celorlalte valori ce definesc acest model presupune corelarea lor cu teoria clasică economică. Valorile specifice acestui model sunt: utilitatea, eficienţa, eficacitatea, etc. Utilitatea, la nivelul acestui model, presupune o măsură a beneficiilor la care se gândeşte cetăţeanul şi pe care o foloseşte pentru a decide ce acţiuni trebuie să întreprindă (Downs 2009). Eficienţa presupune idea de decizie şi de acţiune care să aibă mai multe beneficii în raport cu costurile, iar cealaltă valoare presupune atingerea scopurilor propuse în raport cu obiectivele iniţial stabilite. Claritatea, concizia şi noutatea sunt alte valori care trebuie deduse din caracteristicile mecanismelor şi proceselor specifice acestui model. Dat fiind faptul că decizia este luată după ce s-au definit clar toate alternativele, după ce s-au discutat în termeni de context decizional care să folosească informaţia totală necesară, apelul făcut la claritate şi la concizie devine clar. O altă valoare identificată aici este cea a noutăţii. Acest model, prin deschiderea decidenţilor faţă de multitudinea alternativelor, presupune un proces decizional deschis spre nou, spre alternative de politici publice care nu au mai fost aplicate anterior, dar şi o deschidere a actorilor pentru medii şi soluţii inedite. Credinţele decidenţilor sunt legate în prinipal de ideea de economie, de valoare economică, de simbolul banului, de profit, precum şi credinţa în forţele propriei persoane. La nivelul modelului incremental o primă valoare identificabilă este cea a inegalităţii (Lindblom 2003, 20). Modelul incremental pune pe tapet problema reprezentativităţii şi ideea de inegalitate care derivă de aici. Pentru Charles Lindblom, inegalitatea se manifestă în procesul decizional ca o formă de lipsă a reprezentării. Persoanele care iau deciziile reprezintă un procent foarte mic din întreaga populaţie (Lindblom 2003). Diferitele grupuri de interese, grupuri politice sau alţi actori non-formali pot creşte şi mai mult inegalităţile sociale sau politice. Legat de celelalte două valori identificate la nivelul acestui model, continuitatea şi stabilitatea, acestea au fost corelate cu modalitatea în care se desfăşoară procesul decizional şi cu felul în care se iau deciziile şi se identifică soluţiile. Elaborarea unei decizii şi identificarea unei soluţii se reduce de cele mai multe ori, pentru organizaţia administrativă la reconsiderarea unor rezolvări mai vechi. Toţi actorii procesului de elaborare a unei politici sunt condamnaţi la asemenea reconsiderări repetate. Mulţi le aşteaptă şi cred că sunt o strategie foarte bună (Lindblom 2003, 51). Atenţia poate fi îndreptată către ceea ce este fezabil căci experienţa anterioară certifică încă o dată în plus fezabilitatea (politică, economică, administrativă, etc.). Deciziile complexe sunt luate folosind experienţa anterioară, mai ales acolo unde procesul decizional este caracterizat prin incertitudine şi decidentul poate da greş. Aceasta conferă procesului 15

16 Dorina Ţicu decizional atât continuitate cât şi stabilitate. Credinţele decidenţilor sunt legate de ideea de continuitate şi unitate, în special experinţă acumulată. Simbolul trecutul asumat este prezent la nivel decizional. Modelul organizării birocratice presupune existenţa unor valori precum: non-ideologizare, obiectivitate şi loialitate. Atunci când aducem în discuţie valoarea non-ideologizării, Allison consideră că existenţa unor persoane atât de diferite care participă la procesul decizional alături de reprezentanţii organizaţiei administrative trece dincolo de orice ideologie politică. Decizia nu este decât rezultatul unor negocieri dure dintre indivizi cu putere, grupuri de presiune care au interese proprii de cele mai multe ori divergente, dar este obiectivă în baza rutinelor şi a mediului birocratic care limitează destul de mult cursul acţiunilor. Obiectivitatea strategică presupune că decizia nu este o soluţie aleasă raţional pentru a răspunde unor probleme, ci este rezultatul unor puternice procese de negociere şi de compromis. Ceea ce contează este tocmai rezolvarea problemei într-un spaţiu al negocierii continue şi al mizelor de nivel înalt. În ceea ce priveşte loialitatea ca valoare specifică acestui model, această derivă din schema actorilor implicaţi la nivelul procesului decizional. Cum decidenţii sunt indivizi cu o anumită poziţie instituţională (şefii sau agenţii-membrii staff-ului acestora), poziţiile de loialitate se nasc între şefi şi staff-ul lor sau între membrii aceluiaşi staff (Allison 2010). Modelul organizării birocratice presupune plasarea deciziei şi a procesului decizional în spaţiul cel mai înalt al manifestării puterii. Puterea devine şi o valoare şi o credinţă activată. Din acest punct de vedere, ca şi valoare, decizia şi procesul decizional capătă şi mai multă responsabilitate. Ca şi credinţă, ele presupun, în acelaşi timp, mize imense, jocuri dure de negociere şi conflict, limite drastice de timp, strategii la care să se facă apel, tipologia omului politic fiind dominantă, acesta devenind un simbol şi un garant al puterii. Credinţele actorilor sunt legate mai ales de putere şi de loialitate. Aşadar, toate aceste modele decizionale aduc cu sine o serie de valori specifice care nu fac decât să plaseze decizia şi procesul decizional sub tiparele unei logici organizaţionale subiective. Din acest punct de vedere, pasul următor presupune identificarea tipologiilor identitare ale decidenţilor De la credinţe, valori şi simboluri în spaţiul public la construcţia identităţii decidentului şi a procesului decizional Modelele decizionale care insistă pe dimensiunea subectivă (valori, credinţe, simboluri) pornesc de rolul pe care îl are percepţia asupra comportamentului decidentului. Aceasta, ca sumă a ideilor interiorizate de fiecare decident, determină un anume comportament al său. Credinţele, valorile sociale şi politice sau simbolurile politice şi nu numai devin astfel un filtru pe lângă raţionalitatea pe care decidentul o poate pune în slujba deciziei. Paul Sabatier consideră că procesul decizional la nivelul politicilor publice este extrem de complex şi trebuie înţeles în raport cu grupul de persoane care este direct implicat (Sabatier 1988). Cum la nivelul decizional apar persoane diferite, cu atitudini şi cu credinţe diferite, pentru a se putea ajunge totuşi la o finalitate decizională, aceştia formează coaliţii de susţinere în baza credinţelor, a valorilor comune. Aceste credinţe se pot identifica la trei nivele: credinţe profunde cuprinzând principii morale, filosofice fundamentale; credinţe apropiate care se referă la anumite preferinţe pentru o politică sau pentru alta sau credinţe secundare care presupun puncte de vedere apropiate asupra aplicării unei politici sau asupra implementării ei (Sabatier 1988). Aceste credinţe asigură cleiul politicii (Sabatier 1988) deoarece aduc la un loc persoanele, decidenţii care au aceleaşi valori, idei pe care le împărtăşesc pentru a ajunge la consens în luarea deciziilor. În timp ce credinţele profunde sunt rezistente la schimbare, credinţele apropiate şi cele secundare se pot modifica în timp dacă e să ne raportăm la un decident sau la un grup de decidenţi. 16

17 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Procesul decizional devine, din acest punct de vedere, o încercare de impunere a unor credinţe ale unui grup în detrimentul altora ale altui grup, generând perdanţi şi câştigători. Pe lângă sistemul politicilor, Sabatier adaugă noi dimensiuni care intră în analiza procesului decizional cum ar fi: sistemul evenimentelor externe sistemului politicilor, structura oportunităţilor coaliţiei pe termen lung, subsistemul resurselor şi a actorilor, precum şi un subsistem pe care acesta îl denumeşte sistemul parametrilor relativ stabili (Sabatier, Weible 2009). Din acest punct de vedere, stabilirea şi conturarea credinţelor decidenţilor se realizează atât la nivelul subsistemului politicilor (prin credinţele politice, autorităţile guvernamentale, regulile instituţionale sau de alocare a resurselor), dar şi la nivelul celorlalte subsisteme. La nivelul sistemului evenimentelor exterioare contează schimbările socio-economice, ale opiniei publice, ale coaliţiilor guvernamentale, la nivelul structurii oportunităţilor coaliţiei contează clivajele sau gradul de consesn al lor, la nivelul sistemului parametrilor stabili, atributele de bază ale problemei care trebuie rezolvate, valorile socio-culturale, politice şi structura socială şi regulile constituţionale de bază (legile). Toate aceste dimensiuni determină formarea credinţelor decidenţilor şi le conturează identitatea în raport cu valorile activate şi cu simbolurile aferente, influenţând luarea deciziei în orgnizaţiile administrative, iar dacă definim ca sumă a lor cultura organizaţională, atunci şi aceasta va detemina dimensiunea obiectivă a logicii organizaţionale. Referitor la sistemul relaţional-valoric, Paul Popescu Neveanu, în cadrul unui alt studiu (Ştefan 2001) identifică anumite tipologii identitare pe care decidenţii-actori le conturează şi le activează în spaţiul public: tipul teoretic, tipul economic, tipul politic, tipul social, tipul estetic şi tipul religios. Referindu-ne la primele trei dintre ele, tipul economic este omul economic ideal, interesat de ceea ce este util. Are iniţial nevoi care se leagă de satisfacerea trebuinţelor de bază (autoconservare). Interesul său este utilitatea aplicată pe acţiuni, decizii practice din lumea afacerilor: producţie, comerţ de bunuri şi servicii, finanţare, creditare, acumularea de bogăţii palpabile. În viaţa personală face o confuzie între lux şi frumuseţe, în relaţiile dintre oameni, este mai interesat să-i depăşească în bogăţie decât să-i domine (valoare politică), sau să-i slujească pe ceilalţi (valoare socială) (Ştefan 2001, 89). Corelând cu tipologiile valorice activate, apreciază eficienţa, eficacitatea, costurile, beneficiile, profitul. Ar putea fi considerat un exponent al modelului actorului raţional. Tipul teoretic este reprezentat de o persoană mai teoretică, ideală (Ştefan 2001, 88) care se axează pe decizii şi acţiuni care să fie conforme cu ideea de adevăr. Atitudinea sa este una cognitivă, prin care caută asemănări şi deosebiri, diferenţe sau puncte comune, care raţionează şi observă, dar nu face strict judecăţi referitoare la frumuseţea sau la utilitatea unui obiect, decizie sau acţiune. Se axează destul de mult pe ideea de experienţă pe care o activează în luarea deciziilor şi în raport cu care face comparaţii. Are o tendinţă intelectualistă, scopul său principal fiind acela de a-şi ordona şi sistematiza cunoaşterea. Activează valori precum stabilitatea, ordinea, continuitatea, putând fi asimilat de modelul incremental. Tipul politic este interesat în primul rând de putere. Activităţile sale nu sunt doar politice, dar sunt generatoare de succes datorită încrederii în sine de care individul politic dă dovadă. Sunt conducători înnăscuţi care valorizează viaţa ca pe o competiţie. Valorizează puterea atât ca pe o valoare în sine cât şi ca pe o credinţă, alături de care cea competiţiei, negocierii. Poate fi asimilat modelul organizării birocratice. Corelând cele şase tipologii cu cele trei modele decizionale, tipul economic poate si un exponent al valorilor modelului actorului raţional, tipul teoretic al celui incremental, iar cel politic al celui al organizării birocratice. 17

18 Dorina Ţicu 4. Trăsături ale logicii orgnizaţionale dimensiuni empirice La nivelul acetui studiu, vom aplica dimensiunile obiectivă şi subiectivă ale logicii organizaţionale la nivelul administraţiei publice locale în speţă primăriile, pentru a determina însăşi la nivel practic specificul acestui tip de logică Metodologii aplicate în managementul organizaţiilor administrative şi logica organizaţională Ipoteza generală de lucru. Analiza de faţă îşi propune să testeze anumite modele decizionale pornind de la paradigmele existente şi practicile aferente lor în cadrul administraţiei publice locale, să probeze fiabilitatea lor şi să să sublinieze şi să contureze modificările parţiale sau schimbările totale ce pot fi conturate la nivelul lor. În acelaşi registru, ipoteza generală urmăreşte dimensiunea obiectivă a logicii organizaţionale în administraţiile locale, pornind de la modelele decizionale operaţionalizate (teoria actorului raţional (Anthony Downs), teoria incrementalistă (Charles Lindblom), teoria organizării birocratice (Graham Allison), dar insistând în acelaşi timp pe cât de departe se poate merge dincolo de ele la nivelul dimensiunii subiective a acestui tip de logică, prin identificarea credinţelor, valorilor, simbolurilor activate de decidenţi, precum şi a legăturilor dintre cele două planuri: obiectiv şi subiectiv. Revenind la cadrul conceptual, fiecare dimensiune a acestuia poate aduce cu sine o serie de întrebări de tip ipoteză generale şi întrebări de tip ipoteză specifice. Există trei mari întrebări de la care analiza de faţă porneşte: 1. Care model/modele decizionale se aplică procesului de luare a deciziei în spaţiul administrativ? 2. Dincolo de modelele decizionale, care sunt factorii subiectivi individuali care influenţează procesul de luare a deciziei? 3. Pot modela factorii exteriori procesului decizional administrativ modelul decizional conturat? Eşantionul cercetării este format din 222 de respondenţi, angajaţi ai primăriilor din oraşele: Iaşi şi Vaslui, însemnând circa o medie de circa 19% din populaţia totală de funcţionari publici din aceste instituţii (1143). Tehnica de construcţie a eşantionului a fost cea a bulgărelui de zăpadă. 1. Oraşul/primărie Volumul eşantionului 2. Număr angajaţi primărie 3. Eşantion / Existent realizat Tabelul nr. 1. Iaşi 736 * 116 Vaslui T: 1143 E: 222 * Disponibil online la: accesat la 2 decembrie Disponibil online la: Vaslui_0_ html#, accesat la 2 decembrie Instrumentul folosit la nivelul acestei cercetări este chestionarul. Acesta a fost redactat pentru a satisface tehnica autoaplicării, având în cuprinsul lor atât întrebări închise cât şi întrebări deschise. 18

19 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei 4.2. Rezultate Identificarea la nivel empiric a dimensiunilor obiective-subiective ale logicii organizaţionale la nivelul administraţiei publice locale presupune un demers analitic pe fiecare dimensiune în parte. Pe dimensiunea obiectivă, vom prezenta caracteristicile actorilor implicaţi, ale proceselor şi mecanismelor şi tipologia decizilor, precum şi criteriile de luare a lor. În raport cu actorii implicaţi, 19,4% dintre respondenţi declară că indivizii singulari iau decizii, 11,1% - indivizii sau anumite grupuri stabilite pe parcurs, iar 69,5% - instituţia în ansamblu sau reprezentanţii lor de la conducere (Q1) (vezi Figura nr. 1: Actori implicaţi). Figura nr. 1. Actori implicaţi 50,5% susţin că grupul celor care iau deciziile este stabilit şi definit de la început, 5,1% - susţin că nu este stabilit din start, iar 44,4% susţin că are o identitate clar stabilită din start (Q2). 83,4% susţin că actorii sunt clar delimitaţi de fiecare departament (Q4). 84,3% susţin că cei care iau deciziile nu sunt independenţi, restul susţinând un grad mai mare de libertate al lor (Q3). 72,6% susţin că grupul decizional are o structură unitară, restul susţinând un grad mai mare de mobilitate a lui (Q5). 64% susţin că ierarhiile sunt recunoscute, 25,7% - recunoscute, dar nu sunt rigide, iar 10,3% - susţin că sunt recunoscute doar teoretic (Q6). 51,9% susţin că superiorii conduc, iar angajaţii execută; 28,7% susţin că angajaţii pot conduce şi executa, iar 19,5% - există o distanţă de la conducere spre execuţie (Q7). 25,7% susţin că cei care iau decizii iau mereu hotărâri bune; 60% - se poate greşi, iar 14,3% susţin că decidenţii nu pot greşi, căci astfel încalcă regulile (Q8). 45,8% susţin că motivaţiile angajaţilor se recunosc, dar se supun logicii organizaţionale; 37,8% susţin că motivaţiile pot influenţa deciziile luate, iar 16,4% - motivaţiile există, dar cel mai puternic câştigă (Q9). 19

20 Dorina Ţicu 55% - cel care decide elimină erorile şi disensiunile; 25,8% - se iau decizii după modele implementate anterior; 19,2% - se preferă alianţele în locul certurilor (Q10). 62,3% susţin că la nivelul departamentului în care lucrează există un control strict din partea superiorilor (Q11). Pe fiecare item pe care l-am corelat cu fiecare model decizional în parte se poate observa că pe dimensiunea actorilor, modelul actorului raţional este cel mai valorizat (6 itemi cu valorile cele mai mari ale procentajelor) (vezi Tabelul nr. 2: Actori). Întrebarea Modelul actorului raţional Actori Modelul incremental Modelul organizării birocratice Q1 19.4% 11,1% 69,5% Q2 50,5% 5,1% 44,4% Q3 13,3% 3,2% 83,4% Q4 84,3% 12,2% 3,5% Q5 15,1% 12,4% 72,16% Q6 64% 25,7% 10,3% Q7 19,5% 28,7% 51,9% Q8 25,7% 60% 14,3% Q9 45,8% 37,8% 16,4% Q10 55% 25,8% 19,2% Q11 62,3% 14,3% 23,3% Total: 6 itemi 1 item 4 itemi Tabelul nr. 2. Procesul decizional şi mecanismele au următoarele etape la nivelul organizaţiilor administrative. 65,4% declară că procesul decizional presupune următorii paşi: se defineşte problema se identifică scopul se formulează toate alternativele se identifică alternativa cea mai bună pentru ca la final să se ajungă la cea mai bună alegere; 21% declară că procesul decizional presupune definirea problemei identificarea unei alternative deja aplicate, care este cunoscută decidenţilor redefinire a problemei din această perspectivă punerea în practică a alternativei dacă nu e funcţională, se caută altă alternativă care să nu difere cu mult de cea anterior pusă în practică; 13,6% pornesc de la definirea problemei căutarea unei alternative în urma unui proces de negociere alegerea soluţiei optime, recunoscută de toată lumea în baza unor rutine punerea ei în practică (Q8) (Figura nr. 2: Etape ale procesului decizional). 45,3% susţin păstrarea deciziilor existente, 22,3% - schimbarea drastică, iar 32,5% - schimbarea, dar nu drastică (Q9). 77% declară că toate problemele sunt discutate, restul susţin că doar o parte (Q10). 72% susţin că toate alternativele sunt discutate, restul susţin că doar o parte intră pe agenda decizională (Q11). 20

21 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Figura nr. 2: Etape ale procesului decizional 67,3% susţin că procesul decizional este strategic, planificat; 14,8% - procesul este schimbător, iar 17,9% - procesul este clar reglementat (Q12.1). 42,3% susţin că, în sine, contează procesul decizional prin care decizia se ia; 30,7% - susţin reluarea procesului, iar 27% - merg pe rutine (Q12.2). 61,6% susţin cooperarea în luarea deciziilor; 14,1% - parteneriatul, iar 24,3% - consensul (Q12.3). Pentru 68,1% procesul decizional are un scop dominant, pentru restul mai multe sau alte interese (Q12.4). 54,6% susţin că majorităţile supun minorităţile; 30,6% - toţi cei implicaţi pot lua decizii, iar 14,8% susţin că minorităţile pot lua decizii de la sine (Q12.5). 73,7% susţin informarea corectă din start, restul o consideră că se poate relua sau face pe parcurs (Q12.6). 43,3% susţin că procesul decizional trebuie să se bazeze din start pe competenţe (Q12.7). 62,5% susţin că grupurile parteneriale de partid se recunosc, dar trebuie să se supună regulilor; 17,2% - nu se recunosc, iar 20,3% susţin că se recunosc (Q12.8). Pe această dimensiune, cele mai multe valori ale itemilor subsumaţi celor trei modele decizionale, situaţia este aceeaşi. Modelul actorului raţional este cel mai activat (9 itemi) (vezi Tabelul nr. 3: Procese şi mecanisme). Tabelul nr. 3. Procese şi mecanisme Întrebarea Modelul actorului raţional Modelul incremental Modelul organizării birocratice Q8 65,4% 21% 13,6% Q9 22,3% 45,3% 32,5% Q10 77% 11,7% 11,3% Q11 72% 5,9% 22,1% 21

22 Dorina Ţicu Întrebarea Modelul actorului raţional Modelul incremental Modelul organizării birocratice Q ,3% 14,8% 17,9% Q ,3% 30,7% 27% Q ,3% 14,1% 61,6% Q ,1% 13,1% 18,8% Q ,6% 30,6% 14,8% Q ,7% 18,5% 7,7% Q ,4% 27,5% 29,1% Q ,3% 17,2% 62,5% Total: 9 itemi 1 item 2 itemi În ceea ce priveşte tipologia deciziilor şi criteriile de luare a lor, 73% - decizia se ia în funcţie de motivaţia folosirii eficiente a resurselor; 19,1% - pentru a remedia daunele; 7,8% - în funcţie de rutine (Q13). 72,4% susţin că decizia poate fi nouă, dar modelată după alte modele; 13,2% - tinde spre nou; 14,5% - se modelelează pe alte decizii aplicate deja (Q14). 53,7% - decizia vizează cel mai mare câştig; 12,8% - susţinerea politică; 33,5% - scopul ei este identic cu scopul grupului (Q15). 63,7% susţin că decizia este strategică, 18% - să fie cât mai simplă, iar 18,4% - trebuie să fie cât mai complexă (Q16). 51% susţin că decizia poate fi contestată rar; 39,2% - susţin că nu, iar 9,8% susţin necesitatea intervenţiei procesului de negociere atunci când este contestată (Q17). 73,8% susţin că decizia vizează rezultatele, 10,5% - se bazează pe procese, iar 15,6% - se bazează pe importanţa beneficiarilor (Q18). 47,1% susţin că decizia are la bază procedurile teoretice, 33,3% - are la bază procedurile şi rutinele, iar 19,6% - are la bază valorile grupului dominant (Q19) (vezi Figura nr. 3: Criterii decizionale). 22 Figura nr. 3. Criterii decizionale

23 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei 59,4% susţin că procesul de comunicare este clar stabilit din start, restul susţinând reluarea şi perfecţionare ei pe parcurs (Q20). 53,4% - comunicarea este de la decident la cetăţean şi invers; 19,5% - este de la organizaţie la cetăţean; 27,2% - este de jos în sus (Q21). 44,3% Susţin că decizia se ia după o logică care vizează reglementarea clar stabilită; 40,4% - susţin logica economică, iar 15,3% - susţin logica paşilor mărunţi (Q22) (vezi Tabelul nr. 4: Decizii). Pe această dimensiune, în raport cu caracteristicile şi tipologia deciziilor administrative, ele răspund aceloraşi criterii ale modelului actorului raţional (5 itemi), deşi rezultatele sunt mai echilibrate. Decizia are şi caracteristici incrementale (2 itemi) şi ale modelului organizării birocratice (3 itemi) (vezi Tabelul nr. 4: Decizii). Întrebarea Modelul actorului raţional Decizii Modelul incremental Modelul organizării birocratice Q13 73% 19,1% 7,8% Q14 13,2% 14,5% 72,4% Q15 53,7% 12,8% 33,5% Q16 18,4% 18% 63,7% Q17 39,2% 51% 9.8% Q18 73,8% 10,5% 15,6% Q19 47,1% 33,3% 19,6% Q20 59,4% 8,3% 32,3% Q21 19,5% 53,4% 27,2% Q22 40,4% 15,3% 44,3% Total: 5 itemi 2 itemi 3 itemi Tabelul nr. 4. În ceea ce priveşte criteriile decizionale, valorile specifice modelului incremental sunt mult mai pregnante. Cu toate acestea, specificul administrativ trebuie identificat astfel: având la bază obiectivitatea (administrativă), aspecte privind beneficiile grupului implicat în proces, binele general concomitent, precum şi o serie de aspecte privind etica generală a spaţiului adminsitrativ. Din acest punct de vedere, se poate observa o întrepătrundere între mediul obiectiv administrativ (binele general, obiectivitate, etică), dar şi aspecte care ţin de subiectivitatea actorilor implicaţi (beneficiile grupului decizional) (Tabelul nr. 5: Criterii decizionale). Criterii decizionale Criteriul % MODELUL 1. Costuri 13,5% MODELUL ACTORULUI 2. Beneficii 13,5% 3. Bine general 45,3% 4. Obiectivitate 56,3% 5. Beneficiile grupului-decizional 46% 6. Continuitate 33,4% 7. Stabilitate 38,9% 8 Îmbunătăţire progresivă 38,6% RAŢIONAL (media: 24,1%) MODELUL INCREMENTAL (media: 42,6%) 9.Susţinere politică 11,9% MODELUL ORGANIZĂRII 10.Etică 42,4% BIROCRATICE 11. Loialitate 14,1% (media: 22,8%) Tabelul nr

24 Dorina Ţicu În raport cu dimensiunea subiectivă a logicii organizaţionale, primul aspect adus în discuţie ţine de identificarea valorilor, credinţelor, a simbolurilor activate subiectiv de către decidenţi, a tipului de cultură organizaţională activată prin suma valorilor, precum şi a tipologiilor identităţii decidenţilor, conturată prin prisma lor. Valorile activate subiectiv de către decidenţi sunt în ordinea importanţei pentru actori următoarele (după itemul foarte important ) eficienţa 77,6%; utilitatea 59,9%; 55,2% - pentru claritate; 55,1% - pentru obiectivitate; 51,9% - experienţă; 46,2% - loialitate; 43,8% - stabilitate; 43% - strategie. Dincolo de aceste valori subiective ale decidenţilor, se poate observa că ierarhia lor vizează dimensiunea economică, apoi valori care conturează individul prin prisma mediului administrativ-birocratic, dar şi valori care ţin de susţinerea, continuitatea şi experienţa decidentului în spaţiul organizaţiei administrative. Acestea pot fi subsumate celor trei modele decizionale prezentate anterior, cu observaţia că şi de această dată primele trei locuri valorice aparţin modelul actorului raţional. Totuşi celelalte nu pot fi excluse din linia general subiectivă a credinţelor, axiologiilor actorilor (vezi Tabelul nr. 6: Valori, credinţe şi simboluri). Valori, credinţe şi simboluri Nr. Valoari, credinţe, simboluri Foarte important 1 Utilitatea 59,9 2 Eficienţa 77,6 3 Claritatea 55,2 4 Concizia 38,1 5 Noutatea 19,7 6 Inegalitatea 8,5 7 Adaptabilitatea 23,6 8 Continuitatea Stabilitatea 43,8 10 Experianţa 51,9 11 Non-ideologizarea 14,5 12 Obiectivitatea 55,1 13 Loialitatea Strategia Puterea 13,9 Modelul Modelul actorului raţional Modelul incremental Modelul organizării birocratice Tabelul nr. 6. În acest fel, se poate observa o continuitate între caracteristicile decidenţilor, mecanismele şi procesele, tipurile şi criteriile decizionale activate pe fiecare model decizional în parte (pe dimensiunea obiectivă a logicii organizaţionale) şi tipologia valorilor subiective ale decidenţilor ce pot fi subsumate, de asemenea, celor trei modele (pe dimensiunea subiecitvă a logicii organizaţionale). Definind cultura organizaţională ca suma valorilor, credinţelor, simbolurilor care determină specificul unei organizaţii şi care poate influenţa decizia şi procesul de luare a deciziilor, conturează identitatea actorilor sau invers, la nivelul celor două organizaţii administrative; cultura organizaţonală este închisă 48,8% dintre respondenţi, către medie şi deschisă - 51,2%. În raport cu tipologia valorilor, corelaţiile dintre gradul de închidere spre deschidere a culturii organizaţionale este determinat de intensitatea tuturor valorilor identificate anterior, fie în sens negativ, fie în sens pozitiv. Se stabileşte o corelaţie de sens pozitiv între cultura organizaţională şi utilitate, claritate, non-ideologizare, obiectivitate, şi una negativă pentru celalalte valori (vezi Tabelul nr. 7: Corelaţie cultură organizaţională şi valori). 24

25 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Tabelul nr. 7. Corelaţie cultură organizaţională şi valori Corelaţie Pearson Cultura Cultura Corelaţie Pearson organizaţională organizaţională Utilitatea.063(*) Stabilitatea -.233(**) Eficienţa -.003(*) Experienţa -.180(**) Claritatea.043(*) Non-ideologizarea.016(*) Concizia -.048(*) Obiectivitatea.007(*) Noutatea -.201(**) Loialitatea -.227(**) Inegalitatea -.185(**) Strategia -.104(*) Adaptabilitatea -.233(**) Puterea (*) Continuitatatea -.124(*) Cu toate acestea, în toate cazurile se poate afirma că există un anumit tip de legătură şi de variaţie între variabile, dar valorile corelaţiilor sunt totuşi destul de mici. În ceea ce priveşte legătura care se poate stabili între cultura organizaţională (ca sumă a valorilor) şi etapele specifice ale celor trei modele decizionale, şi în acest caz există o corelaţie între cele două planuri: cel obiectiv şi cel subiectiv. Sensul corelaţiei este negativ, iar valoarea corelaţiei nu este nici în acest caz foarte mare (-,042). Totuşi legatura dintre cele două varabile nu poate să fie eludată, aşa după cum nici legătura dintre cele două dimensiuni ale logicii organizaţionale. Continuând demersul analitic cu conturarea identităţii decidenţilor din perspectiva activării anumitor valori, credinţe şi simboluri, la nivelul eşantionului general s-au înregistrat următoarele tipologii: 35,5% - tipul teoretic, 3,2% - tipul economic, 2,6% - tipul politic, restul procentajelor fiind tipologii combinate ale celor pure. Din acest punct de vedere, tipul economic activează mult mai puternic relaţiile dintre cultura orgnizaţională şi valorile sale subiective. Este de remarcat faptul că acest tip de decident identifică în mod propriu raporturi între varianţele culturii organizaţionale şi cele ale valorilor. Cele mai mari valori ţin de utilitate, experienţă, claritate, dar şi concizie care stabilesc relaţii pozitive în raport cu tipul de cultură organizaţională. Este de remarcat că toate aceste valori pot fi corelate cu modelul actorului raţional, crescând gradul de deschidere al culturii organizaţionale. Celelalte valori stabilesc relaţii puternice, dar orientate negativ (vezi Tabelul nr. 8: Corelaţie cultură organizaţională cu valori, credinţe stabilite de tipul economic). Tabelul nr. 8. Corelaţie cultură organizaţională cu valori, credinţe stabilite de tipul economic Corelaţie Pearson Cultura Cultura Corelaţie Pearson organizaţională organizaţională Utilitatea 1.000(**) Stabilitatea -.500(*) Eficienţa -.577(*) Experienţa 1.000(**) Claritatea.003(*) Non-ideologizarea.192(*) Concizia.302(*) Obiectivitatea -.500(*) Noutatea -.866(*) Loialitatea -.945(**) Inegalitatea -.945(**) Strategia -.866(*) Adaptabilitatea (**) Puterea -.500(*) Continuitatatea -.866(*) De asemenea, am corelat cultura organizaţională a tipului economic cu etapele procesului decizional specific modelului actorului raţional. Corelaţia este una puternică, negativă, cu o valoare de -.577, cultura organizaţională, ca sumă a valorilor, credinţelor, simbolurilor, determinând etapele procesului decizional, ceea ce ce certifică încă o dată în plus raportul dintre dimensiunea obiectivă şi cea subiectivă a logicii organizaţionale. 25

26 Dorina Ţicu Tipul teoretic nu pare să activeze cu aceeaşi intensitate valorile şi nu pare să aibă aceleaşi credinţe şi simboluri cu cel prezentat anterior. Şi acesta pare să rămână un exponent al modelului incremental, model anticipat la prezentarea sa teoretică, activând cel mai mult valori care ţin de sfera sa: adaptabilitatea, stabilitatea, experienţa, dar şi continuitatea. Observăm aşadar că această tipologie activează diferit anumite valori în detrimenul altora şi, concomitent creează legături între ele şi suma lor, a credinţelor, a simbolurilor la nivelul culturii organizaţionale (vezi Tabelul nr. 9: Corelaţie cultură organizaţională cu valori, credinţe stabilite de tipul teoretic). 26 Tabelul nr. 9. Corelaţie cultură organizaţională cu valori, credinţe stabilite de tipul teoretic Corelaţie Pearson Cultura Cultura Corelaţie Pearson organizaţională organizaţională Utilitatea -.041(*) Stabilitatea -.212(*) Eficienţa -.038(*) Experienţa -.257(*) Claritatea.062(*) Non-ideologizare a.160(*) Concizia -.084(*) Obiectivitatea -.076(*) Noutatea -.160(*) Loialitatea -.268(*) Inegalitatea -.090(*) Strategia -.105(*) Adaptabilitatea -.242(*) Puterea -.050(*) Continuitatatea -.088(*) Ca şi în cazul tipului economic, şi tipul teoretic stabileşte o corelaţie între cultura organizaţională şi etapele procesului decizional cu o valoare de -.252, mai puternică decât în cazul primului tip identitar. Tipul politic activează de asemenea într-o manieră proprie anumite valori şi le corelează cu cultura orgnizaţională. Ca şi cazul celorlalte două tipologii identitare, tipul economic valorizează cel mai mult credinţele şi simbolurile care ţin de modelul organizării birocratice. Cele mai mari valori le au strtegia şi puterea. Sunt de remarcat scorurile mari ale corelaţiilor dintre cultură şi utilitate sau adaptabilitate (vezi Tabelul nr. 10: Corelaţie cultură organizaţională cu valori, credinţe stabilite de tipul politic). Tabelul nr. 10. Corelaţie cultură organizaţională cu valori, credinţe stabilite de tipul politic Corelaţie Pearson Cultura Cultura Corelaţie Pearson organizaţională organizaţională Utilitatea.522(*) Stabilitatea.(a) Eficienţa.(a) Experienţa -.313(*) Claritatea.(a) Non-ideologizarea -.333(*) Concizia.(a) Obiectivitatea -.023(*) Noutatea.192(*) Loialitatea -.185(*) Inegalitatea.(a) Strategia -.561(*) Adaptabilitatea.440(*) Puterea -.396(*) Continuitatatea.(a) Tipul politic stabileşte de asemenea o corelaţie între cele două dimensiuni ale logicii organizaţionale (procese şi mecanisme, etape decizionale) şi cultura organizaţională (-.122) Chiar dacă valoarea sa este destul de redusă, totuşi relaţia se stabileşte între cele două variabile.

27 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Indiferent de tipul de identitate al decidentului se poate aşadar observa că acesta activează diferite valori, cu o intensitate diferită. Acest fapt determină o cultură organizaţională specifică, pe de o parte, iar, pe de altă parte, conturează încă o dată în plus linia valorico-criterială specifică fiecărui model decizional. Mai mult, aceste valori, credinţe şi simboluri influenţează diferit procesul decizional cu toate etapele sale, pe de o parte, dar activează o legătură între acesta şi dimensiunile subiective ale individului-decident. Concluzii La nivelul organizaţiilor administrative locale, pentru a determina care sunt elementele care compun logica organizaţională trebuie să pornim de la elementele managementului public, de la teoria generală decizională, de la aspectele care ţin de valori, credinţe şi simboluri activate de decidenţi (constituind identităţi diferite), precum şi de la modelele decizionale subusumate. Toate aceste elemente pot fi plasate pe două mari dimensiuni ale logicii organizaţionale: una obiectivă (ce subusumează ca variabile de lucru: actorii-decidenţi, mecanismele şi procesele decizionale precum şi etapele procesului de luare a deciziei, tipologia deciziilor şi critetiile de luare a lor) şi una subiectivă (ce vizează valorile, credinţele şi simbolurile activate subiectiv de decident, conturându-le un anumit tip de identitate, care construieşte concomitent un anumit tip de cultură organizaţională), ambele cu legături deteminanteîntre ele, mai ales pe linia subiectiv-obiectiv. Pornind studiul de faţă de la identificarea variabilelor analitice specifice fiecărei dimensiuni ale logicii organizaţionale şi operaţionalizându-le la nivelul organizaţiilor administrative, câteva concluzii cu un grad mai mare de generalitate se impun. Pe dimensiunea obiectivă, logica organizaţională activează în principal modelul actorului raţional fie că vorbim de caracteristicile actorilor, de procese şi mecanisme şi etape decizionale, de tipologia deciziilor sau de criteriile de selecţie a lor. Caracteristicile sale pot fi sintetizate astfel: actortii implicaţi în proces sunt individuali; sunt clar determinaţi şi stabiliţi de la începutul procesului decizional; nu sunt total independenţi, ierahiile fiind recunoscute; sunt motivaţi la nivel individual şi încearcă să elimine erorile de la bun început. În ceea ce priveşte etapele procesului decizional, acesta presupune definirea tuturor problemelor, identificarea lor şi a scopurilor, formularea tuturor alternativelor, alegerea celei mai fezabil economic şi implementarea ei. Actorii se focusează acum pe ideea de proces, contează informarea corectă încă din start, precum şi consensul tuturor în luarea deciziei. Deciziile se iau în funcţie de motivaţia folosirii eficiente a resurselor, sunt strategice, se focusează pe rezultate, dar au la bază metodologii teoretice car stabilite, iar comunicarea este clară şi concisă de la început. Criteriile decizionale ţin mai ales de o logică economică: a binelui general, dar şi costuri, beneficii generale sau ale grupului decident sau obiectivitate. Dincolo de caracteristicile care aparţin clar modelului actorului raţional, logica organizaţională pe dimensiunea obiectivă este presărată şi cu elemente incrementale şi ale organizării birocratice. Incremental, motivaţiile indivizilor se recunosc, dar se supun logicii organizaţiei; procesul decizional nu vizează neapărat schimbarea şi este rar contestat, iar comunicarea este strict de sus în jos. Din modelul organizării birocratice se preiau următoarele caracteristici: deciziile de împart între indivizi, dar şi reprezentanţii lor de la conducere; structura de conducere are un caracter unitar; decizia presupune cooperare şi negociere şi din această cauză poate deveni complexă, iar grupurile parteneriale de partid se recunosc, dar trebuie să se supună regulilor. Ca şi criterii decizionale, obiectivitatea, binele grupului implicat aparţin unei viziuni incrementale, iar etica modelului organizări birocratice. În raport cu dimensiunea subiectivă a logicii organizaţionale, toate valorile sunt activate într-o mai mică sau mai mare măsură de decidenţi. Cele mai valorizate sunt valorile, credinţele şi simbolurile care ţin de economie şi de modelul actorului raţional (utilitate, eficienţă, claritate), dar şi stabilitatea şi experienţa (modelul incremental) sau obiectivitatea, loialitatea sau strategia (modelul organizării birocratice). Ca sumă a acestor activări valorice, de credinţe şi simboluri subiective, cultura organizaţiilor administrative tinde să fie deschisă. 27

28 Dorina Ţicu În ceea ce priveşte identitatea decidenţilor, toate tipologiile se regăsesc la nivelul eşantionului: tipul economic, tipul teoretic şi tipul politic, cel teoretic fiind cel care domină. Acest tip de construcţie identitară determină activarea cu intensităţi diferite a panelului valoric prezentat anterior, cu menţiunea că există o continuitate între valorile economice, tipul economic şi modelul organizării birocratice; între tipul teoretic valorile care vizează stabilitatea, experienţa, obiectivitatea, continuitatea şi modelul actorului raţional, precum şi între tipul politic valorile care vizează puterea, loialitatea, strategia şi modelul organizării birocratice. Pe aceeaşi dimensiune subiectivă, s-au identificat corelaţii între valori, cultura organizaţională şi identitatea decidenţilor. Ţinând seama că trăsăturile decidenţilor sunt determinate şi de dimensiunea obiectivă a logicii organizaţionale, legăturile dintre cele două dimensiuni menţionate sunt prezente. Mai mult, cultura oganizaţională, ca sumă a valorilor, credinţelor, simbolurilor determină încă o dată în plus etapele decizionale, mecanismele şi procesele. Sintetizând toate aceste elemente, se poate afirma că studiul logicii organizaţionale la nivelul administraţiilor locale (primării) presupune operaţionalizarea atât a variabilelor care ţin de dimensiunea obiectivă (actori, procese şi mecanisme, etape decizionale, tipologii şi caracteristici ale deciziilor sau criterii decizionale), cât şi de dimensiunea ei subiectivă (identitatea actorilor conturată prin activarea anumitor valori, credinţe şi simboluri subiective ale decidenţilor, cultura orgnizaţională). Plasând toate aceste elemente, dimensiuni, variabile în acelaşi context analitico-cognitiv, studierea organizaţiilor administrative devine un demers care presupune activarea mai multor paradigme: manageriale, teoria generală decizională, individualism metodologic, analiză a politicilor publice, comportament organizaţional. Însă, numai astfel, cunoaşterea şi studiul organizaţiilor administrative devin pertinente şi de actualitate. 28 Referinţe bibliografice Allison, Graham, coord Esenţa deciziei. O explicaţie a crizei rachetelor din Cuba. Iaşi: Editura Polirom. Beetham, David Birocraţia. Bucureşti:Editura Du Style. Buchanan, James., Tullock, Gordon Calculul consensului. Iaşi: Editura Expert. Coteanu, Ion, coord DEX. Bucureşti: Editura Universul Enciclopedic. Downs, Anthony O teorie economică a democraţie. Iaşi: Editura Institutul European. French, Simmon Decision Support Systems. Cambridge: Cambridge University Press. Gâf-Deac, Maria Teorie decizinală. Bucureşti: Editura Fundaţiei România de Mâine. Lindblom, Charles Elaborarea politicilor. Bucureşti: Editura Cartier. Lindblom, Charle The Science of Muddling Through. Public Administration Review. 19, 12: Mihu, Ioan Tehnici de decizie şi diagnoză. Bucureşti: Editura Universitară. Miroiu, Adrian Introducere în analiza politicilor publice. Bucureşti: Editura Punct. Netedu, Adrian Fundamente teoretice la o sociologie a deciziei. Iaşi: Editura Universităţii Al. I. Cuza. Roşca, Doina, coord Managementul în adminitraţia publică. Craiova: Editura Universitaria. Roy, Bernard Two Conceptions of Decision Aiding. International Journal Multicriteria Decision Making 1, 1: Sabatier, Paul An Advocacy Coalition framework oh policy change and the role of policy-oriented learning therein. Policies Sciences. 21: Sabatier, Paul. Weiber Coalitions, Sciences, and Belief Change: Comparing Adversarial and Collaborative Policy Subsystems. The Policy Studies Journal. 37, 2: Bruno, Ştefan, coord Atitudini şi valori în administraţia publică locală. Bucureşti: Editura BCS. Warnjten, Andreas Between Bargaining and Deliberation: Decision-Making in the Council of the European Union. Journal of European Public Policy. 17, 5:

29 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Metode de implementare a programelor de mentorat în managementul organizaţiei bazată pe cunoaştere Alexandra-Teodora Ruginosu 1. Mentoratul în cadrul organizaţiei bazată pe cunoaştere Economia cunoaşterii sau economia bazată pe cunoaştere este un concept care se referă la utilizarea cunoştinţelor pentru a produce beneficii. Expresia a fost popularizată de Peter Drucker în cartea sa The Age of Discontinuity; Guidlines for our Changing Society, (Zaiţ şi Zaiţ şi Manolescu 2008, 163). Managementul cunoaşterii a existat dintotdeauna în organizaţii, într-o formă sau alta. El include discuţiile la locul de muncă, strategiile de uncenicie, forumurile de discuţii, bibliotecile corporative, programele de mentorizare şi de pregătire a angajaţilor (Zaiţ şi Zaiţ şi Manolescu 2008, 188). Organizaţia bazată pe cunoaştere este caracterizată de învăţare continuă, performanţă şi conexiuni. Stephen Gill susţine că o cultură organizaţională orientată spre învăţare este mediul care hrăneşte învăţarea individuală, învăţarea de grup, învăţarea în întreaga organizaţie şi învăţarea în comunitate (Gill 2010, 53). Este obligaţia angajaţilor şi a voluntarilor să preia controlul asupra dezvoltării proprii, şi este obligaţia organizaţiei să le ofere un mediu care favorizează învăţarea (Gill 2010, 54). Învăţarea organizaţională este dependentă de abilitatea organizaţiei de a se dezvolta continuu şi de a se adapta la mediu prin stimularea creării de cunoştinţe, ca urmare a învăţării individuale şi de grup (Nica şi Neştian şi Iftimescu 2014, 622). Zachary Lois (2007) spune că oamenii tânjesc după socializare şi relaţii. Mentoratul combină învăţarea cu nevoia stringentă de socializare, favorizează mediul propice pentru dezvoltare personală şi profesională. Atunci când un angajat se dezvoltă/ progresează, acesta poate revitaliza şi organizaţia din care face parte. Învăţarea organizaţională a devenit o necesitate pentru supravieţiuirea companiilor. O cultură a învăţării în organizaţii este importantă întrucât favorizează apariţia canalelor informale şi formale de gândire dialectică, dezbateri şi critici. Totuşi, dacă o cultură organizaţională nu promovează învăţarea experimentală, îndrumarea şi controlul informal între colegi, este foarte probabil să rămână blocată la un nivel al cunoaşterii care nu mai este eficient într-un context al schimbărilor rapide ale mediului. (Brătianu 2011, 85). Mentoratul are rolul de a întări cultura organizaţională şi de a motiva angajaţii. Mentorul şi discipolul pot obţine rezultate şi performanţe crescute lucrând împreună, prin transfer de cunoştinţe şi bune practici. Învăţând unul de la celălalt, mentorul şi discipolul pot evolua în planul dezvoltării personale, se pot perfecţiona în domeniul de activitate sau în domenii conexe acestuia. Un angajat are nevoie de un mentor dacă este nou în organizaţie, nou în funcţie, primeşte sarcini care necesită dezvoltarea de noi competenţe sau a înregistrat performanţe scăzute (conform ultimei evaluări). Din aceste motive mentoratul poate fi la cerere sau impus de management. Mentoratul este o activitate de voluntariat. Mentorul, pe lângă calităţile profesionale, este o persoană Această lucrare a fost realizată în cadrul proiectului POSDRU/159/1.5/S/ Inovare şi dezvoltare în structurarea şi reprezentarea cunoaşterii prin burse doctorale şi postdoctorale (IDSRC doc postdoc), cofinanţat de Uniunea Europeană şi Guvernul României din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane

30 Alexandra-Teodora Ruginosu dispusă să aloce din timpul său, să împărtăşească cunoştinţele sale, ştie şi poate să pună pe primul loc nevoile persoanei mentorate. Panainte Nica şi Aurelian Iftimescu definesc organizaţia care învaţă ca fiind caracterizată prin implicarea totală a angajaţilor în procesul de orientare prin conlucrare, în asigurarea responsabilităţii colective pentru schimbarea către valorile sau principiile organizaţiei (Nica şi Iftimescu 2003, 253). Conform concepţiei lui Peter M. Serge, organizaţia care învaţă este aceea în care oamenii îşi dezvoltă în mod continuu capacitatea de a obţine rezultatele pe care le doresc cu adevărat, în care sunt dezvoltate şi cultivate noi modele de gândire, în care aspiraţiile comune sunt adoptate în mod liber şi în care oamenii învaţă continuu să facă totul împreună (Senge 1990, 3). Cunoştinţele, atitudinile şi valorile aduc sens în viaţa privată şi publică, regăsindu-se în capacităţile de acţiune, în competenţele sociale. Este un mod de îmbunătăţire a capacităţii oamenilor de a lua iniţiative şi de a accepta responsabilităţi în societate. Rezultă un nou tip de învăţare: învăţarea experienţială, colaborativă, interculturală, prin acţiune şi contextuală. Există politici privind echilibrul între viaţa profesională şi cea privată. Ele oferă beneficii prin mai multe mecanisme. Unul dintre acestea este cel al reducerii stresului datorat conflictului muncă-viaţă privată care influenţează pozitiv performanţa în muncă. Un alt mecanism este cel al resurselor transferabile. Munca şi viaţa privată oferă individului resurse care pot fi utilizate atât pentru îmbunătăţirea performanţelor profesionale, cât şi pentru creşterea calităţii vieţii în toate celelalte domenii. Managementul conflictelor, luarea deciziilor, relaţionarea interpersonală, managementul propriului comportament, autocontrolul emoţional, managementul situaţiilor de criză, sunt abilităţi care, exersate în mediul muncii sau în afara acestuia, pot ajunge la o dezvoltare optimă. Compania care oferă formare pentru dezvoltarea unor abilităţi ca managementul comportamental sau autocontrolul emoţional au un câştig dublu prin faptul că dezvoltarea acestor abilităţi îmbunătăţeşte semnificativ probabilitatea creşterii performanţei în muncă şi, în acelaşi timp, ajută angajaţii să îşi gestioneze mai eficient viaţa privată (Sacară 2008, 46). Mentoratul este o metodă eficientă de învăţare unu la unu, de valorizare a angajaţilor cu experienţă şi de motivare a acestora pentru performanţă şi, tot odată, de susţinere a noilor angajaţi pentru a ajunge mai repede la rezultate de excepţie. Implementarea în organizaţii a unui program de mentorat, prin care persoanele cu experienţă în domeniu şi cu vechime în organizaţie îndrumă/ mentorează noii angajaţi, ajutându-i să cunoască şi să înţeleagă responsabilităţile postului, cultura şi valorile organizaţiei, poate aduce companiei avantaj competitiv. Organizaţiile care susţin şi implementează programe de mentorat obţin rezultate incredibile. Ele înregistrează o rată crescută a retenţiei de personal, înregistrează o creştere a moralului şi fidelităţii angajaţilor şi a satisfacţiei acestora în muncă, formarea liderilor este accelerată, se dezvoltă un plan mai eficient de succesiune, se reduce stresul, se creează echipe mai puternice şi mai omogene şi creşte dorinţa/motivaţia învăţării la nivel individual şi organizaţional (Zachary 2007, 6). Mentoratul este pentru toţi, el se adresează unui număr mare de beneficiari, cu diferite tipologii, vârste sau nivel al educaţiei. Vom împărţi activitatea de mentorat în două categorii, după criteriul vârstă şi vom oferi câteva exemple de instituţii şi proiecte care implementează sau au implementat programe de mentorat: a) Mentoratul pentru elevi şi studenţi. Programele de mentorat se desfăşoară în şcoli şi universităţi, dar şi în organizaţii nonguvernamentale adresate tinerilor. 1. Universitatea Alexandru Ioan Cuza, Iaşi, România, desfăşoară un program de mentorat dedicat studenţilor din primul an de studiu, care sunt îndrumaţi de colegii lor mai mari privind viaţa de student în universitate. 2. Universitatea Malmö, Suedia, a înfiinţat programul de mentorat Privighetoarea, în care un student al universităţii este mentor pentru un copil de 8-12 ani din oraşul Malmö. Mentorul şi discipolul se întâlnesc săptămânal pentru 2-3 ore pe o perioadă de 8 luni pentru a discuta şi a face activităţii plăcute şi recreative. 30

31 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei 3. Universitatea Caledonia, Scoţia, implementează programe de mentorat între studenţi pentru a creşte performanţele academice ale tinerilor. 4. Fundaţia Comunitară Iaşi, prin Fondul de Burse, oferă burse anuale tinerilor cu performanţe şcolare şi extraşcolare, însă cu situaţii financiare precare. Particularitatea Fondului de Burse este aceea că fiecare bursier este susţinut de un donator individual care, pe lângă sprijinul financiar, îi oferă şi un sprijin moral, devenindu-i mentor şi ajutându-l în procesul de dezvoltare personală ( ). 5. Opening opportunities este un proiect al celor de la Microsoft România care uneşte mentori (voluntari ai firmei) cu elevi de liceu sau studenţi pentru a-i ajuta pe cei din urmă să-şi întocmească un plan de carieră. Proiectul s-a derulat în perioada în 10 judeţe pilot ( ). b) Mentorat pentru adulţi. Adulţii pot beneficia de mentorat ca parte integrată a unui program finanţat sau susţinut de o entitate nonguvernamentală. Vom prezenta două proiecte internaţionale, finanţate de Comisia Europeană prin programul de Învăţare pe tot parcursul vieţii şi un program al unei asociaţii din Romania. 1. Proiectul FORMULA foloseşte mentoratul ca instrument de sprijin pentru adulţii care doresc să revină la educaţie şi formare. Proiectul utilizează mentori, persoane model, care în urma unei instruiri vor fi promotorii învăţării pe tot parcursul vieţii pentru adulţi dezavantajaţi din punct de vedere social sau economic. 2. Proiectul CASPAN utilizează mentoratul ca unealtă în formarea unor persoane model şi urmăreşte dezvoltarea personală a adulţilor. Proiectul vizează încurajarea adulţilor să se dezvolte cu ajutorul semenilor, persoane care sunt în aceeaşi situaţie şi în acelaşi mediu social şi economic ca şi ei. 3. Sistemul naţional de mentorat STARTEVO a fost un proiect pilot, implementat de Asociaţia StartEvo. Proiectul promovează mentoratul pentru dezvoltare personală, utilizând ca mentori persoane publice din diferite domenii de activitate (artişti, sportivi, politicieni, etc) şi antreprenori din Romania. În cadrul proiectului, echipe de minim doi adulţi (prieteni, colegi, amici) cu aceleaşi valori şi visuri, îşi aleg un îndrumător din lista de mentori şi trimit cererea de aplicaţie. Dacă mentorul îi acceptă ca discipoli, vor intra în contact şi vor stabili întâlniri săptămânale timp de o lună, pentru a beneficia de îndrumare şi suport ( Un caz particular sunt adulţii angajaţi ai unor organizaţii. Aceştia, alături de organizaţia din care fac parte, pot utiliza mentoratul pentru dezvoltare continuă şi atingerea unor noi performanţe. Beneficii de pe urma implementării unui program de mentorat se înregistrează în trei direcţii: mentori, discipoli şi organizaţie. Rezultatele se văd pe termen lung, după instaurarea culturii de mentorat, înregistrându-se performanţe înalte într-un timp mai scurt. Mentoratul returnează organizaţiei investiţia pe care aceasta a făcut-o de-a lungul timpului în dezvoltarea personalului. Folosind un program de mentorat, nu mai este nevoie de instruirea noilor angajaţi sau a celor proaspăt promovaţi în centre de formare sau în sesiuni de training costisitoare. Transferul de informaţie are loc într-un mod mai eficient, adaptat nevoilor învăţăceilor, la timpul potrivit, într-un mediu prietenos, caracterizat prin îndrumare şi suport. Discipolul îi cere sfaturi şi îndrumări mentorului, cu încredere, de fiecare dată când este nesigur, când vrea să afle anumite secrete profesionale, când este într-o criză de idei, când are o problemă cu vreun coleg sau superior, ori de câte ori are nevoie. Mentorii, aşa cum precizează Chip Bell în cartea sa Manageri şi mentori, sunt văzuţi la fel ca marii conducători, iar discipolii ca asociaţi în procesul de învăţare. Marii conducători sunt generoşi cu sfaturile lor (date într-un mod ce nu exteriorizează împotrivirea), cu feedbackul lor (prezentat într-un mod ce nu creează resentimente), cu poveştile lor (spuse într-un fel ce stârneşte interes, dar impune şi introspecţie), cu ajutorul lor (furnizat astfel încât să convingă asociatul că cineva îi oferă asistenţă şi protecţie) şi cu atenţia lor (menită să încurajeze asociatul să înţeleagă care este direcţia, scopul şi concepţia) (Bell 2008, 23). 31

32 Alexandra-Teodora Ruginosu Atunci când mentorul şi discipolul lucrează în aceeaşi organizaţie, dar în departamente diferite, apare interdisciplinaritatea şi transferabilitatea cunoştinţelor. Prin programul de mentorat, discipolul are şansa de a-şi dezvolta anumite abilităţi cum ar fi managementul comportamental sau autocontrolul emoţional. Acestea vor îmbunătăţi semnificativ probabilitatea creşterii performanţei în muncă, totodată vor ajuta angajatul să-şi gestioneze mai eficient viaţa personală. Munca şi viaţa privată oferă individului resurse care pot fi utilizate atât pentru îmbunătăţirea performanţelor profesionale, cât şi pentru creşterea calităţii vieţii în toate celelalte domenii. Finalitatea de bază a mentoratului este aceea de a forma/dezvolta persoana mentorată ca fiinţă autonomă, capabilă de a se integra activ în mediul social şi cel profesional, pentru a găsi modalităţile optime de dezvoltare personală prin dimensiunile: formare de competenţe, stabilirea unor repere valorice, orientarea spre conduite personale, modelarea comportamentului, îmbunătăţirea calităţii vieţii. Relaţia Discipol-Mentor-Organizaţie, descrisă şi prezentată în tabelul nr. 1 (Ruginosu 2014, 299), este o relaţie de interdependenţă şi susţinere reciprocă, în care toate părţile implicate au de câştigat. Dezvoltarea matricei relaţiei a fost inspirată de lucrarea Mentoratul: pro sau contra pentru Managementul Resurselor Umane, (Ehrich şi Hansford1999, 98), unde autorii subliniază beneficiile programului de mentorat pentru mentori, discipoli şi organizaţie. Discipol - Ajutor în derularea unor proiecte Experienţe noi Apreciere 32 Mentor Organizaţie Relaţia Discipol-Mentor-Organizaţie Discipol Mentor Organizaţie Performanţă Loialitate Inovaţie Asistenţă Îndrumare Suport Bune practici Dezvoltare profesională Posibilităţi de experimentare Tabelul nr Loialitate Menţinerea personalului talentat Formarea viitorilor lideri Returnarea investiţiei în formarea profesională Recunoştinţă Încredere Apreciere Sursa: Adaptat după Ehrich, L. C., Hansford, B., 1999, Mentoring: Pros and cons for HRM, Asia Pacific Journal of Human Resources 37(3), pp. 98. Elementele din matrice se descriu astfel: a) Discipolul beneficiază din partea mentorului său de asistenţă în realizarea sarcinilor, de îndrumare în activităţi, de suport în luarea deciziilor şi bune practici în procesul de învăţare. Din partea organizaţiei beneficiază de cadrul necesar dezvoltării profesionale, experimentării şi punerii în practică a celor învăţate într-un mediu protejat. b) Mentorul, odată cu numirea sa în această funcţie, este investit cu încredere. Numirea sa înseamnă recunoaştere şi apreciere din partea organizaţiei, ceea ce îi confirmă valoarea şi respectul pe care îl are conducerea cu privire la performanţele sale profesionale şi calităţile personale. Prin colaborarea cu discipolul său, mentorul beneficiază de ajutor de la acesta în derularea unor proiecte şi are noi experienţe de învăţare alături de acesta. c) Organizaţia beneficiază, într-un timp scurt, de performanţă şi inovaţie din partea discipolului, de loialitate şi returnarea investiţiei în formarea profesională din partea mentorului. Programele de mentorat ajută organizaţiile să menţină personalul cu rezultate excelente şi să-şi realizeze planul de succesiune a viitorilor lideri, oferind oportunitatea celor talentaţi să fie urmăriţi şi ghidaţi direct de experţii ai căror posturi ei le-ar putea ocupa în viitor. -

33 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Coachingul şi mentoratul sunt două activităţi care au ca obiectiv dezvoltarea profesională a unui individ, dar sunt în acelaşi timp două metode foarte diferite de îmbunătăţire a abilităţilor şi cunoştinţelor unei persoane. Coachingul este orientat spre însuşirea unor abilităţi şi cunoştinţe necesare derulării unei activităţi. Tim Gallway identificase esenţa coachingului. Coachingul descătuşează potenţialul oamenilor cu scopul de a le maximiza performanţele (Whitmore 2014, 19). Mentoratul este transformaţional şi implică mai mult decât simpla însuşirea a unor abilităţi şi cunoştinţe specifice, presupune îndumare spre dezvoltare personală. De multe ori, activitatea de mentorat este asemnănată sau confundată cu activitatea de coaching. Pentru a exemplifica, vă prezentăm răspunsuri ale unor persoane are au participat la realizarea unui studiu privind nevoia de mentorat. Cei 146 de respondenţii au fost întrebaţi dacă au beneficiat de îndrumarea unui mentor şi în caz afirmativ să precizeze contextul şi durata activităţii. Răspunsurile lor prezintă următoarele situaţii: îndrumare pentru realizarea lucrării de licenţă (câteva luni un an), îndrumare pentru realizarea lucrărilor de disertaţie/doctorat (2-5 ani), în timpul cursurilor de formare profesională (câteva săptămâni), instruire la locul de muncă la angajare sau avansare în vederea însuşirii sarcinilor de lucru (2 săptămâni - 3 luni), integrare la locul de muncă (2 luni), după privatizarea companiei (3 ani), instruire în cazul implementării unui program IT nou (câteva săptămâni), internship (6 luni) sau la angajare (1,5 ani). Analizând aceste răspunsuri, observăm că majoritatea activităţilor pot fi încadrate în categoria coaching. Doar în câteva cazuri putem spune că respondenţii au avut parte de îndrumare prin mentorat, acestea fiind activităţile de integrare la locul de muncă, îndrumare după restructurarea organizaţiei sau la angajare pe perioade mai mari de câteva luni. 2. Programele de mentorat în organizaţia bazată pe cunoaştere Programele de mentorat în organizaţii se implementează la iniţiativa conducerii sau cererea expresă a angajaţilor. Îndiferent de iniţiatori, programele sunt proiectate funcţie de nevoile angajaţilor, manifestate într-o anumită perioadă de timp. Acest lucru înseamnă că în permanenţă organizaţia va fi atentă la semnalele transmise de angajaţi, va analiza nevoia de mentorat a acestora şi vor ţine cont de nevoile observate sau exprimate în stabilirea scopului fiecărui program de mentorat. Astfel, programele de mentorat pot fi implementate: - pentru a ajuta la creşterea performanţelor angajaţilor care, la ultima evaluare au avut rezultate slabe; mentorii vor contribui la dezvoltarea competenţelor profesionale şi la creşterea motivaţiei pentru implicarea în viaţa organizaţiei; - pentru a accelera integrarea noilor angajaţi la locul de muncă, astfel încât aceştia să se familiarizeze mai rapid cu sarcinile, procedurile şi regulile interne. Mentorii vor îndruma şi vor integra noii angajaţi în viaţa şi cultura organizaţională, determinând astfel utilizarea potenţialului total al discipolului într-un timp mai scurt. - pentru a descoperi noi talente în organizaţie, viitori noi lideri. În acest caz, mentorii vor fi manageri superiori care vor îndruma şi vor instrui angajaţi care arată potenţial pentru a deveni lideri în organizaţie. Programele de mentorat susţin învăţarea continuă a angajaţilor şi creşterea performanţelor. Mentorul este considerat un model de urmat. Acest rol îl va determina să fie atent la ce şi cum transmite discipolului: să fie mai pregătit din punct de vedere profesional, să înregistreze performanţe, să fie un exemplu de comportament organizaţional, să aibă o conduită etică, etc. Mentorul este conştient că este urmărit în toate activităţile de către discipol ceea ce îl determină să dorească să fie mai bun din punct de vedere profesional şi personal. Discipolul va învăţa mai mult şi mai repede de le mentorul său, se va implica mai mult în viaţa organizaţiei, va căpăta încredere în forţele proprii şi în îndrumătorul său şi îşi va dezvălui latura creativă mai repede decât în situaţia în care nu ar fi avut acest 33

34 Alexandra-Teodora Ruginosu sprijin din partea mentorului. Discipolul va dori să experimenteze mai mult şi va colabora cu mentorul pentru a dezvolta idei inovative şi îndrăzneţe de dezvoltare de noi produse sau de soluţionare a unor probleme organizaţionale, etc. Mentoratul, din punct de vedere al organizaţiilor, presupune investiţie de timp şi bani, dar aceasta se recuperează în timp de la angajaţi. Returnarea investiţiei se face tot prin capitalul uman, prin performanţele pe care acesta le obţine, prin motivaţia pentru învăţare şi dezvoltare pe care o manifestă. Costul implementării unui program de mentorat se va determina ţinând cont de următoarele elemente: timpul alocat de Managerul de Program de Mentorat (2-4 ore / săptămână) sau onorariul unui consultant extern în mentorat; cheltuieli cu instruirea Managerului de Program de Mentorat, mentorilor şi a discipolilor; cumpărarea unui software dedicat programelor de mentorat recomandat pentru un program de talie mare (peste 50 de perechi); cheltuieli cu organizarea evenimentelor pentru mentori şi discipoli (la începutul şi finalul programului, poate şi câteva întâlniri în perioada de implementare). Costul implementării unui program de mentorat poate fi ridicat dacă este implementat o singură dată în organizaţie. Dar dacă se urmăreşte instaurarea unei culturi de mentorat, costul scade de la o ediţie la alta, şi ajunge să facă parte din bugetul pentru dezvoltarea personalului Tipuri de mentorat Aşa cum oamenii se schimbă, şi organizaţiile se maturizează, se măresc şi au nevoie în permanenţă să-şi adapteze modelul de mentorat la nevoile şi obiectivele strategice stabilite. Ceea ce funcţiona într-o organizaţie acum douăzeci de ani s-ar putea să nu mai funcţioneze azi, cel puţin nu aşa cum este. (Management Mentors 2010, 3). Programele de mentorat se găsesc într-o varietate de modele, care oferă posibilitatea organizaţiilor de a selecta varianta considerată a fi cea mai potrivită la momentul implementării. a) Mentorat unu la unu este modelul tradiţional. Presupune formarea perechilor Mentor-Discipol şi monitorizarea activităţii lor pe o perioadă de 9 până la 12 luni. b) Mentorat auto-dirijat un model care oferă discipolului libertatea de a alege, din lista de mentori, persoana care îl va îndruma şi susţine. Discipolii vor iniţia procesul, solicitând îndrumare unuia din mentorii voluntari. c) Mentorat de grup mentorul lucrează cu patru până la şase discipoli în acelaşi timp. Grupul se întâlneşte o dată sau de două ori pe lună pentru a discuta diverse subiecte de interes. d) Mentorat bazat pe instruire modelul este direct legat de un program de training, şi presupune ca activitatea dintre mentor şi discipol să se desfăşoare doar pe perioada instruirii şi să se axeaze pe subiectul şi tema cursului. Este modelul cel mai apropiat de coaching. e) Mentorat de la egal la egal un model adresat tinerilor şi noilor angajaţi care vizează mai mult integrarea la locul de muncă. f) Mentorat răsturnat acest model alătură manageri seniori (în rolul de discipol) cu angajaţi mai tineri (în rolul de mentori) cu scopul de a informa şi ţine la curent generaţia mai în vârstă cu noile tehnologii sau tendinţe. g) Mentorat executiv este cel mai potrivit model pentru formarea succesorilor, reducerea exodului de inteligenţă şi pentru a păstra cunoştinţele şi bunele practici. Aşa cum se observă din modelele prezentate, programele de mentorat sunt diverse şi se pot adapta uşor oricărei organizaţii. Procesul de alegere a celui mai potrivit model, pentru a fi implementat în organizaţie, este considerat extrem de dificil şi necesită atenţie sporită din partea echipei de program de mentorat.

35 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei 2.2. Etapele proiectării şi implementării programelor de mentorat în organizaţia bazată pe cunoaştere Proiectarea şi implementarea unui program de mentorat presupune parcurgerea mai multor etape care se succed logic şi sunt interconectate. Figura 1 vă prezintă un model format din 5 etape. Fiecare etapă prezintă anumite provocări care pun la încercare dibăcia echipei de program de mentorat şi care pot influenţa semnificativ succesul sau insuccesul programului. În cele ce urmează vom detalia fiecare etapă cu subetapele sale şi vom evidenţia provocările posibile de întâmpinat. 1) Proiectarea programului de mentorat a) Numirea unui Manager de Program de Mentorat (MPM) se pot întâmpina greutăţi în găsirea persoanei potrivite pentru acest rol. Managerul de program de mentorat este, de regulă, un angajat apreciat şi respectat de majoritatea colegilor, un om corect şi responsabil. În cele mai multe cazuri acest rol este atribuit managerului de resurse umane sau unui angajat al departamentului resurse umane. b) Formarea unei echipe de program de mentorat o altă provocare poate fi alegerea a 4-6 colegi din diferite departamente care să se alăture Managerului de Program de Mentorat în organizarea, planificarea, monitorizarea şi evaluarea activităţii de mentorat. c) Analiza nevoii de mentorat a angajaţilor Echipa de program va realiza un studiu, o scurta cercetare pe bază de chestionar privind nevoia de mentorat a angajaţilor. Rezultatele sale vor fi folosite în etapa următoare. Aşa cum evidenţiază cercetarea noastră, prezentată succint în paragraful 4, nevoia de mentorat diferă funcţie de numeroşi factori (vârstă, vechime în muncă, nivel al educaţiei şi stil de învăţare) iar mentorii necesită abilităţi specifice care să le permită îndrumarea discipolilor cu succes. d) Stabilirea scopului şi obiectivelor programului una din cele mai importante sarcini ale echipei de program este stabilirea scopului şi obiectivelor programului de mentorat. Obiectivele programului de mentorat vor fi formulate pentru a susţine atingerea obiectivelor strategice ale întregii companii. Astfel se poate viza fie dezvoltarea unor abilităţi specifice ale angajaţilor, fie planificarea succesorilor pentru posturile de conducere sau găsirea unor noi talente care să poată fi formate pentru posturi cheie, etc. e) Alegerea unui model de mentorat potrivit organizaţiei echipa de program va analiza modelele de mentorat şi va decide care dintre ele se potriveşte cel mai bine pentru organizaţia lor ţinând cont şi de obiectivele stabilite pentru programul de mentorat. Această etapă necesită multă atenţie din partea echipei de program întrucât alegerea greşită a modelului de mentorat poate duce la insuccesul programului. De asemeni se poate reveni la această etapă după recrutarea mentorilor şi a discipolilor, dacă se constată că numărul mentorilor este semnificativ mai mic decât cel al discipolilor şi se poate adopta un model adecvat noilor situaţii. 35

36 Alexandra-Teodora Ruginosu Figura 1. Etapele proiectării şi implementării programelor de mentorat 36

37 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei 2) Recrutarea şi selecţia mentorilor şi discipolilor a) Stabilirea criteriilor de selecţie a mentorilor şi discipolilor echipa de program va stabili un sistem de selecţie a mentorilor, bazat pe criterii clare, ţinând cont de obiectivele programului de mentorat. Criteriile pot fi legate de performanţa angajatului, vechimea la locul de muncă, disponibilitatea de a ajuta pe alţii, etc. Pentru selecţia discipolilor criteriile vor fi stabilite funcţie de scopul implementării programului de mentorat. b) Promovarea programului în întreaga companie în această etapă echipa de program împreună cu managerii superiori ai organizaţiei vor informa toţi angajaţii cu privire la implementarea programului de mentorat, perioada în care se va desfăşura, scopul activităţii, care sunt rolurile şi responsabilităţile mentorilor şi discipolilor, etc. Anunţul implementării programului de mentorat se poate face prin , afişarea în locuri vizibile, prezentarea la şedinţe, etc. Promovarea programului de mentorat ce va fi implementat în organizaţie este un factor cheie în succesul său. c) Recrutarea mentorilor şi discipolilor pentru această etapă echipa de program va întocmi fişe de înscriere care va fi completată de toţi cei care doresc să fie mentori sau discipoli în program. Fişa de înscriere a viitorilor mentori va solicita informaţii detaliate privind motivaţia de a intra în programul de mentorat, disponibilitatea de a desfăşura activităţi cu discipolii, despre personalite şi pasiuni, etc. Calitatea activităţii de mentorat depinde de implicarea şi dorinţa mentorilor de a îndruma. Profesionalismul şi experienţa mentorului sunt criterii esenţiale. Recrutarea discipolilor se face în funcţie de obiectivele programului de mentorat. De exemplu, dacă se urmăreşte integrarea mai rapidă a noilor angajaţi, se va folosi criteriul vechime în organizaţie; dacă scopul programului de mentorat este creşterea performanţelor angajaţilor, se va folosi criteriul performanţă, şi vor fi selectaţi automat angajaţii cu rezultate slabe în perioada de timp anterioară, luată în considerare; dacă se doreşte În formularul de aplicaţie pentru a deveni discipol, angajatul va fi întrebat care sunt principalele atribute pe care el le caută la un mentor, ce fel de sprijin îşi doreşte de la mentorul său (informaţii, suport moral, să îi dezvăluie trucuri profesionale, etc.), despre preferinţa de a avea un mentor de acelaşi sex sau nu, şi alte informaţii care să poată fi utilizate în etapa următoare. Fişele de înscriere sunt instrumente extrem de utile în procesul de selecţie şi formarea echipelor. d) Selecţia mentorilor şi discipolilor este un proces amplu, care necesită atenţie sporită. În funcţie de tipul de mentorat ales se stabileşte şi numărul mentorilor necesari (ex: în cazul mentoratului unu la unu este nevoie de număr egat de mentori şi discipoli; în cazul mentoratului în grup, numărul mentorilor va fi proporţional mai mic decât cel al discipolilor, funcţie de numărul membrilor într-un grup). În unele cazuri se poate constata un număr mai mic de candidaţi înscrişi, pentru rolul de mentor, decât necesar. În această situaţie se poate redeschide apelul de recrutare mentori (dacă firma dispune de personal suficient) sau alegerea unui alt tip de program de mentorat pentru a fi implementat. Viitorii mentori vor fi intervievaţi unul câte unul de către echipa de program de mentorat pentru a le cunoaşte experienţa, interesele şi calificările pe care ei le-ar putea utiliza în acest rol. Evident, nu toţi solicitanţii vor fi în mod automat potriviţi pentru a fi mentori. Se vor organiza şi interviuri cu discipolii cu scopul de a le cunoaşte mai bine nevoile, interesele, preferinţele şi aşteptările pe care le au de la mentori. Informaţiile obţinute din fişele de înscriere şi interviuri vor constitui baza pentru formarea perechilor mentor - discipol. 3) Organizarea programului de mentorat a) Formarea/Potrivirea perechilor echipa de program are acum cea mai dificilă sarcină: de găsire a perechilor cu compatibilitate maximă. Pe baza informaţiilor din fişele de înscriere şi a interviurilor se caută mentorii care răspund cel mai bine nevoilor discipolilor dar care, în acelaşi timp, au şi pasiuni sau trăsături comune. De exemplu pasiunea pentru fotbal a 37

38 Alexandra-Teodora Ruginosu 38 mentorului şi discipolului, îi poate apropia mai mult şi mai repede pe cei doi, decât cunoştinţele mentorului în utilizarea unui echipament nou de producţie. Mentorul va fi informat despre pasiunile comune cu cele ale discipolului şi va utiliza acest avantaj pentru a-l atrage pe novice în diverse activităţi astfel încât să se poată crea legătura de încredere între ei mai rapid. b) Instruirea mentorilor şi discipolilor echipa de program va organiza sesiuni de training cu mentorii pentru a-i învăţa despre organizarea şi conducerea întâlnirilor cu discipolul, despre comunicarea în relaţia de mentorat, despre responsabilităţile sale, despre modul de stabilire a obiectivului activităţii de mentorat şi cum să urmărească constant drumul spre atingerea lui, etc. Mentorii vor primi instrucţiuni cu privire la regularitatea şi durata întâlnirilor cu discipolii, se va preciza dacă întâlnirile se pot desfăşura în timpul programului de lucru sau în afara acestuia şi vor primi câteva instrumente specifice activităţii de mentorat: jurnalul mentorului, fişe de raportare a activităţii, fişe de evaluare a relaţiei, etc. Discipolii vor beneficia de o sesiune de instruire cu scopul de a alfa de la echipa de program de mentorat informaţii detaliate despre programul de mentorat, responsabilităţi şi drepturi, modul de desfăşurare al activităţii. Cea mai mare provocare este stabilirea limitelor răspunderii mentorilor şi asumarea lor de către discipoli. 4) Implementarea programului de mentorat a) Desfăşurarea activităţilor de mentorat este etapa cea mai lungă, care durează între 9 şi 12 luni, timp în care mentorii şi discipolii se întâlnesc periodic, conform unui program stabilit de comun acord. Echipele mentori-discipoli sau perechile mentor-discipol vor stabili încă de la prima întâlnire obiectivele individuale ale grupului/perechii. Rolul mentorului este de a îndruma discipolii/discipolul în drumul spre atingerea acestui obiectiv. Pentru a marca demararea activităţilor în cadrul programului de mentorat, echipa de program poate organiza un eveniment/o gală, care va aduna mentorii şi discipolii. La acest eveniment se vor dezvălui perechile mentor-discipol. Închiderea activităţilor de mentorat se poate realiza la fel, prin organizarea unui eveniment/unei gale care să marcheze finalul activităţilor mentor-discipol. Relaţia mentor-discipol se încheie în mod oficial. Mentorii vor fi instruiţi cum să încheie activitatea cu discipolul, într-o manieră amiabilă şi pozitivă. Cea mai mare provocare în această etapă revine mentorilor deoarece ei vor trebui să încheie relaţia cu discipolul/discipolii sau dacă discipolul doreşte prelungirea activităţilor, să stabilească clar noile reguli pentru o relaţie informală, care nu necesită stabilirea unor obiective şi fixarea unor întâlniri regulate. Succesul activităţii de mentorat depinde în mare măsură de implicarea mentorului în relaţie şi de deschiderea şi încrederea manifestată de discipol. În cercetarea prezentată în paragraful 4 s-a evidenţiat că nu toate persoanele care au beneficiat de îndrumarea unui mentor doresc repetarea experienţei. Acest aspect ne poate indica faptul că experienţa de mentorat nu a fost una pozitivă pentru discipol. b) Monitorizarea programului echipa de program va monitoriza activitatea mentorilor şi a discipolilor, se va asigura că relaţia celor doi este bună, că întâlnirile sunt periodice conform prevederilor programului şi că angajamentul unuia faţă de celălalt este respectat. Se vor utiliza diverse instrumente (chestionare, fişe de observare, raportul mentorului, etc.) pentru a determina succesul relaţiilor dintre mentori şi discipoli, şi, acolo unde este cazul, se vor lua măsuri corective. c) Evaluarea programului - Pentru evaluare se vor utiliza diverse instrumente (chestionare, ghiduri de interviu, rapoarte, fişe de observare, etc.) care să ofere o imagine cât mai clară asupra activităţii de mentorat şi care să poată măsura succesul sau insuccesul programului, puncte tari şi puncte slabe.

39 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei 5) Feedback Echipa de program va întocmi un raport privind activitatea de mentorat. Raportul va fi adresat conducerii organizaţiei şi va conţine informaţii privind evaluarea programului de mentorat şi acţiuni de corectare a erorilor sau perfecţionare şi îmbunătăţire continuă a proceselor. Funcţie de feedback-ul obţinut se poate decide implementarea unui nou program de mentorat, ceea ce presupune reluarea etapelor. Următorul program ce va fi implementat în aceeaşi organizaţie va avea un succes şi mai mare decât cel anterior, datorită experienţei acumulate de echipa de program dar şi a familiarizării angajaţilor cu acest timp de activitate. Parcurgerea acestor etape pune la încercare abilităţile echipei de program de mentorat. De aceea este nevoie de oameni instruiţi care să conducă o astfel de activitate. Pe cât de amplu este, programul de mentorat aduce beneficii multiple organizaţie, şi merită din plin investiţia de timp şi efortul depus de membrii echipei de program şi mentori. de caz 3. Metode de implementare a mentoratului în organizaţia bazată pe cunoaştere studii Reamintim că mentoratul este pentru toţi şi se poate aplica în orice tip de organizaţie. Această secţiune este dedicată exemplelor de bune practici ale unor organizaţii care implementează sau au implementat programe de mentorat. Diversitatea domeniilor de activitate ale organizaţiilor din exemplele ce vor fi prezentate a fost aleasă în scopul de a marca flexibilitatea şi interdisciplinaritatea programelor de mentorat. Indiferent de forma de program aleasă, activitatea de mentorat are la bază îndrumare şi suport pentru dezvoltare profesională şi personală. Cele patru studii de caz prezintă exemple de mentorat unu la unu, mentorat de la egal la egal şi mentorat în grup. a) The Nightingale Mentoring Program (Programul de Mentorat Privighetoarea) Privighetoarea este programul de mentorat al Universităţii Malmö, Suedia, iniţiat în anul În cadrul programului, studenţi ai universităţii sunt mentori pentru elevi, cu vârste cuprinse între 8 şi 12 ani, din oraşul Malmö. Mentorul şi copilul se întâlnesc săptămânal timp de 8 luni. În timpul întâlnirilor ei discută şi fac activităţi. Programul este bazat pe ideea de beneficiu mutual beneficiu pentru elev şi mentor. Scopul pe termen lung al programului este de a oferi eleviilor şansa de a considera înscrierea la universitate atunci când va veni timpul. Programul Privighetoarea este centrat pe elev. Unul din obiectivele sale este de a întâri stima de sine a copiilor. Activitatea de mentorat presupune ca mentorul să stabilească o relaţie şi cu şcoala elevului, părinţii, fraţii sau prietenii lui. Până în prezent peste 2000 de studenţi şi elevi au participat la program în oraşul Malmö. Acum, tineri care au fost discipoli cu ceva timp în urmă, în momentul de faţă studenţi ai Universităţii Malmö, doresc să devină mentori pentru alţi elevi. Programul de mentorat urmăreşte să valorifice diversitatea etnică şi socială a comunităţii şi a Universităţii Malmö. Mentorii şi elevii care participă la program provin din diferite părţi ale lumii. În anul 2002, Programul Privighetoarea a primit Premiul Diversităţii şi Integrării oferit de Primăria oraşului Malmö. Programul a stârnit interes la nivel internaţional. În anul 2006, programul a fost finanţat de Comisia Europeană pentru a rula în alte şapte oraşe din Europa. De atunci s-a răspândit în 20 de locaţii din Suedia şi Uniunea Europeană. Detalii: b) Programul Mentorat pentru performanţă Programul Mentorat pentru performanţă a fost lansat în luna octombrie 2014 de Fundaţia Comunitară Iaşi în parteneriat cu Primăria Municipiului Iaşi. Prin intermediul acestui proiect, Fundaţia Comunitară Iaşi urmăreşte să faciliteze dezvoltarea psihosocială armonioasă a tinerilor de gimnaziu şi liceu, cu rezultate deosebite la învăţătură, dar cu o situaţie materială precară, în vederea susţinerii 39

40 Alexandra-Teodora Ruginosu acestora în drumul spre excelenţă în educaţie. Prin Fondul de Burse, Fundaţia Comunitară Iaşi oferă burse anuale de lei tinerilor cu performanţe şcolare şi extraşcolare, însă cu situaţii financiare precare. De asemenea, se încurajează continuarea studiilor pre-universitate, dar şi dezvoltarea personală şi profesională a elevilor. Particularitatea Fondului de Burse este aceea că fiecare bursier este susţinut de un donator individual care, pe lângă sprijinul financiar, îi oferă şi un sprijin moral, devenindu-i astfel mentor şi ajutându-l în procesul de dezvoltare personală. Pentru a facilita procesul de mentorat, s-a lucrat cu un specialist în domeniul psihoterapiei şi dezvoltării personale care a identificat nevoile şi soluţiile unei relaţii bursier-mentor. În cadrul proiectului s-a realizat un ghid de bune practici în mentoratul cu persoane tinere. Ghidul de Mentorat este destinat donatorilor din cadrul Fondului de Burse şi îşi propune să fie un instrument de suport care să stea la baza dezvoltării relaţiilor ulterioare de mentorat cu bursierii Fundaţiei şi pentru alte ONG-uri ieşene care oferă burse sau deţin programe de mentorat pentru tineri. Ghidul a fost lansat în luna decembrie 2014 şi a fost distribuit în mod gratuit în 200 de exemplare, către mentorii Fondului de Burse, părinţii şi profesorii bursierilor, cât şi ONG-urilor locale care lucrează cu persoane tinere. Detalii: c) Proiectul FORMULA Proiectul FORMULA (Facilitating Opportunities using Role Models to Underpin Learning for Adults who are socially excluded - Facilitarea de oportunităţi pentru adulţii care sunt excluşi social, utilizând modele care să constituie o bază de învăţare) a fost un proiect multilateral Grundtvig, co-finanţat prin Programul de învăţare pe tot parcursul vieţii al Comisiei Europene, în perioada Proiectul a avut ca scop dezvoltarea unei reţele de îndrumare a adulţilor bazată pe principiul mentoratului de la egal la egal, care să ajute adulţii în "deţinerea" învăţării şi a propriului lor progres. Proiectul este inedit prin aceea că încurajează participarea la educaţie şi formare a grupurilor dezavantajate (din punct de vedere social, economic, etnic, etc.). Pornind de la faptul că "modelul" oferă o sursă de inspiraţie şi poate motiva persoanele să aibă succes, partenerii de proiect (din Scoţia, România, Republica Cehă, Suedia şi Spania) au încercat să stabilească, în ţările lor, un sistem în care adulţii pot acţiona în calitate de "modele de urmat", pentru a ajuta la dezvoltarea persoanelor dezavantajate. Pentru aceasta s-a realizat o cercetare privind nevoia de mentorat. Au fost intervievaţi peste 600 de adulţi pentru a descoperi punctele lor de vedere cu privire la îndrumarea de către un mentor şi dacă a avea un mentor i-ar ajuta sau i-ar fi ajutat să progreseze în studiile lor. Răspunsurile au fost covârşitor majoritare în favoarea sprijinului prin mentori. Aceste răspunsuri au ajutat partenerii de proiect în dezvoltarea materialelor suport pentru formare (Manualul Facilitatorului şi Ghidul Mentorului). Mentorii beneficiari ai proiectului FORMULA au înfiinţat Reţeaua Adulţilor Voluntari. Reţeaua funcţionează ca un grup deschis pe Facebook, oferind sprijin suplimentar pentru mentorii voluntari. Toţi partenerii de proiect s-au implicat în dezvoltarea şi testarea materialelor pentru a se asigura că acestea vor funcţiona pentru o gamă largă de limbi şi culturi. Programul a fost flexibil, permiţând fiecărui partener şi fiecărei comunităţi participante să se adapteze şi să livreze cea mai bună soluţie pentru situaţia sa particulară. Au fost instruiţi în total 145 de mentori. Competenţele stabilite pentru "modelele de urmat" sunt foarte asemănătoare cu cele ale mentorului tradiţional: ascultare, consiliere, ajutor practic în alegerea unui curs şi ajutor la citit şi scris, capacitatea de a asculta, empatia, să pună întrebări eficiente, să sintetizeze, să incite, să-i motiveze şi să facă activităţi împreună. Detalii: 40

41 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei d) Proiect Inovare şi dezvoltare în structurarea si reprezentarea cunoaşterii prin burse doctorale şi postdoctorale Proiectul Inovare şi dezvoltare în structurarea si reprezentarea cunoaşterii prin burse doctorale şi postdoctorale, este un proiect POSDRU, implementat de Academia Română în parteneriat cu alte 4 instituţii de învăţământ superior din România şi Grecia, în perioada Proiectul îşi propune formarea şi perfecţionarea cercetătorilor aflaţi la început de carieră şi susţinerea acestora pentru a urma şi dezvolta o carieră performantă, competitivă şi inovatoare în cercetare, astfel încât aceştia să poată răspunde necesităţilor societale actuale şi să se poată integra în sistemul european de cercetare. Grupul ţintă al proiectului este format din 84 de doctoranzi şi 56 de doctori (absolvenţi în ultimii cinci ani) care se împart în 14 grupe de cercetare pe domenii prestabilite (filosofie, etică, economie, sociologie, ştiinţe tehnice, etc). Activitatea grupelor de cercetare este coordonată de doi tutori (experţi în domeniul temei de cercetare). Rolul tutorilor este de coordonare, îndrumare şi suport a membrilor grupei de cercetare în realizarea propriilor lor teme de cercetare şi dezvoltarea lor ca oameni de ştiinţă. Îndrumarea se realizează prin şedinţe şi întâlniri periodice, individuale şi de grup, pentru a monitoriza progresul şi direcţiile de cercetare ale membrilor grupei. Astfel, activitatea tutorilor este echivalentă cu cea a unui mentor: ei sunt experţi în domeniul de cercetare ce îndrumă tinere talente pentru dezvoltarea profesională, dar în acelaşi timp îi pregătesc din punct de vedere personal pentru o carieră nouă, în cazul unora, sau o carieră mai bogată în cazul altora. (Detalii: ) 4. Analiză privind nevoia de mentorat - studiu realizat în oraşul Iaşi 4.1. Motivaţie şi obiective Aşa cum reiese din etapele de implementare a programelor de mentorat, prima sarcină a echipei de program este analiza nevoii de mentorat. Aceasta se poate face cu ajutorul unui chestionar, adresat angajaţilor, care îşi propune să adune informaţii cu privire la nevoia acestora de îndrumare şi suport din partea unui mentor. Nevoia de mentorat diferă funcţie de mai mulţi factori, de aceea este nevoie de adaptarea fiecărui program de mentorat şi potrivirea perechilor mentor-discipol ţinând cont de particularităţile discipolilor privind stilul de învăţare, vârstă, vechime în muncă, nivel al educaţiei, etc. Această afirmaţie este susţinută de cercetarea pe care o prezentăm în acest capitol. Studiul de faţă îşi propune să identifice nevoia angajaţilor de îndrumare şi suport din partea unui mentor pentru dezvoltare personală şi profesională. Pentru atingerea acestui obiectiv am formulat cinci ipoteze de cercetare ce vor fi testate în continuare. Ipotezele de cercetare sunt: 1. Angajaţii caută îndrumare şi suport pentru dezvoltare personală şi profesională 2. Nevoia de mentorat diferă în funcţie de vechimea în muncă fiind mai mare pentru cei aflaţi la început de carieră. 3. Nevoia de mentorat diferă în funcţie de vârsta individului fiind mai mare la cei mai tineri 4. Nevoia de mentorat diferă în funcţie de nivelul de educaţie al individului 5. Nevoia de mentorat diferă în funcţie de stilul de învăţare al individului fiind mai mare pentru cei care învaţă mai bine alături de alţii decât cei care învaţă mai bine singuri Datele utilizate Pentru realizarea studiului s-a conceput un chestionar, cu 22 de întrebări, care a fost completat de 146 de respondenţi. Grupul ţintă ales pentru completarea chestionarului este format din 41

42 Alexandra-Teodora Ruginosu angajaţi ai unor organizaţii care îşi desfăşoară activitatea în oraşul Iaşi. S-a urmărit diversitatea grupului ţintă de aceea s-au oferit spre completare maxim 10 chestionare într-o organizaţie. Astfel se justifică diversitatea domeniilor de activitate a respondenţilor. Analiza descriptivă a datelor Aşa cum arată figura 2, eşantionul de 146 de respondenţi este format din 68% Femei (respectiv 100 de persoane) şi 32% de Bărbaţi (respectiv 46 de persoane). Distribuţia respondenţilor funcţie de nivelul de studii (figura 3) ne arată că doar 8% sunt absolvenţi de studii medii, iar restul absolvenţi de studii superioare (Licenţă 48%, Master 30%, Doctorat 13%). Se observă că cea mai mare pondere o au absolvenţii de Licenţă. Menţionăm că un respondent nu a precizat nivelul său de studii. În figura 4 am reprezentat repartizarea respondenţilor pe categorii de vârste. Datele arată că 68% (100 persoane) sunt tineri, cu vârste cuprinse între 18 şi 40 de ani, iar restul de vârstă medie. Figura 5 arată distribuţia respondenţilor funcţie de vârstă şi sex. Se remarcă slaba reprezentare a bărbaţilor în categoriile ani şi peste 51 ani. Din distribuţia respondenţilor funcţie de vechimea în muncă (figura 6) se poate vedea că 56% (82 de persoane) dintre respondenţi au vechime mai mare de 10 ani. Dintre aceştia doar 62% (reprezentând 51 de persoane) activează în aceeaşi organizaţie de mai bine de 10 ani. Din figura 7 se observă că 35% (reprezentând 51 persoane) dintre respondenţi activează de mai bine de 10 ani în aceeaşi organizaţie, 33% (reprezentând 48 persoane) au o vechime cuprinsă între 3 şi 10 ani, 14% (reprezentând 20 persoane) au o vechime cuprinsă între un an şi trei ani, iar 18% (reprezentând 26 persoane) o vechime de până într-un an. Figura 2. Distribuţia respondenţilor funcţie de sex Figura 3. Distribuţia respondenţilor funcţie de nivelul de studii Figura 4. Distribuţia respondenţilor funcţie de vârstă Figura 5. Distribuţia respondenţilor funcţie de vârstă şi sex 42

43 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Figura 6. Distribuţia respondenţilor funcţie de vechimea în muncă Figura 7. Distribuţia respondenţilor funcţie de vechimea în organizaţia în care activează Din distribuţia respondenţilor pe domeniu de activitate (Tabelul nr. 2) se poate vedea că ponderea cea mai mare a respondenţilor este din domeniul Învăţământ (30%) şi urmat de Comerţ (17%). Celelalte domenii de activitate Servicii, Producţie şi Altele (Industrie, Cultură, Administraţie publică, IT etc.) au fost reprezentate într-un procent mai mic de 15%. Notă: trei respondenţi nu au precizat domeniul de activitate al organizaţiei la care lucrează. Tabelul nr. 2. Distribuţia respondenţilor funcţie de domeniul de activitate Domeniu de activitate Frecvenţa Procent Cumul Servicii Comerţ Producţie Învăţământ Altele Total Figura 8 arată distribuţia respondenţilor funcţie de mărimea organizaţiei în care activează. Se observă că 87% dintre aceştia lucrează într-o companie mai mare de 50 de angajaţi. În cercetarea noastră este important ca numărul angajaţilor dintr-o organizaţie să fie mare (peste 50 de angajaţi), astfel încât programele de mentorat pot fi implementate. Un program de mentorat rulează cu minim 10 perechi mentor-discipol. Figura 8. Distribuţia respondenţilor funcţie de mărimea organizaţiilor în care activează Figura 9. Distribuţia respondenţilor funcţie de dorinţa de a avea un mentor 43

44 Alexandra-Teodora Ruginosu 4.3. Analiza empirică şi testarea ipotezelor Pentru a testa prima ipoteză de cercetare am calculat câţi dintre respondenţi îşi doresc să aibă un mentor. Figura 9 ne arată că din totalul de 146 de persoane, 85% dintre indivizii chestionaţi îşi doresc un mentor, ceea ce confirmă prima noastră ipoteză de cercetare conform căreia angajaţii caută îndrumare şi suport pentru dezvoltarea personală şi profesională. Respondenţii care au afirmat că îşi doresc să fie îndrumaţi de un mentor au precizat ce fel de aşteptări au de la mentori bifând variantele oferite. Distribuţia răspunsurilor funcţie de vârstă se poate vedea în tabelul 3. Astfel se observă că toţi respondenţii caută la un mentor ajutor pentru îmbunătăţirea cunoştinţelor în domeniul de lucru, acest rezultat fiind pe primul loc sau al doilea funcţie de vârsta indivizilor. Următoarele opţiuni pe categorii de vârste sunt: tineri între 18 şi 25 de ani se aşteaptă în proporţie de 80% ca mentorul să le împărtăşească unele secrete profesionale, cei cu vârste cuprinse între 26 şi 50 de ani caută la un mentor dezvoltarea abilităţilor necesare locului de muncă, în proporţie de 57.65% (26-40 ani) şi 63.33% (41-50 ani), iar cei peste 50 de ani au nevoie de îndrumare din partea unui mentor. Tabel nr. 3. Distribuţia aşteptărilor de la un mentor în funcţie de vârstă Aşteptări de la un mentor ani ani ani Peste 50 ani Frecv. % Frecv. % Frecv. % Frecv. % Să mă asculte % % % % Să îmi dea sfaturi % % % % Să mă îndrume % % % % Să mă ajute în proiectarea carierei % % % % Să ma ajute să ma integrez în colectiv % % % % Să ma ajute să înţeleg mai bine cutura organizaţională % % % % Să mă introducă în colectivul de muncă % % % % Să mă ajute în dezvoltarea abilităţilor necesare locului de muncă % % % % Să îmi dezvăluie secrete ale meseriei % % % % Să mă ajute să îmi îmbunătăţesc cunoştinţele în domeniul în care activez % % % % Pentru a testa cea de-a doua ipoteză de cercetare vom analiza distribuţia celor care doresc în prezent un mentor în funcţie de sex şi vechime în muncă. Tabelul 4 ne arată că 90% dintre femei ar dori să aibă un mentor, în timp ce procentul bărbaţilor este ceva mai mic, de 73.91%. Interesant este faptul că numărul celor care îşi doresc un mentor este mai mare în rândul celor care au o experienţă de muncă de peste 10 ani (58,82% bărbaţi şi 55.56% femei) faţă de cei a căror experienţă de muncă este mai mică, între 3 şi 10 ani (23.53% bărbaţi şi 20% femei). Se observă că, aproape toţi cei cu experienţă de muncă sub 3 ani (96.55%, reprezentând 28 de respondenţi din totalul de 29 aflaţi în această categorie) şi-au exprimat dorinţa de a avea un mentor. Aşadar cei aflaţi la începutul carierei îşi doresc mai mult să beneficieze de îndrumare şi suport pentru dezvoltare personală şi profesională. Aceste date confirmă a doua noastră ipoteză de cercetare conform căreia nevoia de mentorat este mai mare la cei aflaţi la început de carieră. 44

45 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Tabelul nr. 4. Distribuţia celor care doresc în prezent un mentor în funcţie de sex şi vechime în muncă Vechime în muncă Vreţi Femei Bărbaţi mentor? Între 3 şi Peste 10 Între 3 şi Peste 10 Sub 3 ani Total Sub 3 ani 10 ani ani 10 ani ani Total DA NU Total Pentru a testa ipoteza a treia de cercetare am grupat cele patru categorii de vârste definite în chestionar (18-25 ani, ani, ani, peste 50 ani) în doar două categorii: tineri (vârste cuprinse între 18 şi 40 de ani) şi vârstă medie (peste 41 de ani). Aşa cum arată datele din tabelul 5 nu există diferenţe semnificative din punct de vedere statistic (P-value = ) între tineri şi cei de vârstă medie în ceea ce priveşte nevoia de mentorat. Astfel ipoteza a treia nu se confirmă. Tabelul nr. 5. Distribuţia respondenţilor care doresc în prezent un mentor funcţie de vârstă Vârstă Frecvenţa Procent Tineri Vârstă medie Total Diferenţa P-value = În continuare am extins analiza pentru a investiga dacă există diferenţe semnificative între femei şi bărbaţi din aceeaşi categorie de vârstă în ceea ce priveşte nevoia de mentorat. Rezultatele analizei sunt prezentate în tabelul 6. Pentru prima categorie de vârstă, tineri, diferenţa este pozitivă, femeile manifestând o nevoie mai mare de mentorat decât bărbaţii, valoarea fiind semnificativă din punct de vedere statistic (P-value = ). În schimb pentru cei de vârstă medie, nu există diferenţe semnificative (P-value = 0,4923) între femei şi bărbaţi în nevoia acestora de a avea mentor. Tabelul nr. 6. Distribuţia respondenţilor care doresc în prezent un mentor funcţie de vârstă şi sex Tineri Vârstă medie Frecvenţa Procent Frecvenţa Procent Femei Bărbaţi Total Diferenţa P-value = P-value =

46 Alexandra-Teodora Ruginosu Pentru a studia dacă participarea într-un program de mentorat este întotdeauna pozitivă/benefică pentru discipoli am analizat, în funcţie de vârstă, comparativ răspunsurile la două întrebări: aţi beneficiat de îndrumarea unui mentor? şi în prezent doriţi un mentor? Vârsta respondenţilor Tabelul nr. 7. Distribuţia respondenţilor care doresc în prezent un mentor funcţie de vârstă şi sex Respondenţi care au Din care în prezent îşi Din care în prezent NU îşi beneficiat de mai doresc să fie mai doresc să fie îndrumaţi îndrumarea unui îndrumaţi de un mentor de un mentor mentor ani ani ani Peste 50 ani Total Din tabelul 7 se observă că doar 66 de persoane din totalul de 146, reprezentând 45%, au avut parte de îndrumarea unui mentor. Răspunsurile lor referitoare la contextul şi perioada de timp în care au beneficiat de mentorat au fost prezentate la sfârşitul paragrafului 1. De remarcat este faptul că din 66 de persoane care au avut un mentor, 7 nu îşi mai doresc să repete experienţa de învăţare. Distribuţia celor care nu îşi mai doresc repetarea experienţei de mentorat este: 3 persoane cu vârste peste 41 de ani şi 4 persoane cu vârste între 26 şi 40 de ani. Acest rezultat poate fi interpretat astfel: respondenţii cu vârsta peste 40 de ani sunt persoane cu experienţă în muncă, deci sunt experţi şi nu mai au nevoie de îndrumare şi suport din partea unui mentor, ei înşişi pot fi mentori pentru alţii. Refuzul respondenţilor tineri, cu vârste cuprinse între 26 şi 40 de ani, de a mai fi îndrumaţi de un mentor poate fi interpretat ca dorinţa lor de a nu mai repeta o experienţă negativă, ce demonstrează că nu toate activităţile de mentorat au success. A patra ipoteză de cercetare se referă la faptul că nevoia de mentorat diferă în funcţie de nivelul de educaţie al individului, şi, de asemenea, poate varia între bărbaţi şi femei. Pentru a testa această ipoteză, vom utiliza tabele de contingenţă (cross-tab) - un instrument folosit în special când avem de-a face cu variabile ordinale sau nominale, aşa cum este cazul de faţă. Testul de semnificaţie statistică utilizat îl reprezintă Pearson - chi2, prin care se testează ipoteza nulă: între cele două variabile analizate, nevoia de mentorat şi nivelul de educaţie, nu există nici o legătură. Având în vedere că, în cazul nostru, variabilele sunt nominale, vom utiliza în plus faţă de testul Pearson, şi testul Cramer s V, care oferă un indiciu cu privire la cât de strânsă este legătura dintre cele două variabile nominale. Mai jos prezentăm analiza de corelaţie aferentă ipotezei: nevoia de mentorat diferă în funcţie de nivelul de educaţie al individului. Nevoia de mentorat reprezintă variabila dependentă. Nivelul de educaţie reprezintă variabila independentă, iar sexul variabila noastră de control. În cazul femeilor (tabelul 8), valoarea testului Pearson chi2 este de 1.27, iar valoarea lui p (p-values) este de 0.736, în timp ce în cazul bărbaţilor (tabelul 9), valorile statistice sunt de 6.93 pentru testul Pearson şi de pentru probabilitatea p-value. Astfel, rezultatele indică faptul că în cazul femeilor, ipoteza a treia, conform căreia între nevoia de mentorat şi nivelul de educaţie nu există nici o legătură nu poate fi respinsă. În schimb, în cazul bărbaţilor, rezultatele arată că, într-adevăr, există o legătură directă între nivelul de educaţie şi nevoia de mentorat, legătură ce este semnificativă din punct de vedere statistic, nivelul de încredere fiind de 90%. 46

47 Sex = Femei Vreţi un mentor? NU DA Total Sex = Bărbaţi Vreţi un mentor? NU DA Total Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Distribuţia femeilor care doresc în prezent un mentor în funcţie de nivelul de educaţie Tabelul nr. 8. Nivel educaţie Studii medii Licenţă Master Doctorat Total Pearson chi2(3) = Cramér s V = P-value = Tabelul nr. 9. Distribuţia bărbaţilor care doresc în prezent un mentor în funcţie de nivelul de educaţie Nivel educaţie Studii medii Licenţă Master Doctorat Total Pearson chi2(3) = Cramér s V = P-value = Analizând valorile testului Cramer s V, observăm că în primul caz magnitudinea este mai mică decât în al doilea caz, ceea ce înseamnă că legătura dintre cele două variabile analizate este mai strânsă în cazul Bărbaţilor decât cel al Femeilor. Aşadar a patra ipoteză de cercetare conform căreia nevoia de mentorat diferă în funcţie de nivelul de educaţie al individului este respinsă în cazul femeilor şi confirmată în cazul bărbaţilor. Pentru a investiga dacă există o legătură între nivelul de educaţie şi abilităţile pe care trebuie sa le aibă un mentor şi considerate a fi importante de către respondenţi, am realizat tabelul 10. Variabila de control este, ca şi mai sus, sexul respondentului. Respondenţii au avut posibilitatea de a bifa mai multe abilităţi, dacă le considerau importante, dintre cele 8 enumerate. Lista de abilităţi este preluată din chestionarul de nevoi realizat şi utilizat în cadrul proiectului FORMULA, studiu de caz prezentat anterior în paragraful 3. Rezultatele analizei ne arată în cazul femeilor cu studii medii că cea mai importantă abilitate căutată la un mentor este cea de concluzionare. 58% dintre femeile care au doar studii de licenţă au apreciat faptul că pentru un mentor cea mai importantă abilitate este cea de a participa/organiza activităţi interesante. Similar, aceeaşi calitate este apreciată şi de respondentele cu studii doctorale. În schimb, majoritatea celor cu studii de master au susţinut calitatea empatic ca fiind cea mai importantă pentru un mentor. În cazul bărbaţilor nu s-au înregistrat preferinţe diferite de cele ale femeilor. Bărbaţii cu studii medii şi cei cu doctorat preferă ca mentorul să organizeze/ participe la activităţi interesante. Diferenţele se înregistrează la bărbaţii cu studii de master care îşi doresc, în proporţie de 50%, ca mentorul să le împărtăşească din experienţa lor şi cei cu studii de licenţă caută ca mentorul să le insufle competitivitate. 47

48 Alexandra-Teodora Ruginosu Tabelul nr.10. Distribuţia respondenţilor funcţie de sex, de nivelul de educaţie şi abilităţile căutate la un mentor Nivel educaţie femei Nivel educaţie bărbaţi Abilităţile mentorului Studii Studii Licenţă Master Doctorat Total medii medii Licenţă Master Doctorat Total Bun ascultător Empatic Pune întrebări eficiente Concluzionează Impărtăşeşte din experienţa lui Insuflă competitivitate Motivează Participă/organizează activităţi interesante Pentru a testa ipoteza a cincea de cercetare, conform căreia nevoia de mentorat diferă în funcţie de stilul de învăţare al individului, am folosit o întrebare din chestionar care viza modalitatea de învăţare a respondenţilor. Astfel, fiecare individ a ierarhizat, funcţie de preferinţe, 6 afirmaţii. Am luat în considerare prima opţiune a respondentului ca fiind cea care îl caracterizează cel mai bine. Distribuţia răspunsurilor se regăseşte în tabelul 11. Menţionăm că 25 de respondenţi au răspuns greşit la această întrebare (nu au ierarhizat cele şase afirmaţii ci au notat valoarea 1 prima lor opţiune - peste tot unde li se potrivea) motiv pentru care răspunsurile lor au fost considerate nule. Am definit două variabile noi prin împărţirea afirmaţiilor din tabelul 11 în două categorii: indivizi care învăţă mai bine singuri, denumită Individual şi indivizi care învaţă mai bine alături de alţii, denumită Grup. Mai departe vom face referire la aceste doua noi variabile. Tabelul nr. 11. Distribuţia respondenţilor privind modalitatea de învăţare care îi caracterizează cel mai mult Afirmaţii Nr. respondenţi Din care îşi doresc mentor Categorie Participând la cursuri de formare Grup Discutând cu alte persoane 10 8 Grup Furând trucuri de la experţi Grup Total Grup Citind Individual Asistând la dezbateri publice 3 1 Individual Prin încercare/descoperire Individual Total Individual Total respondenţi În tabelul 11 se observă că numărul celor care învaţă singuri este mai mare, 78 respondenţi (reprezentând 64.46%) decât al celor care învaţă în grup, respectiv 43 indivizi (reprezentând 35.54%). Distribuţia respondenţilor funcţie de nevoia de mentorat şi stilul de învăţare arată că cei care învăţă mai bine singuri, îşi doresc un mentor în număr mai mic (85.89%) decât cei care învăţă mai bine în grup (90.69%). 48

49 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei În continuare am testat dacă această diferenţă este semnificativă din punct de vedere statistic. Ipoteza conform căreia nu există nici o diferenţă între cele două grupuri nu a putut fi respinsă (P-value = 0,2237). Astfel rezultatele noastre indică că nevoia de mentorat nu diferă în funcţie de nivelul de învăţare a individului, deci ipoteza numărul cinci nu se confirmă. Folosind noile variabile definite, Grup şi Individual, putem analiza cum procedează indivizii în situaţia gestionării unei probleme noi la serviciu funcţie de stilul de învăţare. Pentru aceasta respondenţii au avut de ierahizat trei afirmaţii funcţie de obiceiul lor de a acţiune. La fel ca mai devreme, am luat în considerare prima opţiune a respondentului ca fiind cea care îl caracterizează cel mai bine. Tabelul nr. 12. Distribuţia respondenţilor funcţie de cum gestionează o problemă nouă la serviciu şi stilul de învăţare Afirmaţii Individual Grup Frecvenţa Procent Frecvenţa Procent Studiez procedurile existente în organizaţie sau materiale de specialitate % % Solicit îndrumări suplimentare de la şeful meu direct % % Cer ajutor unui coleg % % Total % % Menţiune: un respondent din categoria grup nu a raspuns la întrebarea privind gestionarea situaţiilor noi la serviciu, de aceea totalul celor din categoria grup este 42. Tabelul 12 ne arată că studiul procedurilor sau a materialelor de specialitate este specifică celor care învaţă mai bine individual, iar cei care învaţă mai bine în grup solicită îndrumări suplimentare de la şeful direct. Numărul celor care solicită ajutor unui coleg atunci când au de a face cu o situaţie nouă la serviciu este aproximativ egal între cele două stiluri de invăţare, diferenţa fiind în favoarea stilului Grup cu doar 1,66 procente. Acest rezultat, înregistrat la ultima afirmaţie, întăreşte rezultatul precedent obţinut la cea de-a cincea ipoteză de cercetare subliniind că stilul Grup este mai deschis spre cooperare, învăţare şi dezvoltare cu ajutorul unui mentor Consideraţii finale Analiza privind nevoia de mentorat, realizată anterior, demonstrează că angajaţii au nevoie de mentorat. Această afirmaţie este susţinută de prima ipoteză de cercetare care a fost confirmată de respondenţii chestionarului. Alte ipoteze confirmate sunt cele conform cărora nevoia de mentorat diferă funcţie de vechimea în muncă, manifestându-se mai mult la cei aflaţi la început de carieră şi nevoia de mentorat diferă în funcţie de nivelul de educaţie al individului, mai ales în rândul bărbaţilor. Nu s-au înregistrat diferenţe semnificative din punct de vedere statistic în cazul ipotezelor conform cărora nevoia de mentorat diferă în funcţie de vârsta individului, fiind mai mare la cei mai tineri, şi nevoia de mentorat diferă în funcţie de stilul de învăţare al individului, fiind mai mare pentru cei care învaţă mai bine alături de alte persoane decât cei care învaţă mai bine singuri. Totuşi s-a demonstrat că femeile tinere (cu vârste cuprinse între 18 şi 40 de ani) caută îndrumare şi suport din partea unui mentor mai mult decât bărbaţii tineri, că nu toate experienţele de mentorat sunt pozitive, dovadă fiind refuzul unor respondenţi de a mai avea un mentor, şi că persoanele care învaţă mai bine în grup caută să se dezvolte cu ajutorul unui mentor mai mult decât persoanele care învaţă mai bine singure. 49

50 Alexandra-Teodora Ruginosu Concluzii Mentoratul este o activitate de care pot beneficia toţi cei interesaţii. În revizuirea conceptului de mentorat, Merriam (1983) a concluzionat că fenomenul de mentorat reprezintă lucruri diferite pentru domenii diferite. În timp ce psihologii de dezvoltare au văzut îndrumarea ca fiind o relaţie emoţională intensă ce contribuie la dezvoltarea adulţilor în toate aspectele vieţii, în mediul de afaceri în primul rând se pune accentul pe modul în care mentorul poate ghida cariera discipolului său, iar în mediul academic rolul mentorului este asemănător cu cel al unui profesor. (Ghosh 2012, 145). Această afirmaţie demonstrează că mentoratul în organizaţii are rolul de a dezvolta resursele umane cu scopul de a progresa în carieră. Mentorul ghidează discipolul spre noi orizonturi profesionale. Tinerii sau persoanele de vârste medii pot găsi în programele de mentorat sprijin şi îndrumare pentru dezvoltare personală şi profesională. Exemplele prezentate în această lucrare (paragrafele 1 şi 3) arată că programele de mentorat se regăsesc în şcoli, universităţi, organizaţii nonguvernamentale şi companii. Ele sunt uşor de adaptat şi se adresează unei game largi de beneficiari. Organizaţiile care îşi propun implementarea unui program de mentorat pot alege, dintr-o varietate de tipuri de programe, pe cel care li se potriveşte cel mai bine. Alegerea se face funcţie de numărul de angajaţi şi nevoile acestora, bugetul alocat acestei activităţi şi obiectivele strategice ale organizaţiei. Se pot implementa programe de mentorat pentru creşterea performanţelor salariaţilor, pentru accelerarea integrării noilor angajaţi, pentru motivarea personalului sau pentru formarea şi dezvoltarea viitorilor lideri. Pentru implementarea programelor de mentorat vom parcurge cele cinci etape prezentate în paragraful 2. Acestea se succed logic şi sunt în relaţie de interdependenţă. Aşa cum reiese din descrierea etapelor, feedback-ul ultima etapă, oferă informaţii despre succesul programului de mentorat abia finalizat şi ce îmbunătăţiri se pot aduce în noul program ce urmează a fi implementat. Aşadar reluarea activităţii de mentorat înseamnă un nou ciclu proiectare recrutare şi selecţie organizare implementare feedback. Experienţa acumulată de echipa de program de mentorat va fi de folos la următoarele activităţi. În timpul implementării programelor de mentorat, participanţii la program (mentori şi discipoli) vor promova experienţa lor celorlalţi colegi, le vor prezenta activitatea văzută prin ochii lor şi vor sublinia succesul sau insuccesul programului, din punctul lor de vedere. Împărtăşind altora, fără să se intre în detalii intime ale relaţiei mentor-discipol, se popularizează activitatea de mentorat, ce presupune ea şi vor conştientiza mai mulţi angajaţi de beneficiile ei. Aşadar putem spune că următorul ciclu de program de mentorat va fi mai uşor de implementat. După două-trei cicluri, adică după doi-trei ani de implementare a programelor de mentorat se instaurează în organizaţie cultura de mentorat. În paragraful 4 am subliniat necesitatea implementării programelor de mentorat, din perspectiva angajaţilor. Nevoia de mentorat a făcut obiectul unei cercetări pe 146 de respondenţi, din 16 organizaţii din oraşul Iaşi. Ipotezele cercetării au favorizat o analiză obiectivă privind: - dorinţa conştientizată a adulţilor/angajaţilor de a avea un mentor; - modul în care vârsta şi/sau vechimea în muncă pot influenţa nevoia de mentorat; - modul în care nivelul educaţional influenţează nevoia de mentorat; - modul în care stilul de învăţare individual poate influenţa nevoia de mentorat. Cele patru paragrafe ale lucrării Metode de implementare a programelor de mentorat în managementul organizaţiei bazată pe cunoaştere au descris mentoratul, rolul său în organizaţii şi beneficii ale utilizării sale în organizaţiile bazate pe cunoaştere, tipuri de programe de mentorat şi etapele ce trebuie parcurse pentru implementarea lor în organizaţii, au prezentat câteva exemple de mentorat unu la unu, de grup şi de la egal la egal şi au analizat nevoia de mentorat a angajaţilor. 50

51 Referinţe bibliografice Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Bell, Chip R Manageri şi mentori. CurteaVeche, traducere Cristina Guţă. Brătianu, Constantin Knowledge and Intellectual Capital. Bucureşti: Business Excelence. Dumitraşcu, Vadim Managementul organizaţiei: concepte moderne. Iaşi: Editura Sedcom Libris. Ehrich, Lisa Catherine şi Brian Hansford Mentoring: Pros and cons for HRM. Asia Pacific Journal of Human Resources 37(3): Fiatest European Foundation for Quality Management (Brussels): Modelul de excelenţă al EFQM: Companii mari, unităţi operaţionale şi centre de afaceri. Bucureşti. Gill, Stephen Developing a Learning Culture in Nonprofit Organizations. London: SAGE Publications, Inc. Long, Janette The dark side of mentoring. Australian Educational Research 24(2): Management Mentors Corporate Mentoring Models: One Size Doesn t Fit All. A White Paper Report by Management Mentors. Management Mentors Coaching vs. Mentoring. 25 ways they re different. A thought paper by Management Mentors. Merriam, S. B Mentors and Protégé's: A Critical Review of the Literature. Adult Education Quarterly 33: Murray, M. şi M. A. Owen Beyond the myths and magic of mentoring: how to facilitate an effective mentoring programme. San Francisco: Jossey Bass. Nica, Panaite, Andrei Neştian şi Aurelian Iftimescu Managementul organizaţiei: concepte şi practici. Iaşi: Sedcom Libris. Proiectul FORMULA. 2014a. Facilitator s Handbook, co-finanţat de către Comisia Europeană, ID proiect: LLP UK-GRUNDTVIG-GMP. Proiectul FORMULA. 2014b. Ghidul Mentorului, co-finanţat de către Comisia Europeană, ID proiect: LLP UK-GRUNDTVIG-GMP. Ghosh, Rajashi Mentors Providing Challenge and Support: Integrating Concepts From Teacher Mentoring in Education and Organizational Mentoring in Business. Human Resource Development Review 12(2): Ruginosu, Alexandra Teodora. 2014a. Particularităţi ale mentoratului în managementul organizaţiei bazată pe cunoaştere. Lucrare prezentată şi publicată în cadrul Conferinţei Internaţionale Advancements in the theory of economic decisions under risk and uncertainty conditions, organizată de Academia Română, Filiala Iaşi, Institutul de Cercetări Economice şi Sociale Gh. Zane, în cadrul Zilelor Academice Ieşene, 19 Septembrie Ruginosu, Alexandra Teodora. 2014b. The importance of mentoring in the knowledge based organizations management. Management intercultural XVI, 2 (31): Sacară, Liliana Educaţia pentru viaţa privată: studiu introductiv. Iaşi: Editura Universităţii Alexandru Ioan Cuza. Sava, Alexandra Teodora Gestiunea riscurilor şi crizelor organizaţionale. Teză de doctorat. Senge, Peter The fifth discipline, The art and practice of the learning organization. New York: Doubleday/Currency. Withmore, John Coaching pentru performanţă: Principiile şi practica leadershipului şi ale coachingului, trad. Mihaela Sofonea. Bucureşti: Publica. Zachary, Louis Creating a Mentoring Culture: The Organization s Guide, The Member Connector, International Leadership Association. Zaiţ, Dumitru, Adriana Zaiţ ţi Irina Manolescu, coord România şi integrarea europeană. Convergenţa economică experienţă şi cunoaştere, Iaşi: Editura Universităţii Al. I. Cuza. 51

52 Alexandra-Teodora Ruginosu Resurse web:

53 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Dezvoltarea modelelor de recompensare totală în industria românească de consultanţă în afaceri Elena-Sabina Hodor 1. Introducere Fie că apare în mediul personal sau profesional, consultanţa este omniprezentă şi poate avea conotaţii sociale, politice, culturale şi economice, care, deseori interferează, influenţându-se reciproc. În cea mai simplă formă a sa, consultanţa, privită la nivel personal, ia forma unei discuţii dintre minim doi interlocutori, şi se finalizează cu posibile soluţii pentru o problemă ridicată. Consultanţa în afaceri a apărut încă din anul 1886 (Exponential Training&Assessment, 2014), când, Profesorul Arthur D. Little de la Institutul de Tehnologie din Massachusetts a înfiinţat propria lui afacere cu acest obiect de activitate. Compania oferea servicii specializate pornind de la cercetări tehnice. Mai târziu, la începutul anilor 90, mai multe firme de consultanţă au apărut în Statele Unite ale Americii: Booz&Company, McKinsey&Company, A.T. Kearney, The Boston Consulting Group, PA Consulting şi PriceWaterhouseCoopers. În România, industria de consultanţă în afaceri este un domeniu ce nu a ajuns încă la maturitate. Argumentele sunt următoarele: Ponderea relativă a înregistrărilor numărului firmelor de consultanţă din România în totalul companiilor din toate domeniile de activitate a ajuns în luna octombrie la 4,78%, faţă de procentul înregistrat în ianuarie 2014: 4,03%. Cu alte cuvinte, analizată prin numărul apariţiilor de noi firme, piaţa consultanţei în afaceri pare să se extindă în volum. Cele mai multe societăţi sunt din categoria persoanelor fizice autorizate şi a celor cu răspundere limitată. Tabelul nr. 1. Numărul de înmatriculări la registrele comerţului pentru Diviziunea CAEN 70* Perioadă de % din total înregistrări Număr P. F. S. A. S. R. L. referinţă domenii firme Ianuarie , Martie , Mai , August , Decembrie , Ianuarie , Martie , Această lucrare a fost realizată în cadrul proiectului POSDRU/159/1.5/S/ Inovare şi dezvoltare în structurarea şi reprezentarea cunoaşterii prin burse doctorale şi postdoctorale (IDSRC doc postdoc), cofinanţat de Uniunea Europeană şi Guvernul României din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane

54 Elena-Sabina Hodor Perioadă de % din total înregistrări Număr P. F. S. A. S. R. L. referinţă domenii firme Mai , August , Septembrie , Octombrie , Sursa: prelucrat după Oficiul Naţional al Registrului Comerţului- Statistici, html [accesat la ] * CAEN 70- Activităţi ale direcţilor (centralelor), birourilor administrative centralizate; activităţi de management şi de consultanţă în management (perioada de analiză ). Se poate observa însă o creştere în volum şi a societăţilor pe acţiuni. În toate cazurile, înmatriculările pe domeniul consultanţei pot apare fie la companii noi pe piaţă, fie la companii înregistrate anterior, care îşi actualizează domeniile de activitate din portofoliul de afaceri. Principalele zone de activitate pentru care firmele din această industrie activează în România sunt: atragerea fondurilor europene rambursabile sau nerambursabile, consultanţă în recrutarea şi selecţia personalului şi suport instituţional pentru crearea şi implementarea procedurilor din organizaţii (Caian, 2012). Consultanţa în afaceri conţine însă activităţi mult mai cuprinzătoare, printre care: propunerea unor metode de eficientizare a proceselor din companii, constituirea planurilor de reorganizare şi restructurare, analiza şi implementarea unor posibile fuziuni, achiziţii diverse. Există firme care solicită servicii de consultanţă ştiind doar o parte dintre acestea care există pe piaţă. Aceste companii încă nu au fost educate să apeleze la astfel de servicii. Cauze pot fi multiple: lipsa informării, neîncrederea în consultanţă sau chiar lipsa nevoilor, care fac managerul sau antreprenorul să recurgă la acestea. Aşadar, crearea nevoii pentru această industrie poate fi un punct de plecare pentru a creşte cererea serviciilor de consultanţă în afaceri. Logica inversă a acţiunilor poate avea rol de catalizator pentru sporirea activităţilor din această zonă Rolul consultanţei în afaceri pentru organizaţia bazată pe cunoaştere Potrivit Asociaţiei Consultanţilor în Management din Marea Britanie, consultanţa în afaceri constă în asistenţă pentru problemele de management. Rolul acesteia este de a identifica şi investiga probleme şi/ sau oportunităţi, respectiv de a recomanda acţiuni şi a sprijini implementarea soluţiilor (Sadler 2001, 29). Instititutul Consultanţilor în Management din Statele Unite ale Americii completează definiţia anterioară prin specificarea că serviciile oferite vin din partea unei persoane calificate şi independente (din exteriorul întreprinderii) (Sadler 2001, 30). Institutele de Consultanţă în Management care sunt arondate Consiliului Internaţional al Institutelor de Consultanţă în Management aderă la definiţia conform căreia consultanţa constă în servicii acordate afacerilor publice sau private de către una sau mai multe persoane calificate şi independente, în vederea identificării şi investigării problemelor cu privire la politici, organizare, metode şi proceduri, şi care, au ca finalitate recomandări şi sprijin pentru implementarea acestora (Curnow&Reuvid 2001, 16). Nucleul comun al definiţiilor consultanţei în management este reprezentat de cele trei activităţi specifice ale acestei industrii (Sadler 2001, 30): Identificarea problemelor; Recomandarea soluţiilor; Asistenţă în implementarea soluţiilor.

55 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Deci, putem admite că, consultanţa în afaceri este o activitate omniprezentă în orice industrie şi se practică la cererea clienţilor care au probleme în activitate sau care doresc să îşi îmbunătăţească sau să îşi dezvolte afacerea prin noi oportunităţi. Ca observaţie la definiţiile generale, activitatea de consultanţă se poate realiza şi cu persoanele din mediul intern al companiilor: angajaţi, manageri de la alte departamente, acţionari. Pe de o parte, aceasta este la îndemână (de ex., un simplu brainstorming este facil de organizat şi nu consumă mult timp din activitatea efectuată în mod curent), nu presupune costuri suplimentare, iar persoanele care oferă consultanţă cunosc în cele mai mici detalii obiectul de activitate al companiei. Pe de altă parte, persoanele care oferă feedback pot fi subiective sau pot răspunde fals din dorinţa de a nu leza interesele proprii sau ale cunoscuţilor, şi nu deţin cunoştinţe de specialitate pentru remedierea problemelor ce apar la nivelul central al unei întreprinderi. O altă remarcă la adresa definiţiilor anterior enunţate este faptul că, orice întreprindere poate să obţină constant recomandări de la unul sau mai mulţi consultanţi angajaţi în acest scop în cadrul firmei. Cel mai mare avantaj al unei astfel de opţiuni este faptul că specialiştii sunt la dispoziţia angajatorului oricând în timpul programului de muncă, şi pot supraveghea îndeaproape implementarea deciziilor luate la nivel de top management. Reversul medaliei vine însă chiar după acomodarea consultanţilor în mediul firmei, când, pot fi influenţaţi de obişnuinţa activităţilor, intervenind subiectivismul în consilierile efectuate. În ceea ce priveşte termenii utilizaţi în definiţii, există o distincţie în ceea ce priveşte consultanţa în afaceri şi cea din management. În mod curent, cele două sintagme sunt folosite fără a se discerne semnificaţia lor particulară: Consultanţa în afaceri. Aceasta include consultanţa în management, reciproca fiind falsă. Consultanţa în afaceri este o expresie vastă, şi se poate referi la orice activitate, întreprinsă de manageri sau personalul de execuţie. Zona de analiză poate viza procesul de producţie, know-how, regulamentele interioare de funcţionare, politica de personal, analiza performanţei activităţilor. Consultanţa în management. Aceasta include aspectele cu privire la planificarea, organizarea, coordonarea şi controlul activităţilor firmelor. Consultanţa în management este focalizată, şi se poate referi la activităţile întreprinse de manageri. Analiza tabloului de bord, implementarea unor programe de management al cunoştinţelor şi motivarea resurselor umane reprezintă exemple de subiecte pentru o astfel de consultanţă. 14% 11% Marea Britanie Restul lumii 40% 35% Statele Unite ale Americii Vestul Europei Figura nr. 1. Piaţa consultanţei Sursa: tradus şi prelucrat după Curnow, Barry, Reuvid, Jonathan, The international guide to Management Consultancy, Kogan Page, London, p. 9,

56 Elena-Sabina Hodor În materie de personal din această industrie, în jurul anului 2001, existau la nivel global între angajaţi (Curnow&Reuvid 2001, 9). La nivelul aceluiaşi an, piaţa totală înregistra venituri de cca. 100 bilioane de $, cotele relative din punct de vedere geografic fiind ilustrate în figura alăturată. Zona saturată de consultanţă în afaceri este reprezentată de Statele Unite ale Americii, care deţine 40% din piaţa globală a consultanţei în afaceri. Această statistică este explicată prin prezenţa companiilor de talie internatională ce deţin cca de angajaţi, fiecare în diferite colţuri ale lumii (cazul firmelor Deloitte, Ernst&Young, KPMG, PwC). La polul opus, zona cu potenţial de creştere este în Centrul şi Estul Europei, zona Asia Pacific, America Latină şi Africa. Un aspect de o importanţă remarcarcabilă este reprezentat de structura pieţei de consultanţă în afaceri. Aceasta a evoluat prin intermediul a doi factori corelaţi: cerinţele clienţilor şi adaptarea rapidă a portofoliilor firmelor la aceştia. Astfel, în prezent, la pachetul serviciilor de consultanţă se află şi alte servicii suport sau operaţionale, dar care nu fac parte din spectrul consultanţei. O clasificare a firmelor ce activează în consultanţă este următoarea (Sadler 2001, 40): Întreprinderi bazate pe servicii de contabilitate; Companii de IT/ telecomunicaţii; Multinaţionale de consultanţă în afaceri; Companii de consultanţă mici şi mijlocii; Firme actuariale; Companii bazate pe şcolile de afaceri; Micii consultanţi; Practicieni pe cont propriu Metodologie Ideea de cercetare Ideea iniţială de cercetare porneşte de la un studiu preponderant cantitativ efectuat în Statele Unite ale Americii- The relative influence of Total Rewards Elements on Attraction, Motivation and Retention (Boswell, Cook, Horner, Payne&Shaub 2011, 1-45) început în ianuarie 2006 şi finalizat în mai Studiul iniţial a presupus, în medie, monitorizarea unui panel de 242 de studenţi ce se aflau în diferite etape vizate de managementul resurselor umane (atragere, motivare respectiv menţinere), iar companiile din eşantion au fost multinaţionale de consultanţă în afaceri de renume: Deloitte, Ernst&Young, KPMG şi PwC. Modelul de recompensare totală are în vedere analizarea celor trei comportamente esenţiale în managementul resurselor umane: atragerea, motivarea şi menţinerea forţei de muncă. Astfel, se elaborează strategia de recompensare totală ce conţine-remunerarea, beneficiile acordate, echilibrul viaţă profesională-personală, performanţa şi recunoaşterea, dezvoltarea şi oportunităţile de carieră. Relaţia dintre comportamentele aşteptate şi strategia de recompensare totală se analizează având în vedere cultura organizaţională, strategia generală a firmei şi strategia de resurse umane. Pornind de la această idee, s-a luat decizia de a construi un nou model de recompensare specific întreprinderilor româneşti de consultanţă în afaceri, desigur, cu o etapă de pre- testare pe măsură, care să reprezinte baza următoarelor decizii de cercetare. Motivele pentru construirea unui nou model sunt următoarele: Nu există un model de recompensare totală special conceput pentru companiile româneşti de consultanţă în afaceri; Un model nou propus pentru această industrie deţine o utilitate ştiiţifică superioară testării unui model deja existent. În plus, modelul anterior conceput este special pentru companiile din Big 4, ale căror complexitate în materie de activităţi este mult mai ridicată faţă de companiile autohtone;

57 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Modelul nou ia în considerare factorii interculturali şi Codul muncii aplicabil în perioada de analiză; Personalul motivat din industria de consultanţă în afaceri poate aduce soluţii creative pentru clienţii companiei, şi implicit, susţine o creştere economică sănătoasă. Indirect, beneficiile ulterioare aplicării unui model de recompensare totală se pot resimţi la nivel macroeconomic. Metoda utilizată Metoda utilizată pentru pretestare este cercetarea prin sondaj, şi utilizează ca instrument de colectare a datelor chestionarul. Studiul este unul de tip pilot, în sensul că reprezintă o variantă redusă a unei cercetări de amploare. Astfel, se permite utilizarea unui proces asemănător inducţiei (Jemna 2006, 374), prin intermediul căruia se studiază populaţia printr-un eşantion reprezentativ. Argumentele pentru utilizarea acestei metode sunt: O analiză exhaustivă este dificil, dacă nu imposibil de întreprins şi monitorizat; Costuri scăzute; Timpul relativ scurt pentru colectarea datelor; chestionarul se aplică în acelaşi timp atât potenţialilor angajaţi pentru industria de consultanţă în afaceri, cât şi angajaţilor. Problema, scopul şi obiectivele cercetării Problema cercetării este identificarea recompenselor care atrag şi menţin resursele umane în firmele româneşti de consultanţă în afaceri. Scopul cercetării este realizarea unui top al recompenselor dorite de potenţialii angajaţi şi de angajaţii pentru/ din firmele româneşti de consultanţă în afaceri, care să fie transpus într-un model preliminar de recompensare totală. Obiectivele specifice ale cercetării sunt următoarele: 1. Determinarea importanţei relative pentru fiecare dintre cele cinci elemente ale modelului WorldatWork de la care porneşte conceperea noului model (remunerare, beneficii, echilibrul viaţă profesională- personală, performanţă şi recunoaştere, dezvoltare şi oportunităţi de carieră), pentru comportamentele aşteptate: atragerea şi menţinerea forţei de muncă. 2. Rafinarea modelului recompensărilor totale propus de WorldatWork, în vederea creării unui model preliminar de recompensare totală. 40 potenţiali angajaţi pentru industria de consultanţă în afaceri, Universitatea Al. Ioan- Cuza, Iaşi 40 de angajaţi din industria de consultanţă în afaceri din Oraşul Iaşi 80 respondenţi Figura nr. 2. Schema de eşantionare 57

58 Elena-Sabina Hodor Eşantionare Componenţa şi volumul eşantionului: 40 de potenţiali angajaţi pentru industria de consultanţă în afaceri (studenţi Ştiinţe Economice, Universitatea Al. Ioan-Cuza, Iaşi, din anul II şi III de studiu); 40 de angajaţi din industria de consultanţă în afaceri din Oraşul Iaşi. La acest moment, reprezentativitatea eşantionului nu este respectată, întrucât pretestarea are rol adjuvant pentru cercetarea finală. Instrumentul cercetării Instrumentul utilizat pentru pretestare porneşte de la coroborarea chestionarelor cercetării întreprinsă de echipa WorldatWork. Acesta esta valabil pentru cele două categorii de respondenţi din studiu: potenţiali angajaţi şi salariaţi din industria de consultanţă în afaceri. Anterior culegerii datelor pentru pretestare a fost efectuată o verificare a unui chestionar efectiv tradus de la echipa WorldatWork, pe 20 de respondenţi, studenţi de la Ştiinţe Economice, Universitatea Al. Ioan-Cuza, Iaşi, anul II de studiu. Concluzia în urma aplicării chestionarului tradus este că, în această formulă, instrumentul nu se adaptează specificităţii culturale, ba mai mult, are întrebări care pot fi deranjante pentru respondenţii din România (de ex. întrebarea nr. 7- Rasa dv. este, sau întrebarea nr. 8- Statusul dv. este ). În plus, multe răspunsuri de la aceleaşi întrebări pot avea conotaţii diferite pentru România şi Statele Unite ale Americii. Spre exemplu, statusul într-o relaţie poate însemna concubinaj la americani şi o simplă relaţie de prietenie la români. Tabelul următor arată cele două etape enunţate anterior şi rezultatele acestora: Tabelul nr. 2. Aplicabilitatea chestionarului (Etapa 1), pretestarea (Etapa 2) şi rezultatele aferente Nr. Crt. Etapa 1 Etapa 2 Scop Verificarea aplicabilităţii unui chestionar Aplicarea chestionarului rafinat şi adaptat tradus de la echipa WorldatWork după Etapa 1 Rezultate Un top al recompenselor dorite Un top al recompenselor dorite Un model preliminar al recompensării totale 58 Observaţii Chestionarul tradus nu este aplicabil respondenţilor Chestionarul adaptat este aplicabil, şi încă mai poate fi îmbunătăţit Instrumentul pentru pretestare este structurat pe 5 categorii de itemi, cu un total de 28 de întrebări (ce conţin şi subitemi), iar explicaţiile utilizării acestora sunt relatate în cele ce urmează: Partea 1. Întrebări demografice Chestionarul debutează cu întrebări demografice, pentru căpătarea unui start rapid de completare. Întrebarea nr. 1 are rolul de a colecta adresele de ale respondenţilor, în vederea creării unei baze de date cu informaţii de contact utile şi pentru cercetarea finală. Întrebarea nr. 2 are în vedere ocupaţia actuală a respondenţilor. Întrebarea nr. 3 are rolul de a stratifica respondenţii pe specializările pe care le-au urmat sau le parcurg în prezent la studiile universitare. Întrebarea nr. 5 În ce interval se situează media dvs. generală a ultimului an de studiu? are scopul de a ierarhiza respondenţii după cea mai recentă medie obţinută în sistemul de învăţământ. Ulterior, se pot realiza corelaţii între intervalele în care se situează media şi expectanţele salariale în materie de recompense financiare şi nefinanciare. În continuare, întrebările nr. 6, 7 şi 8 au în vedere sexul, vârsta şi starea civilă a persoanelor participante la studiu.

59 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Partea 2. Întrebări demografice copii respondent Întrebarea nr. 5 Aveţi copii? este importantă, deoarece, apariţia acestora pot schimba priorităţile în pachetul de recompense şi beneficii dorit. Partea 3. Întrebări demografice experienţă profesională respondent Întrebările din partea a treia reflectă experienţa în câmpul muncii, nivelul de cunoaştere al industriei de consultanţă în afaceri, părerea despre numărul de ore petrecute la serviciu şi recompensarea lunară din domeniul de activitate analizat. Întrebarea nr. 10 indică regimul în care respondentul este angajat (cu normă întreagă sau parţială), în cazul în care acesta are un contract individual de muncă. Întrebarea următoare, Aproximativ câtă experienţă în muncă aveţi? cuantifică pe intevale vechimea în muncă, indiferent de domeniu. Această din urmă variabilă poate avea un impact semificativ pentru alegerile respondenţilor în privinţa recompenselor pretinse. Întrebarea nr. 12 clasifică într-un top cunoaşterea zonei de consultanţă în afaceri, prin intermediul notelor acordate de la 1 (minim) la 5 (maxim). În continuare, următoarea întrebare reprezintă un filtru pentru evidenţierea persoanelor care sunt angajate în această zonă de activitate. În cazul în care respondenţii nu activează în această industrie, sunt invitaţi prin intermediul itemului nr. 14 să bifeze ipotetic preferinţa pentru angajare în tipologiile de organizaţii de consultanţă în afaceri specifice. Întrebarea nr. 15 măsoară aşteptările sau starea de fapt privind numărul săptămânal de ore de muncă aferente unui job din consultanţa în afaceri. Următorul item are în vedere procentul de timp petrecut în călătorii din totalul orelor lucrate, fie la nivel de percepţie, fie în cunoştinţă de cauză pentru persoanele care activează în această arie: Cât timp v-aţi aştepta să călătoriţi/ călătoriţi într-un job full- time într-o astfel de companie? *Observaţie: dacă în prezent lucraţi în regim part- time pentru o firmă din domeniu, vă rugăm să estimaţi cât aţi călători în regim full- time având în vedere cerinţele companiei. Întrebarea nr. 17 este una deschisă, şi pune respondenţii în postura de a consemna un salariu lunar net (în Euro) pentru angajaţii din tipologiile de organizaţii de consultanţă în afaceri prezente în România, sau de a specifica salariul lunar net (Euro) primit (pentru angajaţi). Partea 4. Recompense oferite la angajare/ după angajare Întrebarea nr. 18 cuantifică preferinţa pentru tipurile principale de recompense, prin acordarea de note de la 1 (minim) la 5 (maxim). Fiecare recompensă este notată sub dublu aspect: pentru importanţa ei la angajarea în companie, în procesul de recrutare şi selecţie, şi pentru însemnătatea acesteia după angajare. Ceea ce se doreşte să se afle este cum văd potenţialii salariaţi o recompensă înainte de căpătarea de experienţă, şi care este viziunea persoanelor din câmpul muncii despre recompensele posibile. Mai departe, întrebarea nr. 19 ierarhizează primele 5 recompense preferate enunţate la întrebarea anterioară, prin alocarea de note de la 1 (minim) la 5 (maxim). Scopul este obţinerea unui top al preferinţelor în materie de recompense acordate. Partea 5. Diferenţe individuale Ultima parte a chestionarului este dedicată autocaracterizării respondenţilor. Este utilă, întrucât poate explica unele alegeri în recompensare. Întrebarea nr. 20 măsoară nivelul de extraversiune. Acesta se poate obţine prin agregarea celor 20 de itemi, sau utilizând doar patru itemi aferenţi factorului de extraversiune redat de Donnellan, Oswald, Baird şi Lucas (2006): Sunt sufletul petrecerilor ; Nu vorbesc mult ; Vorbesc cu foarte multă lume la petreceri ; Stau în spate de obicei, nu în centrul atenţiei. Întrebarea nr. 21 arată nivelul de încredere pe care îl au respondenţii în ei înşişi, prin următorii itemi: 59

60 Elena-Sabina Hodor Sunt încrezător că voi avea succesul pe care îl merit în viaţă ; Uneori mă simt deprimat ; Când încerc ceva, de obicei reuşesc ; Uneori când am un eşec mă simt lipsit de valoare ; Îmi îndeplinesc sarcinile cu success ; Uneori simt că nu îmi controlez pe deplin munca ; În general sunt mulţumit de mine ; Am dubii în privinţa competenţelor mele ; Eu determin ce se va întâmpla în viaţa mea ; Nu simt că am control asupra succesului din cariera mea ; Sunt capabil să mă descurc cu majoritatea problemelor mele ; Am momente în care lucrurile îmi par destul de triste şi fără speranţă. Întrebarea nr. 22 măsoară străduinţa pentru realizări, conform scalei produsă de International Personality Item Pool (Goldberg, Johnson, Eber, Hogan, Ashton, Cloninger & Gough, 2006). Pentru aceasta, în chestionar sunt adresaţi 10 itemi: Merg direct spre îndeplinirea scopului ; Muncesc din greu ; Transform planurile în acţiuni ; Mă implic în sarcini cu toată inima ; Fac mai mult decât este aşteaptat de la mine ; Îmi stabilesc standarde înalte pentru mine şi pentru alţii ; Cer calitate ; Nu sunt foarte motivat în a reuşi ; Fac doar munca care trebuie pentru a-mi îndeplini sarcinile ; Ofer puţin timp şi efort muncii mele. Întrebarea nr. 23 cuantifică doza de materialism a fiecărui respondent. Acesta a fost măsurat utilizând cinci itemi din factorii de succes ai scălii materialismului descoperită de Richins şi Dowson (1992). Aceştia sunt următorii: Admir oamenii care deţin case, maşini şi haine scumpe ; Una dintre cele mai importante realizări în viaţă includ dobândirea lucrurilor materiale ; Nu pun mult accent pe obiectele materiale pe care oamenii le deţin în semn de succes ; Lucrurile pe care le deţin arată cât de bine mă descurc în viaţă ; Îmi place să am lucruri care impresionează oamenii ; Nu acord prea multă atenţie obiectelor materiale pe care le au alte persoane. Întrebarea nr. 24 măsoară importanţa familiei, utilizând o măsură dezvoltată de Meaning of Working (MOW) pe baza unui proiect ( MOW International Research Team, 1987). Respondenţii distribuie un total de 100 de puncte pentru importanţa a cinci categorii de aspecte personale din viaţa lor: munca, familia, religia, timpul liber şi comunitatea. Scorul familiei este numărul de puncte pe care îl acordă fiecare individ acestei categorii. Întrebarea nr. 25 măsoară preferinţa pentru atenţia angajatorilor spre planurile individuale ale salariaţilor, întrebarea nr. 26 are în vedere echilibrul viaţă personală- profesională, iar întrebarea nr. 27 scoate la lumină identificarea respondenţilor cu industria de consultanţă în afaceri, prin acordarea de note de la 1(minim) la 5 (maxim) următorilor itemi: Consultanţa în afaceri este/ ar fi importantă pentru imaginea mea ; Sunt/ aş fi mândru să activez pe zona consultanţei în afaceri ; Mă identific cu zona consultanţei în afaceri ; Sunt entuziasmat de consultanţa în afaceri ; 60

61 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Regret/ aş regreta că am ales/ dacă aş alege să lucrez în zona consultanţei în afaceri. Ultima întrebare este deschisă, şi oferă respondenţilor posibilitatea de a face orice comentarii la finalul chestionarului, cu referire la întrebări sau la tema abordată. Derularea acţiunilor pentru cercetare Verificarea aplicabilităţii chestionarelor traduse a fost efectuată în aprilie Datele pentru acest moment al cercetării au fost colectate electronic, prin , pe Pretestarea efectivă a avut loc în decembrie Colectarea datelor s-a efectuat în perioada 1-8 decembrie, astfel: Potenţialii angajaţi au completat chestionarele timp de aprox. 20 de minute. Li s-au clarificat întrebările la faţa locului; Angajaţii au primit pe 1 decembrie chestionarele on-line, şi în decurs de o săptămână le-au transmis electronic, prin . Perioada avută în vedere pentru realizarea cercetării a fost aleasă cât mai aproape posibil de prezentarea rezultatelor, tocmai pentru ca acestea să fie valabile în perioada expunerii lor. Variabilele cercetării Variabilele dependente (Y 1, Y 2 ) ale cercetării sunt: Remunerarea; Beneficiile acordate de companie. Variabilele independente (X 1, X 2, X 3, X 4, X 5, X 6 ) sunt: Extraversiunea; Materialismul; Străduinţa pentru realizări; Dezvoltarea şi oportunităţile de carieră; Echilibrul viaţă profesională- personală; Performanţa şi recunoaşterea. Ceea ce s-a pretestat pentru acest studiu nu a fost exact ceea ce a fost testat la studiul de la care a pornit ideea de cercetare, întrucât, o astfel de testare, identică, nu ar fi avut aplicabilitate. De reţinut este faptul că, studiul echipei WorldatWork a presupus participarea respondenţilor la un PPA pentru industria de consultanţă în afaceri (Professional Program in Accounting). În studiul prezent, firmele de consultanţă sunt interesate de ce variabile depind remunerarea oferită şi beneficiile acordate în pachetul salarial la angajare. 4. Rezultatele cercetării Caracteristici demografice Eşantionul cuprinde 80 de respondenţi: 50% dintre aceştia sunt potenţiali angajaţi pentru industria de consultanţă în afaceri, iar 50% sunt angajaţi efectiv în acest domeniu de activitate. Informaţiile demografice despre persoanele participante la cercetare sunt ilustrate în figurile următoare: Din totalul respondenţilor, 47,5% sunt studenţi, şi 45% au calitatea de angajaţi. Din procentul de 7,5%, 2,5% dintre persoane fac parte din categoria- potenţiali angajaţi pentru industria de consultanţă în afaceri, iar 5% sunt angajaţi în această arie de activitate profesională. Pe parcursul culegerii datelor, s-a urmărit un echilibru în ceea ce priveşte sexul respondenţilor, astfel că, 58,75% sunt de gen feminin, iar 41,25% au sexul masculin. 61

62 Elena-Sabina Hodor Figura nr. 3. Profesia respondenţilor Figura nr. 4. Sexul respondenţilor Figura nr. 5. Starea civilă a respondenţilor Figura nr. 6. Prezenţa copiilor la respondenţi Figura nr. 7. Nivelul de studii al respondenţilor Figura nr. 8. Specializarea respondenţilor 62

63 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Figura nr. 9. Vârstă respondenţi Figura nr. 10. Media ultimului an de studiu a respondenţilor Respondenţii din categoria studenţilor nu au copii şi nici nu sunt căsătoriţi. Aşadar, preferinţele pentru recompensare vor fi interpretate având în vedere aceste aspecte demografice. Potenţialii angajaţi pentru industria de consultanţă au finalizat studiile liceale, iar salariaţii din acest domeniu au cel puţin studii universitare. Respondenţii au vârste cuprinse între 20 şi 40 de ani, un procent de 51,25% situându-se în intervalul de vârstă de ani, iar un altul de 21,25% în intervalul de ani. Cei mai mulţi dintre respondenţi au finalizat sau urmează specializarea- contabilitate (în procent de 30%) şi management (22,5%). Este firesc să fie astfel, întrucât consultanţa în afaceri este clădită pe cele două materii de bază. Întrebarea nr. 5- În ce interval se situează media dvs. generală a ultimului an de studiu? are rolul de a scoate la iveală interesul pentru educaţie a respondenţilor. Rezultatele sunt următoarele: Distribuţia mediilor respondenţilor aferente ultimului an de studiu este următoarea: 33,75% au o medie generală situată în intervalul 8,00-8,99, 22,5% între 9,00-10,00, acelaşi procent de 22,5% au medii cuprinse între 7,00-7,99 şi 21,25% între 6,00-6,99. Având în vedere că 56,25% dintre respondenţi au media peste 8, şi că doar 21,25% dintre aceştia au media sub 6,99, se poate concluziona că respondenţii din eşantion au rezultate bune la studii. Experienţa profesională, cunoaşterea industriei şi expectanţele/ recompensele salariale efective Întrebările scot în evidenţă pe de o parte experienţa profesională a respondenţilor, iar pe de altă parte, cunoaşterea industriei de consultanţă în afaceri şi expectanţele/ recompensele salariale efective privind această zonă de business, după cum urmează: 63

64 Elena-Sabina Hodor Figura nr. 11. Experienţa în muncă a respondenţilor 31,25% dintre respondenţi au cel puţin 3 ani de experienţă în muncă, iar o pondere de 21,25% specifică faptul că au sub 6 luni de muncă. Întrebarea aferentă acestei variabile a scos orice restricţie privind domeniul vechimii în muncă, menţionându-se observaţia: Experienţa include pe lângă vechimea în muncă, voluntariatul şi practica, iar întrebarea se referă la munca din orice domeniu pe care aţi practicat-o. Întrebarea nr. 12 are rolul de a reda o autoevaluare în ceea ce priveşte cunoaşterea industriei de consultanţă în afaceri. Astfel, s-au apreciat următoarele categorii de firme: individual, firmele din Big 4 (Deloitte, Ernst&Young, KPMG, Price Waterhouse Coopers), alte companii multinaţionale de consultanţă în afaceri şi companiile româneşti de consultanţă în afaceri: Tabelul nr. 3. Autoevaluarea privind cunoaşterea categoriilor de firme din consultanţa în afaceri (1-minim, 5-maxim) Punctaj Punctaj Punctaj Punctaj Punctaj Punctaj Deloitte EY KPMG PwC CMCR CRCR Media studenţi Media angajaţi Media studenţi angajaţi În vederea realizării unei statistici privind cunoaşterea firmelor de consultanţă, sunt relevante mediile obţinute pentru fiecare grup de respondenţi în parte. Astfel, menţionăm că, pentru studenţi, toate mediile obţinute se situează sub 2,5, maximul înregistându-se la companiile româneşti şi alte companii multinaţionale de consultanţă în afaceri, cu un punctaj de 2,26, iar minumul la compania Deloitte, cu un punctaj de 1,18. Companiile din Big 4 sunt foarte puţin cunoscute de către acest grup, obţinându-se o medie inferioară valorii 1,53 pentru fiecare dintre acestea. În etapa de populare a bazei de date, s-a observat că unii dintre potenţialii angajaţi au sărit peste autoevaluarea cunoaşterii firmelor 64

65 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei din Big 4. Drept explicaţie poate fi invocat disconfortul creat pentru autoevaluarea a ceea ce nu este deloc cunoscut. Angajaţii au obţinut o medie maximă de cunoaştere a firmelor româneşti de consultanţă în afaceri (3,97), şi este firesc să fie astfel, atâta timp cât aceştia activează chiar într-o astfel de companie. Media minimă a fost înregistrată pentru cunoaşterea firmei PriceWaterhouseCoopers (2,69). Studenţii care şi lucrează (nu neapărat în consultanţă) au obţinut pentru cunoaşterea firmei Deloitte media maximă de 3,33, iar pentru KPMG o medie minimă de 1,83. Ceea ce este evident din această analiză este faptul că potenţialii angajaţi cunosc foarte puţin industria de consultanţă în afaceri faţă de angajaţi. Pe de altă parte, salariaţii din acest domeniu afirmă că sunt familiari cu organizaţiile româneşti aferente specializării lor, şi mai puţin cu firmele americane din Big 4. Întrebarea nr. 14 are drept scop o ierarhizare a preferinţelor pentru angajarea ipotetică în companiile de consultanţă în afaceri. Rezultatele sunt ilustrate în tabelul de mai jos: Tabelul nr. 4. Topul privind preferinţa pentru angajare în categoriile de firme din consultanţa în afaceri (1-minim, 5-maxim) Punctaj Punctaj Punctaj Punctaj Punctaj Punctaj Deloitte EY KPMG PwC CMCR CRCR Media studenţi Media angajaţi Media studenţi angajaţi Figura nr. 12. Expectanţe/ ore muncă săptămânale 65

66 Elena-Sabina Hodor Potenţialii angajaţi ar prefera să se angajeze în companii româneşti de consultanţă în afaceri, cei care activează deja în aceste companii ar prefera să ajungă la Price Waterhouse Coopers, iar cei care au calitatea de studenţi şi angajaţi concomitent, ar dori să lucreze la Ernst&Young. O posibilă argumentare pentru alegerea studenţilor poate fi explicată de raţionamentul că mai întâi trebuie să lucreze şi să capete experienţă în mediul de afaceri românesc, după care se pot angaja la companii cu capital străin, aşa cum ar prefera angajaţii din companiile româneşti la acest moment. Rezultatele întrebării nr. 15 arată diferenţele dintre percepţia potenţialilor angajaţi privind numărul de ore lucrate săptămânal în industria de consultanţă în afaceri, şi orele efectiv lucrate de către personalul din acest domeniu de activitate. Pentru interpretare, avem în vedere faptul că 2 potenţiali angajaţi (reprezentând 2,5% dintre respondenţi) sunt salariaţi în alte domenii decât cel analizat, şi sunt de acord cu opţiunea- între ore de muncă. În acelaşi timp, 4 angajaţi din industria consultanţei în afaceri (adică 5% dintre respondenţi) au şi calitatea de studenţi. 2 dintre aceştia (adică 2,5%) lucrează în medie între 46 şi 50 de ore pe săptămână, iar alţii 2 (reprezentând 2,5% din respondenţi), urmează un program de peste 51 de ore săptămânal. Figura nr. 13. Expectanţe/ timp efectiv alocat călătoriilor Astfel, dacă doar 3,75% dintre studenţi consideră că ar lucra peste 51 de ore săptămânal, 30% dintre salariaţi lucrează efectiv mai mult de acest plafon. Totodată, 26,25% dintre studenţi consideră că ar lucra între 40 şi 45 de ore săptămânal, şi doar 3,75% dintre angajaţi lucrează un număr de ore inclus în acest interval. 20% dintre studenţi percep un program cuprins între 46 şi 50 de ore pe săptămână, iar un procent de 16,25% dintre salariaţi au un program încadrat în aceste limite. Rezultatele întrebării nr. 16 arată diferenţele dintre percepţia potenţialilor angajaţi privind timpul alocat săptămânal pentru călătorii în industria de consultanţă în afaceri, şi timpul alocat efectiv de către angajaţi în acest domeniu de activitate. Pentru interpretare, avem în vedere faptul că 2 studenţi (reprezentând 2,5% dintre respondenţi) sunt şi angajaţi în alte domenii decât cel analizat, fiind de acord cu variantele: unul (reprezentând 1,25% dintre respondenţi) - cu până în 25%, iar un altul (adică 1,25% dintre respondenţi) - cu între 26-50%. 66

67 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei În acelaşi timp, 4 angajaţi din industria consultanţei în afaceri (adică 5% dintre respondenţi) au şi calitatea de studenţi. Unul dintre aceştia (adică 1,25%) călătoreşte în medie până în 25% din program, un altul (adică 1,25%) călătoreşte în medie între 26-50% din program, iar alţii 2 (reprezentând 2,5% din respondenţi), călătoresc în medie peste 51 % din timp. Dacă 3,75% dintre studenţi consideră că un post de muncă din domeniul consultanţei în afaceri ar presupune un procent de peste 51% acordat călătoriilor, 23,75% dintre angajaţi petrec mai mult de jumătate din programul de muncă la clienţii finali. În acelaşi timp, 25% din potenţialii angajaţi acordă un procent de 26-50% din program pentru călătorii, în timp ce 16,25% dintre salariaţi optează pentru această variantă. 21,25% dintre studenţi acordă până la 25% timp pentru călătoriile din acest domeniu de activitate, iar 10% dintre angajaţi călătoresc efectiv până la 25% din timpul lucrat. Întrebarea nr. 17 este una deschisă, ce a lăsat libertatea respondenţilor de a aloca un salariu net lunar mediu (în Euro) pe care consideră că îl câştigă angajaţii din fiecare categorie de companie din industria de consultanţă în afaceri. Ca excepţie, pentru industria românească de consultanţă în afaceri, răspunsurile studenţilor sunt puse faţă în faţă cu salariile efectiv câştigate de angajaţii care au participat la studiu. În continuare, sunt prezentate pe tipologiile de organizaţii ale industriei analizate, indicatorii statistici principali: Categorie respondenţi Potenţiali angajaţi Angajaţi Tabelul nr. 5. Percepţia privind salariile nete lunare medii (în Euro) din companiile Big 4 Indicatori salariu net aşteptat (Euro)- Companii Big 4 Valori Eroare std. Media % Interval de încredere pentru Min medie Max Mediana Varianţa 223, Deviaţia standard Minim 200 Maxim 3,000 Skewness Kurtosis Media 1, % Interval de încredere pentru Min 1, medie Max 1, Mediana 1, Varianţa 887, Deviaţia standard Minim 400 Maxim 5,000 Skewness Kurtosis Potenţialii angajaţi consideră că un salariat din companiile Big 4 din industria de consultanţă în afaceri câştigă, în medie, un salariu net lunar de 819,08 Euro, iar angajaţii consideră că, în aceste organizaţii, se câştigă în medie un salariu net lunar de 1425 Euro. 50% dintre studenţi sunt de părere că, în această tipologie de firme, se câştigă un salariu net lunar de până în 750 Euro, iar 50% dintre aceştia acordă salarii de peste 750 Euro. Jumătate dintre respondenţii angajaţi în această industrie cred că, în aceste companii, se câştigă un salariu net lunar de până în 1000 Euro, iar jumătate dintre aceştia acordă salarii superioare acestei sume. 67

68 Elena-Sabina Hodor Coeficientul de asimetrie Skewness este mai mare ca 0 pentru ambele categorii de respondenţi, ceea ce indică distribuţii asimetrice la dreapta. În acelaşi timp, coeficientul de boltire Kurtosis are valori mai mari decât 3 pentru ambele tipologii de persoane chestionate, ceea ce ne indică distribuţii leptocurtice. Potenţialii angajaţi consideră că un salariat din alte companii multinaţionale din industria de consultanţă în afaceri din România, câştigă, în medie, un salariu net lunar de 699,34 Euro, iar angajaţii consideră că, în aceste organizaţii, se câştigă în medie un salariu net lunar de 1176,25 Euro. 50% dintre studenţi cred că, în această tipologie de firme, se câştigă un salariu net lunar de până în 700 Euro, iar 50% dintre aceştia acordă salarii de peste 700 Euro. Jumătate dintre respondenţii angajaţi în această industrie sunt de părere că, în aceste companii, se câştigă un salariu net lunar de până în 950 Euro, iar jumătate dintre aceştia acordă salarii mai mari decât această sumă. Categorie respondenţi Potenţiali angajaţi Angajaţi Percepţia privind salariile nete lunare medii (în Euro) din alte companii multinaţionale de consultanţă în afaceri din România Indicatori salariu net aşteptat (Euro) - CMCR Valori Tabelul nr. 6. Eroare std. Media % Interval de încredere pentru Min medie Max Mediana Varianţa 96, Deviaţia standard Minim 200 Maxim 1,500 Skewness Kurtosis Media 1, % Interval de încredere pentru Min medie Max 1, Mediana Varianţa 447, Deviaţia standard Minim 450 Maxim 3,000 Skewness Kurtosis Coeficientul de asimetrie Skewness este mai mare ca 0 pentru ambele categorii de respondenţi, ceea ce indică distribuţii asimetrice la dreapta. Coeficientul de boltire Kurtosis are valori mai mici decât 3 pentru ambele tipologii de persoane chestionate, ceea ce indică distribuţii platicurtice. 68

69 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Tabelul nr. 7. Percepţia potenţialilor angajaţi privind salariile nete lunare medii din companiile româneşti de consultanţă în afaceri şi câştigul salarial net al angajaţilor din această industrie (în Euro) Categorie Indicatori salariu net aşteptat/ efectiv Eroare Valori respondenţi (Euro)- CRCR std. Potenţiali angajaţi Angajaţi Media % Interval de încredere pentru Min medie Max Mediana Varianţa 85, Deviaţia standard Minim 200 Maxim 1,500 Skewness Kurtosis Media % Interval de încredere pentru Min medie Max Mediana Varianţa 63, Deviaţia standard Minim 300 Maxim 1,200 Skewness Kurtosis Potenţialii angajaţi consideră că un salariat din companiile româneşti de consultanţă în afaceri, câştigă, în medie, un salariu net lunar de 600,92 Euro, iar angajaţii declară că, în medie, câştigă un salariu net lunar de 637,50 Euro. 50% dintre potenţialii angajaţi consideră că, în această categorie de firme se câştigă un salariu net lunar de până în 525 de Euro, iar 50% dintre aceştia acordă salarii de peste 525 Euro. Jumătate dintre angajaţii efectivi din această industrie câştigă un salariu net lunar de până în 550 Euro, iar jumătate dintre aceştia au salarii superioare acestei sume. Coeficientul de asimetrie Skewness este mai mare ca 0 pentru ambele categorii de respondenţi, ceea ce indică distribuţii asimetrice la dreapta. Coeficientul de boltire Kurtosis are valori mai mici decât 3 pentru ambele tipologii de persoane chestionate, fapt ce indică distribuţii platicurtice. În continuare este prezentat testul Kolmogorov-Smirnov pentru testarea distribuţiei variabilei numerice- salariu lunar net (Euro) aşteptat/ efectiv: Tabelul nr. 8. Testul One-Sample Kolmogorov-Smirnov Categorie respondent Kolmogorov-Smirnov(a) Statistic df Sig. Salariu lunar net aşteptat Big 4 (Euro) Potenţial angajat Angajat Salariu lunar net aşteptat CMCR (Euro) Potenţial angajat Angajat Salariu lunar net aşteptat/ efectiv Potenţial angajat CRCR (Euro) Angajat

70 Elena-Sabina Hodor Pentru testarea distribuţiei salariului lunar net (Euro) pe cele trei tipologii de întreprinderi şi pe categoriile aferente de respondenţi, se consideră următoarele ipoteze: H 0 : Distribuţia urmează o lege normală. H 1 : Distribuţia nu urmează o lege normală. Pentru companiile din tipologia Big 4, Sig=0,00 este mai mic decât α=0,05 pentru ambele categorii de respondenţi, ceea ce determină respingerea ipotezei H 0, şi acceptarea ipotezei H 1. Practic, cu o probabilitate de 95% se poate afirma că aceste distribuţii nu urmează o lege normală. Pentru firmele din tipologia CMCR, Sig=0,00 pentru salariaţi şi Sig=0,200 pentru potenţialii angajaţi. În cazul angajaţilor, Sig este mai mic decât α=0,05, ceea ce determină respingerea ipotezei H 0, şi acceptarea ipotezei H 1. Cu o probabilitate de 95% se poate afirma că această distribuţie nu urmează o lege normală. În cazul potenţialilor angajaţi, Sig=0,200 este mai mare decât α=0,05, ceea ce determină respingerea ipotezei H 1, şi acceptarea ipotezei nule H 0. Cu o probabilitate de 95% se poate afirma că această distribuţie urmează o lege normală. Pentru companiile din tipologia CRCR, Sig=0,016, respectiv Sig=0,00 pentru salariaţi. În ambele cazuri, Sig este mai mic decât α=0,05 pentru ambele categorii de respondenţi, ceea ce determină respingerea ipotezei H 0, şi acceptarea ipotezei H 1. Considerând o probabilitate de 95%, se poate afirma că aceste distribuţii nu urmează o lege normală. Cazul distribuţiilor care nu sunt normale sunt acceptate în etapa de pretestare, dar în etapa cercetării efective se vor realiza diagramele Box Plot pentru această variabilă, în vederea eliminării outlierilor care influenţează rezultatele. Preferinţele pentru elementele de recompensare totală Întrebarea nr. 18 pune respondenţii în situaţia de a oferi note de la 1 la 5 (1-minim, 5-maxim) pentru posibilele categorii de recompense incluse în managementul recompensării totale. Analiza rezultatelor este expusă în cele ce urmează: 70 Figura nr. 14. Preferinţa pentru elemente de recompensare la angajare a potenţialilor angajaţi şi a salariaţilor Ca element de noutate faţă de instrumentul echipei WorldatWork, persoanele chestionate au avut de bifat importanţa acordată recompenselor în două stadii din managementul resurselor umane: înainte de angajare (moment în care se are în vedere atragerea resurselor umane), respectiv post angajare (când departamentul de resurse umane este preocupat în a motiva şi a menţine forţa de muncă).

71 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei La angajare, potenţialii salariaţi acordă o importanţă mult mai ridicată decât angajaţii recompenselor: salariul anual (cu o medie de 3,82 faţă de 3,5), salariul premium (cu o medie de 3,66 faţă de 3,03), stimulente individuale (cu o medie de 3,66 faţă de 2,55) şi de grup (cu o medie de 3,37 faţă de 2,58), recunoaşterea meritelor (cu o medie de 4,34 faţă de 3,23), şi oportunităţi de avansare (cu o medie de 3,74 faţă de 3,63). Angajaţii acordă o mai mare importanţă următoarelor elemente de recompensare: suport călătorii, timp liber cu sau fără plată, programe mentoring, asistenţă relocare, prestigiu. Cele mai mari diferenţe la angajare se înregistrează la recunoşterea meritelor şi la stimulente individuale, cu o diferenţă absolută de 1,11 între mediile obţinute. Se poate observa că la angajare, sunt mai importante elementele de tip financiar pentru potenţialii angajaţi- preponderent studenţi, şi care nu au un contract individual de muncă în prezent. Angajaţii preferă însă recompensele nefinanciare chiar şi în postura unei posibile noi angajări. Figura nr. 15. Preferinţa pentru elemente de recompensare după angajare a potenţialilor angajaţi şi a salariaţilor Figura nr. 16. Preferinţa potenţialilor angajaţi pentru elemente de recompensare înainte şi post angajare 71

72 Elena-Sabina Hodor Importanţa recompenselor oferite după angajare, a celor care practic contribuie la stabilitatea salariaţilor pe termen lung, încep să difere mai puţin în răspunsurile potenţialilor angajaţi faţă de cele ale salariaţilor. Primează însă în continuare la studenţi recunoaşterea meritelor, salariul premium şi beneficiile pentru sănătate şi asistenţă socială. Angajaţii pun mai mult accent pe oportunităţile de avansare şi pe plata concediilor la acest moment. Cele mai mari diferenţe între cele două categorii se înregistrează în continuare pentru recunoaşterea meritelor, cu o diferenţă absolută de 1,14 între mediile obţinute. Pentru a observa schimbările de comportament la aceiaşi respondenţi, dar în stadii diferite de management al resurselor umane, se pot analiza opţiunile pentru preferinţe din cadrul aceloraşi grupe. La potenţialii angajaţi se pot observa diferenţe semnificative în preferinţe la momentul trecerii de la un stagiu la altul pentru următoarele recompense: creşterea interesului pentru timpul liber cu sau fără plată, a oportunităţilor de învăţare şi a prestigiului. Aceste schimbări reprezintă de fapt un stagiu incipient pentru conştientizarea recompenselor care să poată fideliza angajaţii faţă de companie. Figura nr. 17. Preferinţa salariaţilor pentru elemente de recompensare înainte şi post angajare Surprinzător, în cazul angajaţilor, există diferenţe foarte mari în preferinţele anterioare şi post angajare în ceea ce priveşte stimulentele individuale (o diferenţă absolută între medii de 1,08) şi de grup (o diferenţă absolută între medii de 1,4). Rămân constante însă preferinţele pentru programe de mentoring şi coaching, recunoaşterea meritelor şi posibilitatea de implicare în acţiuni pentru comunitate. Întrebarea nr. 19 are drept finalitate crearea unui top pentru preferinţa elementelor de recompensare totală. Acesta este necesar să fie întocmit pentru ambele categorii de respondenţi: potenţiali angajaţi, respectiv salariaţi efectivi din industria românească de consultanţă în afaceri, pentru ca, în managementul resurselor umane, să se discearnă între ce recompense vor fi utilizate pentru atragerea candidaţilor şi care dintre elemente vor fi aplicate pe termen lung personalului. 72

73 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Figura nr. 18. Top 5 elemente de recompensare pentru potenţialii angajaţi Figura nr. 19. Top 5 elemente de recompensare pentru angajaţi În urma analizelor, pentru potenţialii angajaţi, în top cinci recompense se regăsesc: salariul anual, cu o medie de 1,53, corespunzătoare unui nivel de satisfacţie de 30,6%, plata concediilor, cu o medie de 1,50, aferentă unui procent de 30% din valoarea maximă posibilă, oportunităţile de avansare, cu o medie de 1,28 şi un nivel de satisfacţie de 25,%, recunoaşterea meritelor, cu o medie de 1,25 şi un procent de 25% din maximul de 5 puncte, şi flexibilitatea la locul de muncă, cu o medie de 1,18 şi un procent aferent de 23,6%. În cazul salariaţilor, topul are pe primul loc timpul liber acordat cu sau fără plată, înregistrând o medie de 1,70 şi un nivel de satisfacţie de 34%, pe locul doi sunt beneficiile pentru sănătate şi asistenţă socială, cu o medie de 1,28 şi un procent de 25,6%, iar pe locul trei apar beneficiile pentru sănătate, cu o medie de 1,13, aferentă unui procent de 22,6% din nota maximă acordată. Urmează apoi oportunităţile de învăţare, cu un punctaj de 1.10 şi un procent de 22%, respectiv salariul anual, cu o medie de 1,08 şi un nivel de satisfacţie de 21,6%. În cazul potenţialilor salariaţi, primele două recompense din top sunt de tip financiar, pe când, în cazul angajaţilor, prima este de tip nefinanciar. Dacă pentru respondenţii din faza angajării pe primul loc se află recompensa- salariul anual net, aceasta este pe ultimul loc în topul angajaţilor. Concluzia după această analiză, este că, pe termen lung, angajaţii au nevoie de recompense nonfinanciare pentru a fi motivaţi şi menţinuţi în organizaţii, iar candidaţii de valoare se atrag facil prin oferirea unui pachet care să conţină preponderent recompense de tip monetar. Modelul de recompensare preliminar Acest model este realizat în vederea îmbunătăţirii cercetării finale, fiind un punct general de pornire. La constituirea acestuia s-au avut în vedere două variabile dependente şi şase variabile independente: Y 1 = remunerarea; Y 2 = beneficiile; X 1 = extraversiunea indivizilor; X 2 = gradul de materialism al indivizilor; X 3 = străduinţa pentru realizări; X 4 = echilibrul viaţă personală- profesională; X 5 = dezvoltarea şi oportunităţile de carieră; X 6 =performanţă şi recunoaştere. În continuare, avem prezentate două modele preliminare de recompensare totală: modelul de recompensare totală la angajare pentru potenţialii angajaţi şi angajaţi din perspectiva recompenselor, 73

74 Elena-Sabina Hodor respectiv modelul de recompensare totală la angajare pentru potenţialii angajaţi şi angajaţi din perspectiva beneficiilor: Modelul de recompensare totală la angajare. Perspectiva recompenselor. Testarea parametrilor modelului H0: Beta i =0 H1: Beta i 0 La testarea parametrilor, condiţia este ca Sig să fie mai mic decât 0,05 este îndeplinită doar de variabila- dezvoltarea şi oportunităţile de carieră. Asta înseamnă că, înainte de a fi angajaţi, nivelul de recompensare cerut de respondenţi este influenţat doar de cerinţele de învăţare la care au acces potenţialii angajaţi şi salariaţii efectivi. Tabelul nr. 9. Coefficients(a) Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. Model B Std. Error Beta 1 (Constant) extrav_angaj strad_angaj echil_angaj dezv_angaj perform_angaj mater_angaj a. Dependent Variable: remun_angaj Mode l Variables Entered 1 dezv_angaj. Variables Entered/Removed(a) Variables Removed a. Dependent Variable: remun_angaj Model 1 Method Tabelul nr. 10. Stepwise (Criteria: Probability-of-F-to-enter <=.050, Probability-of-F-to-remove >=.100). Tabelul nr. 11. Coefficients(a) Unstandardized Standardized Coefficients Coefficients t Sig. Std. B Beta Error (Constant) dezv_angaj a. Dependent Variable: remun_angaj 74

75 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei ANOVA(b) Tabelul nr. 12. Model Sum of Squares df Mean Square F Sig. 1 Regression Residual Total a. Predictors: (Constant), dezv_angaj b. Dependent Variable: remun_angaj Testarea modelului H0: β 1 = β 2 =. =β j H1: β i β j, oricare ar fi i j După excluderea variabilelor pentru care parametrii sunt nesemnificativi pentru model, şi utilizând testul Fisher (F=8,415), Sig=0,005<0,05, rezultă faptul că modelul este bine specificat: Y 1 =2,211+0,295 X 5 Remunerarea este egală cu 2,211 unităţi monetare atunci când dezvoltarea angajaţilor este nulă. Totodată, remunerarea creşte cu 0,295 atunci când dezvoltarea angajaţilor creşte cu o unitate monetară. Coeficientul de corelaţie Tabelul nr. 13. Correlations dezv_angaj remun_angaj dezv_angaj Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N remun_angaj Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). Tabelul nr. 14. Model Summary Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate a. Predictors: (Constant), dezv_angaj Pentru a verifica dacă există o legătură între recompensarea oferită angajaţilor şi dezvoltarea acestora la locul de muncă, a fost efectuată o analiză de corelaţie între variabilele care definesc aceste aspecte. Astfel, se observă că analiza este semnificativă din punct de vedere statistic, deoarece sig=0,005 este mai mic decât 0,05. Acest lucru sugerează o legătură directă, putând afirma faptul că în 75

76 Elena-Sabina Hodor proporţie de 95% între cele două variabile există o corelaţie semnificativă. Coeficientul Pearson sugerează o legătură pozitivă, slabă, cu un R 2 =0,097. Modelul de recompensare totală la angajare. Perspectiva beneficiilor. Testarea parametrilor modelului H0: Beta i =0 H1: Beta i 0 La testarea parametrilor, condiţia este ca Sig să fie mai mic decât 0,05 este îndeplinită de variabilele- dezvoltarea şi oportunităţile de carieră şi de variabila performanţă şi recunoaştere. Asta înseamnă că, înainte de a fi angajaţi, nivelul de beneficii cerut de respondenţi este influenţat doar de cerinţele de învăţare şi cât de mult doresc aceştia să fie performanţi la locul de muncă. Tabelul nr. 15. Coefficients(a) Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients Sig. Model B Std. Error Beta t 1 (Constant) extrav_angaj mater_angaj strad_angaj dezv_angaj perform_angaj echil_angaj a. Dependent Variable: benef_angaj Tabelul nr. 16. Variables Entered/Removed(a) Mode Variables Variables l Entered Removed Method 1 dezv_angaj. Stepwise (Criteria: Probability-of-F-to-enter <=.050, Probability-of-F-to-remove >=.100). 2 perform_angaj. Stepwise (Criteria: Probability-of-F-to-enter <=.050, Probability-of-F-to-remove >=.100). a. Dependent Variable: benef_angaj Tabelul nr. 17. Coefficients(a) Unstandardized Standardized Model Coefficients Coefficients t Sig. B Std. Error Beta (Constant) dezv_angaj (Constant) dezv_angaj perform_angaj a. Dependent Variable: benef_angaj 76

77 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei ANOVA(c) Model Sum of Squares df 1 2 Mean Square F Tabelul nr. 18. Regression Residual Total Regression Residual Total a. Predictors: (Constant), dezv_angaj b. Predictors: (Constant), dezv_angaj, perform_angaj c. Dependent Variable: benef_angaj Testarea modelului H0: β 1 = β 2 =. =β j H1: β i β j, oricare ar fi i j După excluderea variabilelor pentru care parametrii sunt nesemnificativi pentru model, şi utilizând testul Fisher (F=15,546), cu un Sig=0,000<0,05, rezultatele confirmă că modelul cu cele două variabile independente este bine specificat: Sig. Y 2 =1,973+0,208X 5 +0,165X 6 Beneficiile sunt egale cu 1,973 unităţi monetare atunci când dezvoltarea angajaţilor şi performanţa lor sunt nule. Totodată, beneficiile cresc cu 0,373 atunci când dezvoltarea angajaţilor şi performanţa cresc fiecare cu câte o unitate monetară. Coeficienţii de corelaţie dezv_angaj perform_angaj benef_angaj Tabelul nr. 19. Correlations dezv_angaj perform_angaj benef_angaj Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). N

78 Elena-Sabina Hodor Tabelul nr. 20. Model Summary Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate a. Predictors: (Constant), dezv_angaj b. Predictors: (Constant), dezv_angaj, perform_angaj Pentru a verifica dacă există o legătură între recompensarea oferită angajaţilor şi dezvoltarea acestora la locul de muncă respectiv performanţa, a fost efectuată o analiză de corelaţie între variabilele care definesc aceste aspecte. Astfel, se observă că analiza este semnificativă din punct de vedere statistic, deoarece sig=0,000 este mai mic decât 0,05. Acest lucru sugerează o legătură directă, putând afirma faptul că, pe rând, în proporţie de 95%, între cele două variabile (dezvoltarea respectiv performanţa angajaţilor) şi beneficiile acordate există o corelaţie semnificativă. Coeficientul Pearson sugerează o legătură pozitivă, slabă, cu un R 2 =0, Concluzii Consultanţa în afaceri este o activitate omniprezentă în orice industrie şi se practică la cererea clienţilor care au probleme în activitate sau care doresc să îşi îmbunătăţească sau să îşi dezvolte afacerea prin noi oportunităţi. În România, această industrie nu a ajuns încă la maturitate. Problema cercetării prezente este identificarea recompenselor care atrag şi menţin resursele umane în firmele româneşti de consultanţă în afaceri. Scopul cercetării este realizarea unui top al recompenselor dorite de potenţialii angajaţi şi de angajaţii pentru/din firmele româneşti de consultanţă în afaceri, care să fie transpus într-un model preliminar de recompensare totală. Rezultatele pretestării sunt bazate pe răspunsurile a 80 de respondenţi, 50% dintre aceştia fiind studenţi- potenţiali angajaţi, iar 50% salariaţi din acest domeniu de activitate. În ceea ce priveşte expectanţele pentru acest domeniu, potenţialii angajaţi consideră că un salariat din companiile Big 4 din industria de consultanţă în afaceri câştigă, în medie, un salariu net lunar de 819,08 Euro, iar angajaţii consideră că, în aceste organizaţii, se câştigă în medie un salariu net lunar de 1425 Euro. În urma analizelor, pentru potenţialii angajaţi, în top cinci recompense se regăsesc: salariul anual, cu o medie de 1,53, corespunzătoare unui nivel de satisfacţie de 30,6%, plata concediilor, cu o medie de 1,50, aferentă unui procent de 30% din valoarea maximă posibilă, oportunităţile de avansare, cu o medie de 1,28 şi un nivel de satisfacţie de 25,%, recunoaşterea meritelor, cu o medie de 1,25 şi un procent de 25% din maximul de 5 puncte, şi flexibilitatea la locul de muncă, cu o medie de 1,18 şi un procent aferent de 23,6%. În cazul salariaţilor, topul are pe primul loc timpul liber acordat cu sau fără plată, înregistrând o medie de 1,70 şi un nivel de satisfacţie de 34%, pe locul doi sunt beneficiile pentru sănătate şi asistenţă socială, cu o medie de 1,28 şi un procent de 25,6%, iar pe locul trei apar beneficiile pentru sănătate, cu o medie de 1,13, aferentă unui procent de 22,6% din nota maximă acordată. Urmează apoi oportunităţile de învăţare, cu un punctaj de 1.10 şi un procent de 22%, respectiv salariul anual, cu o medie de 1,08 şi un nivel de satisfacţie de 21,6%. Dacă pentru respondenţii din faza angajării pe primul loc se află recompensa- salariul anual net, aceasta este pe ultimul loc în topul angajaţilor. Concluzia după această analiză, este că, pe termen lung, angajaţii au nevoie de recompense non- financiare pentru a fi motivaţi şi menţinuţi în organizaţii, iar candidaţii de valoare se atrag facil prin oferirea unui pachet care să conţină preponderent recompense de tip monetar.

79 Referinţe bibliografice Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Boswell, Wendy R., Allison L. Cook, Margaret T. Horner, Stephanie C. Payne şi Michael K. Shaub The relative influence of Total Rewards Elements on Attraction, Motivation and Retention. WorldatWork Journal 20(1): Caian, Sorin Despre Evoluţia Pieţei de Consultanţă în Management. AMCOR CMC Romania. ultan-n-management-din-romnia.html. Curnow, Barry şi Jonathan Reuvid The international guide to Management Consultancy. London: Kogan Page. Exponential Trening & Assessment The Management Consultancy. training.com/downloads/resources/example%20module%20-%20cmce/page_06.htm. Jemna, Dănuţ-Vasile Eficienţa sondajului statistic. Iaşi: Sedcom Libris. Jemna, Dănuţ-Vasile Criterii de alegere a unei metode de sondaj în cercetarea statistic. Analele Ştiinţifice ale Universităţii "Alexandru Ioan Cuza" din Iaşi Tomul LII/LIII: Oficiul Naţional al Registrului Comerţului Statistici. appmanager/myonrc/wicket?p=rc.statistici html. Sadler, Philip Management Consultancy. London: Kogan Page. 79

80 Elena-Sabina Hodor 80

81 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Leadershipul transformaţional în cadrul organizaţiilor bazate pe cunoaştere Mihaela Tănase Introducere În lumea actuală a afacerilor, avantajele competitive reflectă capacitatea organizaţiei de a obţine performanţe ridicate printr-un management adecvat, eficace şi eficient. Aceste coordonate sunt fundamentale în contextul în care mediul economic este marcat de creşterea complexităţii tehnologice şi informaţionale şi de schimbările sociale care au consecinţe asupra personalităţii individuale a angajaţilor şi consumatorilor. Prin urmare, se modifică nu numai aşteptările clienţilor ci şi cele ale salariaţilor. Evoluţia societăţii conturează o eră a cunoaşterii spre care tinde umanitatea şi totodată mediul economic. Aceasta este motivul pentru care organizaţiile trebuie să evolueze şi să supravegheze liderii din domeniu. În secolul XXI pentru a transforma o organizaţie în una competitivă, se pune accent pe o atenţie deosebită acordată managementului bazat pe cunoaştere. Schimbările din domeniul tehnologiei informaţiei, au invocat posibilităţi de codificare a informaţiei, având un impact asupra costului transmiterii acesteia, devenind din ce în ce mai scăzut rezultând astfel transmiterea cunoştinţelor. Spre deosebire de muncă, pământ şi capital, cunoaşterea, este un activ care se apreciază pe măsura utilizării. Cu cât sunt utilizate mai mult, cu atât cunoştinţele devin mai valoroase, mai aplicabile şi mai eficiente. Cunoştinţele sunt considerate a fi una din cele mai importante resurse ale organizaţiei cu rol în tranziţia de la economia informaţionala la cea bazată pe cunoştinţe. Postul de manager implică, în ziua de astăzi, foarte multe responsabilităţi şi stres (Nickola, 2008). Managerii trebuie să găsească soluţii optime pentru a satisface nevoile organizaţiei şi ale angajaţilor şi pentru a diminua impactul presiunilor externe. Trebuie să fie eficienţi şi eficace în contextul în care gestionează un buget limitat, reglementările guvernamentale se modifică periodic, iar resursele financiare, materiale şi umane nu sunt întotdeauna disponibile. Deşi fiecare dintre acestea influenţează performanţa organizaţională, în general, şi pe cea managerială, în special, o importanţă deosebită o are factorul uman. Buna gestionare a acestuia s-a considerat a fi asigurată prin leadershipul transformaţional (Bass 1985; Wan Omar şi Hussin 2013). Această lucrare a fost realizată în cadrul proiectului POSDRU/159/1.5/S/ Inovare şi dezvoltare în structurarea şi reprezentarea cunoaşterii prin burse doctorale şi postdoctorale (IDSRC doc postdoc), cofinanţat de Uniunea Europeană şi Guvernul României din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane

82 Mihaela Tănase 1. Delimitări conceptuale privind leadershipul transformaţional Leadershipul transformaţional definiţie şi caracteristici Importanţa relaţiei dintre manageri şi subordonaţi şi impactul la nivelul mediului organizaţional au fost evidenţiate de o serie de studii dezvoltate atât de institutele internaţionale de cercetare (Institutul din Saratoga Gallup etc.), cât şi de cercetătorii independenţi (Herman 1999). Astfel, în 2007, după 20 de ani de cercetări şi de interviuri, membri Institutului din Saratoga au demonstrat că 80% din demisiile angajaţilor sunt generate de relaţia nesatisfăcătoare dintre manageri şi subordonaţi (Institutul din Saratoga 2007). Membrii organizaţiei Gallup s-au concentrat asupra performanţelor echipelor şi a cauzelor fluctuaţiei şi au evidenţiat, pe de o parte, că echipele de lucru bine gestionate sunt cu 21% mai productive şi cu 22% mai profitabile decât echipele incorect gestionate (Gallup 2014), iar pe de altă parte, faptul că un milion de angajaţi îşi dau demisia de la locul de muncă din cauza managerilor răi (Gallup 1999). Aceeaşi concluzie a rezultat şi în urma cercetării lui Roger Herman care a demonstrat că, atunci când îşi dau demisia, ¾ din angajaţi nu îşi părăsesc locul de muncă, ci renunţă la managerii lor (Herman 1999). O soluţie în acest caz ar fi asumarea de către manageri a rolului de lider. Această asumare nu vine însă pe fondul poziţiei ocupate de manager şi a utilizării autorităţii formale, ci prin dezvoltarea abilităţilor sociale şi a autorităţii informale care îi determină pe subordonaţi să-şi urmeze liderul. Spre deosebire de management care presupune procesul de realizare eficientă şi eficace, prin planificare, organizare, coordonare şi control, a unor lucruri prin şi cu alţi oameni, în vederea atingerii obiectivelor organizaţionale (Nica şi Iftimescu 2008,11), leadershipul este un proces prin care o persoană influenţează un grup de indivizi cu scopul de a atinge un obiectiv comun (Northouse 2001). Managementul se concentrează asupra acţiunilor ce duc la obţinerea de rezultate în timp ce leadershipul se orientează asupra modalităţilor prin care oamenii pot fi stimulaţi să contribuie la obţinerea rezultatelor. Confuziile dintre management şi leadership au fost alimentate şi de către adepţii paradigmei tradiţionale a leadershipului (Blake şi Mouton, 1964) care puneau accentul pe comandă şi control şi realizau o distincţie clară între rolul liderului şi cel al subordonaţilor; primul trebuia să conducă, iar ceilalţi să se supună. În societatea modernă, această diferenţiere nu a mai putut fi realizată, liderii fiind nevoiţi să găsească modalităţi ce depăşesc sfera autorităţii pe care o au pentru a-şi influenţa efectiv subordonaţii. Trebuie să-şi ajute subordonaţii să identifice singuri ce trebuie făcut pentru a obţine rezultatele dorite (Luţ 2013) şi să asigure calitatea interacţiunilor dintre subordonaţi şi a celor dintre ei şi subordonaţi (Avolio et al. 2002). Ca răspuns la aceste presiuni, James McGregor Burns (1978) a lansat conceptul de leadership transformaţional prin intermediul cercetărilor sale descriptive privind liderii politici. Şapte ani mai târziu, Bernard M. Bass (1985) a inclus termenul la nivel organizaţional pentru a descrie angajamentul asumat şi procesul de încurajare al angajaţilor în atingerea obiectivelor organizaţionale. În cercetările recente, conceptul de leadership transformaţional este abordat dintr-o perspectivă mai complexă, fiind definit ca un proces care are un efect profund şi extraordinar la nivelul subordonaţilor, inspirându-i pe aceştia să se concentreze mai mult asupra binelui organizaţiei şi mai puţin asupra satisfacerii intereselor personale (Robbins et al. 2009). 82

83 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Se axează pe motivaţia intrinsecă şi vizează conturarea unei viziuni general împărtăşite la nivelul echipei şi insuflarea mândriei, respectului şi încrederii în rândul subordonaţilor. Principalele caracteristici ale leadershipului transformaţional sunt prezentate în Tabelul nr.1. Nivel Comunicare Competenţe Atribute generale Productivitate Tabel nr. 1. Caracteristicile leadershipului transformaţional Particularităţi presupune asumarea responsabilităţii în cazul neîndeplinirii sarcinilor de către subordonaţi; conferă un grad ridicat de optimism, energie şi flexibilitate; vizează o puternică orientare spre exterior şi receptivitate la schimbare; asigură sprijin în îndeplinirea obiectivelor prin oferirea de feedback şi aprecierea iniţiativelor; utilizează carisma ca punct de plecare în construirea autorităţii. contribuie la dezvoltarea competenţelor şi abilităţilor angajaţilor prin crearea unui mediu de învăţare; se orientează spre continua eficientizare a activităţii şi îmbunătăţirea relaţiei dintre lider şi subordonaţi; sprijină şi încurajează subordonaţii în activităţile referitoare la dezvoltarea personală şi profesională. constituie un model pentru subordonaţi, motivând şi construind o viziune; presupune implicarea subordonaţilor în procesul decizional; susţine comportamentele de întrajutorare, liderul implicându-se în realizarea sarcinilor subordonaţilor atunci când volumul de muncă este prea mare. presupune implicarea activă a liderului în desfăşurarea activităţii; vizează pregătirea subordonaţilor pentru schimbările ce vor apărea; încurajează colaborările interpersonale şi schimburile de cunoştinţe şi informaţii între angajaţi. Eficienţa leadershipului transformaţional depinde însă de o serie de factori, cum ar fi: personalitatea liderului (Barbuto 2005; Rubin et al. 2005) şi caracteristicile mediului organizaţional ( Martin şi Bush 2006; Shivers-Blackwell 2006). Primul dintre aceştia acţionează ca factor declanşator; în funcţie de trăsăturile de personalitate, o persoană poate fi mai mult sau mai puţin înclinată spre a-i inspira pe ceilalţi, a-şi asuma riscuri, a câştiga încrederea celorlalţi şi spre a construi relaţii interumane bazate pe un set de valori comune. Astfel, în funcţie de personalitate, unele persoane sunt mai predispuse decât altele spre a fi lideri transformaţionali. Cel de-al doilea factor acţionează ca şi mediator, având capacitatea de a stimula sau inhiba eforturile individuale de dezvoltare a leadershipului transformaţional. Unei persoane extrovertite, carismatice şi dispuse să-şi asume riscuri îi va fi foarte greu să promoveze leadershipul transformaţional într-o organizaţie birocratică, bazată pe respectarea întocmai a regulilor şi procedurilor, cu un climat tensionat în care se încurajează competiţia şi nu colaborarea între angajaţi. Influenţa acestor factori variază la nivelul fiecărei componente a leadershipului transformaţional. 83

84 Mihaela Tănase 1.2. Leadership transformaţional vs. leadership tranzacţional Pentru o rezolvare eficientă şi eficace a problemelor întâlnite în cadrul organizaţiilor liderii se orientează spre stiluri de leadership care conduc la creşterea gradului de implicare a subordonaţilor în rezolvarea problemelor. Leadership-ul este, probabil, unul dintre cele mai importante aspecte ale managementului (Weihrich et al, 2008). Tranzacţional şi transformaţional sunt două stiluri de leadership care tind să fie comparate cel mai mult. Leadershipul transformaţional este analizat de regulă prin opoziţie cu leadershipul tranzacţional, acel tip de lider preocupat de a-i convinge pe ceilalţi să acţioneze prin intermediul oferirii de satisfacţii imediate şi a unor nevoi pe termen scurt. O justificare a comparaţiei dintre aceste două stiluri este legată de dorinţa de a sublinia diferenţa faţă de tranzacţional. Conceptul de leadership transformaţional a fost iniţiat şi dezvoltat, din punct de vedere al aplicării sale organizaţionale, de către MacGregor Burns (1978) şi Bernard M. Bass (1985). Cercetătorul Yukl (1998) afirmă că leadershipul transformaţional este un proces de angajament în atingerea obiectivelor comune ale organizaţiei, şi abia apoi un proces de încurajare a discipolilor în îndeplinirea acestora. Autorul de drept al leadershipului tranzacţional este Max Weber, care în 1947 (citat în Bogathy şi Ilin 2004), afima că acest stil este benefic şi specific capitalismului. Modelul a fost preluat de Bass şi Avolio în 1981, care ulterior aveau să dezvolte şi să perfecteze Chestionarul Multifactorial de Leadership (MLQ).Leadershipul tranzacţional descrie (Tabelul nr.2.) mai mult o relaţie de a "da şi a lua", relaţie de lucru-raport între lider şi subordonat, ce este stabilită prin schimb, cum ar fi un sistem de recompense pentru îndeplinirea anumitor obiective (Burns 1978). Leadershipul tranzacţional caută să menţină stabilitatea decât să promoveze schimbarea într-o organizaţie, se bazează pe aranjamente contractuale precise cu susţinătorii. În baza acestor aranjamente susţinătorii realizează obiective specifice sau îndatoriri certe în schimbul cărora liderii oferă beneficii care le satisfac nevoile (Tuturea 2010). Acesta este fundamentat exclusiv pe ideea tranzacţiilor, a schimburilor de orice tip pentru a obţine productivitate şi performanţă la cote ridicate. Tabelul nr. 2. Descriere leadership transformaţional vs. leadership tranzacţional Leadership transformaţional Leadership tranzacţional Leadership proactiv Activităţi pentru a schimba cultura organizaţională prin implementarea de noi idei Angajaţii ating obiectivele prin idealuri înalte şi valori morale Liderul transformaţional motivează subordonaţii prin încurajarea acestora să pună pe primul loc interesele de grup Stimulare intelectuală: Promovarea ideilor creative şi inovatoare pentru a rezolva problemele Liderii transformaţionali transformă subordonaţii prin transformarea valorilor şi credinţelor acestora Leadership receptiv Activităţi în cadrul unei culturi organizaţionale Angajaţii ating obiectivele prin recompense şi pedepse stabilite de lider Liderul tranzacţional motivează subordonaţii prin apelul la propriul lor interes Menţinerea status quo-ului; acţiuni pe baza de stres pentru a îmbunătăţi performanţa Liderii tranzacţionali sunt angajaţi într-o relaţie de schimb, oferindu-le recompense subordonaţilor pentru a-i motiva pentru efortul depus 84

85 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Leadershipul tranzacţional şi cel transformaţional nu se exclud reciproc. Acelaşi lider poate utiliza ambele tipuri de leadership, însă la momente diferite sau în circumstanţe diferite. Această nouă viziune a unei organizaţii este strâns legată de valorile urmărite atât de lideri cât şi de subordonaţi. Bass şi Avolio (1999) au identificat patru componente sau tipuri de comportamente ale leadershipului transformaţional: influenţă idealizată (carisma), motivaţie inspiraţională, stimulare intelectuală, consideraţie individualizată care sunt etichetate ca The Four I s. Stilul tranzacţional de leadership cuprinde trei componente: recompensarea contingentă, managemenul prin exceptie şi laissez-faire-ul. În cele ce urmează se va realiza o scurtă descriere a fiecăruia. Recompensa contingentă - pentru a influenţa comportamentul, liderul clarifică munca care trebuie realizată. Liderul utilizează recompense adecvate, în schimbul realizării sarcinilor şi obţinerii rezultatele dorite, oferă diferite tipuri de recompense pentru performanţa ridicată. Ei stabilesc obiective SMART pentru subordonaţii lor (Philip, 2000:45). Managementul prin excepţie activ -implică monitorizarea activă a activităţii şi performanţei subordonaţilor; liderul utilizează măsuri corective sau pedepse pentru rezultate scăzute sau la deviaţii de la standardele acceptate (Philip, 2000:45) Managementul prin excepţie pasiv- liderul intervine numai atunci când nu se respectă standardele şi utilizează metode de corecţie pentru a se asigura că munca corespunde aşteptărilor. Ei pot folosi chiar pedepse ca răspuns pentru performanţele scăzute (Philip, 2000: 46) Laissez-faire-ul: Liderul oferă un mediu în care subordonaţii au mai multe oportunităţi de a lua decizii. Liderul însuşi renunţă la responsabilităţi şi evită să se implice în luarea deciziilor şi, prin urmare, grupul nu are de multe ori o direcţie (Philip, 2000: 46). Deşi laissez-faire-ul are unele asemănări cu managementul prin excepţie pasiv, cercetătorii au susţinut că acesta ar trebui să fie tratat separat de leadershipul tranzacţional (Avolio, 1999). Caracteristicile leadershipului tranzacţional şi transformaţional analizate succint sunt cuprinse în tabelul nr. 3: Tabelul nr. 3. Caracteristicile liderilor transformaţionali şi tranzacţionali Liderul transformaţional Liderul tranzacţional Influenţa idealizată: furnizează viziune şi simţul răspunderii, insuflă mândrie, creşte încrederea şi dobândeşte respectul. Motivaţie inspiraţională: transmite aşteptări mari, foloseşte simboluri pentru a focaliza efortul, exprimă obiectivele importante într-un mod simplu. Recompensa contingentă: oferă recompense pentru efortul depus, promite recompense pentru o performanţă ridicată, recunoaşte realizările. Management prin excepţie: observă şi stabileşte norme şi standarde, ia măsuri Stimulare intelectuală: promovează inteligenţa, corective, intervine doar dacă standardele raţiunea, rezolvarea atentă a problemelor. Consideraţie individualizată: acordă persoanelor atenţie, tratează fiecare subordonat individual, nu sunt îndeplinite. Laissez-faire: abdică responsabilităţi, evită luarea deciziilor. sfătuieşte, dă lecţii. În concluzie, potrivit rezultatelor lui Bass şi Avolio (1994), managerii care se comportă ca lideri transformaţionali sunt văzuţi de către colegi şi subordonaţi ca fiind mai eficienţi şi satisfăcători decât sunt liderii tranzacţionali. 85

86 Mihaela Tănase 1.3. Rolul leadershipului transformaţional în cadrul organizaţiilor Datorită impactului său asupra rezultatelor personale şi organizaţionale, este nevoie de leadership transformaţional în toate organizaţiile (Tucker şi Russell 2004). O scurtă descriere a principalelor studii în care s-a cercetat rolul leadershipului transformaţional în cadrul organizaţiilor este prezentată în cele ce urmează. Cercetările au arătat că impactul leadershipului transformaţional implică satisfacţie (Hatter şi Bass 1995) şi angajament faţă de organizaţie (Barling şi colab 1996). De asemenea, leadershipul transformaţional are un impact asupra angajamentului faţă de schimbarea organizaţională (Yu, Leithwood şi Jantzi 2002) şi condiţiilor organizatorice (Lam şi al. 2002). Alte cercetări au demonstrat că leadershipul transformaţional are o influenţă directă asupra comportamentului organizaţional/performanţei (MacKenzie şi al. 2001). Bass (1990) a teoretizat că leadershipul transformaţional creează angajaţi care sunt altruisti, credincioşi şi conectaţi la organizaţie. Aceste tipuri de angajaţi trec de multe ori dincolo de ceea ce se aşteaptă de la ei (Bass 1985) în fişele de post. Davidhizer şi Shearer (1997), Zaccaro şi al., (2001), au efectuat mai multe sudii pentru a demonstra o relaţie pozitivă între liderii transformaţionali şi viziunea organizaţională. Liderii transformaţionali sunt necesari în toate organizaţiile. Scopul principal al acestor lideri este de a schimba structura actuală a organizaţiei şi a inspira angajaţii să creadă într-o nouă viziune care are noi oportunităţi (Tucker şi Russell, 2004) pentru individ şi organizaţie ca un întreg. Numeroase studii au arătat în mod repetat că leadershipul transformational este conectat pozitiv la rezultatele personale (Lowe şi Avolio, 2002; Fuller, Patterson şi al.,1996). Relaţia dintre leadership transformaţional şi rezultatele personale, cum ar fi satisfacţia şi angajamentul la locul de muncă, sunt evidente (Bass, 1998). Autori precum Sleegers şi Denessen (2006), Emery şi Barker (2007) prin cercetarile întreprinse au evidenţiat că satisfacţia la locul de muncă este corelată pozitiv cu leadershipul transformaţional. Dee şi Nguni (2006) au constatat că liderul transformaţional are un impact mare asupra angajamentului organizaţional, generând angajamentul subordonaţilor faţă de organizaţie, obiectivele şi valorile organizaţionale. Încrederea este un element esenţial în relaţia pe care liderii transformaţionali o au cu subordonaţii lor (Gillespie şi Mann 2000). Gradul de încredere care există într-o organizaţie poate determina o mare parte din caracterul organizaţiei şi influenţează structura organizatorică, satisfacţia în muncă, angajamentul, comunicarea şi comportamentul organizaţional (Zeffane şi Connell 2003). Mai mult decât atât, au existat cercetători care au examinat relaţiile dintre leadershipul transformaţional şi creativitate (Shin şi Zhou 2003). Ei au descoperit ca între liderii transformaţionali şi creativitatea subordonaţilor există o relaţie pozitivă. În mod similar, alţi cercetători au constatat că orientarea spre învăţare şi leadershipul transformational au fost asociate pozitiv cu creativitatea angajaţilor. Liderii transformaţionali cresc motivaţia intrinsecă a subordonaţilor, ceea ce stimulează creativitatea, iar stimularea intelectuală încurajează subordonaţii să gândească outside of the box (Bass şi Riggio 2006). Alţi autori au cercetat relaţiile dintre leadershipul transformaţional, inovaţia echipei, sprijinul pentru inovare şi climatul pentru a excela. Rezultatele au arătat că leadershipul transformaţional sprijină inovarea, care, la rândul său interacţionează cu climatul pentru a excela astfel încât sprijinul pentru inovare îmbunătăţeşte inovaţia echipei numai atunci când climatul pentru a excela este cel mai potrivit. 86

87 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Wang şi Rode (2010) au analizat relaţiile dintre leadershipul transformaţional, identificarea angajaţilor cu liderul, climatul inovator şi creativitatea angajatilor. Conform rezultatelor, leadershipul transformaţional nu a fost asociat cu creativitatea angajaţilor, climatul inovator sau identificarea cu liderul a angajaţilor. Cu toate acestea, identificarea angajaţilor cu liderul, şi climatul inovator au fost asociate cu creativitatea angajaţilor. Conform rezultatului studiului intreprins de Müge Yildiz şi Esra Özcan (2014) există un efect pozitiv între leadershipul transformaţional şi creativitatea subordonaţilor. Pe lângă acestea, leadershipul transformaţional şi creativitatea sunt strâns legate între ele. Este foarte important ca liderii transformaţionali să poată inspira şi pe alţii să fie mai creativi (Bass şi Riggio 2006). În teorie leadershipul transformaţional este corelat pozitiv cu o varietate de rezultate organizaţionale. Din punct de vedere teoretic, literatura de specialitate oferă dovezi empirice şi întăreşte convingerea că leadershipul transformaţional produce rezultate pozitive pentru organizaţii Componentele leadershipului transformaţional şi influenţa la nivelul organizaţional Bernard Bass (1985) a descris leadershipul transformaţional ca fiind bazat pe o dezvoltare inegală a patru componente: influenţa idealizată, motivaţia inspiraţională, stimularea intelectuală şi consideraţia individualizată. Influenţa idealizată este componenta emoţională a leadershipului transformaţional care reflectă abilitatea liderului de a-şi face subordonaţii să se simtă încrezători, respectuoşi şi loiali (Avolio şi Bass 2002; Bass 1985) şi de a defini un model de comportament (Luţ 2013). Leadershipul transformaţional vizează comunicarea simbolică şi persuasivă a misiunii şi viziunii organizaţiei, crearea unui ataşament emoţional intens atât la nivelul echipei, cât şi al organizaţiei, satisfacerea nevoilor individuale de afiliere şi realizare ale subordonaţilor şi analizarea implicaţiilor morale şi etice a deciziilor. Prin prisma dezvoltării acestei componente într-o măsură mai mare decât a celorlalte, liderii devin un model cu care subordonaţii se identifică (Luţ 2013), o sursă de admiraţie, responsabilitate şi optimism (Wan Omar şi Hussin 2013). Conform literaturii de specialitate influenţa idealizată (Hemsworth şi al. 2013; Yukl 1998), este divizată în două categorii: atribute idealizate şi comportamente idealizate. Prima categorie se concentrează asupra sistemului de valori şi a credinţelor liderului în timp ce a doua evidenţiază comportamentele vizibile ale acestuia. Discrepanţele dintre ele alimentează conflictele interne individuale şi pot genera degradarea climatului de lucru. Motivaţia inspiraţională reprezintă acea componentă a leadershipului transformaţional care reflectă abilitatea liderului de a comunica, într-o manieră clară şi incitantă, nevoia ca subordonaţii să evolueze continuu în vederea îndeplinirii misiunii organizaţionale (Bass 1985; Wan Omar şi Hussin 2013). Leadershipul transformaţional vizează comunicarea, într-un mod explicit şi simplist, a viziunii, misiunii şi obiectivelor organizaţionale, stabilirea unor standarde de performanţă ridicate, dar incitante, încurajarea muncii şi diminuarea rezistenţei la schimbare. Prin dezvoltarea acestei componente, liderul transformaţional nu doar fixează standarde ci demonstrează că are încredere în capacitatea subordonaţilor de a se ridica la nivelul aşteptărilor şi de a atinge obiective ambiţioase. Target-urile fixate şi convingerea că acestea conduc spre evoluţia echipei şi a organizaţiei conferă subordonaţilor sentimentul de siguranţă şi îi determina să fie deschişi la nou şi încrezători în ceea ce pot întreprinde. După cum se poate observa, influenţa idealizată şi motivaţia inspiraţională au un set de elemente comune; ambele se bazează pe încredere şi optimism şi au în vedere promovarea unei viziuni comune şi stabilirea unui exemplu demn de urmat. Ambele sunt vizibile atunci când liderii conturează imaginea unui viitor posibil, menţionează modalităţile prin care acesta poate fi transformat în realitate şi devin un model pentru ceilalţi (Hu et al. 2013). 87

88 Mihaela Tănase Însă influenţa idealizată se concentrează asupra elementelor afective, fiind responsabilă pentru asigurarea implicării subordonaţilor în atingerea obiectivelor în timp ce motivaţia inspiraţională se orientează mai mult spre aspectele concrete, revenindu-i sarcina de a defini obiectivele şi standardele de performanţă, într-un mod uşor de înţeles şi incitant. Stimularea intelectuală descrie gradul în care liderul încurajează inteligenţa, raţionalitatea, logica, inovarea şi creativitatea în organizaţie (Bass 1985; Luţ 2013). Are în vedere încurajarea gândirii critice şi sprijinirea intenţiilor subordonaţilor de a găsi noi direcţii de abordare a problemelor. Liderii transformaţionali, orientaţi mai puternic spre stimularea intelectuală decât spre celelalte componente, oferă sarcini provocatoare şi lasă subordonaţilor libertatea de a-şi defini propriile linii de acţiune. Aceştia din urmă sunt încurajaţi să pună întrebări, să analizeze lucrurile în perspectivă, să găsească soluţii noi la problemele vechi şi să identifice modalităţi eficiente de îndeplinire a sarcinilor de lucru. Se stimulează dezvoltarea capacităţii de asumare a riscurilor şi se facilitează procesul de învăţare organizaţională; fiecare problemă, fiecare situaţie neprevăzută este percepută ca o oportunitate de învăţare. Consideraţia individualizată este acea componentă a leadershipului transformaţional care evidenţiază capacitatea liderului de a acorda atenţie nevoilor personale şi profesionale ale fiecărui membru al echipei (Bass 1985; Hu a şi l. 2013). Se concentrează asupra dezvoltării programelor de coaching şi mentoring, acordării continue de feedback şi conectării nevoilor individuale cu obiectivele şi strategia organizaţională. Liderii transformaţionali care au un nivel ridicat al consideraţiei individualizate sunt empatici şi buni ascultători, interacţionează cu fiecare membru al echipei, deleagă responsabilităţi, încurajează şi facilitează dezvoltarea profesională a subordonaţilor. Deşi modelul lui Bass (1985) este consacrat şi cel mai utilizat la nivel internaţional, Podsakoff şi al. (1990) a prezentat leadershipul transformaţional ca având şase coordonate: dezvoltarea viziunii, încurajarea muncii, stabilirea unor standarde înalte, stimularea gândirii creative, satisfacerea nevoilor individuale ale subordonaţilor şi asumarea rolului de model. Fiecare dintre acestea se regăsesc însă în modelul dezvoltat de Bass (1985) motiv pentru care propunerea lui Podsakoff et al. (1990) a reprezentat mai curând o tentativă de explicitare decât de reconceptualizare a leadershipului transformaţional. Componentele leadershipului transformaţional sunt măsurate în mod frecvent prin intermediul Chestionarului Multifactorial de Leadership (Bass şi Avolio 2000). Acesta cuprinde douăzeci de itemi, construiţi pe baza unei scale Likert în 5 trepte, ce sunt distribuiţi în număr egal pe fiecare componentă. Excepţie face influenţa idealizată căreia îi sunt atribuiţi 8 itemi în loc de 4; aceştia sunt împărţiţi în mod egal pe cele două categorii, şi anume: atribute idealizate şi comportamente idealizate. De-a lungul timpului, structura chestionarului a fost adaptată în aşa fel încât să permită atingerea obiectivelor de cercetare. Astfel, pe lângă întrebările standard au mai fost adăugaţi itemi care au vizat satisfacţia, motivaţia, angajamentul, comportamentele şi performanţele angajaţilor. Astfel, s-a demonstrat că leadershipului transformaţional influenţează motivaţia şi satisfacţia salariaţilor (Thamrin 2012; Wan Omar şi Hussin 2013), comportamentul acestora (Schuh şi al. 2013; Vincent-Höper şi al. 2012) şi performanţele organizaţionale şi manageriale (Hu şi al. 2013; Liaw şi al. 2010). Variabilele independente sunt de trei categorii: de mediu, de sarcină şi de personalitate.în cazul de faţă comportamentele leadershipului transformţional pot fi incluse în categoria variabilelor de personalitate ce reprezintă un set de caracteristici innăscuteînsă multe calităţile şi abilităţile specifice liderilor de succes pot fi învăţate. Prin urmare, liderii transformaţionali devin o sursă de inspiraţie pentru ceilalţi, ei satisfac şi amplifică nevoie fiecăruia dintre subordonaţii lor prin apreciere individuală, simulându-i intelectual, căutând noi surse de informaţie. În consecinţă, stabilirea adecvării şi congruenţei între nevoile individuale şi cele organizaţionale este esenţială pentru succesul liderului transformaţional. 88

89 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei 2. Studii privind leadershipul transformaţional efectuate în organizaţii bazate pe cunoaştere 2.1. Analiza comparativă a principalelor studii Leadershipul transformaţional se bazează pe dezvoltarea sentimentelor de responsabilitate şi a unor proceduri care să conducă către succesul organizaţional prin stimularea şi influenţarea subordonaţilor cu privire la noi modalităţi de a rezolva problemele. Prezentăm mai jos variabilele şi rezultatele principalelor studii în cadrul cărora leadershipul transformaţional a fost analizat în organizaţii multinaţionale (Anexa 3). O cercetare întreprinsă de Athena Xenikou şi Maria Simosi (2006) oferă o analiză a leadershipului transformational şi culturii organizaţionale în 32 de organizaţii multinaţionale din domeniul financiar bancar. De asemenea, s-a analizat performanţa prin metode cantitative dar şi prin calculul indicatorilor financiari. Rezultatele au evidenţiat că o cultură orientată spre realizări este asociată pozitiv cu performanţa unei afaceri. Spre deosebire de primul studiul, cercetarea lui Yuann-Jun Liaw et al. (2010) analizează pe lângă leadershipul transformaţional şi performanţa în muncă şi orientarea spre client a angajaţilor prin două mecanisme: sprijinul supervizorilor şi suportul colegilor. Eşantionul format din 212 angajaţi şi clienţi ai unor organizaţii din domeniul serviciilor conduce la concluzia că (1) leadershipul transformaţional poate spori orientarea spre client a angajaţilor şi că (2) sprijinul supervizorilor serveşte ca mediator dominant pentru relaţia dintre leadership transformaţional şi orientarea către client a angajaţilor. Un an mai târziu, Kevin Groves şi Michael LaRocca (2011) întreprind o cercetare ce vizează leadershipul transformaţional, performanţa leadershipului, iar faţă de studiile anterioare, include şi valorile personale sau leadershipul social responsabil. Industria aerospaţială, serviciile guvernamentale, serviciile de consultanţă şi educaţia sunt domeniile din care a fost selectat eşantionul ce a cuprins 110 manageri şi 472 subordonaţi ai 110 organizaţii. Rezultatele oferă mai multe implicaţii utile pentru organizaţii. În primul rând, organizaţiile ar trebui să efectueze mai des o evaluare formală a valorilor personale ale liderilor şi să dezvolte un mecanism de feedback pentru ca managerii să conştientizeze contribuţia acestora către un leadership eficient. De asemenea, rezultatele sugerează că încercarea organizaţiilor de a spori implicarea angajaţilor în initiaţivele CSR ar trebui să ajute la conceperea şi dezvoltarea strategiilor din organizaţie. Russell (Guay 2013) în cel de-a patrulea studiu supus analizei, are în vedere următoarele variabile: leadershipul transformaţional, potrivire persoane-organizaţie, potrivire nevoi- provizii, potrivire cerinte-abilităţi şi eficacitatea liderului. Aceste elemente nu au mai fost analizate împreună până atunci. Numărul organizaţiilor din care s-a extras eşantionul este relativ mic faţă de cercetările descrise mai sus. Au fost selectaţi 215 lideri iar după două săptămâni au fost invitaţi să participe subordonaţii şi supervizorii acestora de răspunsuri au fost valide. La nivelul celor 10 organizaţii se constată că liderii potriviţi pentru cerinte-abilităţi sunt legaţi în mod pozitiv de percepţiile subordonaţilor privind comportamentele liderului transformaţional, iar percepţiile subordonaţilor privind leadershipul transformaţional vor fi pozitiv legate de percepţiile supervizorilor asupra eficacităţii liderului. Cu toate acestea, evaluările celor care urmăresc leadershipul transformaţional va media relaţia dintre potrivirea liderului şi percepţiile supervizorilor asupra eficacităţii liderilor. 89

90 Mihaela Tănase 2.2. Concluzii preliminare ale studiului comparativ Concluziile desprinse din studiile prezentate sunt următoarele: leadershipul transformaţional reprezintă un element esenţial în cadrul organizaţiilor multinaţionale fiind măsurat cu ajutorul Chestionarului Multifactorial de Leadership; numeroase cercetări au avut în vedere corelarea leadershipului cu performanţa în muncă, performanţa organizaţională, performanţa leadershipului, însă în nicio cercetare în multinaţionale nu au fost analizate performanţele manageriale; cercetările întreprinse în ultimii zece ani au evidenţiat că leadershipul transformaţional este mai potrivit pentru sectorul servicii din moment ce implică o interacţiune frecventă între angajaţi, problemele ce trebuie soluţionate sunt nestructurate şi necesită soluţii creative şi crearea unei viziuni comune este vitală. Leadershipul transformaţional a suscitat un interes deosebit în rândul cercetătorilor din domeniul organizaţional. Întrucât în mediul economic actual problemele sunt impredictibile, iar informatiile imprevizibile, leadershipul transformaţional trebuie abordat dintr-o perspectivă mai complexă. 3. Modele/instrumente de evaluare a leadershipului transformaţional 3.1. Chestionarul Multifactorial de Leadership (MLQ) Chestionarul Multifactorial de Leadership a fost elaborat de Bernard M. Bass de la Universitatea de Stat din New York şi Bruce J. Avolio, de la Universitatea Michael G. Foster School of Business, Statele Unite ale Americii, în 1985 şi perfectat de-a lungul timpului. Chestionarul MLQ (MLQ este cunoscut de asemenea ca MLQ 5X scurt sau standard MLQ) şi măsoară mai multe stiluri de leadership, începând cu liderii pasivi, la lideri care dau recompense contingente subordonaţilor şi până la lideri care îşi transformă subordonaţii în lideri. Acesta identifică caracteristicile unui lider transformaţional şi ajută persoanele chestionate să descopere cum se văd în proprii ochi cât şi în ochii celor cu care lucrează. Succesul poate fi măsurat printr-un program de retestare pentru a urmări schimbările în stilul de leadership. O prezentare generală se va realiza în câteva caracteristici generale ale MLQ: măsoară, explică şi demonstrează persoanelor factorii cheie care diferenţiază liderii cu adevărat excepţionali de cei mai puţin excepţionali; evaluează eficacitatea capacităţii de leadership atât individuale cât şi a echipei; furnizează date care definesc punctele forte şi oportunităţile de dezvoltare; diferenţiază liderii eficienţi de cei ineficienţi de la toate nivelurile organizatorice; evaluează eficacitatea leadershipului unei organizaţii; valabil între diferitele culturi şi diferite tipuri de organizaţii; uşor de administrat, necesită 15 minute pentru a-l completa; excesiv cercetat şi validat; oferă o relaţie excelentă între datele sondajului şi rezultatul organizaţional; este măsura de referinţă a leadershipului transformaţional; cuprinde un număr de 45 de itemi, cu referire strictă la 3 stiluri de leadership: transformaţional, tranzacţional şi laissez-faire. Pentru fiecare item subiectul trebuie să îşi exprime opinia personală în raport cu enunţul, pe o scală de la 0 la 4, în funcţie de valabilitatea afirmaţiei pentru propria sa persoană sau a celei evaluate. conţine 45 itemi, raportaţi la leadershipul transformaţional şi tranzacţional. 90

91 3.2. Chestionarul Comportamentului (BQ) Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei BQ a fost dezvoltat de Botwin, de la Universitatea de Stat, SUA, în 1989 şi perfectat de-a lungul timpului împreună cu Buss. Cu ajutorul acestui chestionar se urmăreşte evaluarea stilurilor de leadership identificate în teoria lui Lewin, Lippitt şi White din Kurt Lewin şi al. (1939) au evidenţiat că unul dintre factorii care determină alegerea stilului de leadership al unui lider este necesitatea de a lua decizii. Deşi activităţile desfăşurate de un leader din cadrul grupului sunt destul de numeroase (stabilirea sarcinilor şi tehnicilor de lucru, repartizarea sarcinilor, formarea grupurilor, participarea la activitate, efectuarea evaluărilor etc.) ceea ce contează este altceva, şi anume: Cine ia decizia in legătura cu toate aceste activităţi? Cum este luată decizia? Decizia poate fi luată de leader singur, de leader împreună cu membrii grupului sau de grup, la voia întâmplării, fără nicio asistenţă din partea leaderului. În 1939, Lewin, Lippitt şi White au identificat trei stiluri de leadership şi luare a deciziilor: autocratic, democratic şi laissez-faire. Liderii autocratici iau decizii ei înşişi. Ei nu consultă si nu implică subordonaţii în procesul de luare a deciziilor. După ce iau o decizie, o impun şi se aşteaptă sa fie luată în considerare ca fiind cea corectă. Liderii democraţi au un rol activ în procesul de luare a deciziilor, însă aceştia permit şi altora să se implice. În ciuda termenul "democratic" ei nu pun neapărat deciziile la vot, ci le propun spre dezbatere pentru ca responsabilitatea să revină fiecăruia. Liderii laissez-faire au un grad mic de implicare în luarea deciziilor, revenindu-le aceasta sarcină subordonaţilor lor. Acest lucru ar putea fi just, atunci când subordonaţii sunt capabili şi motivaţi, însă altfel pot apărea probleme. Tipologia lui Lewis şi a colaboratorilor săi, deşi cu o mare relevanţă şi forţă de penetrare, are o limită, şi anume, aceea că ea sugera că ar exista stiluri de leadership pure (autoritar pur, democratic pur ). Unii autori, sesizând faptul că în realitate, în practică nu există stiluri pure, ci mai degrabă combinaţii între diferite stiluri şi de asemenea că nu există un singur tip de stil autoritar sau un singur tip de stil democrat, au adus corijările de rigoare. Cele trei stiluri vor fi regăsite, sub o formă sau alta, în majoritatea tipologiilor altor autori în condiţiile activităţii naturale din mediile organizaţionale. Chestionarul conţine 199 itemi, raportaţi la aceste stiluri de leadership Scala Comportamentului de Leadership (LBS) The Leadership Behaviour Scale a fost conceput de Ergun, de la Universitatea de Stat Selçuk din Turcia, în Modelul de evaluare urmăreşte de asemenea evaluarea celor trei stiluri de leadership prezente în teoria Lewin, Lippitt şi White din 1938 şi anume: stil de conducere democratic, stil de conducere autoritar şi stil de conducere permisiv (laissez-faire). Mai târziu (1947) cei doi colaboratori ai lui Lewin au analizat şi demonstrat existenţa unor comportamente ale liderului care au efecte vizibile în cadrul grupurilor şi asupra subordonaţilor: modul de acordare a sprijinului, modul de criticare, de împărtăşire a infomaţiilor, de stimulare a iniţiativelor personale. Calitatea şi extensia acestor efecte au un impact direct asupra eficienţei leadershipului. White şi Lippitt, în celebrul lor experiment (1960), oferă următoarea explicaţie la afirmaţia că stilul permisiv de leadership (laissez-faire) nu este satisfăcător: oamenii au o necesitate profundă atât 91

92 Mihaela Tănase de natură psihologică, cât şi de dependenţă faţă de alţii, accentuată de tendinţele regresive spre un comportament infantil, caracterizat prin nevoia de a depinde de alţii, de a-i lăsa pe ei să ia deciziile. Liderul democrat, ca şi cel autoritar, satisface, fiecare în maniera sa, această necesitate complexă.acest model conţine 60 de itemi, raportaţi la aceste stiluri de leadership, grupaţi pe scale de tip Likert, de la 1 la 5, cu 10 subscale incluse. În concluzie putem afirma că următoarele elemente sunt definitorii în alegerea unui instrument cu care să măsurăm stilul transformaţional de leadership: gradul de complexitate, numărul de itemi ce alcătuiesc chestionarul, accesibilitatea şi validitatea acestuia în România. Aşa cum reiese din Tabelul putem concluziona că instrumentul cel mai potrivit pentru a fi folosit în cercetarea de faţă este Chestionarul Multifactorial de Leadership datorită complexităţii şi faptului că este validat la nivelul României dar şi pentru că este uşor de administrat, necesitând 15 minute pentru a-l completa. MLQ este un chestionar scurt, de 45 de itemi, care poate fi aplicat în forma sa de autoevaluare direct persoanei evaluate, sau prin forma sa de heteroevaluare, colegilor, superiorilor, subordonaţilor sau clienţilor persoanei evaluate. În cercetarea actuală se vor utiliza doar cei 20 de itemi care măsoară leadershipul transformaţional. MLQ este aşadar un pas important înainte pentru cercetători, fiind reprezentantul celui mai modern şi mai validat curent în măsurarea stilului transformaţional de leadership. 4. Cercetare testare în Iaşi pe 30 subiecţi din organizaţii bazate pe cunoaştere Conceptul organizaţia bazată pe cunoaştere îşi are originile în anii , perioadă care înregistrează faze successive de cristalizare (Popescu 2011). Holsapple şi Whinston (1987) definesc organizaţia bazată pe cunoaştere drept o colectivitate de lucrători cu muncă de concepţie, interconectaţi printr-o infrastructură computerizată. Obiectivul principal al cercetarii este testarea Chestionarului Multifactorial de Leadership pentru a evalua stilul transformaţional de leadership prezent în companii bazate pe cunoaştere din sectorul producţie şi servicii, din regiunea de Nord-Est a României. Chestionarul este aplicat unui eşantion de 30 salariaţi ai companiei multinaţionale Continental Automotive. Compania Continental-Caoutchouc- und Gutta-Percha Compagnie a fost înfiinţată la Hanovra la data de 8 octombrie 1871 ca societate pe acţiuni. Tampoane pentru potcoave şi anvelope din cauciuc masiv pentru căruţe au fost printre primele produse fabricate în anii Continental AG (din germană de la Continental Aktiengesellschaft) este un concern internaţional cu sediul în Germania, producător de componente auto: anvelope, sisteme de frânare, sisteme de control al stabilităţii, etc. Cu o cifră de afaceri de aproximativ 20 de miliarde de euro în 2009, compania numără aproximativ de angajaţi în 46 de ţări ale lumii. În anul 2007 Continental AG avea de angajaţi în peste 100 de fabrici din 27 de ţări. În România, Continental deţine opt unităţi de producţie şi trei centre de cercetare şi dezvoltare în Timişoara, Sibiu, Carei, Arad şi Iaşi. Deţine o fabrică de anvelope la Timişoara, fabricile de componente industriale Contitech Timişoara, PHX Romania şi Phoenix Unio la Carei, în judeţul Satu Mare, şi uzina de componente auto Continental Automotive Products la Sibiu. În octombrie 2010 Continental avea de angajaţi în România, din care în Timişoara. 92

93 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Trei întreprinderi bazate pe cunoaştere au fost iniţial selectate prin tehnica de eşantionare aleatorie. Într-un sfârşit am ales pentru doar una pentru testarea Chestionarului Multifactorial de Leadership. Treizeci (30) de respondenţii au fost selectaţi aleator. Copii ale chestionarului au fost distribuite respondenţilor cu instrucţiuni despre cum să le completeze. În total, 30 formulare de sondaj au fost distribuite, toate s-au întors completate, oferind o rata de returnare de 100%. Motivul pentru rata mare de returnare a fost că am vizitat întreprinderea, am explicat scopul cercetării şi nevoia de participare. Leadershipul transformaţional se bazează pe dezvoltarea sentimentelor de responsabilitate şi a unor proceduri care să conducă către succesul organizaţional prin stimularea şi influenţarea subordonaţilor cu privire la noi modalităţi de a rezolva problemele. Prezentăm mai jos variabilele şi rezultatele principalelor studii în cadrul cărora leadershipul transformaţional a fost analizat într-o organizaţie multinaţională bazată pe cunoaştere. Întrebarea la care se caută răspuns este: leadershipul transformaţional este întâlnit în cadrul acestei organizaţii bazate pe cunoaştere? În caz afirmativ, care sunt cel mai des întalnite componente ale leadershipului transformaţional? În continuare voi realiza analizarea datelor şi interpretarea rezultatelor. În cadrul chestionarului s-au urmărit cele opt componente ale aleadershipului transformaţional şi anume: Influenţă idealizată analizată cu ajutorul a 8 itemi din Chestionarul Multifactorial de Leadership: (1) Le ofer celorlalţi ajutor în schimbul eforturilor lor. (2) Verific datele importante privind situaţiile cu care mă confrunt, pentru a stabili dacă sunt adecvate şi corecte. (3) Nu intervin într-o situaţie decât atunci când problemele devin grave. (4) Îmi concentrez atenţia asupra neregulilor, greşelilor si devierilor de la standardul aşteptat de mine. (5) Evit să mă implic atunci când apar probleme importante. (6) Vorbesc cu cei din jur despre valorile şi convingerile mele cele mai importante. (7) Sunt absent /ă când este nevoie de mine. (8) Privesc lucrurile şi din perspective noi şi diferite, atunci când rezolv probleme. Numă r item Frecvenţa de apariţie a răspunsurilor privind Influenţa idealizată (II) Niciodată Rareori Uneori Destul de des Tabelul nr. 4. Frecvent sau întotdeauna După cum se poate observa din tabelul numărul 4 componenta influenţă idealizată, conform răspunsurilor, este întâlnită în cadrul companiei uneori şi destul de des ceea ce arată că subordonaţii primesc ajutor în schimbul eforturilor lor, privesc lucrurile şi din perspective noi şi diferit, atunci când rezolvă problemele şi se implică atunci când apar probleme importante. 93

94 Mihaela Tănase Graficul nr. 1. Răspunsuri LT Influenţa idealizată [II] Conform tabelului nr. 4, cei mai mulţi respondenţi au răspuns că afişează comportamentele descrise destul de des. 17 respondenţi au descris că privesc lucrurile şi din perspective noi şi diferite, iar 12 le oferă celorlalţi ajutor în schimbul eforturilor lor. Cea de-a doua componentă are următoarele răspunsuri la cei 4 itemi. Motivaţie inspiraţională măsurată cu ajutorul a 4 itemi care surprind comportamnete precum: (1) Vorbesc cu optimism despre viitor. (2) Ceilalţi sunt mândri pentru că lucrează cu mine. (3) Discut concret responsabilităţile pe care le are fiecare membru a echipei mele în atingerea obiectivelor. (4) Aştept ca lucrurile să meargă prost înainte de a acţiona. 94 Număr item Tabelul nr. 5. Frecvenţa de apariţie a răspunsurilor privind Motivaţia individualizată (MI) Frecvent sau Niciodată Rareori Uneori Destul de des întotdeauna Tabelul nr. 5 arată că fiecare dintre respondenţi este de acord că, în medie, comportamentul de leadership este carismatic şi de cele mai multe ori motivat inspiraţional. Dar în timp ce alţi respondenţi sunt de acord că, în medie, comportamentul de leadership, de asemenea, este unul transformaţional cele mai multe ori, respondentul numărul nouă (S9) a fost de părere că aceste comportamente au fost expuse doar de câteva ori. Cu toate acestea, în medie globală, toţi respondenţii au fost de părere că stilul de leadership în organizaţia Continental furnizează viziune şi simţul răspunderii, insuflă mândrie precum şi motivaţie inspiraţională: transmite aşteptări mari, foloseşte simboluri pentru a focaliza efortul, exprimă

95 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei obiectivele importante într-un mod simplu. Acest lucru arată că stilul de leadership în această organizaţie este transformaţional. Graficul nr. 2. Răspunsuri LT Motivaţie inspiraţională [MI] După cum se poate observa din graficul nr.2, cei mai mulţi respondenţi au afirmat că destul de des afişează comportamente care motivează inspiraţional. Tabelul nr. 6. Media mediilor II - MI Componente LT Media mediilor Influenţa idealizată 2.1 Motivaţie inspiraţională 2.3 Este evident din tabelul nr. 6 că fiecare respondent este de acord că, în medie, stilul de leadership transformaţional îmbunătăţeşte eficienţa, efortul suplimentar şi satisfacţia subordonaţilor de cele mai multe ori. Prin urmare, se poate concluziona că stilul de leadership transformaţional vizează comunicarea, într-un mod explicit şi simplist, a viziunii, misiunii şi obiectivelor organizaţionale, stabilirea unor standarde de performanţă ridicate, dar incitante, încurajarea muncii şi diminuarea rezistenţei la schimbare în rândul subordonaţilor. Stimulare intelectuală -s-a urmărit acest comportament prin următorii itemi: (1) Vorbesc cu entuziasm despre ceea ce trebuie făcut. (2) Simt că este important să am un cât mai dezvoltat simţ al finalităţii acţiunilor mele. (3) Îmi aloc timp pentru a oferi celor din jur instruire profesională şi îndrumare atentă. (4) Comunic cu claritate ce recompense primeşte cel care îşi atinge obiectivele de performanţă. Număr item Tabelul nr. 7. Frecvenţa de apariţie a răspunsurilor privind Stimularea intelectuală (SI) Frecvent sau Niciodată Rareori Uneori Destul de des întotdeauna

96 Mihaela Tănase Graficul nr. 3. Răspunsuri LT Stimulare intelectuală [SI] Aşa cum se poate observa în graficul nr. 3 cei mai mulţi respondenţii au răspuns ca uneori afişează comportamentele descrise destul de des, şi anume: uneori îşi alocă timp pentru a oferi celor din jur instruire profesională şi îndrumare atentă, precum şi destul de des comunică cu claritate ce recompense primeşte cel care îşi atinge obiectivele de performantă. Cea de-a patra componentă are următoarele răspunsuri la cei 4 itemi: Consideraţie individualizată evaluate cu afrmaţii precum: (1) Arăt că sunt un /o adept/ă convins/ă a(l) principiului: Dacă ceva nu este stricat, nu-l repara. (2) Renunţ la interesul personal pentru binele grupului. (3) Îi tratez pe ceilalţi ca indivizi, mai degrabă decât doar ca pe membri ai unui grup. (4) Cred cu tărie că problemele trebuie să devină cu adevărat arzătoare înainte de a fi nevoie să mă ocup de ele. Număr item Tabelul nr. 8. Frecvenţa de apariţie a răspunsurilor privind Consideraţia individualizată (CI) Frecvent sau Niciodată Rareori Uneori Destul de des întotdeauna Tabelul nr.8. arată că fiecare dintre respondenţi este de acord că, în medie, comportamentul de leadership stimulează intelectual şi de cele mai multe ori oferă consideraţie individualizată. Dar în timp ce alţi respondenţi sunt de acord că, în medie, comportamentul de leadership, de asemenea, este unul transformaţional de cele mai multe ori, respondentul numărul treizeci (S30) a fost de părere că aceste comportamente au fost expuse doar de câteva ori. 96

97 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Graficul nr.4. Răspunsuri LT Consideraţie individualizată [CI] Conform graficului nr.4 se poate observa că cei mai mulţi respondenţi au dat răspunsuri cu 3 ceea ce semnifică faptul că aceştia afişează comportamentele descrise destul de des, rezultând că în cadrul organizaţiei analizate predomină un stil de leadership transformaţional. Media mediilor SI CI Componente LT Media mediilor Stimulare intelectuală 2.8 Consideraţie individualizată 2.1 Tabelul nr. 9. Este evident din tabelul nr. 9.că fiecare respondent este de acord că, în medie, stilul de leadership transformaţional îmbunătăţeşte eficienţa, efortul suplimentar şi satisfacţia subordonaţilor de cele mai multe ori. Prin urmare, se poate concluziona că stilul de leadership transformaţional încurajează inteligenţa, raţionalitatea, logica, inovarea şi creativitatea în organizaţie (Bass 1985; Luţ 2013). Are în vedere încurajarea gândirii critice şi sprijinirea intenţiilor subordonaţilor de a găsi noi direcţii de abordare a problemelor. Cu toate acestea, în medie globală, toţi respondenţii au fost de părere că stilul de leadership în organizaţia Continental promovează inteligenţa, raţiunea, rezolvarea atentă a problemelor, precum şi consideraţia individualizată ( acordă personelor atenţie, tratează fiecare subordonat individual, sfătuieşte, dă lecţii). Acest lucru arată că stilul de leadership în această organizaţie este transformaţional. În Anexa 2 este reprezentată grafic variaţia în funcţie de întrebare a celor cinci tipuri de răspunsuri. Acestă reprezentare este o parte esenţială a analizei datelor cu rol important în înţelegerea şi familializărea cu rezultatele obţinute. Concluzii În primul rând, din analiza datelor obţinute în acest studiu putem afirma, conform Graficului 1, că cel mai mare număr de respondenţi au declarat că se regăsesc uneori şi destul de des în comportamentele transformaţionale de leadership descrise în chestionar, având în vedere scala răspunsurilor. Dacă culoarea galben, este cea care predomină, urmată de cea verde, culoarea cea mai puţin prezentă în figura anexată este cea albastra ceea ce denotă că puţini angajaţi ai companiei Continental nu însuşesc comportamente de leadership transformaţional. 97

98 Mihaela Tănase Având în vedere că este o organizaţie bazată pe cunoaştere, putem preciza că cele mai întâlnite componente ale leadershipului transformaţional în organizaţia analizată sunt stimularea intelectuală (cu cea mai mare medie a mediilor 2.5), urmată de consideraţia indivualizată, ceea ce confirmă faptul că subordonaţii sunt trataţi individual iar sarcinile sunt pentru fiecare în parte. Stilul de leadership transformaţional contribuie la obţinerea de rezultate dincolo de aşteptări şi instigă obiective corporative mai ridicate inspirate de un sentiment de importanţă asupra misiunii echipei, prin stimularea angajaţilor să gândească inovativ şi prin rezolvarea obiectivelor de grup. Conform acestui concept subordonaţii şi liderii sunt transformaţionali pentru a îmbunătăţi performanţa la locul de muncă şi pentru a facilita organizarea care să conducă într-un final la succes. Prin urmare, se poate concluziona că în organizaţiile bazate pe cunoaştere, stilul de leadership transformaţional este semnificativ. Un posibil motiv pentru aceasta este faptul că angajaţii organizaţiilor bazate pe cunoaştere sunt de obicei profesionişti calificaţi şi cu experienţă. Referinţe bibliografice Avolio, B.J. şi B.M. Bass Manual for the Multifactor Leadership Questionnaire (Form 5X). Redwood City, CA: Mind Garden. Avolio, B.J., B.M. Bass şi D.I. Jung Reexamining the components of transformational and transactional leadership using the Multifactor Leadership Questionnaire. Journal of Occupational and Organizational Psychology 72, 4: Bass, B.M From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision. Organizational Dynamics (Winter): Bass, B.M. şi B.J. Avolio MLQ Multifactor Leadership Questionnaire. Redwood City: Mind Garden. Bass, B.M. şi R.E. Riggio Transformational Leadership (2nd ed.). New Jersey, London: Lawrence Erlbaum Associates Bass, B.M Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press. Bass, B. M Transformational leadership: Industry, military, and educational impact. Mahwah, NJ: Erlbaum. Barling, J., T. Weber şi K. Kelloway Effects of transformational leadership training on attitudinal and financial outcomes: A field experiment. Journal of Applied Psychology 81(6). Blake, R.R. şi S.J. Mouton The Managerial Grid. Houston: Gulf Publishing. Barbuto, J.E. Jr Motivation and transactional, charismatic, and transformational leadership: a test of antecedents. Journal of Leadership and Organizational Studies 11, 1: Bogathy Z Manual de psihologia muncii şi organizatională. Iasi: Polirom. Burns, J.M Leadership. New York: Harper & Row. Davidhizar, R. şi R. Shearer Helping the client with chronic disability achieve high-level wellness. ARN 22(3): Dee T Teachers, Race, and Student Achievement in a Randomized Experiment. The Review of Economics and Statistics 86(1): Denessen E., S. Peter şi S. Nguni Transformational and transactional leadership effects on teachers' job satisfaction, organizational commitment, and organizational citizenship behavior in primary schools: The Tanzanian case. School Effectiveness and School Improvement 17, 2: Emery, C. R. şi K.J. Barker The Effect of Transactional and Transformational Leadership Styles on the Organizational Commitment and Job Satisfaction of Customer Contact personnel. Journal of Organizational Culture, Communication and Conflict 11 (1): Fuller W Introduction to statistical time series. (2nd edition). Oxford: Wiley. 98

99 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Gillespie, D Early Soviet Cinema: Innovation, Ideology and Propaganda. London: Wallflower Press. Herman, R Winnin the War for Talent. În The ASTD Trends Watch: The Forces That Shape Workplace Performance and Improvement, American Society for Training and Development, Alexandria, VA: American Society for Training and Development. Hemsworth, D., J. Muterera şi A. Baregheh Examining Bass s Transformational Leadership in Public Sector Executives: A Psychometric Properties Review. Journal of Applied Business Research 29, 3: Hu, H., Q. Gu şi J. Chen How and when does transformtional leadership affect organizational creativity and innovation? Critical review and future directions. Nankai Business Review 4, 2: Institutul din Saratoga Driving the Bottom Line: Improving retention. [Online][Accesat la data de 15 martie 2014] Luţ, D.M Leadership transformaţional vs. leadership-ul tranzacţional. Quaestus Multidisciplinary Research Journal 3: Lam K., K. Chang şi M.C. Lee An empirical test of the variance gamma option pricing model. Pacific Basin Finance Journal 10 (3): Liaw, Y.J., N.W. Chi şi A. Chuang Examining the mechanisms linking transformational leadership, employee customer orientation, and service performance: The mediating roles of perceived supervisor and coworker support. Journal of Business Psychology 25, 3: Lowe, P Credit risk measurement and procyclicality. BIS Working Papers, no 116, Basel, September. Martin, C.A. şi A.J. Bush Psychological climate, empowerment, leadership style, and customer-oriented selling: an analysis of the sales manager-salesperson dyad. Academy of Marketing Science Journal 34, 3: McKenzie, J Performance and Global Transference. The Drama Review 45:5-7. Nica, P. şi A. Iftimescu Management. Concepte şi aplicaţii. Iaşi: Editura Sedcom Libris. Nickols, F Managerial Performance. [Online][Accesat la data de 16 decembrie 2009] Northouse, P.G Leadership: Theory and Practice. Thousand Oaks, CA: Sage Publications. Philip, L. J Transformational and Transactional Leadership: A MetaAnalytic test of their Relative Validity. Accessed 15 October Podsakoff, P.M., S.B. MacKenzie, R.H. Moorman şi R. Fetter Transformational leader behaviors and their effect on followers trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors. Leadership Quarterly 1, 12: Robbins, S.P., A. Odendaal şi G. Roodt Organisational behaviour: Global and Southern African perspectives. Cape Town: Pearson. Rubin, R.S., D.C. Munz şi W.H. Bommer Leading from within: the effects of emotion recognition and personality on transformational leadership behavior. Academy of Management Journal 48, 5: Schuh, S.C., X. Zhang şi P. Tian For the good or the bad? Interactive effects of transformational leadership with moral and authoritarian leadership behaviors. Journal of Business Ethics 116, 3: Shivers-Blackwell, S The influence of perceptions of organizational structure and culture on leadership role requirements: the moderating impact of locus of control and self-monitoring. Journal of Leadership & Organizational Studies 12, 4: Thamrin, H.M The influence of transformational leadership and organizational commitment on job satisfaction and employee performance. International Journal of Innovation, Management and Technology 3, 5:

100 Mihaela Tănase Tucker, Bruce şi Robert F. Russell The influence of the transformational leader. Journal of Leadership & Organizational Studies 10(4): Ţuţurea, M Leadership în organizaţii. Sibiu: Editura Universităţii "Lucian Blaga". Vincent-Höper, S., C. Muser şi M. Janneck Transformational leadership, work engagement, and occupational success. Career Development International 17, 7: Wan Omar, W.A. şi F. Hussin Transformational leadership style and job satisfaction relationship: A study of structural equation modeling (SEM). International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences 3, 2: Wang, P. şi JC Rode Transformational leadership and follower creativity: The moderating effects of identification with leader and organizational climate. Human Relations August 63(8): Weber, Max The Theory of Social and Economic Organization. Berkley, CA:U. California Press. Weihrich, H., M.V. Cannice şi H. Koontz Management (12th ed.). New Delhi: Graw Hill. Xenikou, A. şi M. Simosi Organizational culture and transformational leadership as predictors of business unit performance. Journal of Managerial Psychology 21, 6: Yıldız M. şi E. Ozcan Organizational Climate as a moderator of the Relationship between Transformational Leadership and Creativity. International Journal of Business and Management II (1). Yukl, G.A An evaluation of conceptual weaknesses in transformational and charismatic leadership theories. Leadership Quarterly 10, 4: Yu, H., K. Leithwood şi D. Jantzi The comparative effects of transformational leadership on teachers commitment to change in Hong Kong and Canada. Journal of Educational Administration 1(4):

101 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei ANEXA NR.1. II Tabelul nr. 1. Răspunsuri LT Influenţa idealizaţă [II] R/A S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15 R R R R R R R R R/A S16 S17 S18 S19 S20 S21 S22 S23 S24 S25 S26 S27 S28 S29 S30 R R R R R R R R AV Nota: R [1,.10] - Răspunsurile la itemii din chestionar; Si [1,.30] Numărul de respondenţi AV Media răspunsurilor; Tabelul nr. 2. Răspunsuri LT Motivaţie inspiraţională [MI] MI R/A S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15 R R R R R/A S16 S17 S18 S19 S20 S21 S22 S23 S24 S25 S26 S27 S28 S29 S30 R R R R AV Nota: R [1,.10] - Răspunsurile la itemii din chestionar; Si [1,.30] Numărul de respondenţi AV Media răspunsurilor; 101

102 Mihaela Tănase SI CI Tabelul nr. 3. Răspunsuri LT Stimulare intelectuală [SI] R/S S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15 R R R R R/S S16 S17 S18 S19 S20 S21 S22 S23 S24 S25 S26 S27 S28 S29 S30 R R R R AV Nota: R [1,.10] - Răspunsurile la itemii din chestionar; Si [1,.30] Numărul de respondenţi AV Media răspunsurilor; Tabelul nr. 4. Răspunsuri LT Consideraţie individualizată [CI] R/S S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15 R R R R R/S S16 S17 S18 S19 S20 S21 S22 S23 S24 S25 S26 S27 S28 S29 S30 R R R R AV Nota: R [1,.10] - Răspunsurile la itemii din chestionar; Si [1,.30] Numărul de respondenţi AV Media răspunsurilor; 102

103 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei ANEXA NR

104 Mihaela Tănase 104 ANEXA NR. 3. Studii privind leadershipul transformaţional efectuate în organizaţii multinaţionale NOTĂ: A1 = Athena Xenikou, Maria Simosi (2006), A2 = Yuann-Jun Liaw et al. (2011) A3 = K. S. Groves şi M. A. LaRocca (2011), A4 = Russell P. Guay (2013) Nr. crt. Elemente de analiză Caracteristici 1. Concepte avute în vedere în cadrul analizei A1: LT şi cultura organizaţională, precum şi influenţa acestora asupra performanţei. A2: LT şi orientarea spre client a angajaţilor prin două mecanisme: sprijinul supraveghetorilor şi suportul colegilor, Performanţa în muncă. A3: LT, Valori personale, Leadership social responsabil, Performanţa leadershipului A4: LT, Potrivire persoane-organizaţie, Potrivire nevoi Eşantionul - Număr de organizaţii - Domeniul în care îşi desfăşoară activitatea organizaţiile incluse în eşantion - Numărul de respondenţi; clasificarea respondenţilor provizii, Potrivire cerinţe-abilităţi, Eficacitatea liderului. A1: Un număr de 32 companii din Grecia au fost selectate. La acest studiu au participat 300 angajaţi din domeniul serviciilor financiar bancare. Mai mult de jumatate erau salariaţi, 38% manageri de mijloc şi restul manageri superiori. A2: 55 organizaţii din Taiwan au fost selectate. Chestionarele au fost completate de 212 angajaţi şi clienţi ai organizaţiilor din domeniul serviciilor. Organizaţiile de servicii incluse sunt diverse: magazine cu electronice, companii de asigurări, sucursale bancare, restaurante şi coafoare. A3: Eşantionul a fost format din 110 manageri şi 472 subordonaţi din 110 organizaţii participante la acest studiu. Industriile din care au fost selectaţi sunt: industria aerospaţială, servicii guvernamentale, servicii de consultanţă şi din educaţie. A4: Au fost selectate 10 organizaţii: trei de asistenţă socială, trei organizaţii guvernamentale şi patru ce vizează profitul (comerciale). La ancheta au participat 215 lideri iar după două săptamâni au fost invitaţi să participe subordonaţii şi supervizorii acestora de răspunsuri au fost valide. 3. Ipotezele cercetării A1: H1: Este de aşteptat ca o cultură umanistă să fie asociată pozitiv cu performanţa unei afaceri. H2: Este de aşteptat ca o cultură orientată spre realizări să fie asociată pozitiv cu performanţa unei afaceri. H3: O cultură în care orientarea se adaptează este pozitiv asociată cu performanţa unei afaceri dat fiind faptul că mediul concurenţial este dinamic. H4: Este de aşteptat ca LT să fie pozitiv relationat cu realizările şi orientările umaniste adaptate cultural. H5: Este de aşteptat ca LT să aibă efect indirect asupra performanţei prin realizările şi orientările umaniste adaptate cultural. A2: H1: Leadershipul transformaţional este pozitiv corelat cu orientarea angajaţilor spre client. H2: Suportul supervizorului mediază relaţia dintre leadershipul transformaţional şi

105 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Nr. crt. Elemente de analiză Caracteristici orientarea angajaţilor spre client. H3: Sprijinul colegilor angajaţi mediază relaţia dintre leadershipul transformaţional şi orientarea angajaţilor spre client. H4: Orientarea angajaţilor spre client este asociată pozitiv cu performanţa serviciului prestat de aceştia. A3: H1a: Deschiderea spre schimbare a valorilor liderului va fi corelată pozitiv cu LT. H1b: Valorile tradiţionale ale liderului vor fi corelate negativ cu LT. H2a: Valorile transcendente ale liderilor vor fi corelate pozitiv cu LT. H2b: Valorile de auto-imbunătăţire ale liderilor vor fi corelate negativ cu LT. H3: LT va fi pozitiv corelat cu convingerile subordonaţilor în ceea ce priveşte CSR, din eng. (Corporate Social Responsibility) H4: Convingerile subordonaţilor cu privire la CSR vor media parţial relaţia dintre LT şi efortul suplimentar al subordonaţilor. H5: Efortul suplimentar al subordonaţilor este corelat pozitiv cu eficienţa leadershipului A4: H1a. Liderii potriviţi pentru persoane-organizaţie vor fi legaţi în mod pozitiv de percepţiile subordonaţilor privind comportamentul liderului transformaţional. H1b. Liderii potriviţi pentru nevoi- provizii vor fi legaţi în mod pozitiv de percepţiile subordonatilor privind comportamentele liderilor transformaţional. H1c. Liderii potriviţi pentru cerinte-abilităţi sunt legaţi în mod pozitiv de percepţiile subordonatilor privind comportamentele liderului transformaţional. H2. Percepţiile subordonaţilor privind leadershipul transformaţional vor fi pozitiv legate de percepţiile supervizorilor asupra eficacităţii liderului. H3. Evaluările celor care urmăresc leadershipul transformaţional vor media relaţia dntre potrivirea liderului şi percepţiile supervizorilor asupra eficacităţii liderilor. 4. Metode utilizate A1: Pentru a măsura LT s-a utilizat MLQ. Orientările culturale orientate spre oameni şi spre realizari au fost măsurate cu Inventarul Culturii Organizaţionale (OCI; Cooke si Lafferty, 1989). Orientările adaptate cultural au fost măsurate utilizând subscala denumită adaptabilitate Denison si Mishra s (1995). Performanţa este măsurată prin indicatori financiari: numărul de asigurări vândute, numărul şi dimensiunea conturilor de economii, emiterea de împrumuturi şi carduri de credit. A2: LT a fost măsurat cu ajutorul a 20 itemi ai MLQ. Sprijinul supraveghetorilor perceput a fost măsurat cu scala cu patru elemente- Rhoades si al. s (2001). Suportul colegilor a fost măsurat cu scala cu trei elemente- Susskind et al. s (2003). Orientarea spre client a fost măsurat utilizând o scala din cinci elemente a lui Susskind si al. (2003). S-a măsurat performanţa serviciului prestat de angajat folosind şapte elemente din scala dezvoltată de Liao şi Chuang (2004). A3: Valorile personale ale liderului au fost măsurate cu 105

106 Mihaela Tănase Nr. crt. Elemente de analiză Caracteristici ajutorul instrumentului valorilor umane Stern et al. (1998) versiune prescurtată. LT măsurat prin MLQ Forma 5X (Bass & Avolio, 2000). Convingerile/părerile subordonaţilor privind CSR măsurate cu Scala lui PRESOR cu 13-itemi, Singhapakdi et al.(1996). Efortul suplimentar al subordonaţilor: evaluat prin Scala Efortului Suplimentar, modificată de Bass (2008) care este parte din MLQ iniţial. Eficacitatea leadershipului: evaluată utilizând 4 itemi din MLQ, care se ocupă de perfor-manţa liderului. A4: LT a fost măsurat prin 20 de itemi ai MLQ-5X (Bass şi Avolio, 1997). Liderii potriviţi ca persoane-organizaţie identificaţi cu trei itemi din Scala Potrivirii P-O, Cable si DeRue (2002). Liderii potriviţi pentru nevoi- provizii identificaţi cu trei itemi din Scala P-J Nevoi-provizii, Cable şi DeRue (2002). Liderii potriviţi pentru cerinţe-abilităţi identificaţi cu trei itemi din Scala P-J Cerinţe-Abilităţi, Cable şi DeRue (2002). Eficacitatea liderului a fost măsurată prin cinci itemi ce au fost dezvoltaţi de către Judge şi Bono (2000) şi completaţi de supervizorii liderului. 5. Rezultate ale cercetării A1: Ipoteze validate: H2. Ipoteze nevalidate: H1, H3 Ipoteze validate parţial: H4, H5. A2: Ipoteze validate: H1, H2. Ipoteze nevalidate: H3, H4. A3: Ipoteze validate: H1a, H1b, H2a, H3, H4, H5. Ipoteze nevalidate: H2b. A4: Ipoteze validate: H1c, H2, H3 Ipoteze nevalidate: H1a, H1b, 6. Implicaţii ale cercetării A1: La nivel practic constatările sugerează că relaţiilor sociale constructive şi pozitive la locul de muncă trebuie să fie însoţite de stabilirea obiectivelor şi realizarea sarcinilor pentru o performanţă organizaţională ridicată. A2: Rezultatele cercetării arată că (1) LT poate spori orientarea spre client a angajaţilor, precum şi (2) sprijinul supervizorilor serveşte ca mediator dominant pentru relaţia dintre LT şi orientare către client a angajaţilor. A3: Rezultatele oferă mai multe implicaţii utile pentru organizaţii. În primul rând, organizaţiile ar trebui să efectueze mai des o evaluare formală a valorilor personale ale liderilor şi să dezvolte un mecanism de feedback pentru ca managerii să conştientizeze contribuţia acestora către un leadership eficient. De asemenea, rezultatele sugerează că încercarea organizaţiilor de a spori implicarea angajaţilor în iniţiativele CSR ar trebui să ajute la conceperea şi dezvoltarea strategiilor din organizaţie. A4: În primul rând, se pare că organizaţiile ar trebuie să ia în considerare potrivirea pentru cerinţe-abilităţi atunci când vine vorba de liderii transformaţionali. O altă implicaţie. importantă pentru manageri şi organizaţii: evaluarea supervizorilor este puternic corelată cu percepţia subordonaţilor cu privire la 106

107 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Nr. crt. Elemente de analiză Caracteristici leadershipul transformaţional. 7. Limite ale cercetării A1: O limitare a cercetării este dată de direcţia cauzală a relaţiei dintre predictori, cât şi stabiliarea parţială a unui criteriu prin controlarea efectului perfomanţelor anterioare asupra percepţiilor culturii organizaţionale şi leadershipului. A2: Cercetătorii identifică mai multe limite: aceleaşi metode au fost utilizate pentru a chestiona angajaţii cât şi supervizorii, percepţiile putând fi diferite şi având efect asupra relaţiilor dintre variabile (Podsakoff şi colab. 2003). Relaţia de cauzalitate dintre variabile este dificil de măsurat întrucât studiul este realizat într-un domeniu în care factorii externi sunt greu de controlat. Rezultatele generate nu pot fi extrapolate iar relaţia de cauzalitate dintre variabile ce a rezultat în urma studiului nu reprezintă baza solidă şi validă din punct de vedere statistic pentru altă cercetare (Rosopa şi Stone-Romero, 2008). A3: Datele şi concluziile prezentate în cercetare nu au putut să susţină concluziile cauzale cu privire la valorile şi comportamentul liderului, credinţele angajaţilor, precum si rezultatele de performanţă ale liderului. O altă limitare este legată de faptul ca liderii ar fi putut selecta doar acele rapoarte directe care ofereau răspuns pozitiv la evaluări ale comportamentului de leadership şi performanţă. A4: Liderii potriviţi pentru cerinţe-abilităţi sunt legaţi în mod pozitiv de percepţiile subordonaţilor privind comportamentele liderului transformaţional; este nevoie de cercetări longitudinale sau experimentale pentru a reproduce aceste constatări. Deşi s-au folosit date din zece organizaţii numărul liderilor din fiecare organizaţie a fost relativ mic. În cele din urmă, semnificaţia statistică a relaţiei directe dintre potrivire privind cerinte-abilităţi şi leadership transformaţional nu a fost la fel de puternică pe cât se spera, totuşi, aceste constatări se adaugă la puzzle-ul ce analizează de ce unii oameni se angajează în comportamente de leadership transformaţional şi, ca atare, ne pune un pas mai aproape de întelegerea pe deplin. SURSA,.prelucrat după: 1. Xenikou A., Simosi M., (2006), "Organizational culture and transformational leadership as predictors of business unit performance", Journal of Managerial Psychology, Vol. 21 Iss: 6, pp Chuang A., Judgeb T. & Liawc Y., (2011), Transformational leadership and customer service: A moderated mediation model of negative affectivity and emotion regulation, European Journal of Work and Organizational Psychology, Volume 21, (1). 3. Groves K.S. & LaRocca M., (2011), An Empirical Study of Leader Ethical Values, Transformational and Transactional Leadership, and Follower Attitudes Toward Corporate Social Responsibility, Journal of Business Ethics 103 (4): Russell P. Guay, (2013) "The relationship between leader fit and transformational leadership", Journal of Managerial Psychology, Vol. 28 Iss: 1, pp

108 Mihaela Tănase 108

109 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Managementul dinamic al resurselor energetice regenerabile în condiţii de incertitudine şi risc Ion Antonescu 1. Introducere 1.1. Consideraţii privind energia Energia (din latină energia şi greaca veche ἐνέργεια (energeia) activitate, din energos, activ, din en în + ergon, lucru) este o proprietate a obiectelor, transferabilă între ele prin interacţiuni fundamentale, care poate fi transformată în diferite forme, dar nu poate fi creată sau distrusă. Omul utilizează două tipuri de energie: energia intrametabolică, care provine din alimente şi îi asigură funcţionarea organismului, şi energia extrametabolică, care permite desfăşurarea lucrului în majoritatea sectoarelor de activitate umană: transport, alimentare cu apă, agricultură, industrie, construcţii, comerţ, etc. şi are un impact semnificativ asupra diverselor probleme sociale cum ar fi: protecţia mediului, sănătatea, securitatea naţională, sărăcia, educaţia şi nivelul de trai. Resursele globale de combustibili clasici sunt în curs de epuizare şi au o distribuţie neuniformă. Primul semnal al acestei probleme a fost creşterea preţului petrolului odată cu criza petrolieră din Conform teoriei vârfului de producţie emisă de Marion King Hubbert încă din 1956, vârful de extracţie de ţiţei a fost atins în principalele state producătoare, urmând ca în viitoarele decenii să se producă declinul şi epuizarea acestor resurse. România şi-a atins vârful de producţie în anul 1976 (Zittel, Zerhusen şi Zerta 2013, 24) (vezi Figura 1). Şi celelalte surse clasice de energie: cărbuni, gaze naturale, combustibili nucleari îşi vor atinge în următoarele decenii vârfurile de producţie aşa cum arată Energy Watch Group. Această tendinţă vine în contradicţie cu sporirea consumului energetic datorat creşterii populaţiei pe plan mondial. În contextul actual există patru direcţii care ar trebui urmate pentru economisirea resurselor de combustibili clasici şi reducerea poluării şi efectului de seră: Dezvoltarea unor sisteme energetice cu randamente mai ridicate, care să conducă la o reducere a consumului de combustibili clasici şi la scăderea poluării; Găsirea unor noi carburanţi pentru sistemele energetice clasice; Înlocuirea parţială sau totală a sistemelor energetice clasice cu sisteme care folosesc surse de energie regenerabilă; Conservarea energiei. Această lucrare a fost realizată în cadrul proiectului POSDRU/159/1.5/S/ Inovare şi dezvoltare în structurarea şi reprezentarea cunoaşterii prin burse doctorale şi postdoctorale (IDSRC doc postdoc), cofinanţat de Uniunea Europeană şi Guvernul României din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane

110 Ion Antonescu Figura nr. 1. Vârfurile producţiei de perol în principalele state producătoare (Zittel, Zerhusen şi Zerta 2013, 26). Se observă că cele patru direcţii nu sunt neapărat divergente, fiind posibile şi combinaţii ale acestora, conducând la dezvoltarea unor sisteme energetice neconvenţionale Consideraţii privind managementul surselor de energie regenerabilă Managementul reprezintă activitatea de organizare şi coordonare a activităţilor de afaceri în vederea atingerii obiectivelor stabilite. El cuprinde ansamblul conceptelor, metodelor şi mijloacelor de rezolvare a sarcinilor cu care se confruntă activitatea de conducere din orice domeniu. Prin intermediul managementului liderul acţionează asupra obiectului condus (individ, grup, colectivitate) în vederea atingerii obiectivelor propuse cu un consum minim de resurse. În conformitate cu Peter Drucker (Drucker 1954, 5), între sarcinile de bază ale managementului sunt incluse atât marketingul cât şi inovarea. Managementul ecologic (Luca şi Bacali 2003, 14) este un proces integrator responsabil pentru identificarea anticiparea şi satisfacerea cerinţelor consumatorilor şi ale societăţii într-o manieră profitabilă pentru o societate dar şi sustenabilă (protectivă) pentru mediu. Managementul are mai multe niveluri dintre care amintim: Managementul de vârf este cel care stabileşte politica unei organizaţii, formulând scopuri, obiective şi strategii, şi proiectează o viziune comună asupra viitorului acesteia. Managementul de vârf ia decizii care îi afectează pe toţi membrii organizaţiei, şi este în întregime responsabil pentru succesul sau eşecul întreprinderii.

111 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Managementul operaţional se ocupă cu administrarea, supravegherea, proiectarea şi controlul procesului de producţie şi reproiectarea operaţiunilor de afaceri în producerea de bunuri sau servicii. Acesta implică responsabilitatea asigurǎrii faptului că operaţiunile de afaceri sunt eficiente din punctul de vedere al utilizării resurselor şi în ceea ce priveşte îndeplinirea cerinţelor clienţilor. Managementul operaţional se referă la gestionarea procesului care converteşte intrările (sub formă de materii prime, forţă de muncă, precum şi energie) în ieşiri (sub formă de bunuri sau servicii). Relaţia dintre managementul operaţional şi managementul de vârf în contextul unei afaceri poate fi comparată cu relaţia dintre ofiţerii de front şi ofiţerii de stat major în ştiinţele militare. Ofiţerii de stat major adoptă strategia şi o revizuiesc de-a lungul timpului, în timp ce ofiţerii de front iau decizii tactice în sprijinul realizării obiectivelor strategice. În afaceri, ca şi în domeniul militar, limitele dintre aceste niveluri nu sunt întotdeauna distincte. Informaţii de natură tactică determină modificarea dinamică a strategiei şi, deseori, managerii îşi schimbă rolurile în timp. Managementul proiectelor (Nokes 2007, 16) este procesul de planificare, organizare, motivare şi control al resurselor, stabilind proceduri şi protocoale pentru atingerea obiectivelor specifice în problemele ştiinţifice sau economice. Un proiect este o activitate temporară concepută pentru a realiza un produs, serviciu sau rezultat unic, cu un început şi un sfârşit definit (de obicei constrâns de timp şi, de multe ori, de finanţare sau livrare) întreprins pentru a îndeplini scopuri şi obiective unice pentru a aduce schimbări benefice sau valoare adăugată. Managementul proceselor de afaceri este un domeniu în cadrul managementului operaţional care se concentrează pe îmbunătăţirea performanţelor corporative prin gestionarea şi optimizarea proceselor de afaceri ale unei companii (Panagacos 2012, 17). Prin urmare, poate fi descris ca un "proces de optimizare a proceselor". Se susţine că acesta permite organismelor de management să fie mai eficiente şi mai capabile de schimbare decât printr-o abordare de management ierarhic tradiţională, focalizată funcţional. Managementul dinamic al proceselor de afaceri este o soluţie care permite întreprinderilor să reacţioneze la cerinţele operaţionale în continuă schimbare (atât din interior cât şi din exterior), precum şi pentru a satisface nevoile individuale ale clienţilor în timp util. El poate să ofere răspunsuri aproape instantanee în cazul unor situaţii critice, în concordanţă cu adaptarea în timp real a proceselor executate de către proprietarii direcţi având acces la bazele de cunoştinţe ale întreprinderilor lor. Managementul dinamic este o aplicaţie bazată pe procese, fiind o extensie a managementului tradiţional (static) adaptat la cerinţele societăţii bazate pe cuoaştere, în concordanţă cu următoarele trei reguli: Execuţia proceselor trebuie să garanteze o flexibilitate evolutivă; Procesele sunt considerate finalizate abia după ce au fost documentate; Are un caracter cuprinzător şi asigură continuitatea. Managementul dinamic este aplicabil atât în managementul operaţional cât şi în cel al proiectelor deoarece schimbarea poate să apară în ambele. Managementul energetic sau managementul energiei poate avea semnificaţii diferite. Din punct de vedere economic, cea mai generală definiţie a managementului energetic este aceea de utilizare judicioasă şi eficientă a energiei pentru a maximiza profiturile (sau pentru a minimiza costurile) şi de a spori competitvitatea unei firme. Această definiţie destul de largă acoperă majoritatea activităţilor unei firme, pornind de la proiectarea echipamentelor şi terminând cu livrarea produsului. Energia este una din resursele de bază ale unei societăţi (Committee Members for TEM Handbook Preparation 2005, 2) şi va trebui gestionată şi controlată într-un mod sistematic, în armonie cu managementul altor resurse. Managementul energiei gestionează toate tipurile de energie utilizate într-o societate, prin realizarea unui program optim de achiziţie, generare şi consum a diferitelor tipuri de energie, bazat pe programul general de management al companiei pe termen scurt şi lung, cu atenţia cuvenită acordată costurilor, disponibilităţii, factorilor economici şi aşa mai departe. 111

112 Ion Antonescu Există patru principii ale managementului energiei (Turner and Doty 2007, 21), deşi acestea nu sunt întotdeauna valabile: Primul dintre aceste principii este acela de a controla costurile funcţiilor sau serviciilor energetice furnizate şi nu unitatea de energie implicată. Un al doilea principiu de management energetic este de a controla funcţiile energetice drept costuri de produs şi nu ca părţi ale costurilor generale de fabricaţie sau de regie. Al treilea principiu este de a controla şi de a măsura numai principalele funcţii energetice, acele aproximativ 20% care alcătuiesc 80% din costul total. Al patrulea principiu este de a axa efortul principal al unui program de management al energiei în instalarea de controale şi obţinerea de rezultate. Managementul energiei poate avea, de asemenea, multe oportunităţi din punctul de vedere al gestionării deşeurilor. Este necesară o privire globală asupra unui sistem din punctul de vedere al managementului energiei pentru asigurarea optimizării activităţii acestuia. Standardul internaţional ISO (International Standard Organisation 2011, 8) oferă organizaţiilor din sectorul public şi privat strategii de management pentru a le permite să-şi crească eficienţa energetică, să-şi reducă costurile şi să-şi îmbunătăţească performanţele energetice. În prezent, multe firme au adoptat strategii de management al calităţii, inclusiv în domeniul energetic, pentru îmbunătăţirea funcţionării lor. Managementul calităţii asigură că o organizaţie, produs sau serviciu are consecvenţă şi are patru componente principale: planificarea calităţii, controlul calităţii, asigurarea calităţii şi îmbunătăţirea calităţii (Kenneth 2005, 12). Managementul calităţii este axat nu numai pe produse şi servicii de calitate, dar şi pe mijloacele necesare pentru a le realiza. Prin urmare, managementul calităţii joacă rolul de asigurare şi control al calităţii atât al proceselor cât şi al produselor pentru a obţine o calitate mai consistentă. Managementul calităţii este reglementat pe plan internaţional de familia de standarde ISO 9000 (International Standard Organisation 2005, 9) care a fost dezvoltată pentru a ajuta organizaţiile, de toate tipurile şi dimensiunile, să implementeze şi să opereze sisteme eficiente de management al calităţii, Această familie conţine următoarele standarde: Standardul ISO 9000 care descrie fundamentele sistemelor de management al calităţii şi specifică terminologia pentru sistemele de management al calităţii; Standardul ISO 9001 care specifică cerinţele pentru un sistem de management al calităţii acolo unde o organizaţie trebuie să-şi demonstreze capacitatea de a furniza produse care îndeplinesc cerinţele de reglementare aplicabile ale clienţilor şi are scopul de a spori satisfacţia clientului; Standardul ISO 9004 care prevede linii directoare care iau în considerare atât eficacitatea cât şi eficienţa unui sistem de management al calităţii. Scopul acestui standard este îmbunătăţirea performanţelor unei organizaţii şi a creşterii satisfacţiei clienţilor şi a altor părţi interesate; Standardul ISO care oferă orientări privind auditarea sistemelor de management al calităţii şi al mediului. Împreună, acestea formează un set coerent de standarde cu privire la sistemele de management al calităţii care să faciliteze înţelegerea mutuală în comerţul naţional şi internaţional. Orice abordare din punctul de vedere al managementului calităţii trebuie să includă o componentă de gestionare a energiei pentru a reduce costurile. Obiectivul principal al managementului energiei (Capehart, Turner şi Kennedy 2005,1) este de a maximiza profiturile sau de a minimiza costurile implicate de energie. Printre obiectivele specifice ale gestionării energiei menţionăm: 1. Îmbunătăţirea eficienţei energetice şi reducerea consumului de energie, reducând astfel costurile; 2. Cultivarea unei bune comunicări cu privire la problemele legate de energie; 112

113 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei 3. Dezvoltarea şi menţinerea unor strategii eficiente de monitorizare, raportare şi de management pentru un consum inteligent de energie; 4. Găsirea unor modalităţi noi şi mai bune pentru a creşte veniturile provenite din investiţiile în cercetare şi dezvoltare în domeniul energiei; 5. Dezvoltarea interesului şi dedicaţiei tuturor angajaţilor pentru programul de management al energiei; 6. Scăderea impactului reducerilor sau întreruperilor în aprovizionarea cu energie. Deşi conservarea energiei reprezintă, desigur, o parte importantă a managementului energetic, aceasta nu este singurul considerent. Planificarea reducerilor de urgenţă ale consumului, a echilibrării vârfurilor de sarcină sau a îmbunătăţirii factorului de putere nu sunt, cu siguranţă conservative. Concentrarea exclusivă asupra conservării s-ar opune unora dintre cele mai importante activităţi, care de multe ori generează cele mai mari economii. Reducerea consumului de energie poate ajuta la minimizarea unor probleme, dintre care amintim: Limitarea emisiilor de bioxid de carbon cu efect asupra schimbărilor climatice globale; Reducerea emisiilor poluante în atmosferă şi a ploilor acide; Limitarea distrugerii stratului de ozon; Îmbunătăţirea competitivităţii; Sporirea securităţii naţionale. În prezent organizaţiile şi firmele de toate tipurile sunt tot mai preocupate de atingerea şi demonstrarea unor performanţe legate de protecţia mediului prin controlul impactului activităţilor, produselor şi serviciilor lor asupra mediului, în conformitate cu politicile lor de mediu şi cu obiectivele acestora. Ele fac acest lucru în contextul unei legislaţii din ce în ce mai restrictive, dezvoltarea unor politici economice şi a altor măsuri care promovează protecţia mediului, precum şi creşterea preocupărilor exprimate de părţile interesate cu privire la problemele de mediu şi dezvoltarea durabilă. Realizarea unor standarde internaţionale care să acopere problematica managementului mediului oferă organizaţiilor elementele unui sistem eficient de management al mediului care să poată fi integrat cu alte cerinţe de management ale organizaţiilor pentru a contribui la realizarea obiectivelor lor de mediu şi economice, nefiind destinate pentru a crea bariere comerciale netarifare sau pentru a creşte sau modifica obligaţiile legale ale unei organizaţii. Standardul internaţional ISO (International Standard Organisation 2004, 10) specifică cerinţele pentru ca un sistem de management al mediului să permită unei organizaţii să dezvolte şi să implementeze o politică şi obiective care să ia în consideraţie cerinţele legale şi informaţiile despre aspecte semnificative legate de mediu. Acesta este destinat să poată fi aplicat de către organizaţii de toate tipurile şi mărimile si pentru a se adapta diverselor condiţii de natură geografică, culturală şi socială. Succesul sistemului depinde de angajamentul la toate nivelurile şi funcţiile unei organizaţii şi în special la managementul de vârf. Un sistem de acest gen permite unei organizaţii să-şi dezvolte o politică de mediu, să stabilească obiectivele şi procesele pentru a realiza angajamentele politice, să ia măsurile necesare pentru a îmbunătăţi performanţele şi să demonstreze conformitatea sistemului cu cerinţele acestui standard internaţional. Obiectivul general al acestui standard este de a sprijini protecţia mediului şi prevenirea poluării în concordanţă cu necesităţile socio-economice. Trebuie remarcat faptul că multe dintre cerinţe pot fi abordate simultan sau revizuite în orice moment. 113

114 Ion Antonescu Utilizarea surselor de energie regenerabilă permite asigurarea cerinţelor acestui standard, conducând la noţiunea de management al surselor de energie regenerabilă. Un nou curent în activitatea de cercetare şi dezvoltare care ţine cont de impactul produselor asupra mediului înconjurător pe toată durata ciclului lor de viaţă este ecodesign-ul. Acesta poate fi benefic din punctul de vedere al managementului surselor de energie regenerabile şi presupune sarcini de proiectare şi producţie cum ar fi: utilizarea de metode tehnologice cu un consum redus de energie, cu mai puţine deşeuri poluante şi cu un nivel redus de zgomot; dezvoltarea de produse reciclabile sau biodegradabile, care nu dăunează mediului înconjurător când sunt transportate, stocate, utilizate, reparate sau aruncate drept deşeuri; utilizarea pentru fabricaţie de materiale reciclabile; dezvoltarea de echipamente care să utilizeze surse regenerabile de energie. Ecodesign-ul este legat de conceptul mai larg de dezvoltare durabilă. Dezvoltarea durabilă poate fi definită ca un set de moduri de viaţă, producţie şi consum care satisfac necesităţile prezentului fără să compromită capacitatea generaţiilor viitoare de a-şi asigura nevoile proprii. ISO face legătura între managementul proceselor unei organizaţii şi impactul asupra mediului dar nu include procesele de management al design-ului. ISO 9001 se referă la procesul de management al design-ului, dar nu acoperă în mod explicit impactul asupra mediului. Normele ISO / TR şi IEC asistă încorporarea evaluării aspectelor de mediu şi impactul în procesul de proiectare şi dezvoltare, dar nu explică complet activităţile implicate într-un cadru de management de mediu şi de afaceri, cum ar fi cele descrise în ISO Integrarea aspectelor de mediu în proiectarea şi dezvoltarea de noi produse, cu scopul de a reduce efectele negative asupra mediului de-a lungul ciclului de viaţă a unui produs este reglementată de standardul internaţional ISO (International Standard Organisation 2011, 11) care face o legătură între standardele menţionate anterior (vezi Figura 2). 114 Figura nr. 2. Conexiunile între standardele de managementul calităţii, managementul mediului şi ecodesign.

115 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Un proces de ecodesign ar trebui să fie bazat pe conceptul de ciclu de viaţă, concept care necesită luarea în considerare în timpul procesului de proiectare şi dezvoltare a aspectelor semnificative de mediu de-a lungul tuturor etapelor ciclului de viaţă ale unui produs. Integrarea ecodesignului în dezvoltarea de noi produse oferă avantaje, cum ar fi: 1. Beneficii economice, de exemplu prin creşterea competitivităţii, reducerea costurilor şi atragerea de finanţare şi investiţii; 2. Conformitate cu legislaţia de mediu; 3. Promovarea inovării şi a creativităţii, precum şi identificarea de noi modele de afaceri; 4. Reducerea răspunderii prin reducerea impactului asupra mediului şi îmbunătăţirea cunoştinţelor despre produs; 5. Îmbunătăţirea imaginii publice; 6. Consolidarea motivării angajaţilor. Pentru a avea succes şi a realiza aceste beneficii, proiectarea ecologică trebuie să fie integrată în planificarea strategică şi gestionarea operaţională a organizaţiei Aspecte privind luarea deciziilor în managementul energetic în condiţii de risc şi incertitudine Teoria deciziilor (Hansson 2005, 7) este teoria cu privire la luarea deciziilor. Aproape tot ceea ce o fiinţă umană face implică decizii. Prin urmare, a teoretiza despre decizii este aproape la fel ca a teoretiza despre om. Cu toate acestea, teoria deciziei nu este la fel de atotcuprinzătoare, ea concentrându-se doar asupra unor aspecte ale activităţii umane. În special, ea se concentrează pe modul în care ne folosim libertatea. În situaţiile tratate de teoria deciziilor, există opţiuni între care se poate alege, mai ales într-un mod nealeator. Alegerile noastre, în aceste situaţii, sunt activităţi şi au un scop. Prin urmare, teoria deciziei se referă la un comportament direcţionat de un scop în prezenţa unor opţiuni. Există două tipuri de teorii ale deciziilor (Dillon 1998, 4): O teorie a deciziilor normativă, care se ocupă de modul în care ar trebui să fie luate deciziile; O teorie a deciziilor descriptivă, care studiază modul în care deciziile sunt de fapt realizate. Recent, a fost introdusă şi o teorie prescriptivă a deciziei care poate şi trebuie să fie utilizată de factorii de decizie în concordanţă atât cu situaţia specifică, precum şi cu nevoile acestora. Modelele prescriptive se bazează atât pe fundamentele teoretice solide ale teoriei normative cât şi pe observaţiile teoriei descriptive. Un mod simplu de a distinge între aceste moduri de luare a deciziilor este: Modul descriptiv: Ceea ce oamenii fac sau au făcut de fapt; Modul prescriptiv: Ceea ce oamenii ar trebui să facă şi pot face; Modul normativ: Ce ar trebui să facă oamenii (în teorie). Paşii pe care ii urmează un proces de decizie sunt prezentaţi în Figura 3. Tehnicile decizionale se pot grupa în trei categorii funcţie de tipul situaţiilor decizionale pe care le implică (Nicolescu şi Verboncu 1999, 15): Tehnici decizionale în condiţii de certitudine: metoda ELECTRE (Roy 1968, 18); metoda utilităţii globale; metoda aditivă; algoritmul Deutch-Martin; tabelul decizional; simularea decizională. Tehnici decizionale în condiţii de incertitudine: metoda optimistă; metoda pesimistă (A. Wald); metoda optimalităţii (C. Hurwicz); metoda proporţionalităţii (Bayes-Laplace); metoda minimizării regretelor (L. Savage). 115

116 Ion Antonescu Tehnici decizionale în condiţii de risc: metoda arborelui decizional; metoda speranţei matematice. 116 Figura nr. 3. Etapele unui proces de decizie. Managementul riscului este procesul de identificare, analiză şi comunicare a riscurilor şi acceptarea, evitarea, transferarea, sau controlul acestora, la un nivel acceptabil, având în vedere costurile asociate şi beneficiile oricărei acţiuni întreprinse. Riscul operaţional are un domeniu de aplicare vast şi include o gamă largă de aspecte şi probleme care nu se încadrează în riscurile legate de piaţă şi de credit. Fac parte din categoria riscurilor operaţionale următoarele: Riscurile interne asociate cu erori umane; proceduri inadecvate; control defectuos; activităţi frauduloase şi criminale; riscul cauzat de deficienţe tehnice şi tehnologice; căderi de sistem. Riscuri externe care includ: dezastre naturale; dezastre produse de activităţi umane; război; atacuri teroriste, etc. Corelaţii între managementul riscului şi managementul energiei: Implicaţii de risc adverse pot stopa un proiect de eficientizare energetică, în timp ce oportunităţile pot fi un avantaj; Managementul riscului are un statut corporativ mult mai ridicat decât managementul energiei; Stabilirea de obiective comune ale managementului riscului şi a celui energetic pot reduce costurile de implementare;

117 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Asiguratorii sunt din ce în ce mai îngrijoraţi din cauza creşterii pierderilor cauzate de dezastrele legate de schimbările climatice globale. Incertitudine şi risc: Riscul sugerează, de obicei, lucruri cu potenţial negativ, adică pericole. Mai subtil, riscul în modele formale implică o situaţie în care ştim aproape tot ce este relevant cu privire la un eveniment viitor, cu excepţia unor dubii reziduale, pe care pur şi simplu nu le putem elimina prin continuarea cercetărilor şi, prin urmare, le modelăm folosind conceptele de hazard şi probabilităţi. Incertitudinea include aceste situaţii, dar, de asemenea, şi situaţiile în care am putea reduce incertitudinea prin cercetări suplimentare, de exemplu prin obţinerea de mai multe informaţii şi folosirea unor concepte mai subtile. Din aceste motive, incertitudinea este un termen mai util decât riscul şi este cel mai utilizat în managementul dinamic. Managementul dinamic (Leitch 2002, 13) este o evoluţie naturală a ceea ce în mod obişnuit se numeşte managementul riscurilor. Progresul de la asumarea unei lumi stabile, cunoscute, la managementul dinamic are următoarele etape: - Managementul într-o lume previzibilă: Se ştie ce se va întâmpla în viitor şi planurile sunt realizate în consecinţă. - Managementul riscului: Există un plan şi obiective care nu se schimbă, dar se acceptă că lucrurile ar putea merge rău pe neaşteptate aşa că trebuie să fie gestionate aceste riscuri, făcându-le mai puţin probabile şi se urmăreşte reducerea impactului în cazul în care ele apar. Se presupune că se poate determina cu uşurinţă totul despre viitor, cu excepţia faptului dacă anumite evenimente vor avea sau nu loc şi, chiar şi acolo, s-ar cunoaşte probabilităţile acestor evenimente de risc. - Managementul incertitudinii: Există obiective care nu se schimbă şi un plan, dar se acceptă că unele lucruri s-ar putea întâmpla diferit faţă de aşteptări. Unele dintre aceste rezultate neaşteptate sunt mai slabe decât aşteptările, dar unele sunt mai bune (oportunităţi). Mai mult decât atât, există de multe ori incertitudini care ar putea fi reduse cu un volum mai mare de cercetări, dar acestea ar putea fi costisitoare. Managementul incertitudinii presupune reducerea impactului negativ, creşterea impactului pozitiv, creşterea probabilităţii de a se face lucruri bune şi scăderea celei de a se face lucruri rele, şi de a se realiza cercetări sau monitorizări în scopul reducerii incertitudinii. - Managementul dinamic: La fel ca şi managementul incertitudinii cu excepţia faptului că obiectivele ele însele reprezintă ceva despre care există o anumită incertitudine. Acestea pot fi vagi iniţial şi se pot schimba în viitor. Implementarea managementului dinamic fără ajutorul soluţiilor IT este de-a dreptul imposibilă, deoarece ar fi nevoie de o cantitate mult prea mare de muncă pentru a face faţă gestionării curente a proceselor executate Sisteme expert pentru managementul resurselor energetice regenerabile. Abilităţile de rezolvare a problemelor de către fiinţele umane sunt limitate de capacitatea de concentrare a acestora şi de cantitatea redusă de informaţii pe care acestea o pot reţine în memorie pe termen lung. Din cauza acestor limitări, este avantajos să se folosească sistemele computerizate în zonele în care expertiza este de importanţă crucială pentru organizaţie. Există două clase de aplicaţii informatice în zona de luare a deciziilor: Sisteme de asistenţă decizională sau DSS (Decision Support System engl.); Sisteme expert (Expert Systems engl.) sau sisteme bazate pe cunoştinţe (Knowledge Based Systems engl.). Sistemele de suport al deciziilor sau DSS, sunt sisteme de informare bazate pe calculator care oferă sprijin activităţilor de luare a deciziilor în domeniul economic sau organizaţional. 117

118 Ion Antonescu Un sistem DSS poate servi serviciilor de management şi de planificare a unei organizaţii pentru a ajuta la luarea unor decizii, pentru rezolvarea unor probleme a căror date se pot schimba rapid şi care nu sunt specificate în avans (probleme de decizie nestructurate şi semi-structurate). Sistemele expert sunt programe de calculator care pot reproduce comportamentul şi modul de luare a deciziilor ale unui expert uman în scopul rezolvării unor probleme specifice unui anumit domeniu de activitate. Ele sunt specifice calculatoarelor de generaţia a V-a. În sistemele expert interconexiunile între datele prelucrate sunt realizate astfel încât să respecte o serie de reguli conţinute într-o bază de cunoştinţe (Knowledge Base eng.) a sistemului. Sistemele expert diferă de sistemele de asistenţă decizională printr-un număr de moduri. În esenţă, într-un sistem expert, structurile de date utilizate sunt în mod special menite să reprezinte şi să manipuleze cunoştinţele specifice unui domeniu, în timp ce un sistem de asistenţă decizională DSS este conceput pentru a reprezenta şi manipula prin intermediul algoritmilor un model, sau o încercare de modelare într-un anumit context, al procesului de decizie pentru o problemă dată. Modelul folosit în acest caz nu trebuie să reflecte neapărat strategiile de inferenţă folosite de un expert uman. Programele DSS utilizează, în general, date exacte, în timp ce sistemele expert sunt concepute, de obicei, pentru a lucra cu date incerte sau inexacte. Un sistem de asistenţă decizională DSS este proiectat pentru a ajuta un factor de decizie într-un context specific şi nu să îl înlocuiască, în timp ce un sistem expert poate avea o performanţă mai bună decât o fiinţă umană şi chiar ar putea înlocui o fiinţă umană într-un anumit context. O caracteristică a sistemelor expert este aceea că ele încearcă să folosescă strategiile de inferenţă pentru rezolvarea unei anumite probleme pe care le-ar utiliza un expert uman pentru rezolvarea unei probleme similare. Deoarece, de obicei, experţii umani pot consulta alţi experţi în rezolvarea problemelor, un sistem expert trebuie să fie proiectat pentru a pune întrebări, pentru a explica raţionamente şi pentru a-şi justifica concluziile. O altă caracteristică pe care ar trebui să o aibă un sistem expert este capacitatea de a lucra cu date incerte sau incomplete. Sistemele expert conţin o mare cantitate de cunoştinţe despre domeniul lor specific şi sunt capabile de a folosi atât faptele cât şi tehnicile euristice pentru a se concentra pe diferitele aspecte ale problemei. Un sistem expert poate fi proiectat astfel încât să examineze o serie de ipoteze simultan şi să le evalueze prin atribuirea unor ponderi sau probabilităţi pentru fiecare alternativă în parte. El ar trebui să fie capabil să înveţe din experienţă şi să raţioneze prin analogie sau bazându-se pe teoriile şi axiomele specifice domeniului de activitate pentru a putea imita comportamentul experţilor umani. Cunoştinţele unui sistem expert sunt formate din fapte şi tehnici euristice. Faptele constituie un grup de informaţii larg răspândite, fiind disponibile public, care sunt considerate corecte, în general, de către experţii din cadrul unui domeniu. Tehnicile euristice sunt tehnici care se bazează pe experienţă pentru rezolvarea problemelor, învăţare şi descoperire, care găsesc soluţii care nu sunt garantate a fi optime, dar sunt suficient de bune pentru atingerea unui anumit număr de obiective. Ele au, în mare parte, un caracter privat, şi sunt puţin discutate. Dintre acestea fac parte, de exemplu, regulile de bună judecată (de bun simţ) regulile de raţionament plauzibil sau regulile pentru o bună ghicire. Mai exact, tehnicile euristice sunt strategii care folosesc informaţiile disponibile dar cu o utilitate mai vagă, pentru a controla rezolvarea problemelor de către fiinţele umane sau maşini. În scopul manipulării tehnicilor euristice sistemele expert folosesc logica fuzzy (Siler and Buckley 2005, 20) care permite reprezentarea în sistemele inteligente a unor concepte imprecise, simulând percepţia umană şi facilitând analiza efectivă a datelor prelucrate. 118

119 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Construirea unui sistem expert de management energetic dinamic ar presupune parcugerea urmatoarelor etape: a. crearea unui modul de achiziţie a cunoştinţelor; b. formarea unei baze de date specifice surselor de energie regenerabilă şi neregenerabilă şi structurarea acesteia într-o formă cuantificabilă; c. crearea unei baze de cunoştinţe cu privire la sursele de energie regenerabilă şi neregenerabilă şi structurarea acesteia într-o formă algoritmică; d. crearea unei baze de metacunoştinţe cu privire la factorii de risc şi incertitudine în domeniul energetic şi structurarea acesteia într-o formă algoritmică; e. crearea unui motor de inferenţe care să organizeze relaţiile dintre baza de date şi bazele de cunoştinţe şi metacunoştinţe; f. crearea unei interfeţe explicative intuitive care să permită managerului să comunice cu sistemul expert; g. construirea programului de calcul; h. utilizarea sistemului în practică şi acumularea de date şi cunoştinţe noi prin datamining, folosind tehnicile de inteligenţă artificială. Arhitectura unui sistem expert de management energetic dinamic pe care noi o propunem este prezentată în Figura 4. Un astfel de sistem expert ar permite şi realizarea cadastrului energetic al unei locaţii sau a unui teritoriu. Cadastrul energetic privind potenţialul energiilor regenererabile în zona cercetată permite realizarea unui bilanţ energetic prin modelarea fluxurilor de căldură, mişcării maselor de aer, şi circulaţia apei influenţate de forma suprafeţelor terestre existente în zona considerată, care determină cantitatea de energie primită prin radiaţie solară. Figura nr. 4. Arhitectura unui sistem expert de management energetic dinamic. 119

120 Ion Antonescu Factori de risc şi decizie în managementul surselor de energie regenerabilă 2.1. Factori de risc şi decizie în domeniul energiilor regenerabile Investiţiile la nivel mondial în noi proiecte privind folosirea surselor de energie regenerabilă au depăşit investiţiile în sursele de energie clasică (Economist Intelligence Unit 2011, 6). Acest lucru a fost determinat în mare măsură de o combinaţie între stimulentele economice pentru utilizarea energiei regenerabile şi presiunile politice pentru reducerea investiţiilor în produse consumatoare de energie generatoare de emisii nocive. Cu toate acestea, odată cu creşterea investiţiilor în instalaţii folosind surse regenerabile de energie au crescut şi riscurile. Riscul politic (de reglementare), riscul financiar şi riscurile legate de factorii naturali sunt în creştere, pe fondul incertitudinii macroeconomice. În acelaşi timp, disponibilitatea resurselor de management al riscului, incluzând expertiza de gestionare a riscurilor, datele din sectorul industrial şi acoperirea riscurilor prin asigurări în sectorul energiilor regenerabile rămâne limitată, restricţionând potenţial accesul acestui sector la capitalul de dezvoltare. Diferitele tipuri de risc care afectează investiţiile în sursele de energie regenerabilă sunt: 1. Riscurile de construcţie şi de testare: Riscuri de pagube materiale proprii sau a unor terţe părţi, sau riscuri de răspundere care decurg din accidente neprevăzute din timpul construirii sau testării de noi centrale. 2. Riscuri de afaceri sau strategice: Riscuri care afectează viabilitatea afacerilor, de exemplu, riscul uzurii morale. 3. Riscuri de mediu: Riscuri de deteriorare a mediului provocate de centrale şi răspunderile ce rezultă din astfel de prejudicii. 4. Riscuri financiare: Riscuri de acces insuficient la capital. 5. Riscuri de piaţă: Riscuri de creştere a preţului mărfurilor sau a unor intrări, sau scădere a preţului energiei electrice vândute. 6. Riscuri operationale: Riscuri de închidere neplanificată a instalaţiilor, de exemplu din cauza indisponibilităţii resurselor sau a deteriorării sau distrugerii unor componente ale instalaţiilor. 7. Riscuri politice sau de reglementare: Riscuri legate de schimbări în politicile publice, de exemplu, prin subvenţii, care afectează profitabilitatea instalaţiilor. 8. Riscuri legate de factori naturali: Riscuri legate de vreme, de exemplu scăderea volumului de energie electrică produsă din cauza lipsei de vânt sau soare. Din experienţă se recomandă pentru companiile energetice pentru care sursele de energie regenerabile devin o componentă cheie a strategiei de afaceri următoarele măsuri: Intensificarea eforturilor de reducere şi distribuire a riscurilor. Experţii în energie regenerabilă spun că disponibilitatea unor produse eficiente de transfer a riscului este limitată. Pentru moment, dezvoltatorii de energie din surse regenerabile ar trebui să se concentreze asupra reducerii riscului general de afaceri prin partajarea riscurilor cu partenerii, prin investiţii în stadii finale de dezvoltare precum şi prin modalităţi de atenuare a riscurilor specifice. Aprofundarea colaborărilor între partenerii industriali pentru a reduce riscul. Luarea de măsuri care includ: punerea în comun a întreţinerii echipamentelor şi pieselor de schimb, precum şi colectarea în comun a datelor meteorologice relevante, poate conduce la reducerea riscului inerent în proiecte de energie regenerabilă. Parteneriatul industrial poate deveni critic pe măsură ce proiectele devin mai mari şi mai complexe. Promovarea expertizei industriale şi de dezvoltare a produselor. Mai multe informaţii complete şi date despre tehnologiile de energie regenerabilă, împreună cu programe de educaţie

121 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei industrială, pot permite dezvoltarea expertizei atât în sectorul energiei regenerabile cât şi în rândul actorilor organizaţionali externi, deschizând potenţial calea pentru o disponibilitate mai largă a unor produse eficiente de transfer al riscului Factori de estimare a potenţialului surselor de energie regenerabile O măsură universal valabilă pentru estimarea surselor de energie regenerabilă, este bilanţul energetic al Pământului (vezi Figura 5). Acesta depinde de o varietate de factori, rezultaţi în urma transformărilor de energie din sistemul terestru, pornind din atmosferă spre hidrosferă, litosferă şi înapoi în atmosferă. Pământul este în echilibru cu mediul său înconjurător, ceea ce înseamnă că bilanţul său energetic trebuie să fie echilibrat: energia care intră în sistem trebuie să fie egală cu suma energiilor care părăsesc sistemul. Viaţa de pe Pământ depinde în cele din urmă de această energie, chiar dacă Pământul primeşte doar un mic procent din emisia totală de energie a Soarelui. Interacţiunea radiaţiei solare cu atmosfera şi suprafaţa Pământului este determinată de trei grupe de factori: 1. Geometria Pământului şi mişcările sale de revoluţie în jurul Soarelui şi de rotaţie în jurul axei sale (declinaţie, latitudine, unghiul axei terestre, ora solară); 2. Topografia terenului (altitudine, înclinaţia şi orientarea suprafeţei, umbre); 3. Atenuarea atmosferică (difracţie, reflexie, absorbţie) prin: 3.1. gaze (molecule de aer, ozon, bioxid de carbon, etc.); 3.2. particule solide şi lichide în suspensie (aerosoli, inclusiv apa condensată); 3.3. nori (vapori de apă). Primul grup de factori determină radiaţia extraterestră disponibilă în funcţie de poziţia Soarelui deasupra orizontului şi aceşti factori pot fi calculaţi cu precizie folosind formule astronomice. Pătrunderea radiaţiei solare spre suprafaţa Pământului este apoi influenţată de topografia terenului prin înclinaţia şi aspectul pantelor, precum şi prin efectele de umbrire ale diverselor obiecte care se învecinează cu terenul (copaci, clădiri forme de relief, etc.). Acest grup de factori pot fi, de asemenea, modelaţi cu un nivel înalt de precizie. Ridicarea deasupra nivelului mării determină atenuarea radiaţiei funcţie de grosimea atmosferei. Intensitatea radiaţiei solare extraterestre care traversează atmosfera Pământului este atenuată de diverse elemente constitutive atmosferice, cum sunt gaze, lichide, particule solide sau nori. Lungimea traiectoriei prin atmosferă este de asemenea critică. Din cauza naturii dinamice şi complexe a acestor factori în interacţiunile lor cu atenuarea atmosferică poate fi modelată doar la un anumit nivel de precizie destul de scăzut. Atenuarea din cauza constituenţilor gazoşi (factorii 3.1.) (Rayleigh), ai atmosferei clare şi uscate este dată de masa relativă optică de aer şi de grosimea optică a acestuia ( m şi Dr(m), respectiv). Atenuarea din cauza particulelor solide şi lichide ( factorii 3.2.) este descrisă de turbiditatea Linke (TLK). Acesta indică densitatea optică a atmosferei tulbure şi umedă în raport cu atmosfera clară şi uscată. Cu alte cuvinte, TLK este numărul de mase de aer curat şi uscat, care ar avea drept rezultat aceiaşi atenuare cu o masă de aer neclar şi umed. Din cauza caracterului dinamic al factorului de turbiditate, calcularea şi medierea ulterioară conduc la un anumit grad de generalizare. 121

122 Ion Antonescu Există schimbări clare sezoniere ale turbidităţii (cele mai mici valori sunt în timpul iernii, cele mai mari fiind în timpul verii), valorile factorului de turbiditate diferind mereu funcţie de poziţie, diferenţele fiind, de asemenea, corelate cu cota terenului. De asemenea există o creştere a turbidităţii funcţie de gradul de industrializare şi urbanizare. Valorile turbidităţii Linke pentru diferite locaţii sau regiuni ale lumii pot fi găsite în literatura de specialitate (Scharmer şi Greif 2000, 19). Norii (factorii 3.3) sunt cei mai puternici atenuatori ai radiaţiei incidente. Analiza teoretică a atenuării radiaţiei solare care trece prin nori necesită foarte multe informaţii cu privire la grosimea instantanee, poziţia şi numărul de straturi din nori, precum şi proprietăţile lor optice. Prin urmare, în practică sunt utilizate o serie de tehnici empirice simplificatoare pentru a estima atenuarea produsă de nori. Radiaţia, atenuată selectiv de atmosferă, care nu se reflectă sau nu este împrăştiată şi ajunge direct la suprafaţa solului este denumită radiaţie directă. Radiaţia împrăştiată în atmosferă care ajunge apoi la suprafaţa solului se numeşte radiaţie difuză. Radiaţia care se reflectă de pe receptoarele înclinate de la sol este denumită radiaţie reflectată. Aceste componente ale radiaţiei participă împreună la bilanţul energetic al radiaţiei la nivel global sau la bilanţul energetic al Pământului. Schimbul de căldură între atmosferă şi suprafaţa Pământului se realizează prin interacţiuni multiple. Un factor important este acela că diferite tipuri de suprafaţă vor avea capacităţi diferite de a absorbi, reflecta, şi radia energie. Reflexia Pământului, sau albedo-ul, reprezintă aproximativ 30 % din energia care se apropie de partea de sus a atmosferei Pământului. Un alt factor, care contribuie de unul singur la aproape un sfert din energia care intră în sistemul Pământului este căldura latentă de vaporizare a apei din troposferă. Vântul este un alt factor care are influenţă asupra fluxului de energie a Pământului. Bilanţul global de energie este format din interacţiunile simultane ale bilanţurilor energetice locale. De obicei, cel mai important factor care influenţează condiţiile unui bilanţ energetic local este latitudinea, deoarece aceasta limitează cantitatea de energie solară minimă şi maximă disponibilă pentru acea locaţie. Variaţia rezultată din diferenţele de temperatură dintre Ecuator şi Poli afectează modelele de încălzire şi răcire în jurul Pământului. Aceste modele determină vânturile atmosferice, curenţii oceanici şi interacţiunile lor cu clima. 122

123 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Figura nr. 5. Bilanţul energetic al Pământului În conformitate cu terminologia larg acceptată sunt utilizate două concepte legate de radiaţia solară: iradianţa şi insolaţia. Iradianţa este folosită pentru a lua în considerare puterea radiantă solară (energia instantanee) care cade pe unitatea de suprafaţă în unitatea de timp [W/m 2 ]. Insolaţia este utilizată pentru a lua în considerare cantitatea de energie solară care cade pe unitatea de suprafaţă într-un interval de timp stabilit [J/ m 2 sau Wh/m 2 ]. De obicei sunt utilizate pentru iradianţă şi iradiere aceleaşi simboluri, cele două concepte pot fi diferenţiate în funcţie de context sau de către unităţile ataşate. Iradiaţia solară este o măsură a iluminării (puterea radiată pe unitatea de arie) produsă de Soare pe suprafaţa Pământului sub formă de radiaţii electromagnetice, fiind percepută de oameni ca lumina solară. Iradierea solară într-o anumită zonă poate fi măsurată ca energia radiaţiei solare pe unitatea de suprafaţă în unitatea de timp, sau ca radiaţia care ajunge la o locaţie de pe Pământ după absorbţia şi difuzia în atmosferă. Iradierea solară totală (IST) este o măsură a cantităţii de energie solară incidentă radiativ pe toate elementele din atmosfera superioară a Pământului. Aceasta reprezintă o fracţiune a constantei solare, suma totală a radiaţiilor electromagnetice care provin de la Soare din toate direcţiile. Deşi producţia de energie a Soarelui este relativ constantă, iradierea solară variază semnificativ de la un loc la altul şi se modifică pe tot parcursul anului. Lumina Soarelui ajunge doar pe o anumită parte a Pământului la un moment dat, şi iluminarea cea mai intensă este primită de către acele zone care se află la un unghi mic faţă de Soare. 123

124 Ion Antonescu Calculul iradierii solare pentru o anumită zonă este util pentru planificarea captării energiei solare. Activitatea solară şi măsurarea iradierii sunt preocupări constante ale agenţiilor spaţiale. De exemplu, agenţia spaţială americană NASA a lansat un program experimental de monitorizare prin satelit a radiaţiei şi iradierii solare şi a efectelor climatice ale acestora, programul Sorce (Woods and Snow 2010, 23). Acest program furnizează măsurători de înaltă precizie în gamele razelor X, ultraviolete, radiaţii solare vizibile, radiaţii infraroşii apropiate, şi radiaţie totală. Măsurătorile furnizate de Sorce pot monitoriza în mod specific schimbările climatice pe termen lung, variabilitatea naturală şi pot oferi predicţii climatice îmbunătăţite, precum şi asupra monitorizării radiaţiilor ultraviolete şi a conţinutului de ozon atmosferic. Aceste măsurători sunt critice pentru realizarea de studii privind efectul Soarelui asupra Pământului şi influenţa sa asupra omenirii. Măsurătorile iradierii totale sunt efectuate de către un instrument de monitorizare (TIM) LASP, aflat la bordul satelitului Sorce. Senzorul TIM a început măsurarea iradierii solare totale (IST, în W / m 2 ), la scurt timp după lansarea satelitului Sorce la începutul anului 2003, trasmiţând seturi de date conţinând mediile zilnice ale iradierii solare totale (IST). Măsurarea iradierii solare totale (IST) monitorizează schimbările în incidenţa luminii solare în atmosfera Pământului. Senzorul TIM măsoară IST cu o precizie absolută de 0,035 %. Variaţiile relative ale iradierii solare sunt măsurate cu o eroare mai mică de 0,001 % pe an, care permite determinarea variaţiilor posibile pe termen lung ale radiaţiei solare. Se constată că iradieirea solară totală are o medie relativ constantă dealungul unui an, cum se poate observa din diagrama de variaţe a iradierii solare totale în perioada martie 2014-februarie 2015, prezentată în Figura 6. De asemenea, din anul 2010 s-a constatat o creştere a iradierii solare totale medii, tendinţă care se păstrează şi în prezent, aşa cum se observă din înregistrările variaţiilor iradierii solare în perioada decembrie 2007-februarie 2015 (vezi Figura 7). Această creştere poate fi un imbold suplimentar pentru captarea şi utilizarea energiilor regenerabile care provin din energia radiantă solară. Datele cu privire la radiaţia solară sunt utilizate pentru a prezice performanţele diferitelor sisteme energetice care folosesc energia solară, cum sunt cele fotovoltaice, solar termice sau cu concentratori solari. Figura nr. 6. Variaţia iradierii solare totale în perioada martie februarie 2015 (Woods and Snow 2010, 24). 124

125 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Figura nr. 7. Variaţia iradierii solare în perioada decembrie 2007-februarie 2015 (Woods and Snow 2010, 24) Estimarea potenţialului energiei solare al unei anumite locaţii Atunci când se evaluează potenţialul solar al unei locaţii trebuie luaţi în considerare următorii factori: Existenţa unei zone suficient de mare pentru a susţine montarea unui sistem de energie solar. Radiaţia solară incidentă pe o zonă de doar 10 m 2 este suficientă pentru a produce între 100 şi 150 Wh în perioade de vârf ale radiaţiei solare. O suprafaţă de aproximativ 100 m 2 poate produce aproximativ 1500 KWh într-un an. Existenţa unei zone relativ libere de vedere a traiectoriei Soarelui pe cer. Formele de relief, copacii, clădirile, sau alte obiecte din apropiere pot reduce semnificativ performanţa unei instalaţii de captare a energiei solare. Trebuie avută în vedere la amplasare şi prevederea tendinţei de construcţie sau de creştere viitoare a unor astfel de obstacole care pot umbri modulele solare. Utilizarea diagramelor traiectoriei solare poate ajuta la minimizarea problemelor potenţiale legate de umbrire. Orientarea optimă a unui sistem de energie solară este spre sud. Orientarea spre est sau spre vest va oferi numai aproximativ jumătate din puterea unui sistem orientat spre sud. Sistemele solare cu o înclinare optimă (35 pentru România) primesc de obicei suficientă radiaţie solară incidentă pentru a justifica instalarea, atât timp cât acestea nu au o orientare prea pronunţată spre est sau spre vest. Un sistem cu suprafeţe amplasate vertical va produce, de obicei, doar aproximativ două treimi din puterea unui sistem optim înclinat. Sistemul ar trebui să fie integrat în arhitectura şi amenajarea teritoriului, acest lucru asigurând ca sistemul să rămână operaţional un timp suficient de lung. Trebuie aleasă o zonă care să permită ventilaţia naturală care să răcească modulele solare, prin aceasta crescându-se randamentul şi durata de viaţă a sistemului. Trebuie selectată o zonă în care sistemul să poată fi inspectat şi reparat cu un efort minim. 125

126 Ion Antonescu Nu este posibil, în general, să se evalueze resursa de energie solară a unei locaţii, chiar dacă se ţine cont de toate aceste criterii, fiind necesară utilizarea de modele matematice pentru a calcula radiaţia solară incidentă pentru o anume locaţie. Pentru determinarea poziţiei optime de amplasare a panourilor solare pot fi folosite o serie de programe care trasează diagrame ale traiectoriilor solare pe cer precum şi poziţia umbrelor unui obiect în raport cu poziţia Soarelui, disponibile la University of Oregon. Solar Radiation Monitoring Laboratory din S.U.A. (University of Oregon 2013, 22). Aceste grafice sunt utilizate în planurile de evaluare ale locaţiei pentru a identifica formele de relief, copacii, clădirile sau alte obstacole care ar putea bloca accesul direct la colectorul de energie solară. Prezentăm în cele ce urmează diagramele realizate cu aceste programe pentru zona municipiului Iaşi. Un prim program creează diagrame ale traiectoriei solare în coordonate carteziene funcţie de coordonatele geografice (latitudine şi longitudine) şi fusul orar pentru: (1) date "tipice" din fiecare lună (de exemplu; de zile care au primit aproximativ media radiaţiei solare zilnice din luna respectivă); (2) Date, distanţate la aproximativ 30 de zile între ele, de la un solstiţiu la altul; sau (3), o singură dată specificată. Se poate selecta dacă orele să fie reprezentate pe grafic, folosind ora locală de iarnă sau timpul solar. În plus, există un număr de opţiuni disponibile pentru modificarea aspectului graficului. Acest program ne ajută să determinăm unghiul optim de înclinare al unui captator solar şi ne arată numărul de ore disponibile de radiaţie solară funcţie de anotimp. Figura nr. 8. Diagrama carteziană a traiectoriilor solare pentru Iaşi (University of Oregon 2013, 22). Un program asemănător creează diagrama traiectoriilor solare în coordonate polare, pentru datele distanţate la aproximativ 30 de zile între ele, de la un solstiţiu la altul. Se poate crea o diagramă pentru întregul an, sau pentru lunile iunie-decembrie sau decembrie - iunie. Dacă se optează pentru a crea o diagramă pentru o jumătate de an, se poate alege, de asemenea, între ora locală de iarnă şi timpul solar local. Cu toate acestea, în cazul creerii unei 126

127 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei diagrame pentru întregul an, se va folosi în mod automat timpul solar local. Există mai multe opţiuni pentru a permite modificarea aspectului graficului. Acest program ne ajută să determinăm poziţia optimă de amplasare a unui captator solar şi ne arată de asemenea numărul de ore disponibile de radiaţie solară funcţie de anotimp. De exemplu pentru Iaşi (47 17 latitudine nordică, 27 6 longitudine estică şi fusul orar GMT/UTC+2) graficele traiectoriilor solare în coordonate carteziene şi polare sunt prezentate în Figura 8 şi Figura 9. Un alt program, de tip cadran solar, permite determinarea umbrelor obiectelor care ar putea împiedica ajungerea radiaţiei solare directe la panourile solare. Acest program creează diagrame care arată direcţia şi lungimea umbrelor purtate ale unui stâlp (gnomon) având o înălţime de 10 metri pe o suprafaţă dreptunghiulară, de obicei, reprezentând un acoperiş sau un câmp. Umbra realizată de stâlp poate fi desenată pe un plan, conectând printr-o linie punctul de amplasare al gnomonului (0, 0) cu punctul de capăt al umbrei la momentul de interes. Umbrirea unui panou fotovoltaic de către un stâlp sau obiect poate fi vizualizată prin trasarea umbrelor de la obiect până la poziţia panoului din desen. În mod implicit, datele sunt distanţate aproximativ 30 de zile între un solstiţiu şi următorul. Lăţimea şi lungimea zonei reprezentate pot fi specificate şi există mai multe opţiuni disponibile pentru modificarea aspectului graficului. Acest program ne ajută să determinăm evoluţia în timp a umbrelor obstacolelor care obturează un captator solar. Prezentăm ca exemplu diagrama de umbrire pentru Iaşi în Figura 10. Figura nr. 9. Diagrama polară a traiectoriilor solare pentru Iaşi (University of Oregon 2013, 22). 127

128 Ion Antonescu Figura nr. 10. Diagrama umbrelor purtate ale unui stâlp de 10 m pentru Iaşi (University of Oregon 2013, 22) Studiu de caz privind luarea unor decizii în achiziţionarea şi utilizarea unei instalaţii fotovoltaice în condiţii de incertitudine Decizia de achiziţionare şi utilizare a a unui anumit sistem de generare a energiei şi în special a celor care folosesc energii regenerabile, trebuie realizată în raport cu valorile unor indicatori tehnico-economici care să optimizeze raportul preţ/performanţă funcţie de obiectivul urmărit. Am realizat un studiu comparativ privind preţul unor panouri fotovoltaice disponibile comercial raportat la performanţele acestora. Am cules datele tehnice şi de preţ pentru loturi de câte 5 tipuri de panouri cu celule fotovoltaice cu siliciu monocristalin (randament 20%), policristalin (randament 16%) şi amorf (randament 7%), existente pe piaţă. Pentru comparaţie am stabilit următorii indicatori tehnico-economici: puterea specifică pe unitatea de suprafaţă în W/m2, preţul specific pe unitatea de putere în Lei/W şi preţul specific pe unitatea de suprafaţă în Lei /m2. Prezentăm în tabelul 1 datele obţinute pentru panourile cu celule fotovoltaice cu siliciu monocristalin. În tabelul 2 prezentăm datele obţinute pentru panourile cu celule fotovoltaice cu siliciu policristalin. În tabelul 3 am prezentat datele pentru panourile cu celule fotovoltaice cu siliciu amorf. 128

129 Producător Putere [W] Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Panouri cu celule fotovoltaice cu siliciu monocristalin Putere Pret Suprafaţa Preţ [m 2 specifică specific ] [Lei] [W/m 2 ] [Lei/W] Tabelul nr. 1. Pret specific [Lei/m 2 ] Bernt Istar Solar Trina Solar Panasonic Helios Valori Medii Producător Putere [W] Panouri cu celule fotovoltaice cu siliciu policristalin Putere Pret Suprafaţa Preţ specifică specific [m2] [Lei] [W/m 2 ] [Lei/W] Tabelul nr. 2. Pret specific [Lei/m 2 ] Kyocera Suntech Istar Solar Helios Conergy Valori Medii Producător Putere [W] Panouri fotovoltaice cu celule cu siliciu amorf Putere Preţ specifică [Lei] [W/m 2 ] Suprafaţa [m2] Pret specific [Lei/W] Tabelul nr. 3. Pret specific [Lei/m 2 ] Idella Schott Sharp Lqtrade Bauer Valori Medii

130 Ion Antonescu Figura nr. 11. Valorile puterii specifice pentru panourile studiate. În Figura 11 prezentăm valorile puterii specifice pe unitatea de suprafaţă pentru panourile din cadrul studiului, iar în Figura 12 o comparaţie a valorilor medii ale puterii specifice funcţie de tipul panourilor cu celule fotovoltaice, respectiv, cu siliciu monocristalin, policristalin şi amorf. Figura nr. 12. Comparaţia valorilor medii ale puterii specifice. 130

131 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Figura nr. 13. Valorile preţului specific în Lei/W pentru panourile studiate. În Figura 13 prezentăm valorile preţului specific pe unitatea de putere, în Lei / W, pentru panourile din cadrul studiului, iar în Figura 14 o comparaţie a valorilor medii ale preţului specific pe unitatea de putere, în Lei/W, funcţie de tipul panourilor cu celule fotovoltaice, respectiv, cu siliciu monocristalin, policristalin şi amorf. Figura nr. 14. Comparaţia valorilor medii ale preţului specific în Lei / W. 131

132 Ion Antonescu În Figura 15 sunt prezentate valorile preţului specific pe unitatea de suprafaţă, în Lei / m2, pentru panourile din cadrul studiului, iar în Figura 16 o comparaţie a valorilor medii ale preţului specific pe unitatea de suprafaţă, în Lei / m2, funcţie de tipul panourilor cu celule fotovoltaice, respectiv, cu siliciu monocristalin, policristalin şi amorf. Figura nr. 15. Valorile preţului specific în Lei / m2 pentru panourile studiate. 132 Figura nr. 16. Comparaţia valorilor medii ale preţului specific în Lei / m2. Pentru estimarea producţiei de electricitate şi a timpului de amortizare a investiţiei am pornit de la date statistice disponibile pentru duratata de strălucire medie lunară pentru judeţul Iaşi (vezi tabelul 4 şi Figura 17). Pe baza acestor date şi folosind randamentele fiecăruit tip de celulă precum şi un randament de transfer la reţeaua electrică de 0,9 şi un randament al suprafeţei active a panourilor de 1 am calculat producţiile specifice lunare de energie, în KWh/m2, pentru cele trei tipuri de celule fotovoltaice, pe care le prezentăm în tabelul 5 şi în Figura 18.

133 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Pe baza celor de mai sus am calculat valorile tuturor indicatorilor tehnico-economici care ne pot ajuta în luarea unor decizii cu privire la achiziţionarea şi exploatarea unei instalaţii fotovoltaice. Preţul curentului electric utilizat în calcule a fost de Lei/KWh. Pentru luarea unor decizii în condiţii de incertitudine am realizat matricea decizională R ij (Nicolescu şi Verboncu 1999, 15), pentru cele trei variante de celule funcţie de valorile normalizate ale celor şase parametri, pe care o prezentăm în tabelul 7. Tabelul nr. 4. Durata de strălucire medie lunară şi radiaţia solară totală lunară pentru Iaşi Luna Durata stralucire medie Radiaţia solară totală [ore/lună] [KWh / m 2 lună] ianuarie februarie martie aprilie mai iunie iulie august septembrie octombrie noiembrie decembrie Total [ore/an] Radiaţia solară totală [KWh / m 2 an] Figura nr. 17. Durata de strălucire medie lunară pentru judeţul Iaşi. 133

134 Ion Antonescu Luna Tabelul nr. 5. Producţiile specifice estimate de electricitate pentru cele trei tipuri de celule Producţia specifică lunară de electricitate [KWh/m2 lună] Celule Monocristaline Celule Policristaline Celule Amorfe ianuarie februarie martie aprilie mai iunie iulie august septembrie octombrie noiembrie decembrie Producţia specifică anuală [KWh/m 2 an] Figura 18 Variaţia producţiilor specifice lunare de electricitate pentru cele trei tipuri de celule Tip celulă Putere specifică medie [W/m 2 ] Indicatori tehnico-economici pentru tipurile de celule Preţ Preţ Producţie Beneficiu specific specific anuală anual mediu mediu [KWh/m2] [Lei/m2] [Lei/W] [Lei/m2] Tabelul nr. 6. Timp de amortizare [Ani] Monocristaline Policristaline Amorfe

135 V i \C j V 1 Monocristaline V 2 Policristaline V 3 C 1 Putere specifică medie pe m 2 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Matricea decizională C 2 C 3 Preţ Preţ specific specific mediu pe mediu pe Watt m 2 C 4 Producţie anuală pe m 2 C 5 Beneficiu anual pe m 2 Tabelul nr. 7. C 6 Timp de amortizare Amorfe Pondere Pentru criteriile C 1, C 4 şi C 5 valoarea normalizată 1 reprezintă valoarea maximă iar pentru criteriile C 2, C 3 şi C 6 valoarea minimă. Am introdus pentru fiecare criteriu de selecţie câte un factor de pondere care să permită managerului să stabilească importanţa fiecărui criteriu în luarea unei decizii (iniţial ponderea fiecărui criteriu este egală). Alegerea valorilor acestor factori poate fi realizată pe baza experienţei managerului sau folosind tehnici ale logicii fuzzy. Luarea unei decizii în condiţii de incertitudine poate fi realizată prin următoarele tehnici: Tehnica de decizie pesimistă: V optim = Max i min j (R ij ) (1) Folosind această tehnică obţinem iniţial că varianta optimă este varianta 3 celule fotovoltaice amorfe (vezi tabelul 8). Tehnica de decizie optimistă: V optim = Max i Max j (R ij ) (2) Prin utilizarea acestei tehnici determinăm că atît varianta 1 celule fotovoltaice monocristaline cât şi varianta 3 celule fotovoltaice amorfe sunt optime (vezi tabelul 8). Tehnica de optimalitate (Hurwicz): H i = α A i + (1 α) a i (3) unde: α coeficientul de optimism (0 < α < 1); A i elementul cel mai favorabil al liniei i; a i elementul cel mai defavorabil al liniei i; optimă. V optim = Max i H i (4) Folosind α = 0,7 obţinem că varianta 3 celule fotovoltaice amorfe (vezi tabelul 8) este cea Tehnica proporţionalităţii Bayes-Laplace: n 1 i n j= 1 V = Max R (5) optim ij 135

136 Ion Antonescu Folosind această tehnică obţinem că varianta optimă este V3 - celule fotovoltaice amorfe (vezi tabelul 8). Max i min j R ij Pesimistă Max i Max j R ij Optimistă Variante decizionale Optimalitate Proporţionalitate Hurwitz Bayes-Laplace H i Tabelul nr. 8. Minimizarea Regretelor Optim V Optim V 1, V Optim V Optim V Optim V Tehnica de minimizare a regretelor (L. Savage): Se determină matricea regretelor (vezi tabelul 9): r ij = R ij Max i R ij (6) V optim = min i Max j (r ij ) (7) Matricea regretelor Tabelul nr. 9. r ij Max j r ij Dacă folosim această tehnică obţinem că varianta optimă este V 2 celule fotovoltaice policristaline (vezi tabelul 8). Putem realiza pe baza acestor tehnici scenarii care să permită luarea unor decizii în prezenţa unor elemente de risc şi incertitudine. Un astfel de scenariu presupune, de exemplu, ce s-ar putea întâmpla dacă este necesară asigurarea unui anumit nivel energetic în condiţiile unei scăderi a duratei de strălucire medie anuală din cauza condiţiilor climatice, a umbririi parţiale a suprafeţei panourilor de către o construcţie învecinată sau a obturării parţiale a suprafeţelor panourilor de către ghiaţă, murdărie, etc. În aceste condiţii randamentul suprafeţei active a panourilor scade la 0.5 iar producţia specifică de energie electrică pentru cele trei tipuri de panouri are alura din Figura 19. Valorile indicatorilor tehnico-economici în această situaţie sunt prezentaţi în tabelul 10, iar matricea decizională rezultată în tabelul 11. Pentru luarea unei decizii în acest caz am folosit valoarea 1 pentru factorii de pondere ai criteriilor C 1 - putere specifică medie pe m 2, C 4 - producţie anuală pe m 2 şi C 5 - beneficiu anual pe m 2, pe care îi socotim reprezentativi în condiţiile date şi o valoare de 0.5 pentru ceilalţi factori. 136

137 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Figura nr. 19. Variaţia producţiilor specifice lunare de electricitate pentru cele trei tipuri de celule în condiţiile scăderii randamentului suprafeţei active a panourilor Tip celulă Indicatori tehnico-economici pentru tipurile de celule, scenariul 1 Putere Preţ Preţ Producţie Beneficiu specifică specific specific anuală anual medie mediu mediu [KWh/m2 [W/m 2 [Lei/m2] ] [Lei/W] [Lei/m2] ] Tabelul nr. 10. Timp de amortizare [Ani] Monocristaline Policristaline Amorfe V i \C j V 1 Monocristaline V 2 Policristaline V 3 C 1 Putere specifică medie pe m 2 Matricea decizională, scenariul 1 C 2 C 3 C 4 Preţ Preţ Producţie specific specific mediu pe mediu anuală Watt pe m 2 pe m 2 C 5 Beneficiu anual pe m 2 Tabelul nr. 11. C 6 Timp de amortizare Amorfe Pondere Variantele decizionale optime pentru acest scenariu folosind tehnicile expuse mai sus sunt prezentate în tabelul

138 Ion Antonescu Max i min j R ij Pesimistă Max i Max j R ij Optimistă Variante decizionale, scenariul 1 Optimalitate Hurwitz H i Proporţionalitate Bayes-Laplace Tabelul nr. 12. Minimizarea Regretelor Optim V Optim V Optim V Optim V Optim V Un al doilea scenariu în condiţii de incertitudine pe care îl luăm în consideraţie este acela în care preţul curentului electric s-ar liberaliza, ceea ce ar duce la o creştere de două ori faţă de preţul actual. Valorile indicatorilor tehnico-economici în acest caz sunt prezentaţi în tabelul 13, iar matricea decizională rezultată în tabelul 14. Pentru luarea unei decizii în această situaţie, folosim valoarea 1 pentru factorii de pondere ai criteriilor C3 - preţ specific mediu pe m 2, C 5 - beneficiu anual pe m 2, şi C 6 - timpul de amortizare, pe care îi socotim reprezentativi în aceste condiţii, şi o valoare de 0.5 pentru ceilalţi factori. Tip celulă Indicatori tehnico-economici pentru tipurile de celule, scenariul 2 Putere Preţ Preţ Producţie Beneficiu specifică specific specific anuală anual medie mediu mediu [W/m 2 [KWh/m2] [Lei/m2] ] [Lei/W] [Lei/m2] Tabelul nr. 13. Timp de amortizare [Ani] Monocristaline Policristaline Amorfe V i \C j V 1 Monocristaline V 2 Policristaline V 3 C 1 Putere specifică medie pe m 2 Matricea decizională, scenariul 2 C 2 C 3 C 4 Preţ Preţ Producţie specific specific mediu pe mediu pe anuală Watt m 2 pe m 2 C 5 Benefici u anual pe m 2 Tabelul nr. 14. C 6 Timp de amortizare Amorfe Pondere Variantele decizionale optime pentru acest scenariu folosind tehnicile expuse sunt prezentate în tabelul 15.

139 Max i min j R ij Pesimistă Max i Max j R ij Optimistă Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Variante decizionale, scenariul 1 Optimalitate Proporţionalitate Hurwitz Bayes-Laplace H i Tabelul nr. 15. Minimizarea Regretelor Optim V Optim V 3, V Optim V Optim V Optim V Concluzii Managementul energiilor regenerabile este o componentă majoră a managementului unei organizaţii dacă aceasta doreşte să-şi reducă costurile legate de energie şi să îndeplinească cerinţele standardelor de management al calităţii, management de mediu şi ecodesign. Managementul surselor de energie regenerabilă este un management dinamic care impune luarea unor decizii în condiţii de incertitudine. Pentru realizarea managementului dinamic al resurselor de energie regenerabilă ar trebui realizate şi utilizate programe de tip sistem expert bazate pe logica fuzzy. Estimarea potenţialului energiilor regenerabile porneşte de la bilanţul energetic al Pământului şi poate utiliza modele pentru radiaţia solară şi date statistice din diverse surse. Pentru estimarea potenţialului energiei solare al unei locaţii pot fi folosite programe care să determine traiectoriile solare de-a lungul anului pentru poziţionarea optimă a panourilor solare şi să prevadă efectele de umbrire ale diverselor obstacole; Pentru a putea realiza o comparaţie între diversele generatoare care folosesc energii regenerabile trebuie stabiliţi indicatori tehnico-economici care să optimizeze raportul preţ/performanţă funcţie de obiectivul urmărit. Alegerea unei variante optime de generator depinde de tehnicile de decizie în condiţii de incertitudine utilizate. Pentru alegerea unei variante optime trebuie realizată matricea decizională care sa conţină valorile normalizate ale indicatorilor tehnico-economici reprezentativi. Indicatorilor tehnico-economici normalizaţi li se pot asocia factori de pondere care să stabilească o ierarhie a acestora în procesul de decizie, funcţie de experienţa managerului sau utilizând tehnici ale logicii fuzzy. În urma unui studiu de caz privind achiziţionarea şi utilizarea unei instalaţii fotovoltaice au fost stabilite valorile unor indicatori tehnico-economici care să permită luarea unor decizii privind tipul de celule fotovoltaice în condiţii de incertitudine. Au fost realizate matricile decizionale pentru trei cazuri: un scenariu folosind valorile medii rezultate din date statistice, un scenariu presupunând necesitatea asigurării unui anumit nivel energetic în condiţii climatice defavorabile şi un scenariu în condiţiile de incertitudine presupuse de liberalizarea preţului curentului electric. În cazul general folosind date statisitce medii s-a constatat că varianta optimă indicată de cele mai multe tehnici de decizie în condiţii de incertitudine este varianta folosirii celulelor cu siliciu amorf. În cazul scenariului presupunând necesitatea asigurării unui anumit nivel energetic în condiţii climatice defavorabile variante optime pot fi celulele cu siliciu monocristalin şi cele cu siliciu policristalin. În cazul scenariului în condiţiile de incertitudine presupuse de liberalizarea preţului curentului electric variante optime pot fi celulele cu siliciu amorf şi cele cu siliciu policristalin. 139

140 Ion Antonescu Folosirea tehnicilor de decizie în condiţii de incertitudine permite realizarea unui management dinamic în domeniul energiilor regenerabile. Referinţe bibliografice Capehart, Barney L., Wayne C.Turner şi William J.Kennedy Guide to Energy Management, Fairmont Press. Committee Members for TEM Handbook Preparation Total Energy Management Handbook. Department of Alternative Energy Development and Efficiency, Energy Conservation Center Thailand and Energy Conservation Center, Japan. Dessler, Gary Human Resource Management (13th Edition). Prentice Hall. Dillon Stuart M Descriptive Decision Making: Comparing Theory with Practice. 33rd ORSNZ Conference Online Proceedings. Drucker, Peter The Practice of Management. New York: Harper & Brothers. Economist Intelligence Unit Managing the risk in renewable energy. The Economist Intelligence Unit Limited. Hansson, Sven Ove Decision Theory, A Brief Introduction. Stockholm: Department of Philosophy and the History of Technology, Royal Institute of Technology (KTH). International Standard Organisation ISO International Standard Organisation ISO International Standard Organisation ISO International Standard Organisation ISO Kenneth, Rose H Project Quality Management: Why, What and How. Fort Lauderdale, Florida: J. Ross Publishing. Leitch, Matthew A new approach to management control: Dynamic Management. version 1.2, 13 November. index.html. Luca, Gabriel-Petru şi Laura Bacali Managementul Marketingului Ecologic. Iaşi: Editura Gheorghe Asachi. Nicolescu, Ovidiu şi Ion Verboncu Management. Editura Economică. Nokes, Sebastian The Definitive Guide to Project Management. 2nd Ed.n. London: Financial Times / Prentice Hall. Panagacos, Theodore The Ultimate Guide to Business Process Management: Everything You Need to Know and How to Apply It to Your Organization. CreateSpace Independent Publishing Platform. 25 September, 6 7. Roy, Bernard Classement et choix en présence de points de vue multiples (la méthode ELECTRE)". La Revue d'informatique et de Recherche Opérationelle (RIRO) (8) Scharmer, Karl şi Jurgen Grief European Solar Radiation Atlas, fourth ed., Paris: Les Presses de l'ecole des Mines. Siler, William şi James J. Buckley Fuzzy Expert Systems and Fuzzy Reasoning. John Wiley & Sons, Inc. Turner, Wayne C. şi Steve Doty Energy Management Handbook, Sixth Edition. The Fairmont Press, Inc. University of Oregon, Solar Radiation Monitoring Laboratory edu/index.html. Woods, Thomas şi Martin Snow SORCE Total Spectral Irradiance. colorado.edu/lisird/sorce/sorce_ssi/index.html. Zittel, Werner, Jan Zerhusen, Martin Zerta şi Nikolaus Arnold Fossil and Nuclear Fuels The Supply Outlook. Energy Watch Group, Ludwig-Boelkow-Foundation, Reiner-Lemoine- Foundation

141 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Tehnici de evaluare a riscului de expunere la poluarea electromagnetică în contextul societăţii bazate pe cunoaştere Ionuţ Nica 1. Poluarea electromagnetică în contextul dezvoltării societăţii bazate pe cunoaştere Existenţa şi funcţionarea eficientă a unei societăţi bazate pe cunoaştere sunt asigurate de instrumente tehnologice şi funcţionale (Drăgănescu 2001), (Dragomirescu 2001), (Filip 2001). Suportul tehnologic constă în principal din toate tehnologiile comunicaţionale care asigură circulaţia informaţiei între membrii societăţii cunoaşterii. Suportul funcţional este din ce în ce mai diversificat pe măsură ce tot mai multe domenii de activitate devin mai dependente de cunoaştere, câteva instrumente mai relevante pentru domeniul poluării fiind: managementul cunoaşterii şi al exploatării morale a ei, sistemul de îngrijire a sănătăţii la nivel social şi individual, protejarea mediului înconjurător şi asigurarea dezvoltării durabile şi generarea de cunoaştere tehnologică. Pe fondul ritmului tot mai alert al dezvoltării tehnologiilor şi asimilarea lor masivă în societatea informaţională, al accesului tot mai facil la tehnologie, apare necesitatea unui bun management al riscurilor pentru ca durabilitatea unei societăţi bazate pe cunoaştere să fie asigurată. Un bun management al riscurilor constă în identificarea şi documentarea lor, prioritizarea, estimarea intensităţii, a frecvenţei de apariţie şi analiza impactului, identificarea de metode şi tehnici pentru gestiunea şi reducerea efectelor negative (Inspecţia Muncii 2007), (Armstrong şi Clough 2013). În acest context, unul din factorii de risc semnificativi, cu impact asupra sănătăţii omului, ce însoţesc procesul de dezvoltare al societăţii/organizaţiei bazate pe cunoaştere este poluarea electromagnetică Consideraţii generale despre poluarea electromagnetică Poluarea electromagnetică este reprezentată de toate câmpurile electromagnetice generate în mod artificial, adăugându-se la cele naturale şi care perturbă ambientul electromagnetic natural. Considerate ca un factor de mediu, câmpurile electromagnetice sunt generate de surse naturale (atmosferice şi cosmice), dar şi de surse artificiale, care le generează în mod intenţionat sau neintenţionat ((Barnes şi Greenebaum 2006), (ICNIRP 1998), (ICNIRP 2009), (David şi Creţu 2006), (Giri şi Tesche 2004). Ca o consecinţă a accesului din ce în ce mai facil la tehnologie, în special cea din domeniul comunicaţiilor, numărul surselor de câmp electromagnetic şi răspândirea lor spaţială sunt tot mai mari. Domeniile de utilizare ale câmpurilor electromagnetice artificiale sunt multiple şi de mare actualitate şi importanţă pentru societate. Astfel câteva din cele mai importante sunt: Această lucrare a fost realizată în cadrul proiectului POSDRU/159/1.5/S/ Inovare şi dezvoltare în structurarea şi reprezentarea cunoaşterii prin burse doctorale şi postdoctorale (IDSRC doc postdoc), cofinanţat de Uniunea Europeană şi Guvernul României din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane

142 Ionuţ Nica - telecomunicaţii (radio, televiziune, staţii de emisie recepţie utilitare, telefonie mobilă, internet mobil, mesagerie de tip SMS - Short Message Service); - comunicaţii wireless pe distanţe scurte (reţele locale de internet, comunicaţii prin bluetooth între diverse dispozitive, comunicaţii fără fir pe distanţe scurte utilizate în domeniul medical, telecomandare radio de tipul punctelor de acces sau jucării, telefoane fără fir (Digital Enhanced Cordless Telecommunications - DECT), accesorii şi dispozitive fără fir cum ar fi caşti sau tastaturi, staţii meteo, camere video pentru supraveghere, interfoane); - medicină (imagistică medicală de tip RMN sau cu microunde, terapie cu unde scurte şi microunde, magnetoterapie, stimulare electromagnetică) (Mukhopadhyay şi Postolache 2012); - industrie (defectoscopie de material, tratarea materialelor cu radiaţii electromagnetice încălzire cu microunde, etc.); - detecţie radar şi sistemul GPS. Poluarea electromagnetică este abordată din ce în ce mai serios pe măsură ce mediul electromagnetic artificial ia amploare datorită acestei ponderi şi diversităţi de surse, prezente la locul de muncă, spaţiul public precum şi spaţiul privat. Această creştere a nivelului înconjurătorului electromagnetic (câmpul electromagnetic de fond prezent în mediul ambiant) are o serie de efecte secundare atât asupra sistemelor tehnice cât şi asupra materiei vii (oameni, animale, vegetaţie) (Barnes şi Greenebaum 2006), (ICNIRP 2009), (Hänninen; Huttunen şi Ekman 2011), (Balmori 2009), (Cucurachi; Tamis şi Vijver 2013) Limite de expunere, efecte biologice şi asupra sănătăţii Reglementările privind limitarea expunerii umane la radiaţii neionizante au fost emise plecând de la documentele de mare circulaţie şi recunoaştere în domeniu dintre care cele mai cunoscute sunt: recomandările Comisiei Internaţionale de Protecţie la Radiaţii Neionizante ICNIRP (International Commission on Non Ionizing Radiation Protection) apărute în 1998 cu titlul "Guidelines for Limiting Exposure to Time-varying Electric, Magnetic and Electromagnetic Fields (up to 300 GHz)", care sunt periodic revizuite, actualizate, şi completate (ICNIRP 2014) şi standardul IEEE C Safety Levels with respect to Human Exposure to Radio Frequency Electromagnetic Fields, 3 khz to 300 GHz revizuit şi republicat in Ambele documente prevăd limite admisibile de expunere umană, ocupaţională (profesională) şi publică, la câmpuri electrice, magnetice, electromagnetice neionizante. Limitele de expunere au fost stabilite pe baza efectelor biologice evidenţiate (stimulare celulară şi supraîncălzirea ţesuturilor) în condiţiile de expunere cele mai defavorabile. Proiectul "The International Electromagnetic Fields Project" iniţiat in anul 1996 de Organizaţia Mondială a Sănătăţii (WHO - World Health Organization) este unul din cele mai ample demersuri de studiere a efectelor expunerii umane la radiaţii electromagnetice neionizante (0 300 GHz), dezvoltarea de standarde internaţionale, de reglementare a expunerii umane la câmp electromagnetic, şi transferul acestor reglementari în legislaţie. În acest proiect sunt angrenate mari organizaţii internaţionale cum ar fi: ICNIRP, IARC (International Agency for Research on Cancer), UNEP (United Nations Environment Programme), ILO (International Labour Organization), ITU (International Telecommunications Union), EC (European Commission), IEC (International Electrotechnical Commission) şi NATO (North Atlantic Treaty Organisation). Din proiect au rezultat până în prezent o serie de materiale, studii şi o bază de date cu informaţii despre reglementările naţionale în domeniu ce acoperă aproximativ toate statele lumii şi care este relativ actualizată ( 142

143 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Ca organism de standardizare IEC (International Electrotechnical Commission), are un comitet tehnic denumit "TC Methods for the assessment of electric, magnetic and electromagnetic fields associated with human exposure" care dezvoltă standarde în domeniul expunerii la radiaţii neionizante. Unul din cele mai noi, IEC Ed. 2.0 "Measurement methods for electromagnetic fields of household appliances and similar apparatus with regard to human exposure", iniţiat în 2014 fiind încă în lucru. La nivel European, pornind de la recomandările ICNIRP, prin Comisiliul European s-au emis două documente referitoare la limitarea expunerii umane la câmp electromagnetic: - Recomandarea Consiliului Europei din 1999 legată de limitarea expunerii publicului la câmpuri electromagnetice în domeniul 0 Hz GHz (EC 1999); - Directiva 40/2004 a Parlamentului European şi a Consiliului Europei asupra cerinţelor minime de sănătate şi securitate privind expunerea lucrătorilor la riscurile datorate câmpurilor electromagnetice (EC 2004.). În România, la data de 29 septembrie 2006, Ministerul Sănătăţii Publice a emis Ordinul nr pentru aprobarea "Normelor privind limitarea expunerii populaţiei generale la câmpuri electromagnetice de la 0 Hz la 300 GHz" (Ministerul Sănătăţii 2006), conform Recomandării Consiliului Europei 1999/519/CE din 12 iulie Acest ordin abrogă vechiul Ordin al ministrului sănătăţii şi familiei nr. 1007/2002 privind aprobarea "Normelor de reglementare a nivelurilor de referinţă admisibile de expunere a populaţiei generale la câmpuri electromagnetice cu frecvenţele de la 0 Hz la 300 GHz". Hotărârea Guvernului nr din 30 august 2006, privind "Cerinţele minime de securitate si sănătate referitoare la expunerea lucratorilor la riscurile generate de câmpuri electromagnetice", adoptată astfel prevederile cuprinse in directiva 40/2004 a Parlamentului European şi a Consiliului Europei.(Guvernul României 2006). Efectele biologice ale expunerii umane la câmpuri electromagnetice depind de frecvenţa acestora. Astfel, la joasă frecvenţă efectele apar la sistemul nervos central iar la înaltă frecvenţă apar preponderent efecte de încălzire a ţesuturilor. Efecte acute au fost puse in evidenţă doar la nivele foarte mari ale intensităţii câmpurilor, nivele care nu pot fi atinse cu uşurinţă în cazul situaţiilor cotidiene de expunere a populaţiei. Componentele ţesuturilor biologice pot fi influenţate de câmpul electric sau magnetic şi astfel sunt influenţate funcţiile celulare sau ale ţesuturilor şi organelor. Încălzirea suplimentară a ţesuturilor expuse la radiaţii electromagnetice conduce la modificări ale reacţiilor biochimice de la nivelul celulelor. Toate aceste efecte biologice pot produce efecte asupra sănătăţii organismului expus, efecte care pot fi negative dar şi pozitive. Cele pozitive fac obiectul expunerii la câmp cu scop terapeutic, de exemplu magnetoterapia (utilizată în recuperare medicală, maladia Parkinson şi nu numai) şi radioterapia (utilizată în tratarea unor afecţiuni articulare sau la distrugerea tumorilor). Consecinţe negative ale câmpurilor electromagnetice asupra organismului sunt greu de pus în evidenţă, cel puţin pe baza cunoştinţelor actuale, însă ipotezele de la care s-a plecat în diverse studii au fost de exemplu: provocarea cancerului, inducerea de mutaţii genetice, inducerea unor stări emoţionale precum anxietate sau depresie, efecte de tip neuroastenie (oboseală psihică, iritabilitate, excitabilitate), dereglări de somn. Încă de dinainte de 1980 au început să apară studii serioase legate de posibile efecte ale câmpurilor electromagnetice. Câteva analize de ansamblu făcute recent asupra studiilor de până acum (Balmori 2009), (Hänninen; Huttunen şi Ekman 2011), (Manzetti şi Johansson 2012); (Cucurachi; Tamis şi Vijver 2013) conduc către concluzia că în general efectele negative asupra sănătăţii provocate de expunerea la câmpuri electromagnetice nu pot fi evidenţiate foarte clar şi recomandă precauţia şi limitarea expunerii. Din aceste motive este nevoie de noi studii care să aducă clarificări şi de mai mult 143

144 Ionuţ Nica timp pentru ca mai ales efectele pe termen lung să poată fi evidenţiate. Mai jos sunt prezentate câteva din efectele constatate în cadrul studiilor de până acum. Unele cazuri de leucemie la copii ar putea fi considerate ca fiind cauzate de expunerea la câmpuri de joasă frecvenţă generate de liniile de alimentare cu energie electrică. În cazul femeilor expuse la câmpurile produse de reţelele electrice s-au constatat scăderi ale nivelului melatoninei, fapt considerat ca având potenţial de a cauza infertilitate şi cancer. S-a constatat deasemenea că nivelele de melatonină şi estrogen sunt afectate de expunerea la câmpuri de radiofrecvenţă (radio, televiziune, telefonie mobilă). Au fost constatate efecte asupra activităţii electrice şi a fluxului sanguin la nivelul creierului. La copii şi adolescenţi, la care sistemul nervos este în dezvoltare, s-a constatat o predispunere la probleme de comportament în cazul celor expuşi la câmp electromagnetic provenit de la telefoane fără fir (cordless, DECT), telefonia mobilă şi comunicaţii WiFi. Au fost constatate deasemenea efecte emoţionale cum ar fi depresia, anxietatea, epuizare psihică. Studiul internaţional de mare amploare INTERPHONE a concluzionat că pentru cazurile în care timpul total al convorbirilor telefonice efectuate de o singură persoană depăşeşte 1640 de ore, Odds Ratio OR pentru cancer are valoarea 1,4 (Odds Ratio este definit ca raportul între rata de îmbolnăviri de cancer la persoane expuse şi rata de îmbolnăviri de cancer la persoane neexpuse). Rezultă deci că riscul îmbolnăvirii de cancer la cei ce au depăşit 1640 de ore de conversaţii telefonice pe mobil creşte cu 40 %. Ipoteza efectului cancerigen al radiaţiilor electromagnetice neionizante nu poate fi încă confirmată sau infirmată din cauza insuficienţei cercetărilor, cu toate că unele studii au găsit unele corelaţii care ar putea-o susţine. Analizând studiile pe această temă Agenţia Internaţională Pentru Cercetări în Domeniul Cancerului (IARC) a încadrat radiaţiile electromagnetice în categoria 2B (posibil cancerigen pentru om). Circa 65 % din studiile ecologice publicate înainte de 2013 au constatat efecte ale câmpurilor electromagnetice asupra: - plantelor (efecte în creştere, dezvoltare, fertilitate, stres şi mutaţii); - păsărilor (efecte în dezvoltare, reproducere sau fertilitate, comportament sau stres, mutaţii şi scăderea populaţiei); - insectelor (efecte în dezvoltare, reproducere sau fertilitate, stres şi scăderea populaţiei); - alte vertebrate cum ar fi şobolani, şoareci, lilieci, broaşte, maimuţe, iepuri (efecte în creştere, dezvoltare şi comportament sau stres); - alte organisme cum ar fi melci, bacterii, nematode, etc. (efecte în creştere şi comportament sau stres); Evaluarea riscului de expunere la poluarea electromagnetică Aşa cum am arătat în capitolul precedent stadiul actual al cunoştinţelor experimentale face dificilă stabilirea unei cauzalităţi între doza de radiaţii electromagnetice şi apariţia unei boli care poate avea loc câţiva ani sau zeci de ani mai târziu. Există două abordări în evaluarea acestui risc: una de tip liniar conform căreia orice doză de radiaţii, cât de mică, creşte riscul de efecte dăunătoare asupra sănătăţii; şi una care consideră că există o doză de prag peste care apare riscul îmbolnăvirii, însă, datorită aceleiaşi lipse de experienţă, nu se poate stabili doza de prag. Percepţia riscului de expunere la poluare electromagnetică în special în rândul populaţiei este în principal subiectivă şi depinde foarte mult de gradul de informare.

145 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei S-a constatat că în general aprecierea riscului se face subiectiv sub influenţa mai multor factori cum ar fi cei psihologici, sociali, culturali, lipsa de informare sau dezinformarea legate de factorul de risc evaluat (Siegrist; Keller şi Kiers 2005). Un exemplu edificator sunt antenele GSM amplasate pe blocuri care sunt percepute ca fiind foarte nocive de cei care locuiesc imediat sub ele deşi expunerea celor din blocurile vecine este mai mare datorită chiar modului de funcţionare al antenelor. Percepţia riscului în rândul populaţiei este importantă datorită impactului social, politic şi economic creat de aşa numita "amplificare a riscurilor" Tehnici şi metode de evaluare a riscurilor Câteva din cele mai cunoscute metode de evaluare a riscurilor vor fi descrise la modul general, cu scopul identificării particularităţilor ce le fac potrivite pentru analiza riscului de expunere la radiaţii electromagnetice neionizante. Tehnicile consacrate, cum ar fi: HAZOP şi FMEA/FMECA sunt utilizate în analiza riscurilor atât în proiectare cât şi în desfăşurarea proceselor tehnologice sau în funcţionarea instalaţiilor. Deasemenea se pot utiliza pentru identificarea unor riscuri ce pot fi analizate ulterior cu metode mai complexe cum ar fi metoda arborilor defecţiunilor (FTA - Fault Tree Analysis), metoda arborilor evenimentelor (Event Tree Analysis), diagrama cauză-efect sau analiza fiabilităţii umane (HRA Human Reliability Analysis). Tehnici precum: Analiza istorică, Safety Review, Safety Audit, CheckList Analysis, Relative Ranking, PHA şi What-If Analysis, datorită faptului că oferă o viziune de ansamblu asupra sistemului sau procesului analizat, sunt eficiente în analiza preliminară proceselor complexe. Abordările utilizate în cadrul metodelor de evaluare a riscurilor sunt de două tipuri: inductive şi deductive. În abordările de tip inductiv se pleacă de la situaţii particulare spre concluzii cu caracter general. Metodele cum ar fi: Failure Mode and Effect Analysis (FMEA), Failure Mode, Effect and Criticality Analysis (FMECA), Preliminary Hazard Analysis ( PHA), Fault Hazard Analysis (FHA) sau Event Tree Analysis (ETA), sunt construite după acest percept. În cazul abordărilor deductive se porneşte de la o ipoteză cu caracter general spre o concluzie specifică, aşa cum se face în: metoda Fault Tree Analysis (FTA), diagrama cauză-efect, analiza fiabilităţii umane (HRA Human Reliability Analysis). Metoda F.M.E.A. (Failure Modes and Effects Analysis) a fost dezvoltată după 1940 de către forţele armate americane pentru a evalua riscurile asupra misiunilor şi a trupelor, a fost utilizată în misiunile spaţiale Apollo, şi după 1970 de compania Ford şi a ajuns treptat să fie folosită frecvent în sistemele de asigurarea calităţii (Mil-Std ), (Bilal 2003), (Bedford şi Cooke 2001), (Borgovini; Pemberton şi Rossi 1993). FMEA se poate folosi: - la evaluarea riscurilor; - în controlul calităţii; - la îmbunătăţirea permanentă a unui sistem sau proces; - drept bază de date, de cunoştinţe pentru analiza altor sisteme sau procese; Scopul FMEA este identificarea unor posibile evenimente, ce pot avea efecte nedorite asupra sistemului sau procesului analizat. 145

146 Ionuţ Nica Analiza potenţialelor evenimente nedorite presupune: - clasificarea lor după gravitate (severitate), frecvenţa de apariţie şi uşurinţa de depistare (dezvoltată prin adăugarea unei analize cantitative denumită FMECA (Failure Modes, Effects and Criticality Analisys); - definirea măsurilor de control pentru prevenirea apariţiilor viitoare; - stabilirea acţiunilor viitoare. Principalele avantaje ale utilizării metodei FMEA sunt: - prioritizarea riscurilor; - reducerea costurilor prin reducerea ratei de defectare şi a numărului de rebuturi; - creează o bază de date; - prevenirea apariţiei defectelor; - identificarea punctelor sau aspectelor critice în procese sau proiecte; - identificarea măsurilor de control necesare; - identificarea zonelor sau aspectelor ce necesită atenţie suplimentară; - îmbunătăţirea continuă şi asigurarea calităţii. Există mai multe tipuri de analiză FMEA, adaptate la domeniul de aplicare, ca de exemplu: - DFMEA (Design FMEA) - aplicată în domeniul proiectelor şi proceselor de proiectare; - PFMEA (Process FMEA) - utilizată în analiza proceselor; - CFMEA (Concept FMEA) - aplicabilă în cazul analizei conceptelor în faza iniţială, înainte de definirea completă a sistemului; - System-FMEA - utilizată în analiza unui sistem complet; - Service-FMEA - adaptată la domeniul serviciilor. Etapele principale ce trebuie urmate în realizarea unei analize FMEA sunt: - identificarea şi descrierea sistemului; - descrierea funcţiilor sistemului; - identificarea posibilelor modalităţi de eşec; - identificarea efectelor datorate eşecurilor; - clasificarea efectelor după gravitate (severitate) şi atribuirea unor valori de severitate; - calcule de criticitate şi încadrarea modalităţilor de eşec în clase de criticitate; - întocmirea raportului analizei - stabilirea controalelor necesare prevenirii apariţiei de evenimente nedorite; - recomandări; - corecţii; - repetarea, eventual, a analizei pe sistemul îmbunătăţit Există trei abordări în aplicarea FMEA: una componenţială, una funcţională şi una calitativă dintre care ultimele două sunt potrivite pentru analiza expunerii la radiaţii electromagnetice. Abordarea componenţială necesită inventarierea componentelor sistemului şi a tuturor posibilităţilor de defect ale acestora, cunoaşterea funcţionării şi construcţiei sistemului, date despre fiabilitatea componentelor. Abordarea funcţională vede sistemul ca un ansamblu de funcţiuni cu anumite posibilităţi de eşec şi se foloseşte atunci când componentele nu se pot identifica foarte clar. Pentru implementare este nevoie de: definirea sistemului şi a funcţiilor sale, schema bloc a sistemului, teoria operaţiunilor sistemului, ipotezele de bază. În abordarea calitativă se renunţă la utilizarea ratelor şi probabilităţilor de eşec şi se grupează evenimentele nedorite în clase, în funcţie de probabilităţile de apariţie, pe baza unor informaţii cu caracter general. 146

147 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei 2.2. Metoda F.M.E.A. aplicată în evaluarea riscului de expunere la radiaţii electromagnetice neionizante Problema expunerii umane la radiaţii elecromagnetice neionizante poate fi privită ca un sistem în cadrul căruia se desfăşoară un proces. Astfel prin analogie putem considera oraşul sau în general o arie locuită ca un sistem ce conţine un număr de surse de radiaţii dispuse într-un anumit fel, sistem în care indivizii, priviţi ca nişte componente ale sistemului, participă la viaţa cotidiană privită ca un proces. Potenţialele evenimente nedorite ce pot să apară sunt, din punct de vedere al expunerii la radiaţii electromagnetice, chiar momentele de expunere propriuzisă, clasificate după gravitate (severitate), frecvenţa de apariţie şi uşurinţa în depistare. Consecinţele acestor momente de expunere (evenimente nedorite) sunt gradul de expunere şi/sau doza şi posibilele efecte biologice şi/sau asupra sănătăţii. Paşii unei analize FMEA adaptată pentru expunere la poluarea electromagnetică ar putea fi: - descrierea procesului de analizat; - identificarea şi descrierea principalelor activităţi în care omul poate fi expus la poluare electromagnetică; - identificarea posibilelor evenimente şi acţiuni ce duc la expunere sau la creşterea gradului de expunere; - identificarea efectelor datorate expunerii; - clasificarea efectelor după gravitate (severitate) şi atribuirea unor valori de severitate; - calculul priorităţii riscurilor (RPN pe baza datelor orientative de severitate, probabilitate şi detectabilitate); - identificarea măsurilor celor mai eficiente de reducere a efectelor negative; - recomandări; Calculul priorităţii riscurilor (RPN) Pentru fiecare modalitate de eşec se poate calcula RPN (Risk Priority Number) definit ca: RPN = SxFxD Fiecăruia dintre cei trei factori S - severitate, F - frecvenţa şi D- detectabilitate îi este atribuit un punctaj conform scalelor prezentate in tabelele 1, 2 şi 3. În funcţie de valorile obţinute pentru RPN, se poate realiza o prioritizare a riscurilor. Tabelul nr. 1. Scala de clasificare a efectelor după severitate Valoare Descriere Criteriu 1 Fără efecte Expunere la câmpuri mai mici sau egale cu fondul natural 2 Foarte minor Expunere la câmpuri cu foarte puţin peste fondul natural 3 Minor Expunere la câmpuri mai mici cu patru ordine de mărime decât limitele recomandate 4 Foarte scăzut Expunere la câmpuri mai mici cu trei ordine de mărime decât limitele recomandate 5 Scăzut Expunere la câmpuri mai mici cu două ordine de mărime decât limitele recomandate 6 Moderat Expunere la câmpuri mai mici cu un ordin de mărime decât limitele recomandate 7 Ridicat Expunere la câmpuri de acelaşi ordin de mărime cu limitele recomandate dar care nu le depăşesc 8 Foarte ridicat Expunere la câmpuri peste limitele recomandate 9 Catastrofal detectabil Expunere previzibilă la câmpuri mult peste limitele recomandate 10 Catastrofal nedectectabil Expunere greu de prevăzut fără instrumente, la câmpuri mult peste limitele recomandate 147

148 Ionuţ Nica Tabelul nr. 2. Scala de clasificare a situaţiilor de eşec după probabilitatea de apariţie Valoare Descriere Descriere/Criteriu 1 Foarte rar Situaţie de eşec a cărei probabilitate de apariţie este aproape zero 2 Rar Situaţie cu probabilitatea de apariţie mică 3 Ocazional Situaţie care poate să apară ocazional 4 Cu frecvenţă Situaţie care apare destul de frecvent sau chiar zilnic moderată 5 Frecvent Situaţie care apare foarte des chiar în decursul unei zile Tabelul nr. 3. Scala de clasificare a situaţiilor de eşec după gradul de detectabilitate Valoare Descriere Descriere/Criteriu 1 Foarte uşor Situaţie în care utilizatorul se pune conştient 2 Mai greu Situaţie a cărei evitare necesită un minim de atenţie 3 Greu Evitarea situaţiei se poate face în urma unui raţionament ce necesită un minim de cunoştinţe şi eventual măsurări 4 Foarte greu Evitarea se poate face numai cu dispozitive de monitorizare a câmpului 5 Aproape imposibil Situaţie care apare accidental şi de obicei durează prea puţin ca să poată fi evitată chiar dacă se constată apariţia ei. Tabelul nr. 4. F.M.E.A. aplicată în evaluarea riscului de expunere la radiaţii electromagnetice neionizante Modalităţi Cauză de derulare potenţială a Recomandări greşită Efect potenţial S derulării F D RPN (Detalii în (modalităţi greşite capitolul 3.1) de eşec) (a eşecului) Activitate Convorbire telefonică Telefonul este ţinut la ureche în aşteptarea stabilirii legăturii Telefonul este ţinut lipit de ureche în timpul convorbirii Expunere la radiaţii electromagnetice. Câmpul electric poate depăşi 8 V/m. Expunere la radiaţii electromagnetice. Câmpul electric poate depăşi 2 V/m neinformare; - lumina sau zgomot puternic, care nu permit sesizarea momentului conectării; - neinformare; - zgomot de fond puternic, care împiedică auzirea interlocutorului; - conversaţia se face în locuri publice Păstrarea unei distanţe cât mai mari (măcar 50 cm) faţă de telefon în timpul stabilirii legăturii; - Folosirea dispozitivelor hands-free. Păstrarea unei distanţe de măcar câţiva centimetri între telefon şi ureche, eventual compensând cu creşterea volumului semnalului audio 148

149 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Activitate Utilizarea telefoanelor fără fir (cordless, DECT) Modalităţi de derulare greşită (modalităţi de eşec) Telefonul este utilizat atunci când nivelul semnalului recepţionat de la staţia de bază este mic. Telefonul are activate conexiunile WiFi şi/sau Bluetooth în timpul convorbirii, chiar dacă nu sunt folosite. Staţia de bază a telefonului este situată la mai puţin de 50 de centimetri de corp. Convorbiri lungi fără deplasări pe distanţe scurte (in clădire) Receptorul este ţinut lipit de ureche in timpul convorbirii Efect potenţial Expunere la câmpuri de intensitate mai mare de 10 V/m datorită faptului ca telefonul va emite cu putere mai mare (cu 45% până la 68% mai mare) pentru a compensa pierderile. S 7 Cauză potenţială a derulării greşite (a eşecului) - distanţa mare faţă de antena staţiei de bază - atenuare produsă de ziduri sau alte structuri - utilizarea în mişcare (mai ales la viteze mari); F D RPN Expunere cumulată : la emisiile necesare convorbirii se mai adaugă cele 6 - neinformare. din zona 2, GHz datorate conexiunilor WiFi şi/sau Bluetooth Expunere la nivele de câmp de 0,5 6 V/m Expunere la nivele de câmp de 0,5 6 V/m Expunere la nivele de câmp de 0,5 6 V/m 6 - neinformare - lipsă de spaţiu neinformare - lipsa alternativei - neinformare - zgomot de fond puternic, care împiedică auzirea interlocutorului; Recomandări (Detalii în capitolul 3.1) Se recomandă, pe cât posibil, evitarea folosirii telefonului atunci când nivelul semnalului (de la staţia de bază) este slab Dezactivarea conexiunilor wifi şi/sau Bluetooth în timpul convorbirii telefonice. Păstrarea unei distanţe de măcar 50 de centimetri faţă de staţia de bază Utilizarea unui telefon cu fir sau măcar a căştilor; Îndepărtarea cu câţiva centimetri a receptorului faţă de ureche; 149

150 Ionuţ Nica Activitate Utilizarea dispozitivelor WiFi Modalităţi de derulare greşită (modalităţi de eşec) Dispozitivul este pornit sau are activată funcţia WiFi dar nu este utilizat. Dispozitivul este utilizat foarte aproape sau lipit de corp. Nodul de reţea wireless (access point, router) este instalat aproape de frontiera ariei ce trebuie acoperită. Nodul de reţea wireless (access point, router) este plasat la distante mai mici de 1 m de locurile unde se petrece mai mult timp sau locurile de odihnă. Efect potenţial Expunere la radiaţii electromagnetice de frecvenţă 2,4 GHz. Câmpul electric poate depăşi 2 V/m. S Expunere la radiaţii electromagnetice de frecvenţă 2,4 6 GHz. Câmpul electric poate depăşi 3 V/m. Expunere la câmpuri de intensitate mai mare de 3 V/m datorită creşterii puterii de emisie de dispozitivele client în încercarea de a compensa nivelul scăzut al semnalului. Expunere la câmpuri de intensitate între 1şi 10 V/m, crescândă cu scăderea distanţei Cauză potenţială a derulării greşite (a eşecului) F D RPN 6 - neinformare neinformare; - situaţia nu permite indepartarea faţă de dispozitiv. - neinformare; - dificultăţi tehnice care nu permit montarea corespunzătoare. - neinformare; - dificultăţi tehnice care nu permit montarea corespunzătoare Recomandări (Detalii în capitolul 3.1) Închiderea dispozitivelor sau dezactivarea funcţiei wifi. Evitarea apropierii mai mult de 20 cm faţă de corp a dispozitivelor (laptop, tabletă, telefon) Instalarea nodurilor wireless trebuie făcută pe cât posibil în centrul ariei ce urmează a fi acoperită Amplasarea nodurilor wireless (access point, router) trebuie să se facă la distanţe mai mari de 1 m de locurile frecventate sau de repaus 150

151 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Activitate Utilizarea dispozitivelor Bluetooth Modalităţi de derulare greşită (modalităţi de eşec) Dispozitivul este ţinut la distanţă foarte mică de corp sau chiar lipit deşi nu e nevoie (nu e dispozitiv de purtat) Efect potenţial Expunere la câmpuri de intensitate peste 4 V/m S Cauză potenţială a derulării greşite (a eşecului) 6 - neinformare; - comoditate. F D RPN Recomandări (Detalii în capitolul 3.1) Păstrarea unei distanţe de măcar câţiva zeci de centimetri faţă de corp Dispozitivul sau conexiunea Bluetooth este pornită deşi nu este folosită Expunere la câmpuri de intensitate peste 4 V/m 6 - neinformare; - comoditate Închiderea dispozitivelor sau a conexiunilor Bluetooth atunci când nu sunt folosite Evaluarea expunerii la câmp Evaluare expunerii umane la câmpuri electrice şi magnetice poate fi împărţită în două faze: - densitometria ce constă în caracterizarea mediului electromagnetic în locurile vizate în care persoanele sunt expuse dar fără a considera prezenţa lor acolo şi - dozimetria ce are ca scop determinarea câmpurilor induse în organismul uman şi/sau curenţilor induşi sau a altor mărimi derivate deci aşa numita doza de câmp electromagnetic. Densitometria presupune determinarea într-un anumit loc sau zonă a intensităţii câmpului electric E, a intensităţii câmpului magnetic H sau densităţii de flux magnetic, denumită şi inducţia magnetică B (cele două fiind dependente prin relaţia B = µh) în tot domeniu de frecvenţă al radiaţiilor neionizante exceptând zona infraroşu, vizibil şi ultraviolet. Aceste determinări sunt dificil de realizat, necesitând echipament sofisticat, experienţă, expertiză şi timp. Pentru simplificarea procedurii se adoptă de obicei abordarea de tip cazul cel mai defavorabil prin care se consideră valorile maxime de câmp şi condiţiile cele mai dezavantajoase de polarizare şi distribuţie a câmpului, impedanţa de undă, dimensiunile şi postura corpului şi proprietăţile sale dielectrice. Dozimetria presupune determinarea intensităţii şi distribuţiei câmpurilor şi altor mărimi derivate în interiorul corpului uman sau în anumite ţesuturi sau organe de interes, frecvenţei expunerii, duratei expunerii şi în final a dozei. Termenul de doză nu este propriu acestui tip de interacţiune deoarece nu are loc un transfer de materie, ca în cazul unui agent chimic, ci se produce o influenţă asupra ţesuturilor şi doar la radiofrecvenţă apare şi un transfer de energie). Pentru determinarea intensităţii şi distribuţiei câmpurilor şi celorlalte mărimi derivate se utilizează tehnici de măsurare în principal în modele fizice (fantome) şi foarte rar tehnici de măsurare 151

152 Ionuţ Nica in vivo (datorită caracterului invaziv), metode de calcul analitic (utilizând modele echivalente de corp uman foarte simplificate) şi metode numerice de simulare a interacţiunii care pot calcula modele foarte complicate şi mult mai apropiate de realitate chiar şi decât modelele fizice, dar care necesită software specializat şi resurse hardware direct proporţionale cu complexitatea modelului. Exprimarea dozei de câmp se face în funcţie de domeniul de frecvenţă astfel: - la câmpuri continue sau de foarte joasă frecvenţă cuprinse în domeniul de frecvenţă 0-1 Hz, prin intensitatea câmpului electric E şi magnetic H şi variaţia intensităţii câmpului magnetic sau inducţiei magnetice ΔB în interval de 3 secunde(datorită mişcării în câmp continuu) sau derivata inducţiei magnetice în timp db/dt (pentru câmpuri lent vatiabile) când se urmăresc efecte la nivel celular si intracelular. (ICNIRP 2014) (ICNIRP 2009) - la câmpurile variabile în timp de până la 1 Hz prin densitatea de curent J pentru, când se urmăresc efectele asupra sistemului cardiovascular şi a sistemului nervos central; - la câmpurile între 1 Hz şi 10 MHz, prin densitatea de curent, urmărind efecte asupra funcţiilor sistemului nervos central; - la câmpurile între 100 khz şi 10 GHz, prin rata specifică de absorbţie SAR (Specific Absorbtion Rate), urmărind efectele termice în întregul corp sau localizat la nivelul ţesuturilor. Pentru subdomeniul100 khz şi 10 MHz, se determină atât SAR câr şi densitatea de curent; - la câmpurile între 10 GHz şi 300 GHz, prin densitatea de putere S, urmărind efectele în ţesuturile de la suprafaţa corpului sau imediat sub suprafaţă. O clarificare şi definire sumară a mărimilor utilizate în evaluarea expunerii se poate face astfel: Intensitatea câmpului electric, E exprimată în volţi pe metru [V/m] este o mărime vectorială care corespunde forţei exercitate asupra unei particule încărcate, independent de deplasarea ei în spaţiu. Intensitatea câmpului magnetic, H exprimată în amperi pe metru [A/m] este o mărime vectorială care, defineşte un câmp magnetic în orice punct din spaţiu. Inducţia magnetică B sau densitatea de flux magnetic, exprimată în tesla [T] este o mărime vectorială definită ca forţa exercitată asupra sarcinilor mobile. În spaţiul liber şi în materiile biologice pot fi utilizate atât inducţia magnetică, cat şi intensitatea câmpului magnetic, aplicând echivalenţa 1A/m = π T. Rata de absorbţie specifică (SAR) a energiei medii pe întreg corpul sau pe o anumită parte a corpului, exprimată în wat pe kilogram [W/kg], se defineşte ca rata cu care este absorbită energia pe unitatea de masă de ţesut corporal. Expunerea sau doza aplicată pentru un anumit interval de timp se poate reprezenta ca o funcţie de timp a intensităţii câmpului iar aria de sub acest grafic este magnitudinea expunerii în unităţi de intensitate ori timp, relaţia (1) sau (2). 152 t2 Exp = E(t) dt (1) t1 t2 Exp = H(t) dt (2) t1 în care: Exp este magnitudinea expunerii, intervalul de timp t 2 -t 1 este durata expunerii, E(t) este valoarea efectivă a vectorului intensitate a câmpului electric şi H(t) valoarea efectivă a vectorului intensitate a câmpului magnetic care poate fi înlocuit cu densitatea de flux magnetic denumită şi inducţie magnetică B(t). Datorită dificultăţii înregistrării continue a nivelelor de expunere, mai ales în cazul persoanelor (acest demers ar necesita purtarea permanenta a unui întreg arsenal de echipamente de

153 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei măsură) se poate recurge la fragmentarea acestor integrale în sume de produse E t sau H t corespunzătoare intervalelor de timp în care nivelul câmpului poate fi considerat ca fiind constant şi egal cu o valoare stabilită prin experimente anterioare(3), (4). Exp = E i t (3) i i i Exp = H i t (4) Chiar făcând aceste simplificări totuşi profilul de expunere este important pentru corelarea expunerii cu alte activităţi (de ex. somn, mişcare, şofat, etc.) Deoarece valoarea efectivă a vectorului intensitate a câmpului electric sau magnetic este mai greu de estimat şi chiar de măsurat în domeniul timp sau măcar pe domenii largi de frecvenţă (datorită complexităţii şi costurilor instrumentelor), se poate recurge la cumularea expunerilor datorate fiecărei surse identificată raportate la limitele recomandate, numită şi expunere relativă RE care pentru frecvenţe peste 10 MHz se calculează cu relaţia (5) sau (6), pentru frecvenţe mai joase se folosesc rapoarte simple şi alte limite (ICNIRP 1998). E f i RE = (5) fi E L,i unde: - RE este expunerea relativă; - Ef i este câmpul electric de frecvenţă f i - E L,i este limita pentru câmpul electric de frecvenţă f i, conform recomandărilor ICNIRP (sau ale altor norme). H f (6) i RE = fi H L,i unde: - RE este expunerea relativă; - Hf i este câmpul electric de frecvenţă f i - H L,i este limita pentru câmpul electric de frecvenţă f i, conform recomandărilor ICNIRP (sau ale altor norme). Astfel în relaţiile (3) şi (4) se poate înlocui E(t) sau H(t) cu expunerea relativă RE. Pentru o estimare globală a expunerii unei persoane, utilă în studii epidemiologice sau orice studiu ce necesită comparaţii intre nivele de expunere, se poate recurge la calculul unor expuneri medii ponderate în timp pe anumite intervale. Un exemplu este doza medie pe zi, pe an, pe viaţă, etc., măsurată de exemplu în W/kg /an 2 2 i 2.4. Exemple de stimare a expunerii la câmp Să considerăm cazul unui funcţionar public care are un program de 8 ore de muncă într-un birou dotat cu computer, telefon de tip DECT şi o reţea wirelesslan, face un traseu prin oraş spre casă de 7 Km ce trece prin apropierea (sub 250 m) unei antene radio FM şi a trei antene GSM, trece peste traseul a 10 cabluri subterane de energie electrică şi locuieşte într-un bloc la un etaj intermediar. 153

154 Ionuţ Nica În apartament este instalat un router wireless ce creează o reţea locală pentru accesul la internet la care se conectează cu o tabletă sau cu telefonul mobil. La instalaţia electrică din apartament sunt conectaţi câţiva consumatori uzuali: frigider, maşină de spălat, aspirator, centrala termică şi robot de bucătărie Expunerea pentru o zi se împarte în trei mari perioade: timpul petrecut acasă, timpul petrecut la serviciu şi timpul petrecut în oraş pe traseul serviciu casă şi în alte locuri dacă e cazul. Expunerea datorată telefonului mobil se consideră separat pentru uşurarea calculului (se verifică contorul general de apeluri direct pe telefon şi se poate face media pentru o zi). Cele trei perioade se divid în subintervale de timp în funcţie de activităţile ce implică expunere la câmp electromagnetic, de exemplu în cazul perioadei petrecute acasă: somn, gătit, curăţenie, navigare pe internet, etc. Pentru simplificare şi o estimare acoperitoare se vor considera pentru RE valorile maxime calculate pentru cazurile cele mai defavorabile (David; Nica; Salceanu şi Breniuc 2009), (Nica 2012), (Nica 2014, 564), (Nica 2014, ). Expacasă= RE fond 14 h + RE curăţenie 0,5 h + RE internet 1 h + RE centrală 0,5 h + RE frigider 0,33 h + RE robot 0,5 h = 1,761x h + 4 x ,5 h + 2,4 x h + 1,8 x ,5 h + 3,5x ,33h +7,5x ,25 h = 32,9 x10-03 h Unde: RE fond 14 h - reprezintă expunerea timp de 14 ore la fondul electromagnetic din apartament la care nu contribuie consumatorii casnici; RE curăţenie - reprezintă expunerea timp de 30 de minute la câmpul magnetic produs de un aspirator de praf la un metru distanţă; RE internet 1 h - reprezintă expunerea timp de o oră la câmpul generat de o tabletă, ţinută în mână şi conectată la internet prin reţeaua wireless; RE centrală 0,5 h, RE frigider 0,33 h şi RE robot 0,5 h - sunt expuneri datorate celor trei aparate electrocasnice uzuale, pentru circa 30 de minute de utilizare. Unitatea de măsură rezultată pentru expunere, datorită faptului că RE este adimensional, este ore [h] dar fizic reprezintă câmp relativ la limita recomandată (RE) ori oră. Altfel spus o expunere zilnică Expzilnică = 24 h este echivalentă cu expunerea timp de 24 de ore la un nivel de câmp egal cu limita maximă recomandată (RE = 1). Pentru ca limitele recomandate să nu fie atinse sau depăşite nu este necesară numai condiţia Expzilnică < 24 h, ci şi RE<1. Exporaş= REfond 2 h + RE GSM 0,083 h + RE FM 0,033 h + 10 RE CAB 0,0027 h = 2,86x h + 5,7x10-5 0,083 h + 8,13x -5 0,033 h ,7x10-3 0,0027 h=13,75x10-5 h Unde: REfond 2 h - expunerea timp de 2 ore la fondul electromagnetic din oraş, măsurat în zonele în care nu sunt surse în imediata vecinătate; RE GSM 0,083 h - expunere de 5 minute la câmpul generat de o antenă GSM faţă de care trece la mai puţin de 250 de metri; RE FM 0,033 h - expunere de 2 minute la trecerea prin apropierea unei antene radiofm. 10 RE CAB 0,0027 h - expunere datorată trecerii peste 10 cabluri subterane pentru câte 10 secunde; Expserviciu= RE fond 8 h + RE WiFi 8 h + RE DECT 0,5 h = 1,439x h + 2,31x h + 2,5x10-3 0,5 h = 1,365x10-3 h Unde: Expmobil = RE mobil 1/8 0,43 h = 2,26x /8 0,43 h = 1,2x10-4 h 154

155 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Unde Expmobil este expunerea datorată convorbirilor telefonice pe mobil ce însumează in medie 26 de minute zilnic; termenul de 1/8 se datorează modului de transmitere a datelor in reţeaua GSM care reduc practic timpul efectiv de expunere la 1/8 din timpul convorbirii. Expzilnică = Expacasă + Expserviciu + Exporaş + Expmobil = 32,9 x10-03 h + 1,365x10-3 h + 13,75x10-5 h + 1,2x10-4 h = 34,522x10-3 h În cazul unui electrician care lucrează la o staţie de transformare din sistemul energetic expunerea ar putea fi considerată similară în timpul petrecut acasă sau în oraş şi ar putea avea cam aceeaşi durată de convorbiri telefonice ca în cazul funcţionarului public. Diferenţa majoră de expunere apare în timpul serviciului, când vorbim de expunere profesională, unde limitele maxime admise sunt de 2 până la 5 ori mai mari decât cele pentru publicul larg. Totuşi pentru relevanţa comparaţiei se vor folosi în calculul expunerii relative tot valorile limită pentru publicul larg. Astfel Expserviciu= RE fond 8 h + RE 50Hz 8 h = 1,439x h + 125x h = 1000,11x10-3 h Expzilnică = Expacasă + Expserviciu + Exporaş + Expmobil = 32,9 x10-03 h ,11x10-3 h + 13,75x10-5 h + 1,2x10-4 h = 1033,27x10-3 h Se observă o expunere zilnică de 30 de ori mai mare faţă de primul caz. Expunerea zilnică astfel calculată se poate extrapola pentru o lună, un an, sau mai mult, eventual, dacă e cazul, calculând alte expuneri pentru perioadele în care se schimbă rutina zilnică (sfârşit de săptămână, concedii, deplasări, etc.). Ipoteza efectului cumulativ Dacă presupunem că efectele radiaţiilor neionizante asupra sănătăţii organismului uman ar fi cumulative (cel puţin în sensul că perturbaţiile induse în funcţionarea organismului nu sunt eliminate între expuneri) cu un oarecare interval de timp de înjumătăţire biologic (în care perturbaţiile produse în funcţionarea organismului se reduc la jumătate), ar fi posibil ca după un timp doza cumulată să depăşească limitele recomandate. Calculul expunerii cumulate pentru un anumit interval de timp de N zile în cazul unei perioade de înjumătăţire T se poate face astfel: care se poate scrie şi T Expzi ln ică T Expzi ln ică Expcumulată = + N N 1 2 T T 2 2 N T + + T Expzi ln ică T Expziln ică 1 Expcumulat ă = = T Expziln ică (8) N N i= 1 i i= 1 i T T 2 2 Se observă că suma rezultată (8) este o progresie geometrică cu raţia egală cu 2 şi deci se poate scrie: N T 2 N T N N T T N T N 1 T Expcumulată = T Expzi ln ică = T Expzi ln ică (9) N T 2 2 (7) 2 2 Expcumulată = T Expzi ln ică 2 N 1 T N 1 T = T Expzi ln ică N T 2 N 1 T N 1 T (10) 155

156 Ionuţ Nica 1 Expcumulat ă = T Expzi ln ică 2 (11) N 1 T 2 Din care rezultă: T Expzi ln ică N = T + T log (12) 2 2 T Expzi ln ică Expcumulată Care, pentru a uşura calculul logaritmului, se poate scrie şi: T Expzi ln ică log10 2 T Expzi ln ică Expcumulată N = T + T (13) log 2 Plecând de la ipoteza efectului cumulativ şi de la expresia (11), putem încerca un calcul al expunerii cumulate pentru cele două cazuri exemplificate şi dacă presupunem că perioada de înjumătăţire biologică este de 1 lună, 3 luni, sau 1 an atunci se poate calcula în cât timp se atinge o expunere cumulată limită de 24 h utilizând relaţiile (12) sau (13) (Tabelul nr. 4): Caz / Expunerea zilnică Funcţionar public / 34,522x10-3 h Electrician / 1033,27x10-3 h Expunerea cumulată perioada necesară atingerii expunerii limită Expunerea Perioada (presupusă) de cumulată pe 10 înjumătăţire biologică ani [zile] [RE h] 10 Tabelul nr. 4. Perioada după care se depăşeşte expunerea cumulată limită [zile] 0, Tinde la infinit 2,07 30 Tinde la infinit 6,21 90 Tinde la infinit 25, (cca. 4 ani si 5 luni) 20,66 10 Tinde la infinit , , Se constată că, la expuneri de nivel redus, limitele s-ar atinge destul de greu sau niciodată, în schimb la expuneri de nivel mai ridicat limitele ar putea fi atinse destul de repede. Aceste tendinţe sunt date de seria geometrică ce descrie presupusul proces cumulativ. Având în vedere aceste tendinţe şi faptul că unele studii ar sugera un posibil efect cumulativ se impune necesitatea planificării unor studii mai ample şi care să urmărească evoluţia stării de sănătate a unor eşantioane de populaţie pentru perioade mari de timp şi bineînţeles cu o evaluare unitară şi mai riguroasă a expunerii. 156

157 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei 3. Măsuri de protecţie Având în vedere beneficiile majore aduse, nu se poate pune problema renunţării la utilizarea câmpurilor electromagnetice din cauza efectelor secundare. Rămâne deci să se facă o optimizare a utilizării lor, astfel încât să se păstreze avantajele şi pe cât posibil să se elimine sau să se reducă la minim efectele secundare. Cu toate că efectele asupra sănătăţii nu sunt foarte clar evidenţiate (mai ales la nivele mici şi/sau perioade mari de expunere), ca tendinţă generală şi firească, se recomandă reducerea preventivă a nivelului înconjurătorului electromagnetic sau măcar a nivelului de expunere al populaţiei (Richman; Munroe şi Siddiqui 2014), (Hänninen; Huttunen şi Ekman 2011). Practic, această reducere se face prin scăderea nivelului de emisie al surselor, concomitent cu creşterea sensibilităţii receptoarelor (tinzând spre situaţia ideală, în care nivelele câmpurilor artificiale să nu le depăşească pe cele ale câmpurilor naturale). Această abordare aduce multe avantaje şi în domeniul economic prin reducerea consumului energetic şi scăderea costurilor sistemelor de protecţie (ecrane, absorbanţi, etc.) dar şi dezavantaje derivate din creşterea complexităţii echipamentelor. În general măsurile de protecţie împotriva radiaţiilor electromagnetice implică costuri ridicate şi prin urmare nu pot fi aplicate pe scară largă. Totuşi pentru incinte speciale se pot aplica măsuri care se bazează în principal pe proprietăţile radiaţiilor electromagnetice de a fi reflectate şi absorbite Recomandări pentru reducerea expunerii la radiaţii electromagnetice Telefonul mobil generează câmpuri în mai multe domenii de frecvenţă şi anume: 900 MHz; 1,8 GHZ; 2,1 GHZ, în principal în timpul conversaţiei sau al schimbului de mesaje SMS. Generarea se face intermitent de circa 217 ori pe secundă în timpul conversaţiei şi odată la 12 până la 240 minute în stare inactivă. Multe telefoane, în special cele din categoria smartphone au şi conexiuni Bluetooth şi WiFi, care generează câmpuri electromagnetice suplimentare cu frecvenţa de 2,4 GHz. Se recomandă: - utilizarea telefoanelor cu SAR cât mai mic (deci care emit câmpuri de nivel cât mai mic); - utilizarea raţională reducerea duratei convorbirilor şi utilizarea pe cât posibil mesajelor SMS; - folosirea dispozitivelor hands-free de preferat cu tuburi acustice sau cu fire (care totuşi creează local câmpuri magnetice statice de intensitate mare datorită magneţilor permanenţi din componenţa căştilor), sau măcar wireless, cu conexiune Bluetooth (care deşi emit câmpuri de 2,4 GHz, totuşi nivelele sunt mult mai mici). În cazul dispozitivelor hands-free Bluetooth nu se recomandă totuşi purtarea îndelungată datorită expunerii suplimentare cauzată de comunicarea sa cu telefonul şi pe perioada când nu au loc convorbiri; - să se evite, pe cât posibil, folosirea telefonului atunci când nivelul semnalului (de la staţia de bază) este slab datorită distanţei sau atenuării produse de ziduri sau atunci când calitatea semnalului este afectată de mişcare (mai ales la viteze mari); în această situaţie telefonul va emite cu putere mai mare (cu 45 până la 68% mai mare) pentru a compensa pierderile şi deci nivelul de expunere va creşte. - închiderea conexiunilor Bluetooth şi WiFi atunci când nu sunt necesare; telefonul va căuta mereu şi va încerca conexiuni la reţelele detectate, mai ales în cazul deplasării pe distanţe de peste 100 m. - păstrarea unei distanţe de măcar câţiva centimetri între telefon şi ureche, eventual compensând cu creşterea volumului de audiţie sau activarea modului difuzor/speaker, în situaţiile în care nu se dispune de dispozitive handsfree. 157

158 Ionuţ Nica Telefoane fără fir (cordless, DECT) generează câmpuri de microunde (1,88 1,9 GHz), sunt compuse dintr-o staţie de bază care emite de regulă continuu şi unul sau mai multe receptoare care emit numai în timpul convorbirii. Nivelele de emisie sunt relativ mici, si scad mult cu distanţa faţă de sursa însă cele de la staţia de bază cresc cu numărul de apeluri simultane. Recomandări: - păstrarea unei distanţe de măcar 50 de centimetri faţă de staţia de bază, mai ales atunci când poziţia este ocupată perioade mari de timp (birouri, canapele, paturi); - pentru convorbiri mai lungi e preferabil de utilizat un telefon cu fir sau măcar căşti; - ca şi în cazul telefoanelor mobile este recomandată îndepărtarea cu câţiva centimetri a receptorului faţă de ureche; - utilizarea unui telefon cu emisii reduse şi care are un control automat al emisiilor (staţia de bază nu emite atunci când receptorul este în ea şi receptorul reduce emisia atunci când are semnal bun de la staţia de bază). Dispozitive WiFi generează câmpuri de microunde (2,4 GHz; 5.1 5,7 GHz) şi au pondere şi răspândire mare şi în creştere. Recomandări: - închiderea dispozitivelor sau a conexiunilor WiFi atunci când nu sunt folosite; dacă nu există o conexiune la o reţea dispozitivul va încerca mereu să se conecteze şi astfel va produce inutil radiaţii electromagnetice; - evitarea apropierii prea mari de corp a dispozitivelor (laptop, tabletă, telefon) ce comunică în reţele WiFi (la 20 cm de antena nivelul este de 10 ori mai mic decât limita recomandată de ICNIRP iar la 1 m de 40 de ori mai mică); - instalarea nodurilor wireless (access point, router) trebuie făcută pe cât posibil în centrul ariei ce urmează a fi acoperită pentru ca dispozitivele client să aibă un bun nivel de recepţie; dispozitivele reduc astfel puterea radiaţiilor emise; - trebuie evitată amplasarea nodurilor wireless (access point, router) la distanţe mai mici de 1 m de locurile în care se petrece mult timp sau de locurile de odihnă (canapele, paturi, etc.); Dispozitive Bluetooth generează câmpuri de microunde (2,4 2,4835 GHz) şi sunt împărţite în trei clase de putere (clasa mw, clasa 2-2,5 mw şi clasa 3-1 mw). Câteva exemple de dispozitive ce folosesc conexiuni Bluetooth sunt: dispozitive hands-free, dispozitive multimedia, tastaturi, mouse-uri, imprimante, camere foto/video digitale, staţii meteo, ceasuri de mână (smart watch), telefoane mobile, tablete, laptop-uri, etc. Recomandări: - păstrarea unei distanţe de măcar câţiva zeci de centimetri faţă de corp mai ales în cazul dispozitivelor din clasa 1 (cele care sunt făcute pentru purtare pe corp sunt de regulă din clasele 2 şi 3) ; - închiderea dispozitivelor sau a conexiunilor bluetooth atunci când nu sunt folosite; - evitarea convorbirilor telefonice atunci când telefonul mobil are conexiunea bluetooth activată mai ales atunci când telefonul are Bluetooth clasa 1. Instalaţia de alimentare cu energie electrică - generează câmpuri magnetice şi electrice cu frecvenţa de 50 Hz şi armonici (în funcţie de consumatorii care sunt alimentaţi la un moment dat). Câmpurile scad foarte mult în intensitate odată cu creşterea distanţei faţă de conductoare (scad cu pătratul distanţei). Se recomandă evitarea apropierii sub 50 cm faţă de conductoarele instalaţiei şi mai ales evitarea staţionarii în aceste zone (de evitat amplasarea paturilor sau birourilor). Aspiratoare de praf emit câmpuri electrice şi magnetice de joasă frecvenţă (50 Hz) şi pulsuri de câmp magnetic de câteva secunde la pornire şi oprire (între 1 şi 5 μt). Se recomandă păstrarea unei distanţe de peste 1 m faţă de corpul aspiratorului. Lămpi economice fluorescente emit câmpuri electrice şi magnetice de joasă frecvenţă (50 Hz) şi medie frecvenţă (zeci de khz). Se recomandă păstrarea unei distanţe de peste 30 cm faţă de lampă sau firele de alimentare, deci nu sunt recomandate pentru lămpi de birou sau veioze. Cuptorul cu microunde generează câmpuri continue, de joasă frecvenţă (50 Hz ) şi de microunde (2,4 GHz). Recomandări: 158

159 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei - păstrarea unei distanţe de cel puţin 5 cm faţă de carcasă; la distanţe sub 1 mm sau în contact cu carcasa expunerea depăşeşte nivelele limită recomandate pentru frecvenţa de 2,4 GHz; - evitarea privirii înăuntru de la distanţe mici (poate provoca supraîncălzirea ochilor şi în special a cristalinului care are capacitate mică de răcire, fiind slab vascularizat); - evitarea utilizării cuptorului dacă se constată deteriorarea carcasei sau a uşii şi sistemului ei de închidere (aceste defecte conduc la reducerea ecranării incintei cuptorului şi deci la emisii mult mai mari de radiaţii). Uscătorul de păr generează câmpuri de joasă frecvenţă (50 Hz). Se recomandă utilizarea astfel încât distanţa faţă de cap să fie cât mai mare posibil (măcar 20 cm ). Dispozitive electrice de încălzit (calorifere electrice, aeroterme) generează câmpuri magnetice de 50 Hz care scad foarte mult cu creşterea distanţei faţă de ele (scad cu pătratul distanţei). Recomandări: - păstrarea unei distanţe faţă de dispozitiv de cel puţin 50 cm. Concluzii Dezvoltarea societăţi bazate pe cunoaştere este facilitată de explozia tehnologică şi de asimilarea ei. Problemele şi întrebările ridicate în jurul tehnologiilor comunicaţionale cel puţin pe partea de poluare electromagnetică dovedesc necesitatea unui management al riscurilor. Astfel în lucrarea de faţă s-a încercat o abordare asupra poluării electromagnetice din punct de vedere al managementului riscurilor. Studiile şi experienţa acumulate până acum în domeniul efectelor biologice şi asupra sănătăţii ale câmpurilor electromagnetice nu pot încă face o legătură foarte clară de cauzalitate între expunerea fiinţelor vii şi în principal a omului la câmpuri electromagnetice şi boli, disfuncţii sau stări biologice ori psihice. În condiţiile stadiului încă nu foarte avansat al cunoştinţelor din domeniu, se impune ca necesară precauţia în utilizarea tehnologiilor generatoare de câmpuri electromagnetice şi o perfecţionare si standardizare a evaluării expunerii şi un management al poluării electromagnetice. În această idee, lucrarea de faţă face o analiză cu metoda consacrată FMEA asupra expunerii omului la radiaţii electromagnetice ce a avut ca rezultate: identificarea principalelor şi celor mai frecvente activităţi ce implică risc de expunere, a modalităţilor de eşec (modalităţi greşite de derulare a activităţilor ce au ca efect expunerea sau creşterea expunerii), clasificarea riscurilor după severitate, frecvenţă şi detectabilitate urmate de prioritizarea lor prin calculul RPN(Risk Priority Number) şi în final recomandări de reducere a riscului de expunere pentru fiecare situaţie în parte. Astfel s-a apreciat că au prioritate maximă, pentru publicul larg, riscurile de expunere la radiaţii electromagnetice datorate utilizării telefoanelor mobile, urmate de cele datorate dispozitivelor WiFi şi de cele datorate reţelei electrice şi aparaturii electrocasnice. Prin urmarea recomandărilor oferite, ce sunt uşor de pus în practică, nefiind necesare materiale, aparatură şi cunoştinţe speciale, ci doar eventual investiţii minore, se pot reduce riscurile expunerii la câmpuri electromagnetice. Deasemenea s-a propus o abordare simplistă, cu tendinţa de a fi acoperitoare (în sensul considerării nivelelor de expunere maximă şi utilizării unor simplificări), a evaluării expunerii individuale la radiaţii electromagnetice, cel puţin ca punct de plecare pentru viitoarele dezvoltări. Pentru ca expunerea să fie calculată cât mai exact sunt necesare date suplimentare despre mediul electromagnetic, sau chiar hărţi de câmp pe zone sau chiar pe întregul oraş (obţinerea unor astfel de hărţi necesită însă resurse mari de timp, echipament şi muncă). Plecând de la această evaluare a expunerii s-au analizat câteva scenarii, presupunând că expunerea ar avea efecte cumulative (fapt ce reiese, cu destule rezerve, din concluziile studiului 159

160 Ionuţ Nica INTERPHONE, amintit în subcapitolul1.2.) şi că ar exista o perioadă de înjumătăţire biologică, după care perturbaţiile produse în organism se reduc la jumătate. În cadrul scenariilor imaginate se face un calcul al expunerii cumulate pe 10 ani şi al timpului după care survine atingerea limitelor de expunere prin cumularea efectelor. Se constată că la expuneri de nivel redus, limitele s-ar atinge destul de greu sau niciodată în schimb la expuneri de nivel mai ridicat limitele ar putea fi atinse destul de repede. Aceste tendinţe sunt date de seria geometrică ce descrie presupusul proces cumulativ. Având în vedere aceste tendinţe şi faptul că unele studii ar sugera un posibil efect cumulativ se impune necesitatea planificării unor studii mai ample şi care să urmărească evoluţia stării de sănătate a unor eşantioane de populaţie pentru perioade mari de timp şi bineînţeles cu o evaluare unitară şi mai riguroasă a expunerii. 160 Referinţe bibliografice Armstrong, Keith şi Cherry Clough Cost-effective Risk Management of EMC without special EMC design expertise or testing. IEEE EMC 2013 SYMPOSIUM on Electromagnetic Compatibility. Balmori, Alfonso The incidence of electromagnetic pollution on wild mammals: A new poison with a slow effect on nature?, Published online: 28 November 2009 Springer Science+Business Media, LLC Barnes, Frank S. şi Ben Greenebaum, ed Handbook of biological effects of electromagnetic fields. CRC Press. Bedford, T. şi Roger M. Cooke Probabilistic risk analysis: foundations and methods. Cambridge: Cambridge University Press. Bilal, M. Ayyub Risk analysis in engineering and economics. Chapman & Hall / CRC. Borgovini, Robert, Stephen Pemberton şi Michael Rossi Failure Mode, Effects and Criticality Analysis (FMECA). RAC - Reliability Analysis Center NY. Cucurachi, S., W.L.M. Tamis, M.G. Vijver, W.J.G.M. Peijnenburg; J.F.B. Bolte şi G.R. de Snoo A review of the ecological effects of radiofrequency electromagnetic fields (RF-EMF). Environment International 51: , ISSN , envint David, V. şi M. Creţu Măsurarea intensităţii câmpului electromagnetic. Teorie şi aplicaţii. Iaşi: Casa de Editură Venus. David, V., I. Nica, A. Salceanu şi L. Breniuc Monitoring of environmental low frequency magnetic fields. Environmental Engineering and Management Journal. An International Journal 8, 5: Dragomirescu, Horaţiu Organizaţii bazate pe cunoaştere. Bucureşti: studiu pentru Proiectul SI-SC (Societatea Informaţională Societatea Cunoaşterii) al Academiei Române. Drăgănescu, Mihai Societatea informaţională şi a cunoaşterii. Vectorii societăţii cunoaşterii. Bucureşti: studiu pentru Proiectul SI-SC (Societatea Informaţională Societatea Cunoaşterii) al Academiei Române. EC Council Recommendation of 12 July 1999 on the limitation of exposure of the general public to electromagnetic fields (0 Hz to 300 GHz). Official journal of the European communities L : EC Directive 2004/40/EC of the European Parliament and of the Council on the minimum health and safety requirements regarding the exposure of workers to risks arising from physical agents (electromagnetic fields). Official journal of the European communities L april 2004: Filip, Florian Gheorghe, ed Societatea Informaţională - Societatea Cunoaşterii. Bucureşti: Expert Publishers.

161 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Giri, D.V. şi F.M. Tesche Classification of Intentional Electromagnetic Environments (IEME). IEEE Transactions on Electromagnetic Compatibility 46, 3: Guvernul României Hotărâre nr din 30 august 2006 privind cerinţele minime de securitate şi sănătate referitoare la expunerea lucrătorilor la riscuri generate de câmpuri electromagnetice. Monitorul Oficial al României nr. Partea I nr Septembrie Hänninen, Osmo, Paavo Huttunen şi Reijo Ekman Electromagnetic irradiation exposure and its bioindication An overview. Journal of Environmental Sciences 23, 9: , ISSN , ICNIRP - International Commission on Non-Ionizing Radiation Protection Guidelines for limiting exposure to time-varying electric, magnetic, and electromagnetic fields (up to 300 GHz). Health Physics 74, 4: ICNIRP ICNIRP guidelines on limits of exposure to static magnetic fields. Health Physics 96(4): ICNIRP ICNIRP guidelines for limiting exposure to electric fields induced by movement of the human body in a static magnetic field and by time varying magnetic fields below 1 Hz. Health Physics 106(3): Inspecţia muncii Ghid de evaluare a riscurilor, elaborat în cadrul proiectului Phare RO/04/IB/SO/01. Manzetti, Sergio şi Olle Johansson , Global electromagnetic toxicity and frequency-induced diseases: Theory and short overview. Pathophysiology 19, 3: ISSN , Mil-Std Procedures for Performing a Failure Mode Effects and Criticality Analysis. Revision A - 24 November Ministerul Sănătăţii Ordin 1193/2006 pentru aprobarea Normelor privind limitarea expunerii populaţiei generale la câmpuri electromagnetice de la 0 Hz la 300 GHz, Monitorul Oficial al României Partea I nr noiembrie Mukhopadhyay, Chandra Subhas şi A. Octavian Postolache. ed Pervasive and Mobile Sensing and Computing for Healthcare. Technological and Social Issues, Acquisition and Analysis of Biomedical Signals in Case of Peoples Exposed to Electromagnetic Fields. Springer Berlin Heidelberg, ISBN: (Print) (Online). Nica, I Metode şi sisteme de măsurare pentru supravegherea şi controlul ambientului electromagnetic. Teză de doctorat, Universitatea tehnică Gheorghe Asachi din Iaşi. Nica, I Electromagnetic pollution in urban areas, International Conference and Exposition on Electrical and Power Engineering (EPE), 2014, :565,570, Oct. 2014, doi: /ICEPE Nica, I Magnetic fields generated by power systems. Some representative case studies. International Conference and Exposition on Electrical and Power Engineering (EPE):561,564, Oct. 2014, doi: /ICEPE Richman, Russell; Alan James Munroe şi Yasmeen Siddiqui A pilot neighborhood study towards establishing a benchmark for reducing electromagnetic field levels within single family residential dwellings. Science of The Total Environment : , ISSN , doi: Siegrist, M, C. Keller şi H.A. Kiers A new look at the psychometric paradigm of perception of hazards. Risk Analysis 25, 1:

162 Ionuţ Nica 162

163 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Analiza calitativă şi cantitativă a riscurilor în implementarea unui sistem Fes- Exoschelet Claudiu-Sergiu Hârtopanu 1. Introducere Multe centre de cercetare au devenit tot mai interesate de robotica de reabilitare, o ramură a Roboticii şi a Mecatronicii, ce se ocupă cu studiul sistemelor robotice complexe având ca scop restabilirea funcţiilor umane pentru acei oameni care suferă traumatisme majore, rezultate în urma accidentelor vasculare cerebrale şi a bolilor cerebrovasculare (AVC). 1.1 Prezentare generală Stimularea electrică funcţională este folosită cu succes în procesul de reabilitare al persoanelor cu handicap neuromotor. Stimularea electrică produce contracţia muşchilor prin introducerea artificială a unui tren de impulsuri în nervii muşchilor. Dispozitivele care furnizează aceste trenuri de impulsuri poartă numele de neuroproteze. Stimularea electrică funcţională FES (functional electric stimulation) este utilizată pentru realizarea mişcărilor funcţionale controlate, prin intermediul stimului electric; tipul de contracţie musculară este activă, activarea secvenţelor contracţiei se face de către computer sau terapeut; aceasta produce o mişcare funcţională. În zilele noastre este comun acceptată definiţia că stimularea electrică produce contracţia muşchilor, prin introducerea artificială a unui tren de impulsuri în nervii care deservesc aceşti muşchi. Astfel, în cazul persoanelor cu leziuni la nivelul sistemului nervos central (SNC), stimulul electric aplicat artificial înlocuieşte comanda, acum deficitară, care înaintea producerii evenimentului nedorit era generată voluntar de către sistemul nervos central valid. Stimularea electrică se poate realiza cu electrozi de suprafaţă sau implantaţi (Dupont A.-C., 2002, ; Loeb GE, Peck RA, Moore WH, Hood K.,2001, 9-18). Condiţia de bază pentru a realiza contracţia unui muşchi pe baza aplicării unui stimul electric este ca nervul care va comanda contracţia acestuia, să fie intact. Astfel, în cazul unui subiect cu accident vascular cerebral (AVC), este afectat sistemul nervos central, dar sistemul nervos periferic rămâne intact. Conceptul de stimulare electrică funcţională a fost propus încă din anii 1960, de către Liberson. (Poboroniuc Marian-Silviu, 2006) Din punct de vedere al reabilitării după un accident vascular cerebral, este important ca pacientul să continue exerciţiile terapeutice pentru o reabilitare de succes. Se ştie că recuperarea, după ce pacientul a suferit o leziune a creierului, este influenţată în mare măsură de activitatea senzo-motorie. Această lucrare a fost realizată în cadrul proiectului POSDRU/159/1.5/S/ Inovare şi dezvoltare în structurarea şi reprezentarea cunoaşterii prin burse doctorale şi postdoctorale (IDSRC doc postdoc), cofinanţat de Uniunea Europeană şi Guvernul României din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane

164 Claudiu-Sergiu Hârtopanu Creierul este un organ care are capacitate mare de refacere, însă nu se poate regenera în totalitate. Porţiunile encefalului neafectate de accidentul vascular cerebral pot prelua cu succes funcţia ţesutului cerebral lezat. Studii recente au arătat că exerciţiile intensive şi repetitive sunt necesare pentru a modifica organizarea neuronală, cât şi în recuperarea abilităţilor motorii funcţionale. Plecând de la această ipoteză ne-am gandit să dezvoltam un sistem de recupereare ce îmbină stimularea electrică funcţională (FES) cu un exoschelet (mână robotică) (figura 1). Figura nr. 1. Structura tip mănuşă Pentru a reuşi realizarea acestui sistem trebuie să avem în vedere riscurile ce pot apărea pe parcursul realizării acestuia. 1.2 Importanţa managementului riscurilor Subiectul de risc a devenit foarte popular în ultimii ani, folosit în multe domenii, precum industrie şi politică. În literatură cuvantul risc are foarte multe înţelesuri. Multe tipuri de risc sunt discutate, precum: riscul economic, riscul politic, riscul militar, riscul investiţiilor, etc. Riscul poate fi definit ca un eveniment incert sau un set de evenimente, ce ar putea să apară, având un anumit efect asupra atingerii obiectivelor. Fiecare organizaţie gestionează riscurile într-un anumit fel, dar nu întotdeauna într-un mod vizibil, consegvent sau repetabil pentru a sprijini eficient luarea deciziilor. Scopul managementului riscurilor este de a îmbunătăţi controlul intern şi să sprijine o mai bună luare a deciziilor, printr-o bună înţelegere a riscurilor individuale şi expunerea globală la riscul care există la un anumit moment. În consecinţă, termenul "gestionarea riscurilor" se referă la aplicarea sistematică a principiilor, o abordare şi un proces pentru sarcinile de identificare si evaluare a riscurilor, iar apoi planificarea şi punerea în aplicare a analizei acestora. Acest lucru oferă un mediu disciplinat pentru luarea deciziilor. 164

165 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Pentru ca managementul riscurilor să fie eficient trebuie ca riscurile să fie identificate, controlate şi evaluate. Gestionarea riscurilor este însăşi esenţa supraveţuirii afacerii şi a creşterii economice. Gestionarea riscurilor este de natură să îmbunătăţească performanţa în raport cu obiectivele, contribuind la: Utilizarea mai eficientă a resurselor; Reducerea costurilor; O concentrare mai bună pentru a forma stategii mai eficiente. Multe dintre aceste beneficii sunt aplicabile atât în sectorul public cât şi privat. Întrucât sectorul privat se concentrează în principal pe declaraţiile acţionarilor şi conservarea valorilor acestora, rolul sectorului public este de a efectua cost-eficient, în conformitate cu legislaţia şi politicile guvernamentale. 2. Factori de risc în implementarea unui sistem Fes-Exoschelet Cea mai importantă fază a procesului managementului de risc reprezintă identificarea riscului, constând în identificarea pericolelor potenţiale care există în cadrul entităţii. Evaluarea riscului poate fi realizată la diferite niveluri ale sistemului. Obiectivele şi evenimentele în cauză stabilesc domeniul de aplicare al evaluării riscurilor ce urmează să fie întreprinse. Factorii de risc ce pot să apară în implementarea unui astfel de dispozitiv pot fi: Interni; Externi. Riscurile interne se referă la: Neclaritatea obiectivelor sau a priorităţilor; Lipsa de coerenţă în efectuarea sarcinilor; Definirea imprecisă a unor responsabilităţi/activităţi în realizarea echipamentului. Riscul tehnologic apare din cauza nerespectării modernizărilor, inovatţiilor în domeniul producţiei. Se referă la aspecte cum ar fi: estetica şi fiabilitatea produsului sau tehnologiilor de fabricaţie. Riscul de producţie cuprinde riscurile aferente utilizării sau dezvoltării de tehnologii noi. Riscul de producţie se referă la aspecte care conduc la nerealizarea produsului în termenii prevăzuţi. Riscul de gestionare a resurselor materiale şi de aprovizionare este foarte strâns legat de riscul de producţie şi duce la pierderi importante oricărei firme. Riscul financiar, reprezintă evaluarea riscurilor legate de o denaturare semnificativă a situaţiilor financiare ale organizaţiei. Riscul documentaţiei. În anumite cazuri documentaţia poate include erori sau omisiuni, sau eventual este semnată de persoane care nu au competenţa să o aprobe sau care nu respectă legile ţării. Riscul de preţ apare ca o neconcordantă a preţului în timp, în momentul încheierii contractului şi cel al încasarii sau al plătii. Acest risc îl simţim în momentul incheierii unor contracte pe termen mai lung sau cu livrarea eşalonată, a acestora, pe mai multi ani, dacă preţul e fix. Riscuri de natură biologică pot influenţa pacientul în folosirea acestui tip de dispozitiv. Cel mai important factor extern de risc este competivitatea. Din factorii externi ce pot influenţa implementarea acestui sistem amintim: Riscuri comunitare ce apar atunci când într-o anumită comunitate apare întreruperea serviciilor cum ar fi apa sau electricitatea. Riscurile de reglementare ce rezultă în urma unor anumite anulări de autorizaţii. Riscuri comerciale rezultate în urma unor embargouri, blocade economice, nivelul costurilor. Riscurile politice apar la scimbările regimului politic şi a guvernului ducând la o nesiguranţă în afaceri. Tarifele şi barierele de comerţ, modul de impozitare, modul de angajare al personalului, expropriere/naţionalizare fac parte din riscurile politice. 165

166 Claudiu-Sergiu Hârtopanu 2.1. Principalii factori de risc în implementarea unui sistem FES-Exoschelet Există o serie de factori specifici ce se iau în considerare atunci când se analizează riscurile unui proiect, produs sau afaceri. Înainte de începerea oricărei activităţi legate de producţie trebuie să stabilim cele mai importante tipuri de risc. Evaluarea din timp şi continuă a gradului de risc pentru un anumit produs este benefică în ceea ce priveşte corectarea greşelilor şi permite, pe viitor, proiectarea unui dispozitiv cu o probabilitate scăzută în a produce o vătămare utilizatorului. Un proces de management a riscurilor cuprinde câţiva paşi esenţiali, reprezentaţi în figura 2. Pentru a putea controla riscurile, este necesar ca întâi să fie identificate pericolele. Prin evaluarea potenţialelor consecinţe ale pericolelor şi a probabilităţii ca ele să apară, se poate estima un grad de risc. Valoarea acestuia este comparată cu un criteriu de acceptabilitate, iar dacă este prea mare se implementează strategii pentru diminuarea lui. Riscul nu poate fi eliminat complet, de aceea riscul rămas trebuie controlat. (Tudor Mircea Dejeu, Andrei Rusu, Rareş Săcară, 2008) 166 Figura nr. 2. Managementul riscului pentru pericolele identificate. (Midrigan Georgel, 2001)

167 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Riscul de producţie apare în timpul cercetărilor ştiinţifice, proiectării, în timpul aprovizionării şi deservirii. Riscurile de cercetare ştiinţifică şi de proiectare sunt cauzate de existenţa probabilităţii că rezultatele lucrărilor să nu corespundă cu cele planificate din timp, ceea ce generează pierderi. Acest tip de risc este caracterizat de următorii factori: a) Factori obiectivi ce cuprind: Probleme în finanţarea cercetării; Depăşirea cheltuielelor pentru cercetare; Lipsa unui utilaj; Creşterea preţului unei anumite piese. b) Cauzele apariţiei factorilor subiectivi sunt următoarele: Obţinerea unor rezultate necorespunzătoare celor planificate. Neatingerea parametrilor tehnici. Această cauză are un risc enorm în vederea realizării acestui dispozitiv, dar pierderile vor fi mai mici decât în cazul obţinerii unor rezultate negative. Obţinerea de rezultate ce depăşesc posibilităţile tehnice si tehnologice ale producerii necesare pentru realizarea exoscheletului. Riscurile biologice cum ar fi: incomoditatea folosirii dispozitivului, iritaţii, amorţirea mâinii sau arsuri. Riscurile de aprovizionare sunt foarte strâns legate de riscurile de producţie, care duc la pierderi semnificative în realizarea dispozitivului de recuperare. În această categorie distingem următoarele tipuri de riscuri: Riscul de a nu găsi furnizorul pentru necesarul de resurse (Exemplu: riscul de a nu găsi producători interni de motoare necesare acţionării exoscheletului, fapt care va duce la căutarea unuor producaăori externi, astfel vom depinde de activităţile economice externe). Riscul de a nu găsi un furnizor care să ofere preţul pe care l-am planificat anterior. Această situatie se poate datora următoarelor cauze: - Creşterea preţurilor la materialele folosite; - În planul de activitate nu au fost prevăzute contracte legate de furnizori. Riscul de refuzare a furnizorilor planificaţi de a încheia contracte de livrare. Acest risc poate să apară în următoarele condiţii: - Furnizorul să se orienteze spre concurenţi; - Modificările preţurilor la materia primă pentru furnizor; - Intrarea în faliment a furnizorului. Luând în considerare aceşti factori de risc ne permitem să determinăm norma de producţie fără pierderi. Riscul apariţiei cheltuielilor de producţie neprevăzute, cauzând reducerea venitului. Acesta apare atunci când preţurile pentru materialele pe care dorim să le folosim sunt mai mari decât cele prevăzute. O cauză ce determină acest risc este reducerea furnizorilor de produse Stadiul actual al cercetării Dispozitivele robotizate pentru reabilitare sunt maşini pentru exerciţii sofisticate, menite să ghideze utilizatorul prin mişcări repetate. La ora actuală pentru recuperarea membrului superior se folosesc dispozitive cum ar fi InMotion2 şi InMotion3, ReoGo, Amadeo si E100 Myomo. 167

168 Claudiu-Sergiu Hârtopanu Robotul InMotion 2 (Figura 3 ) este utilizat pentru reabilitarea intensivă pentru recuperarea pacienţilor, care au suferit un accident vascular cerebral sau leziuni cerebrale şi au forţa de mişcare în extremitatile superioare. Figura nr. 3. Robotul pentru recuperarea membrului superior, InMotion 2 (ZOG DESIGN Company, ) InMotion 2 se bazează pe principiul de neuroplasticitate (capacitatea creierului de a se adapta) şi are urmatoarele intervenţii terapeutice : oferă o provocare; exerciţiile sunt repetitive; angajează pacientul cognitiv. Studiile de cercetare de la Institutul de Tehnologie din Massachusetts au arătat că persoanele care au suferit un AVC au avut îmbunătăţiri semnificative prin folosirea robotului InMotion 2 pentru recuperarea mişcării membrului superior. Braţul pacientului este poziţionat într-un suport conectat la braţul robotizat ca in figura 3. Calculatorul solicită pacientului de a efectua o cerinţă, cum ar fi conectarea unor puncte sau acele unui ceas, care este urmărită vizual pe ecran. Dacă pacientul nu are abilitatea completă de a mişca degetele, robotul ajută la mişcarea braţului pacientului. În cazul în care pacientul poate iniţia deplasarea pe cont propriu, robotul se opreşte si permite continuarea mişcării pacientului. Braţul robotic execută patru mişcări de bază, care fac parte din mai multe planuri de terapie: pasiv, activ de asistare, activ de mişcare si rezistenţă progresivă. Robotul pentru recuperare ReoGo (figura 4) este un dispozitiv care funcţionează în 3 dimensiuni şi este special conceput pentru a ajuta la reabilitarea extremităţilor superioare. 168

169 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Figura nr. 4. Robotul pentru recuperarea membrului superior, ReoGo (ZOG DESIGN Company, Doar terapia asistată de roboţi poate fi aplicată de la o etapă, foarte devreme, după accidentul vascular cerebral, atunci când membrele pacientului sunt complet pasive. Terapia este foarte eficientă, deoarece ghidează şi motivează pacientul să revină din nou la mişcarea autonomă. ReoGo funcţionează pe un spectru larg de pacienţi, atât pacienţi acuţi cât şi cronici, are 5 moduri de operare care cresc treptat complexitatea sarcinii şi mişcării, ceşte motivaţia pacientului, folosind exerciţii extrem de eficiente şi jocuri captivante cu relevanţă directă pentru activitatea funcţională, oferă o mai bună gestionare a terapiei cu evaluarea corectă şi analiza progresului. Pentru rezultate maxime, ReoGo permite terapeutului de a personaliza modelul de exerciţiu, modul de interacţiune şi numărul de repetiţii pentru fiecare pacient. Sistemul Amadeo (figura 5) este utilizat în reabilitarea pacienţilor care prezintă disfuncţii motorii ale membrului superior distal. Acesta este singurul dispozitiv mecatronic pentru reabilitarea degetului disponibile pe piaţă, care permite fiecărui deget în parte, inclusiv degetul mare, să se deplaseze în mod independent şi separat. Figura nr. 5. Robotul pentru recuperarea membrului superior, Amadeo (Ectron Limited - Neuro Technology Solutions, ) 169

170 Claudiu-Sergiu Hârtopanu În ultimii ani, noi cercetări au fost dezvoltate în vederea imbunătăţirii funcţiilor motorii a membrelor superioare şi inferioare la persoanele care au suferit un accident vascular. În general departamentele de reabilitare medicală investesc foarte mult în domeniul de reabilitare, pentru persoanele ce au suferit un accident vascular cerebral. Deşi nici una din descoperirile de până azi nu reprezintă un remediu, multe din ele pot oferi îmbunătăţiri semnificative, ce permit persoanelor care au suferit un accident vascular imbunătăţirea folosirii membrului afectat. Cele mai multe dispozitive exoschelet existente nu au fost elaborate în scopuri de reabilitare. Unele dispozitive exoschelet au fost concepute pentru sistemele master-slave, iar unele au fost concepute ca dispozitivele de force feedback. Fuhai Zhang in lucrarea Designul şi realizarea unui exoschelet al mainii pentru reabilitare conceput ca un dispozitiv uşor de purtat. Exoscheletul este conceput ca un dispozitiv portabil, fiecare deget având trei articulaţii numite metacarpofalangiene (MCP), interfalangiene proximale (PIP) şi interfalangiene distale (DIP). Mecanismul glisant paralel asigură că contactul forţelor dintre exoschelet şi deget, care este perpendicular pe osul degetului, nu provoacă nici o leziune. O altă lucrare, sicrisă de Akhlaquor Rahman, prezintă un dispozitiv folosit pentru recuperarea funcţiilor motorii ale mâinii pentru persoanele ce au suferit un accident vascular cerebral. Din cele 21 de grade de libertate ale degetelor mâinii, acest prototip permite 15 grade de libertate. Dispozitivul este proiectat pentru a fi portabil, astfel încât utilizatorul se poate angaja şi în alte activităţi în timp ce utilizarea dispozitivului. Acest prototip oferă o flexie completă şi o mişcare de extindere individuală a degetelor de la mâna stângă, bazate pe mişcările degetelor mâinii drepte (membrul sănătos). Mănuşa are pe fiecare deget senzori pentru a sesiza mişcarea de flexie si extensie, această mănuşă controlează exoscheletul de pe mâna stângă. Sistemul hibrid FES-Exoschelet este un dispozitiv pentru reabilitarea membrului superior la persoanele care au suferit un accident vascular. Noutatea acestui sistem constă în balansul dintre stimularea electrică funcţională şi exoschelet (mănuşă). 3. Analiza calitativă şi cantitativă a riscurilor în implementarea unui sistem Fes-Exoschelet Analiza riscului implică parcurgerea a două etape: cea calitativă; cea cantitativă. Analiza cantitativă porneşte de la premisa că datele de intrare se pot modifica în orice moment, având un rol orientativ, necuantificând exact riscul. Analiza de risc calitativă porneşte de la datele de intrare exacte, bine definite şi bine cuantificate în funcţie de momentul de apariţie şi reacţia generată de sistem când este perturbat. Cuantificarea se face, de asemenea şi în funcţie de importanţa riscului astfel existând posibilitatea exprimării prin formule matematice. Prin analiza cantitativă, riscurile care intervin asupra proiectului sunt bine definite, iar efectul acestora poate fi estimat cu acurateţe. O analiză cantitativă: Cuantifică rezultatele posibile pentru proiect şi evaluează probabilitatea de realizare a obiectivelor specifice ale proiectului Oferă o abordare cantitativă de a lua decizii atunci când există incertitudini Pentru a efectua o analiză cantitativă a riscurilor, vom avea nevoie de date fiabile, un model de proiect bine dezvoltat, şi listele prioritare ale riscurilor de proiect. 170

171 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Pentru analiza riscului asupra acestui sistem vom utiliza standardul ANSI/AAMI/ISO 14971, ce defineşte trei zone de risc: zona acceptată, zona nedorită şi zona intolerabilă (figura 6). Figura nr. 6. Schema de analiză a riscurilor Pentru o mai bună analiză a riscurilor ce pot să apară la realizarea şi funcţionarea acestui sistem s-au realizat două echipe de identificare şi evaluare a riscurilor, menţionate mai sus - o echipă formată din medici şi o echipă tehnică. Cele două echipe trebuie să identifice riscurile ce pot să apara în realizarea acestui sistem de recuperare. Echipa formată din medici evaluează riscurile din punct de vedere medical iar echipa tehnică din punct de vedere tehnic. După o şedinţă de tip Brainstorming fiecare echipă a propus următoarele riscuri ce pot să apară în realizarea acestui tip de dispozitiv pentru reabilitarea pacientilor care au suferit un accident vasular, folosind metoda Delphi: Riscurile de cercetare ştiinţifică: a 1 - probleme în finanţarea cercetării; a 2 - depăşirea cheltuielelor pentru cercetare; a 3 - lipsa unui utilaj; a 4 - creşterea preţului unei anumite piese; a 5 - obţinerea unor rezultate necorespunzătoare celor planificate; a 6 - neatingerea parametrilor tehnici; a 7 - nesincronizarea între mişcarea exoscheletului şi cea a mâinii; a 8 complexitatea designului; Riscurile biologice: b 1 - incomoditatea folosirii dispozitivului; b 2 - arsuri; b 3 - iritaţii; b 4 - amorţirea mainii; 171

172 Claudiu-Sergiu Hârtopanu Riscurile de aprovizionare: c 1 - riscul de a nu găsi furnizorul pentru necesarul de resurse; c 2 - riscul de a nu găsi un furnizor care să ofere preţul pe care l-am planificat anterior; c 3 - riscul de refuzare a furnizorilor planificaţi de a încheia contracte de livrare; c 4 - intrarea în faliment a furnizorului; Riscurile de proiectare: d 1 prezenţa unor semnale parazite; d 2 semnalul de comanda are o valoare peste limita permisă; d 3 tensiune de alimentare prea mică; d 4 date incomplete de la senzori; d 5 alimentarea sistemului cu polaritate inversă; d 6 semnale măsurate incorect; d 7 - un semnal de comandă este transmis mai târziu/devreme decât momentul prevăzut; d 8 blocarea unor componente electronice; d 9 - motorul M2/M1 acţionează înaintea motorului M1/M2; d 10 stimulul electric nu ajunge la nervii mâinii. Metoda Delphi se foloseşte la obţinerea unor previziuni de la un grup ţintă, răspunzând unor seturi de chestionare. Această tehnică se utilizează în domenii precum afaceri, tehnologie, ştiinţă, educaţie, sănătate şi alte domenii.( Lazăr Cornel, Lazăr Mirela, 2008, Delphi - The Highest Qualitative Forecast Method). Metoda Delphi, îşi propune să identifice un consens din partea experţilor, pe problema de cercetare în cauză. Această metodă este definită în principal, ca "o metodă de măsurare în rândul experţilor din grup".( Burns T., Fiander M., Bernard A., 2000) A Delphi approach to characterising relapse as used in UK clinical practice). După identificarea riscurilor de către cele două echipe, următorul pas este ca pentru fiecare risc să i se atribuie o notă medie pe o scară de la 1 la 7. Tabel nr. 1. Note obţinute pentru fiecare risc Nr. Riscuri N 1 N 2 Media 1 a 1 - probleme în finanţarea cercetării a 2 - depăşirea cheltuielelor pentru cercetare a 3 - lipsa unui utilaj 2 1 1,5 4 a 4 - creşterea preţului unei anumite piese a 5 - obţinerea unor rezultate necorespunzătoare celor planificate a 6 - neatingerea parametrilor tehnici; 3 4 3,5 7 a 7 - nesincronizarea între mişcarea exoscheletului şi cea a mâinii a 8 complexitatea designului; 4,5 7 5,75 9 b 1 - incomoditatea folosirii dispozitivului 1,5 1 1,25 10 b 2 - arsuri b 3 - iritaţii 1,5 1 1,25 12 b 4 - amorţirea mainii 5 3 3,75 13 c 1 - riscul de a nu găsi furnizorul pentru necesarul de resurse 3,5 3,5 3,5 14 c 2 - riscul de a nu găsi un furnizor care să ofere preţul pe care l-am planificat anterior 3 5 3,75 15 c 3 - riscul de refuzare a furnizorilor planificaţi de a încheia contracte de livrare c 4 - intrarea în faliment a furnizorului 6 4,5 5,25 17 d 1 prezenţa unor semnale parazite 6 7 6,5 172

173 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Nr. Riscuri N 1 N 2 Media 18 d 2 semnalul de comanda are o valoare peste limita permisă 5 6 5,5 19 d 3 tensiune de alimentare prea mică d 4 date incomplete de la senzori 4,5 5, d 5 alimentarea sistemului cu polaritate inversă d 6 semnale măsurate incorect 4,25 5, d 7 - un semnal de comandă este transmis mai târziu/devreme decât momentul prevăzut 24 d 8 blocarea unor componente electronice 2,5 6 4,25 25 d 9 - motorul M2/M1 acţionează înaintea motorului M1/M2 2,75 4,5 4, d 10 stimulul electric nu ajunge la nervii mâinii 3,75 6,75 5,25 * N 1 - Notă echipă medicală; N 2 - Notă echipă tehnică. Atribuirea gradului de severitate a riscului pentru fiecare risc în parte se face cu ajutorul matricii de risc din figura 7. Criteriul de poziţionare în matricea de risc, ţine seama de doi factori principali: gradul de severitate şi probabilitatea de apariţie. Aceşti factori sunt ordonaţi crescător de la stânga la dreapta, respectiv de jos în sus. Creşterea probabilităţii de apariţie foarte des d 1 frecvent d 8 a 8 ocazional b 1 b 4, c 2, a 7, d 3 d 4, d 10 singular a 4 a 6, c 1 a 1, d 2, d 5, d 6 improbabil c 3 a 3, b 3 a 2, b 2, d 7 a 5, d 9 c 4, neglijabil marginal serios critic catastrofal Creşterea gradului de severitate Figura nr. 7. Matricea riscurilor Matricea cuprinde trei zone principale, după cum urmează: zona verde (zonă acceptată), zona galbenă, (zonă nedorită), zona roşie (zonă intolerabilă). Prin implementarea măsurilor de corectare/- revenire se urmăreste trecerea, din zona roşie spre zonele galben şi verde, a tututor factorilor de risc. În funcţie de riscurile identificate mai sus, aflate în zona intolerabilă, au fost propuse următoarele soluţii în vederea reducerii gradului de severitate: a 7 intenţiomăm să folosim senzori pentru a detecta intenţia pacientului de mişcare a membrului superior; a 8 vom folosi o manuşă din material prin interiorul căreia vom introduce tendoane artificiale pentru a evita un design complex şi reducerea costurilor de realizare; d 1 - aplicarea unor filtre; d 2 stabilim un prag de minim şi maxim, din soft, a semnalul de comandă; d 3 folosirea surselor de tensiune ce respectă specificaţiile sistemului; d 4 verificarea cablajului; d 5 folosirea unei mufe specialea pentru a nu inversa polaritatea precum şi montarea unui led care să indice dacă sistemul este alimentat corect; d 6 vom folosi două sisteme de măsurare a parametrilor; d 8 instalarea unui buton de reset a sistemului; d 10 verificarea tensiunii de alimentarea a neurostimulatorului, verificarea conexiunilor şi eventual a erorilor apărute în soft. În matricea riscurilor, de mai jos, după implementarea soluţiilor de prevenire observăm ca o parte din riscuri s-au mutat în zona acceptată, iar altele în zona nedorită, astfel reuşind să scoatem din zona intolerabilă potenţialii factori de risc (figura 8). 173

174 Claudiu-Sergiu Hârtopanu Creşterea probabilităţii de apariţie foarte des frecvent ocazional b 1 b 4, c 2, a 8, d 8 a 7 singular a 4, d 6 a 6, c 1, d 10 a 1, d 1, d 4 improbabil c 3 a 3, b 3 a 2, b 2, d 7 a 5, d 9 c 4, d 2, d 3, d 5 neglijabil marginal serios critic catastrofal Creşterea gradului de severitate 174 Figura nr. 8. Matricea riscurilor, după implementarea soluţiilor de prevenire Pasul următor este o nouă revizuire din partea celor două echipe, urmând ca riscurile să fie din nou supuse evaluarii celor două echipe, obţinându-se o nouă matrice (figura 9). Tabelul nr. 2. Note obţinute pentru fiecare risc după implementarea soluţiilor de prevenire Media Nr. Riscuri N 1 N 2 1 a 1 - probleme în finanţarea cercetării a 2 - depăşirea cheltuielelor pentru cercetare a 3 - lipsa unui utilaj 2 1 1,5 4 a 4 - creşterea preţului unei anumite piese a 5 - obţinerea unor rezultate necorespunzătoare celor planificate a 6 - neatingerea parametrilor tehnici; 3 4 3,5 7 a 7 - nesincronizarea între mişcarea exoscheletului şi cea a mâinii 2 3 2,5 8 a 8 complexitatea designului; 4,5 7 5,75 9 b 1 - incomoditatea folosirii dispozitivului 1,5 1 1,25 10 b 2 - arsuri b 3 - iritaţii 1,5 1 1,25 12 b 4 - amorţirea mainii 5 3 3,75 13 c 1 - riscul de a nu găsi furnizorul pentru necesarul de resurse 3,5 3,5 3,5 14 c 2 - riscul de a nu găsi un furnizor care să ofere preţul pe care l-am planificat anterior 3 5 3,75 15 c 3 - riscul de refuzare a furnizorilor planificaţi de a încheia contracte de livrare c 4 - intrarea în faliment a furnizorului 6 4,5 5,25 17 d 1 prezenţa unor semnale parazite 6 7 6,5 18 d 2 semnalul de comanda are o valoare peste limita permisă 3 6 4,5 19 d 3 tensiune de alimentare prea mică 4 1,5 2,75 20 d 4 date incomplete de la senzori 4,5 1 2,75 21 d 5 alimentarea sistemului cu polaritate inversă d 6 semnale măsurate incorect d 7 un semnal de comandă este transmis mai târziu/devreme decât momentul prevăzut d 8 blocarea unor componente electronice 2,5 4 3,25 25 d 9 - motorul M2/M1 acţionează înaintea motorului M1/M2 2,75 2,5 2, d 10 stimulul electric nu ajunge la nervii mâinii 3,75 3,2 3,5 * N 1 Notă echipă medicală; N 2 Notă echipă tehnică. 5

175 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei În figura 9 avem clasificarea riscurilor după ultima evaluare a celor două echipe, ce au considerat că după luarea măsurilor de precauţie nu mai există riscuri intolerabile care pot afecta desfăşurarea acestui proiect. Putem observa că repartizarea riscurilor este acum în zona acceptată şi in zona nedorită. Creşterea probabilităţii de apariţie foarte des frecvent ocazional b 1 b 4, c 2, a 8, singular a 4, d 4 a 6, c 1, d 10, d 8 a 1, d 1, improbabil c 3, d 5 a 3, b 3 a 2, b 2, d 7, a 7, d 3, d 6, d 9 a 5, d 2 c 4, neglijabil marginal serios critic catastrofal Creşterea gradului de severitate Figura nr. 9. Matricea riscurilor, după implementarea tuturor soluţiilor de prevenire Se poate observa că după analiza riscurilor făcută de cele doua echipe s-a reuşit eliminarea acelor riscuri ce se aflau în zona intolerabilă Metoda Hazop în analiza calitativă şi cantitativă a riscurilor Metoda de analiza a riscurilor şi operabilităţii (HAZard and OPerability Analysis, HAZOP, 2011) este o tehnică structurată şi sistematică utilizată pentru examinarea sistemelor şi pentru managementul riscurilor. Această metodă este în special folosită ca o tehnică pentru identificarea pericolelor potenţiale într-un sistem precum şi pentru identificarea problemelor de interoperabilitate care ar putea conduce la produse sau acţiuni neconforme. (Midrigan Georgel, 2001, 3), (Manufacturing Technology Committee Risk Management Working Group Risk Management Training Guides, 2011) Caracteristicile analizei Hazop Analiza Hazop o putem împărţi în cinci etape: prima etapă presupune indentificarea scopului şi a obiectivelor proiectului; a doua etapă este cea de selecţie a echipei; a treia etapă constă în pregătirea studiului; a patra etapă constă în efectuarea analizelor aferente proiectului; a cincea etapă presupune înregistrarea şi clasificarea rezultatelor. Aplicând această metodă vom urmări: să identificăm potenţialele pericole din sistem. să identificăm potenţialele perturbatii care pot afecta operabilitate sistemului, identificarea cauzelor generatoare de perturbaţii sau abateri operaţionale care ar putea conduce la distorsiuni ale rezultatelor. Beneficiul utilizării acestei metode este că pe baza cunoştinţelor rezultate, ce le-am obţinut prin identificarea riscurilor, este posibilă stabilirea măsurilor de precauţie. Metoda HAZOP se bazează pe teoria care presupune că evenimentele de risc sunt cauzate de abateri de la specificaţiile de proiectare sau de operare (Midrigan Georgel, 2001, 3). 175

176 Claudiu-Sergiu Hârtopanu Aplicarea metodei HAZOP este detaliată în cadrul standardului IEC (Hazard and Operability Studies (HAZOP) Application Guide, 2003),( Midrigan Georgel, 2001, 4). Pentru aplicarea metodologiei HAZOP, la acest proiect luăm în considerare următoarele definiţii: Hazard reprezintă o sursă potenţială de risc determinată de orice operaţiune care ar putea declanşa, o eliberare catastrofală din punct de vedere cantitativ, de substanţe chimice, toxice, inflamabile sau explozibile sau orice alte procese periculoase care ar putea duce la vătămare corporală. Avarie starea prin care un obiect, proces sau mediu ambiant se deteriorează. În această categorie de stare intră şi cazurile de rănire fizică sau de deteriorare a sănătăţii oamenilor. Risc cantitatea cuantificată între probabilitatea de apariţie a efectelor nocive cumulată cu factorul de gravitate a acestora. Pentru implementarea analizei cu ajutorul metodei HAZOP vom folosi cuvinte cheie. Aceste cuvinte cheie sunt folosite conform Standardului IEC 61882, pentru: identificarea abaterilor de la specificaţia de proiectare se realizează printr-un chestionar folosind cuvinte prestabilite ce formează "Ghidul de cuvinte". Rolul cuvântului din acest ghid este de a stimula gândirea imaginativă, de a asigura concentrarea asupra studiului urmărit şi obţinerea de idei în urma discuţiilor.( Midrigan Georgel, 2001, 4) Fazele analizei Hazop Metoda presupune crearea unei echipe de evaluare a riscurilor care identifică ghidul de cuvinte, ce se va aplica cel mai bine pentru problema sau situaţia supusă analizei. Mai jos prezentăm tabelul cuvintelor uzuale pentru ghidul HAZOP: Nu Cuvânt cheie Altul decât Tabelul nr. 3. Cuvinte uzuale pentru ghidul HAZOP (Midrigan Georgel, 2001, 8) Semnificaţie Cuvânt cheie Semnificaţie Negarea completă a specificaţiei de Parte a Modificare calitativă/descreştere proiectare Substituţie completă Precum şi Modificare calitativă/creştere Mai mult Creşterea cantitativă Înainte de Relativ la ordine sau secvenţă Mai puţin Descreştere cantitativă În urmă de Mai Relativ la moment de Invers Logică opusă specificaţiei de proiectare devreme timp Mai târziu Altele dacă este nevoie Cuvintele cheie din tabelul de mai sus pot genera interpretări deoarece acestea nu descriu stările intermediare prin care poate trece proiectul. Pentru a dezvolta acurateţea analizei se pot adăuga alte cuvinte cheie suplimentare care aduc precizări asupra abaterilor şi a direcţiei acestora. Este important ca setul de cuvinte suplimentare să fie definit şi declarat înainte de a începe examinarea proiectului pentru a elimina sau a diminua subiectivismul analizei. Odată selectate şi definite cuvintele cheie suplimentare acestea vor permite ca procesul sau proiectul analizat să fie descompus pe elemente separate crescând acurateţea analizei. În tabelul de mai jos dăm câteva exemple de cuvinte cheie şi abaterile associate lor, preluate din ghidul de cuvinte prezentat în tabelul 4.

177 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Combinaţiile dintre cuvintele cheie suplimentare şi caracteristicile abaterilor asociate lor pot fi interpretate şi cuantificate diferit în cadrul proceselor şi sistemelor din componenţa proiectului. Pot exista situaţii când unui cuvânt cheie suplimentar i se asociază o abatere semnificativă in cadrul unui proces şi o abatere nesemnificativă în cadrul altui proces din cadrul sistemului sau a proiectului. De aceea trebuie luat în considerare că fiecare interpretare trebuie documentată în mod explicit în funcţie de proprietăţile sale şi de cuvântul cheie suplimentar utilizat. Dacă există pentru acelaşi cuvânt cheie mai multe interpretări sensibile sau pentru o interpretare mai multe cuvinte cheie suplimentare acestea ar trebui listate şi clasificate pentru a vedea cum este afectat sistemul sau proiectul. Tip abatere Negativ Modificare cantitativă Modificare cantitativă Substituţie Timp Ordine sau secvenţă Cuvânt cheie Nu Mai mult Mai puţin Precum şi Parte a Invers Altul decât Mai devreme Mai târziu Înainte După Exemple de cuvinte cheie (Midrigan Georgel, 2001, 9-10) Exemplu de interpretare Nu este identificată nici-o parte a specificaţiilor de proiectare (ex. nu există tensiune/curent) Creştere cantitativă a unui parametru (ex. curent peste limita maximă) Descreştere cantitativă a unui parametru (ex. tensiune sub limita minimă) - Prezenţa distorsiunilor - Execuţia simultană a unei operaţiuni Numai o parte a specificaţiilor este atinsă - Tensiune de comandă cu polaritate inversată - Proces reversibil (sens invers) Se identifică un alt rezultat decât cel specificat la proiectare (ex. are loc o deplasare necontrolată) O operaţie are loc mai devreme decât momentul prevăzut (ex. deplasare necontrolată) O operaţie are loc mai devreme decât momentul prevăzut (ex. întârzieri în acţionare) O operaţie are loc înaintea altei operaţii decât trebuie (ex. succesiune incorectă într-un sens) O operaţie are loc după altă operaţii decât trebuie (ex. succesiune incorectă într-un sens opus) Tabelul nr. 4. Exemplu de interpretare pentru sisteme electronice de control - Nu există semnal măsurat - Nu există semnal de comandă - Semnal de comandă cu valoare peste limită - Sarcină prea mare, rezistenţă mică - Tensiune alimentare mică - Rezistenţă prea mare - Prezenţă semnal parazit de la senzori - Prezenţă semnal fals - Date incomplete - Semnal incomplet de la senzori Semnal de comandă cu polaritate inversă -Semnale măsurate (date) incorecte - Semnale de comandă incorecte Un semnal de comandă este transmis mai devreme decât momentul prevăzut Un semnal de comandă este transmis mai târziu decât momentul prevăzut Motorul M2 acţionează înaintea motorului M1 Motorul M1 acţionează înaintea motorului M2 177

178 Claudiu-Sergiu Hârtopanu Particularizarea metodei Hazop pentru sistemul Fes-Exoschelet Siguranţa este pusă pe primul loc în desfăşurarea activităţilor de recuperare fara pericol pentru persoane, pentru sistem şi pentru mediul inconjurător. Sistem va conţine un neurostimulator ce va oferi impulsuri electrice în vederea contracţiei musculare şi exoscheletul ce se va ataşa pe mână. Stimulul electric ajunge la nervi prin intermediul electrozilor amplasaţi pe exteriorul pielii mâinii, producând astfel mişcarea de flexie şi extensie. Cu ajutorul senzorilor amplasaţi pe mănuşă vom sesiza intenţia pacientului de mişcare. Senzorii de asemenea ne oferă şi un feedback asupra pozitiei degetelor. Semnalele de la senzori sunt preluate şi prelucrate de către microcontroler. Exoscheletul va interveni la fineţea mişcărilor, acolo unde pacientul nu mai are forţa necesară efectuării mişcării. În cadrul acestei analize vom lua în considerare riscurile introduse de componentele sistemul de recuperare, modul de operare şi mediul înconjurător. În următoarele două tabeluri de mai jos este particularizată metoda Hazop pentru sistemul Fes-Exoschelet. Titlul: Analiza calitativă şi cantitativă a riscurilor în implementarea unui sistem Fes- Exoschelet Parte analizată Sistemul Fes-Exoschelet Nr. Element Operaţia Cuvânt cheie Abatere 1 FES Stimularea NU Stimulul electric nu musculaturii ajunge la nervii pacientului mâinii 2 Sistemul de acţionare a exoscheletului 3 Sistemul de alimentare al exoscheletului 4 Sistemul senzorial al exoscheletului 5 Sistemul de alimentare al exoscheletului Flexia şi extensia totală a mâinii Pornirea sistemului Citirea datelor de la senzori Flexia şi extensia totală a mâinii NU Mai puţin Parte a NU Motoarele nu sunt acţionate corespunzător. Tensiune de alimentare prea mică Numai o parte a specificaţiilor de este atinsă (date incomplete de la senzori) Alimentarea sistemului cu polaritate inversă. Tabelul nr. 5. Cauze posibile Eroare soft. Contact imperfect între mufe. Amplasarea incorectă a electrozilor. Prezenţa unor semnale parazite. Semnalul de comandă are o valoare peste limita permisă Epuizarea bateriei Contacte imperfecte în mufele senzorilor Neatenţia utilizatorului 178

179 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Parte analizată Nr. Element Operaţia Cuvânt cheie 6 Sistemul Flexia şi Altul senzorial al extensia totală decât exoscheletului a mâinii 7 Sistemul FES- Exoscheletului 8 Sistemul FES- Exoscheletului 9 Sistemul de acţionare al exoscheletului Flexia şi extensia totală a mâinii Flexia şi extensia totală a mâinii Flexia şi extensia totală a mâinii Mai devreme NU Înainte / După Sistemul Fes-Exoschelet Abatere Se identifică un alt rezultat decât cel specificat la proiectare (Semnale măsurate incorect) Un semnal de comandă este transmis mai târziu/devreme decât momentul prevăzut Blocarea unor componente electronice motorul M2/M1 acţionează înaintea motorului M1/M2 Cauze posibile Neatenţia operatorului Greşeli în realizarea softului Tensiuni mai mari sau erori in softul sistemului Greşeli în realizarea softului. Semnal parazit Tabelul nr. 5.continuare Titlul: Analiza calitativă şi cantitativă a riscurilor în implementarea unui sistem Fes- Exoschelet Parte analizată Sistemul Fes-Exoschelet Elemente de Nr. Element Operaţia Consecinţe Acţiuni necesare siguranţă Compilator Verificarea tensiunii pentru Sistemul de de alimentarea a Stimularea verificarea rabilitare neurostimulatorului, a 1 FES musculaturii softului. propus nu va conexiunilor şi a pacientului Folosire de funcţiona eventual a erorilor mufe cu apărute în soft. siguranţă. 2 3 Sistemul de acţionare a exoscheletului Sistemul de alimentare al exoscheletului Flexia şi extensia totală a mâinii Pornirea sistemului Sistemul nu va funcţiona corespunzător Motoarele se extind mai mult decât este nevoie Sistemul nu va porni Aplicarea unor filtre pentru reducerea zgomotului. Stabilirea unui prag de minim şi maxim, din soft, a semnalul de comandă; Baterie de rezervă Aplicarea unor filtre pentru reducerea zgomotului. Verificarea senzorilor. Înlocuirea bateriei 179

180 Claudiu-Sergiu Hârtopanu Parte analizată Sistemul Fes-Exoschelet Elemente de Nr. Element Operaţia Consecinţe Acţiuni necesare siguranţă Sistemul Citirea Acţionarea Folosirea de Verificarea 4 senzorial al datelor de la aleatorie a mufe cu conexiunilor exoscheletului senzori motoarelor siguranţă Sistemul de alimentare al exoscheletului Sistemul senzorial al exoscheletului Sistemul FES- Exoscheletului Sistemul FES- Exoscheletului Sistemul de acţionare al exoscheletului Flexia şi extensia totală a mâinii Flexia şi extensia totală a mâinii Flexia şi extensia totală a mâinii Flexia şi extensia totală a mâinii Flexia şi extensia totală a mâinii Sistemul nu va funcţiona. Sistemul va funcţiona defectuos Actţionarea aleatorie a motoarelor Sistemul nu va funcţiona. Sistemul va funcţiona defectuos Folosirea de mufe cu siguranţă. Atenţie sporită Verificarea şi testarea softului de către mai multe persoane de specialitate Respectarea specificaţiilor fiecărei componente. Verificarea şi testarea softului de către mai multe persoane de specialitate Verificrea conexiunei sursei de alimentare. Se vor executa mai multe măsurători Verificarea şi testarea softului de către mai multe persoane de specialitate Amplasarea unui buton de reset. Verificarea şi testarea softului de către mai multe persoane de specialitate 180 Concluzii Acest proiect de analiză a riscurilor a fost realizat în cadrul proiectului Inovare şi dezvoltare în structurarea şi reprezentarea cunoaşterii prin burse doctorale şi postdoctorale (IDSRC doc postdoc) POSDRU/159/1.5/S/ cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane Lucrarea prezintă rezultatele preliminare ale modelului şi proiectarea unei mănuşi pentru reabilitarea pacienţilor care au fost diagnosticaţi cu accident vascular cerebral. Pierderea parţială sau totală a mişcării, scad timpii de reacţie, apărând astfel deficite in control motor, care afectează viaţă independentă a pacientului. Studii recente au arătat ca un program de instruire intensiv şi repetitiv sunt necesare pentru a modifica organizarea neuronala şi in recuperarea abilităţilor motorii funcţionale. Exoscheletul sprijină mâna omului şi activităţile de mână folosind o arhitectură de control pentru dexteritate, prindere şi manipulare. Înaintea oricăror teste clinice prototipul va fi testat intensiv în mediul de laborator, în vederea îmbunătăţirii tehnicilor de control care permit echilibru între părţile acţionate mecanic şi sistemul FES. Noutatea acestui sistem consta in utilizarea combinată a unei mănuşi robotice si stimularea electrica funcţionala, în scopul de a restabili funcţiile pierdute la pacienţii care au suferit un accident vascular cerebral.

181 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Scopul analizei factorilor de risc pentru acest sistem îl constitue identificarea din timp a caracteristicilor necorespunzătoare ale produsului, care pot influenţa nefavorabil siguranţa în exploatare şi performanţele acestuia, afectând negativ eficienţa procesului de reabilitare. Odată identificate, aceste caracteristici trebuie eliminate, sau efectele lor minimizate, prin modificări atât în proiectare cât şi în fabricaţie, înainte ca produsul să fie comercializat. Putem observa că în urma şedinţei de tip Brainstorming s-a reuşit identificarea riscurilor şi scoaterea acestora din zona intolerabilă, riscuri ce puteau să aducă consecinţe grave. Prin aplicarea metodei Hazop s-a reuşit identificarea cauzelor şi consecinţelor ce pot duce la o funcţionare defectuasă a sistemului. Astfel în urma acestei analize s-au luat măsuri de siguranţă suplimentare. Totodată s-au determinat şi acţiuni necesare pentru a evita apariţia acestor riscuri. Pentru aplicarea acestei metode s-au folosit cuvinte cheie conform Standardului IEC Pentru orice produs ar trebui efectuată o astfel de analiză în vederea reducerii riscurilor. Odată cu reducerea riscurilor se reduc şi costurile realizării acestui sistem. A fost prezentat, de asemenea, un rezumat al tehnologiilor fundamentale şi provocările în cercetarea actuală. Este promiţătoare că există deja câteva exoschelete pentru aplicaţii de reabilitare. Cu toate acestea, dezvoltarea acestor sisteme de reabilitare are încă multe provocări care trebuiesc depăşite pentru utilizare practică. Referinţe bibliografice Burns, T., M. Fiander şi A. Bernard A Delphi approach to characterising relapse as used in UK clinical practice. International Journal of Social Psychiatry 46, 3. Dejeu, Tudor Mircea, Andrei Rusu şi Rareş Săcară Analiza factorilor de risc pentru produsele specifice ingineriei reabilitării. Sesiunea de comunicări ştiinţifice a studenţilor Facultăţii de Mecanică a Universităţii Tehnice din Cluj Napoca. 07/lucrari/dejeu.doc. Dupont A.-C Clinical trials of BION microstimulators. Proceedings of the 7th annual conference of IFESS, Ljubljana, Slovenia: Ectron Limited - Neuro Technology Solutions, (accesat 10 octombrie 2014) Lazăr, Cornel şi Mirela Lazăr Delphi - The Highest Qualitative Forecast Method. BULETINUL Universităţii Petrol Gaze din Ploieşti: Loeb G.E., R.A. Peck, W.H. Moore şi K. Hood BION system for distributed neural prosthetic interfaces. Medical Engineering & Physics 23: Manufacturing Technology Committee Risk Management Working Group Risk Management Training Guides. IEC Standard Midrigan, Georgel Evaluarea riscurilor prin analiza Hazop pentru procesul operaţional de primire într-o staţie de cale ferată a trenurilor care circulă pe baza înţelegerii telefonice pe reţeaua administrată de CNCF CFR - SA. Poboroniuc, Marian-Silviu Elemente de programare şi control a neuroprotezelor. Iaşi: Casa de Editură VENUS. Rahman, Md Akhlaquor şi Adel Al-Jumaily Design and development of a hand exoskeleton for rehabilitation following stroke. International Symposium on Robotics and Intelligent Sensors. Procedia Engineering 41: Zhang, Fuhai, Lei Hua, Yili Fu, Hongwei Chen şi Shuguo Wang Design and development of a hand exoskeleton for rehabilitation of hand injuries. Mechanism and Machine Theory 73: ZOG DESIGN Company, (accesat 10 octombrie 2014) 181

182 Claudiu-Sergiu Hârtopanu 182

183 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Metode de evaluare calitativă în managementul fermelor zootehnice ecologice din Bazinul Dornelor Dan-Constantin Şumovschi Introducere După mai bine de două decenii de la evenimentele din decembrie 1989 şi la opt ani de la aderarea României la Uniunea Europeană, avem parte de o perioadă suficient de lungă de timp pentru a analiza evoluţia exploataţiilor agricole din România. Tradiţional exploataţiile agricole româneşti au fost abordate ca spaţii de producţie agroalimentare şi simultan, ca o componentă primară a ruralului. Astfel, putem vorbi despre exploataţia agricolă ca spaţiu de locuit, modalitate de obţinere de venituri, dar şi ca păstrătoare a trăsăturilor etnologice specifice. Ținând cont de trendul actual, promovarea agriculturii ecologice poate fi considerată drept o soluţie pentru dezvoltarea rurală a României. Este o adevărată provocare informarea şi conştientizarea micilor fermieri cu privire la oportunităţile pe care le oferă acest sectorul al agriculturii. Conceptul de agro-sistem a fost definit pentru prima oară în anul 1978 în Franţa, într-o publicaţie de profil cu titlul: L AGRO-ECOSYSTEME Ecologie en rapport avec L Agriculture. Pe teritoriul României acest cuvânt a fost folosit, începând cu anul 1985 de către Prof. Dr.Ing. Dumitru Teaci în studiile privind ecosistemele agricole. Dacă termenul de agricultură ecologică a devenit familiar în ultimii ani, semnificaţia concretă a acestei metode de producţie este încă imprecisă pentru o bună parte dintre agricultori. În ceea ce priveşte sistemul de noţiuni, s-a estimat că se folosesc circa 16 denumiri diferite pentru agricultura ecologică, cele mai cunoscute fiind: agricultură biologică, agricultură regenerativă, agricultură durabilă. (Matei, Repere ale securitatii alimentare la inceputul secololui XXI 2010) Pentru a clarifica confuziile apărute între diverşi termeni, s-a simţit nevoia de a se reglementa utilizarea acestora, Consiliul Europei formulând astfel Regulamentul (CE) 834/2007. În conformitate cu acest regulament, ţările comunitare folosesc, cu acelaşi sens, următorii termeni: agricultura organică, agricultura biologică şi agricultura ecologică. Agricultura ecologică îşi are rădăcinile în adâncurile istoriei, deoarece toate marile civilizaţii umane utilizau o agricultură prosperă, care le asigura necesităţiile, dar fără utilizarea îngrăşămintelor chimice, pesticidelor de sinteză sau a altor tehnologii poluante. Având drept bază tocmai acest concept de agricultură prosperă au fost conturate obiectivele agriculturii durabile, o agricultură care îşi propune producerea de alimente în cantităţi suficiente şi de calitate superioară concomitent cu conservarea resurselor naturale (produsele obţinute din natură trebuie să se întoarcă sub diferite forme în natură). Această lucrare a fost realizată în cadrul proiectului POSDRU/159/1.5/S/ Inovare şi dezvoltare în structurarea şi reprezentarea cunoaşterii prin burse doctorale şi postdoctorale (IDSRC doc postdoc), cofinanţat de Uniunea Europeană şi Guvernul României din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane

184 Dan-Constantin Şumovschi Viabilitatea economică cerută de agricultura durabilă presupune ca exploataţiile agricole să genereze suficiente venituri pentru a fi viabile. În ceea ce priveşte echitatea socială, exploataţiile agricole ar trebui să ofere celor interesaţi posibilitatea de a-şi câştiga existenţa într-un mod cel puţin decent. Îmbunătăţirea nivelului de performanţă general nu poate fi atins decât prin accesul fermierilor la o instruire specifică cu rolul de a-i ajuta să gestioneze într-un mod superior exploataţia agricolă şi să-şi diversifice sursele de venit. Doar prin asigurarea informării asupra oportunităţilor, fermierii vor putea participa la acţiuni de cooperare pentru lanţuri scurte de aprovizionare sau pentru formarea de asociaţii de tip cooperativă, în scopul creşterii viabilităţii exploataţiei agricole. 1. Situaţia actuală, orientări şi perspective privind producţia ecologică pe plan mondial Agricultura convenţională, în special în viziunea abordării moderne, are un impact puternic asupra peisajului, provocând daune majore ecosistemelor, inclusiv biodiversităţii la toate nivelele acesteia. Astfel, pe plan mondial şi cu precădere în Europa şi Australia s-a concretizat o cerinţă nouă, destul de puternică, care a conturat începutul unei adevărate mişcări pentru obţinerea de produse agroalimentare prin tehnologii verzi, nepoluante şi fără a utiliza substanţe chimice. Sectorul ecologic a întregistrat un avânt puternic pe plan mondial, populaţia manifestând un real interes în scopul reducerii riscurilor pe care le-ar putea reprezenta practicile agricole industriale asupra sănătăţii oamenilor şi a mediului înconjurător. Promotorii cercetărilor economice în ceea ce priveşte agricultura ecologică sunt membrii şi colaboratorii Organizaţiei IFOAM (International Federation of Organic Agriculture Movements Federaţia Internaţională a Mişcărilor Agricole Organice), înfiinţată în IFOAM uneşte şi reprezintă mişcările agricole din toată lumea. Federaţia este alcătuită din cca. 700 de organizaţii membre, din peste 100 de ţări. Funcţia principală a federaţiei o constituie organizarea mişcării ecologice internaţionale. IFOAM este o federaţie democratică, în cadrul căreia deciziile fundamentale sunt luate de către adunarea generală. Unul dintre scopurile principale ale IFOAM este furnizarea de informaţii despre agricultura ecologică şi promovarea aplicării sale pe glob. (Brumă 2013). Conform ultimului raport FiBL-IFOAM de la sfârşitul anului 2012, agricultura ecologică a fost practicată într-un număr de 164 de ţări de pe mapamond, suprafeţele cultivate în acest sistem ajungând la 37,5 milioane de hectare. După cum se poate observa şi din Tabelul nr. 1, zonele care conduc în practicarea agriculturii ecologice sunt Oceania şi Europa, împreună deţinând 62% din suprafaţa ecologică la nivel mondial. De remarcat este faptul că peste jumătate din suprafeţele agricole înregistrate la nivel mondial, certificate ecologic sau în curs de certificare, sunt reprezentate de către păşuni şi pajişti permanente. Conform datelor statistice FAO (Tabelul nr.1) suprafeţele arabile au o pondere de numai un sfert din suprafaţa totală a agriculturii ecologice (FAO 2014). Potenţialul de producţie în sistem de agricultură ecologică al ţării noastre poate să atingă chiar praguri de 15-20% din suprafaţa totală agricolă. 184

185 Continentul Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Suprafaţa agricolă ecologică pe continente Suprafeţe agricole ecologice (ha) Proporţia suprafeţelor agricole (din suprafaţa ecologică totală) Tabelul nr. 1. Proporţia suprafeţelor agricole (din suprafaţa agricolă totală) Africa ,05 % 0,1 % Asia ,57 % 0,2 % Europa ,75 % 2,3 % America Latină ,21 % 1,1 % America de Nord ,02 % 0,7 % Oceania ,40 % 2,9 % ,00 % 0.9 % Sursa: FiBL IFOAM survey 2014 Notă: Suprafeţele agricole includ suprafeţele aflate în conversie şi exclud suprafeţele reprezentate de păduri, rezervaţii sau alte terenuri certificate ecologic, dar cu destinaţie nonagricolă Suprafeţele cele mai predispuse pentru a intra în conversie se regăsesc în zona de deal şi munte, unde tehnologiile de întreţinere şi exploatare a păşunilor s-au bazat pe metode tradiţionale (aplicarea gunoiului de grajd, exploatare prin păşunat şi/sau cosit, folosirea trifoiului ca plantă furajeră şi amelioratoare ale fertilităţii solului, utilizarea sistemului mixt vegetal-zootehnic). Dar nu sunt de neglijat nici suprafeţele arabile situate în aceste zone. 2. Oferta zonei Bazinului Dornelor în raport cu creşterea şi exploatarea taurinelor de lapte în exploataţiile ecologice 2.1. Cadrul natural şi condiţiile specifice zonei Bazinului Dornelor Agricultura ecologică reprezintă întoarcerea la valorile agriculturii tradiţionale în contextul implementării unor metode tehnologice actualizate, care au rolul de a împleti tradiţia cu inovaţia în scopul obţinerii agriculturi durabile. Fermierii care optează să practice acest tip de agricultură, conform legislaţiei în vigoare, trebuie să-şi elaboreze un plan de conversie a fermei lor. Această aliniere la standardele specifice agriculturii ecologice este certificată prin controalele efectuate de către un Organism de Inspecţie şi Certificare acreditat de către Autoritatea Naţională competentă. Scopul implementării acestui plan de conversie este cel de a ghida fermierul către obţinerea rezultatelor dorite atât din punct de vedere tehnic cât şi din cel al considerentelor economice. Cunoaşterea şi aplicarea regulilor şi principiilor de producţie agricolă ecologică are un rol definitoriu în stabilirea metodelor şi a perioadei de implementare necesare pentru introducerea noutăţilor în cadrul exploataţiei şi pentru obţinerea sprijinului tehnic necesar. Conştientizarea necesităţii asumării principiilor poate face diferenţa între reuşita unei exploataţii agro-ecologice şi eşecul iniţiativei, deoarece factorii externi exploataţiei nu vor ţine cont de aceste reguli urmărind doar propriul câştig. Desigur restricţiile de natură organizatorică şi de mediu pot afecta foarte mult fluxul tehnologic. Astfel, toate aceste informaţii trebuiesc centralizate şi bine analizate în scopul realizării unui plan de conversie folositor, în urma implementării căruia să se realizeze echilibrul solului şi al ecosistemului. 185

186 Dan-Constantin Şumovschi Judeţul Suceava este situat în partea de nord-est a ţării, în nordul Moldovei (Figura nr.1.), la graniţa cu Ucraina, în bazinele superioare ale râurilor Bistriţa, Moldova şi Siret. Are o suprafaţă de 8553,5 km 2 (3,6% din suprafaţa ţării), făcând parte din Regiunea de Dezvoltare 1 Nord-Est, prima dintre cele opt regiuni de dezvoltare actuale, sub aspectul mărimii şi al populaţiei. (Brumă 2009). F igura nr. 1. Aşezarea geografică a judeţului Suceava Poziţia nordică a judeţului aduce pe lângă clima temperat-continentală, cu influenţe oceanice (în vest), de ariditate (în est) şi influenţe scandinavo-baltice (în nord), un caracter mai răcoros şi umed. De asemenea influenţa majoră o exercită şi masele anticiclonilor atlantic şi continental. Valorile medii anuale ale temperaturii aerului se caracterizează prin importante variaţii între regiunea montană şi cea de podiş. Temperaturile medii anuale au valori între 0 C (Călimani) şi 6 C în zona munţilor şi de 6 8 C în Obcinele Bucovinei în timp ce în Podişul Sucevei mediile sunt cu aproape 2 C mai mari. (ANPM 2014) Parte componentă a judeţului Suceava, Bazinul Dornelor sau Țara Dornelor este formată din punct de vedere administrativ de comunele: Cârlibaba, Ciocăneşti, Coşna, Dorna Arini, Dorna Candrenilor, Iacobeni, Panaci, Poiana Stampei, Şaru Dornei şi municipiul Vatra Dornei. În literatura geografică românească prin Țara Dornelor se înţelege vatra depresiunii şi rama muntoasă înconjurătoare, până acolo unde se întinde domeniul economic. Tabelul nr. 2. Repartiţia terenurilor agricole pe tipuri de folosinţe în Bazinul Dornelor Unitatea Categoria de folosinţă (ha) administrativ-teritoria Grădini Culturi Arabil Păşuni şi fâneţe lă familiale permanente Cârlibaba 34,22 1, ,14 - Ciocăneşti - 18, ,17 0,01 Dorna Arini 42,25 4, ,73 0,14 Dorna Candrenilor 68,36 4, ,80 0,24 Coşna 37,90 4, ,47 - Iacobeni 8,04 2, ,83 0,71 Panaci 51,93 4, ,76 0,32 Poiana Stampei 38,01 2, ,36 1,48 Şarul Dornei 110,47 8, ,49 0,57 Vatra Dornei 17,89 47, ,99 0,75 Total 366,81 76, ,60 3,12 Sursa: Recensământul general agricol

187 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Din punct de vedere zootehnic, în Bazinul Dornelor se înregistrează o puternică tradiţie în creşterea animalelor, nealterată după perioada colectivizării. Astfel la ora actuală se deţin numeroase efective de taurine, suine, ovine şi caprine. Tabelul nr. 3. Structura efectivelor de animale din Bazinul Dornelor Unitatea Efective de animale (număr) administrativ-teritorială Bovine Suine Ovine Păsări Cârlibaba Ciocăneşti Dorna Arini Dorna Candrenilor Coşna Iacobeni Panaci Poiana Stampei Şarul Dornei Vatra Dornei Total Sursa: Recensământul general agricol 201) Exploataţiile zootehnice producătoare de lapte ecologic sunt de mici dimensiuni, deţinând în medie 2-9 capete, câteva excepţii ajungând şi la efective de 40 capete. Materialul biologic preponderent este reprezentat de două populaţii: rasa Pinzgau şi metişii acesteia (peste 60% din efective) şi rasa brună cu metişii acesteia, rase rezistente la îmbolnăviri, oferind posibilitatea evitării utilizării remediilor terapeutice cu medicamente de sinteză. Producţiile medii anuale obţinute pe cap de vacă fiind în jur de litri. În această zonă, beneficiară a unor condiţii geografice şi social-economice specifice, s-au dezvoltat din cele mai vechi timpuri o serie de ocupaţii tradiţionale precum creşterea animalelor şi mica agricultură montană, exploatarea forestieră, plutăritul şi mineritul. Munţii cu păşuni bogate, cu o floră de invidiat, văile şi aşa-zisele şesuri cu fâneţe au favorizat practicile creşterii animalelor. Această ocupaţie străveche a avut condiţii prielnice de continuare şi dezvoltare până în zilele noastre, păstrând vechi elemente de cultură pastorală. Specific acestei zone este tipul de păstorit pendular sau local zonal; animalele se vărează pe munte şi se iernează acasă, în sate. (Matei 2012) Având în vedere că în zonele montane şi submontane colectivizarea nu a avut succes, în rândul populaţiei din zona Bazinului Dornelor nu au apărut puternice resentimente faţă de ideia de asociere în comun, aşa cum s-a întâmplat în zonele de câmpie şi deal. Această stare de fapt, împreună cu condiţiile cadrului natural a favorizat creşterea animalelor în zonă, cu predilecţie a ovinelor şi taurinelor. Asocierea crescătorilor de animale în stâni şi văcării este o îndeletnicire tradiţională în aceste zone. 187

188 Dan-Constantin Şumovschi Tabelul nr. 4. Evoluţia structurii de proprietate a terenului agricol în perioada Structura de proprietate (%) Categoria de folosinţă de stat Cooperatistă* privată Agricol 21,6 29,3 29,2 2,0 52,6 64,8 76,4 18,1 6,0 Arabil 9,2 17,2 17,6 2,8 67,1 78,9 88,0 15,7 3,5 Păşuni naturale 71,2 84,1 82,9 0,2 7,8 12,9 28,6 8,1 4,2 Fâneţe naturale 8,8 8,4 8,1 1,1 45,4 64,6 90,1 46,2 27,3 Vii şi pepiniere viticole 10,8 14,3 15,9 1,0 44,4 81,6 88,2 41,3 2,5 Livezi şi pepiniere pomicole 10,3 24,6 19,4 1,0 33,4 66,8 88,7 42,0 13,8 Sursa: Radu A. Moraru Cooperaţia agricolă în România şi în ţări ale Uniunii Europene după Al Doilea Război Mondial 2008 Notă: *cuprinde CAP-urile, întovărăşirile agricole şi gospodăriile personale ale membrilor CAP Cum se poate observa şi din Tabelul nr. 4., proprietatea privată a coexistat cu sistemul proprietăţii de stat. Exploataţiile agricole familiale ale ţăranilor necooperativizaţi au rămas cu o suprafaţă de pământ simbolică, reprezentând 6% din terenul agricol şi 3,5% din terenul arabil al ţării. Totuşi, aceste gospodării deţineau ponderi însemnate din totalul efectivelor de animale, limitele fiind cuprinse între 31,7% la suine şi 50,7% la cabaline. (Moraru 2008) Cele mai mari ponderi de cabalinele se regăseau în gospodăriile individuale din zona montană şi submontană datorită lipsei de mijloace de tracţiune pretabile reliefului muntos. Astfel, şeptelul ţării era concentrat cu precădere (54,5-93,0%) în gospodăriile individuale şi personale ale membrilor CAP, fapt datorat în special suprafeţelor limitate avute la dispoziţie. (Moraru 2008) Creşterea animalelor a fost ocupaţia de bază a locuitorilor Bazinului Dornelor, activitate neperturbată de modul de organizare comunist. În 1992 apare Federaţia Agricultorilor de Munte, o asociaţie a ţăranilor din zona Bazinului Dornelor, care urma să se bucure de un real succes, ajungând într-un timp foarte scurt să adune peste de membri. Această formă organizatorică a dobândit statut juridic în anul 1993 fiind înregistrată ca o asociaţie cu caracter profesional, educaţional şi cel mai important, nonguvernamental. Ea urmărea să ofere sprijin pentru îmbunătăţirea situaţiei economice a gospodăriilor particulare prin introducerea progresului tehnic în agricultura montană, obţinerea de surse alternative de venit prin diversificarea activităţiilor şi atragerea de investiţii pentru revitalizarea meşteşugurilor tradiţionale. Poate cu o viziune prea inovatoare pentru acei ani, Federaţia Agricultorilor de Munte Vatra Dornei îşi propunea să susţină interesele membrilor săi atât prin funcţii de lobby cât şi prin oferirea de noi canale de vânzare a produselor obţinute în gospodăriile ţărăneşti, susţinerea agroturismului ca sursă alternativă de venit cât şi formarea unui fond de creditare. După zece ani avea să se pună bazele Centrului de Formare şi Inovare pentru Dezvoltare în Carpaţi (CEFIDEC Vatra Dornei), care avea rolul de a oferi sprijin pentru instruirea şi perfecţionarea agricultorilor. Reuşind să atragă finanţare de la Banca Mondială, în scopul organizării cursurilor de profil, CEFIDEC-ul a făcut posibilă oferirea către cursanţi atât a informaţiilor teoretice cât şi posibilitatea de participare la activităţi practice în gospodării montane, pentru o mai bună înţelegere a conceptelor. Aceste iniţiative au avut ca rezultat conştientizarea fermierilor asupra importanţei practicării unei agriculturi care să nu altereze mediul înconjurător concomitent cu oferirea către consumator de produse cu o înaltă calitate. 188

189 2.2. Conversia spre producţia ecologică Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Primul pas pe care trebuie să îl facă fermierul înainte să înceapă desfăşurarea unei activităţi în acest domeniu este cel de a se înregistra la M.A.D.R. Înregistrarea fermierului în agricultura ecologică este obligatorie, în fiecare an, prin completarea Fişelor de înregistrare în agricultura ecologică, disponibile la Direcţiile pentru Agricultură şi Dezvoltare Rurală Judeţene, în perimetrul căreia producătorul îşi desfăşoară activitatea. Informaţiile suplimentare şi suportul necesar în completarea fişelor este asigurat de către responsabilii judeţeni pentru agricultură ecologică. Procedura de înregistrare a producătorilor în agricultura ecologică este reglementată prin Ordinul nr. 219/2007 pentru aprobarea Regulilor privind înregistrarea operatorilor în agricultura ecologică, cu completările şi modificările ulterioare. Conversia producţiei convenţionale la cea ecologică nu se face brusc, ci prin parcurgerea unei perioade tranzitorii, numită "perioada de conversie", având ca scop opţinerea unui agrosistem viabil şi durabil. Aceasta este perioada pe care fermierii o au la dispoziţie pentru adaptarea managementului fermei la regulile de producţie ecologică. (Matei 2014) Durata perioadei de conversie la producţia ecologică este de: - 2 ani pentru culturile de câmp anuale; - 3 ani pentru culturile perene şi plantaţii; - 2 ani pentru pajişti şi culturi furajere; - 12 luni pentru vite pentru carne; - 6 luni pentru rumegătoare mici şi porci; - 12 săptămâni pentru animale de lapte; - 10 săptămâni pentru păsări de ouă sau carne, cumpărate la vârsta de 3 zile; - 1 an pentru albine, dacă familia a fost cumpărată din stupine convenţionale. Pe perioada conversiei vacilor de lapte, întreţinerea animalelor se poate face în adăposturile existente, dacă acestea corespund cerinţelor fiziologice (norme de suprafaţă: 6m 2 /cap) şi de igienă a animalelor (norme de volum: 25m 3 /cap şi indice de luminozitate 1/18), se va trece de la sistemul legat la întreţinerea în sistem liber. Deasemeni pardoseala padocului trebuie să fie întreagă şi cu un aşternut bogat, paiele de grâu fiind admise doar în zona de depunere a dejecţiilor. În cazul în care animalele pot fi crescute liber, trebuie asigurate adăposturi, pentru a le feri de insolaţii, vânt puternic sau ploi reci cu grindină. În scopul oferirii posibilităţii animalului să-şi manifeste comportamentul fără restricţii trebuie asigurată o suprafaţă necesară pentru păşunat, adică 0,5 ha/cap de vacă, care trebuie împărţite în tarlale, pentru o mai bună utilizare, conform anexa III a Regulamentului (UE) 889/2008. Concomitent trebuie avută în vedere deparazitarea arealului şi eliminarea rozătoarelor din spaţiile neutilizate, utilizând numai substanţe şi metode certificate pentru utilizarea în agricultura ecologică. Un alt aspect care trebuie luat în calcul este asigurarea funcţionalităţii adăpătorilor pe durata iernii, în număr corespunzător cu efectivul de animale. În ceea ce priveşte dejecţiile, este indicat ca acestea să fie colectate direct în bazinele colectoare. Furajarea animalelor se va face în special cu furaje ecologice, permiţându-se utilizarea, în procent de maxim 10%, de furaje convenţionale, după cum urmează: - amestecuri formate din: urluială de porumb, grâu, orz, floarea soarelui sau produse secundare ale acestora; - furaje suculente obţinute din: siloz, sfeclă furajeră, sfeclă de zahăr, dovleac, cartofi administraţi în întregime sau preparate; - furaje fibroase formate din: fân natural şi leguminoase de bună calitate; 189

190 Dan-Constantin Şumovschi - produse secundare formate din: tăiţei de sfeclă, borhot de spirt, borhot de sfeclă, coceni de porumb, paie de cereale. Inspecţia fermelor şi certificarea produselor agroalimentare ecologice se face anual de către organisme de inspecţie şi certificare, la aprobarea, controlul şi supravegherea Ministerului Agriculturii şi Dezvoltării Rurale, în conformitate cu prevederile din Regulamentul Consiliului (CEE) nr /91 privind modul de producţie ecologică şi indicarea acesteia pe produsele agroalimentare ecologice. În cazul etichetării sau publicităţii produselor animaliere neprocesate, se fac referiri la modul de producţie ecologică numai în următoarele condiţii: - indicaţiile evidenţiază cu claritate modul de producţie agricolă; - produsul este obţinut în conformitate cu regulile de producţie ecologică stabilite în OUG nr. 34/2000 şi în Hotărârea Guvernului nr. 917/2001, sau este importat şi se supune aceloraşi prevederi; - produsul se obţine sau se importă de un operator care este controlat de un organism de inspecţie şi certificare în conformitate cu prevederile art. 7 şi 8 din OUG nr. 34/2000; - prin etichetare se înscriu numele şi/sau codul organismului de inspecţie şi certificare la care operatorul este înscris. În România, în scopul marcării produselor ecologice la raft, alături de sigla comunitară trebuie folosită şi sigla naţională ae. Sigla,,ae, proprietate a MAPDR, garantează că produsul provine din agricultura ecologică şi este certificat de un organism de control. Regulile de utilizare a siglei,,ae sunt cuprinse în anexa nr.1 la Ordinul comun pentru modificarea şi completarea Anexei la Ordinul ministrului agriculturii, pădurilor şi dezvoltării rurale nr. 317/2006 şi al preşedintelui Autorităţii Naţionale pentru Protecţia Consumatorilor nr.190/2006 pentru aprobarea Regulilor specifice privind etichetarea produselor agroalimentare ecologice. Dreptul de utilizare a siglei,,ae pe produsele, etichetele şi ambalajele produselor ecologice îl au producătorii, procesatorii şi importatorii care sunt înregistraţi la MAPDR şi au contract cu un organism de control aprobat de către MAPDR. Figura nr. 2. Sigla naţională pentru agricultura ecologică ae alături de cea comunitară 3. Direcţii de creştere a performanţelor tehnico economice în cadrul exploataţiilor de lapte ecologic din Bazinul Dornelor Întrucât instrumentele pur economice de optimizare a performanţelor economice nu sunt condiţionate de natura produsului, consider că cea mai indicată abordare de maximizare a profitului şi de reducere a costurilor de producţie se referă la resursele tehnologice: rasă, bază furajeră, tehnologii de hrănire, reproducţie şi tehnologii de întreţinere a animalului. 190

191 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Având în vedere numărul mare de studii referitoare la aceste tehnologii, am considerat oportună evidenţierea modalităţii prin care micul fermier ecologic poate fi stimulat pentru a fi mai interesat şi mai receptiv la implementarea unor noi tehnologii. Pentru a aduce un plus de bunăstare trebuie avută în vedere în primul rând o mai bună administrare a proceselor care au loc în cadrul exploataţiei. Cu alte cuvinte obţinerea unui profit economic maxim în condiţiile date. În structurile agrare de tip familial, managementul fermei este definit ca fiind procesul de alocare a resurselor limitate în vederea maximizării veniturilor necesare familiei. (Gannon A., Nejes Maria 1991) În cazul apartenenţei la o structură de tip asociativ rolul organizării activităţii de management revine acesteia, obţinându-se două avantaje simultan: derogarea unor activităţi din sarcina fermierului şi posibilitatea implementării unui sistem riguros fundamentat ştiinţific de gestiune şi administraţie. Astfel nu sugerez în nici un fel că din punct de vedere economic, progresul agriculturii poate fi obţinut doar prin asocierea în cooperative, ci faptul că asocierea poate oferii climatul în care se vor pune în valoare tradiţiile, cultura tehnnologică şi civilizaţia agricolă a fermierului. Importanţa managementului care poate fi considerat chiar al patrulea factor de producţie a fost reliefată şi de către Virgil Magiaru, care concluziona: cooperativa reprezintă, deci, forma optimă de economie agrară. Trebuie precizat faptul că procesul de colectivizare forţată şi politica comunistă în domeniul agriculturii au creat repulsie faţă de termenii de cooperaţie şi cooperativă, care, nici până astăzi, la 25 de ani de la Revoluţia Română, nu a dispărut din memoria colectivă a fermierilor, aceştia nereuşind să-şi asume adevăratele valori ale formelor de cooperare. Cooperativa agricolă nu numai că menţine proprietatea individuală asupra pamântului, cu toate avantajele ei de ordin economic, cultural şi social care decurg de aici, dar, în acelaşi timp, ea oferă agricultorului mărunt avantajele marii exploatări. Comparativ cu producţia industrială, managementul producţiei agricole diferă fundamental prin mijloacele de muncă şi obiectele muncii, prin raporturile cu natura, sezonalitatea activităţii etc (Gruia 1998). Pentru a evita confuziile între termenii utilizaţi în cadrul cercetării consider necesar definirea lor: - Exploataţia agricolă de tip familial are un caracter dual, o parte din producţie satisfăcând cerinţele de autoconsum, iar o altă parte, prin comercializare, asigură fermierului un flux de numerar care îi permite să reia ciclul de producţie şi să acopere diverse alte cheltuieli financiare. - Exploataţia de tip fermă reprezintă unitatea de bază în agricultură, care are o mărime mijlocie, îmbinând forţa de muncă a familiei cu cea salariată. În mod frecvent exploataţiile tip fermă au tendinţa să opteze pentru o exploatare de tip intensiv cu scopul obţinerii unei producţii agricole viabile, eficientă din punct de vedere economic şi orientată spre piaţă. Indiferent de tipul exploataţiilor agricole ecologice se pot evidenţia trei categorii de factorii care le influenţează productivitatea: 1. Factori ecologici: orografici, climatici, pedologici 2. Factori biologici: însuşirile de productivitate ale efectivului deţinut de exploataţie 3. Factori economico-sociali: organizare, aportul ştiinţei şi tehnologiei, mijloace financiare, regim nutriţional (eficienţa lanţurilor trofice). După cum am menţionat şi anterior consider că în contextul actual al agriculturii ecologice practicate în România grupa de factori economico sociali trebuie să fie riguros analizată. În acest scop implementarea conceptului de cooperativă ar oferi avantaje multiple producătorilor de lapte ecologic din arealul cercetat, concretizat în special prin eficientizarea alocării şi utilizării resurselor. Reuşita unor astfel de iniţiative nu poate fi luată în calcul fără o conştientizare în prealabil a producătorilor asupra rolului jucat de cooperativă: obţinerea maximizării producţiei şi valorificarea într-un mod optim al produselor pe piaţă. 191

192 Dan-Constantin Şumovschi Depăşirea actualei stări de fapt în agricultura românească presupune implicarea activă a statului în cadrul procesului de asociere concomitent cu oferirea unor facilităţi financiare în vederea achiziţiei inventarului tehnologic necesar. Riscul asocierii fermierilor într-un stadiu precar al dotării tehnice poate accentua starea de pauperitate şi conduce la decapitalizarea fermierilor. În acest context nu pot fi reperate suficiente metode de finanţare economică, sprijinirea fermierilor impunându-se impetuos. Factorul principal care atrage de la sine o serie de restricţii în finanţarea acestor procese este tocmai caracterul complex al proceselor biologice care la rândul lor sunt condiţionate de durate îndelungate ale ciclurilor de producţie. Neînţelegerea acestui fenomen din partea creditorilor şi lipsa cunoştinţelor financiare din partea fermierilor au dus la evitarea utilizării instrumentelor bancare de către cei din urmă. În scopul eliminării acestor bariere, la nivel european, au fost întemeiate cooperative de credit, cu scopul de a diminua neconcordanţele potenţialilor împrumutaţi rurali cu formalităţile de obţinere a unui credit. Avantajele unei astfel de asociaţii nu se rezumă doar la oferirea de consultanţă în redactarea planurilor de afaceri cât şi prin soluţionarea dificultăţilor de ordin tehnic. Un model realizabil în contextul actual al României este cel al cooperativelor polivalente de credit agricol şi afaceri cu mărfuri agricole după modelul celor existente în Germania. Aceste cooperative au rolul de a îmbina operaţiunile de creditare cu cele economice de aprovizionare cu inputuri şi desfacere a producţiei realizate de către membrii. Un alt posibil avantaj îl poate reprezenta posibilitatea plăţii creditelor în producţie odată cu apartenenţa la o asemenea asociaţie. În România OUG nr. 99/2006 a creat cadrul juridic necesar înfiinţării acestui tip de cooperativă. În paralel trebuie dezvoltate cooperativele de marketing, adică acele asociaţii care se ocupă cu întreg lanţul agroalimentar al produsului agricol. Datorită stării de fapt în care s-a dezvoltat agricultura în zona Bazinului Dornelor, chiar ignorând problema finanţării, se impune înfiinţarea unor forme de asociere de tip lăptărie. Organizarea ofertei prin intermediul cooperativei de marketing va creşte puterea de negociere a producătorilor, dându-le posibilitatea integrării cu succes în cadrul fluxului specific pieţei laptelui ecologic. Cooperativele de marketing au posibilitatea să speculeze situaţiile conjuncturale în care pot obţine rezultate maxime, accesând cele mai favorabile filiere de desfacere: - pieţe relativ stabile, unde producătorii au asigurat un nivel minim al preţurilor dând posibilitatea planificării producţiei - pieţe care pot oferii garanţii asupra unor cantităţi minime ce urmează a fi comercializate - pieţe care asigură un control obiectiv şi permanent asupra calităţii produselor agricole ce urmează a fi comercializate - pieţe care oferă cele mai eficiente circuite de valorificare - pieţe care garantează o pondere echilibrată între cumpărători şi vânzători. Printre cele mai răspândite cooperative din Uniunea Europeană se regăsesc lăptăriile. Fermierii vest europeni au fost determinaţi să preia iniţiativa şi să înfiinţeze astfel de organizaţii ca urmare a sporirii producţiei obţinute şi a perisabilităţii laptelui. Datorită concentrării rapide a laptelui în industria alimentară s-au diminuat cheltuielile pe unitatea de producţie şi s-a îmbunătăţit calitatea produselor. Încurajaţi de rezultatele obţinute de lăptării tot mai mulţi fermieri au îmbrăţişat această formă asociativă. Membrii unei lăptării aveau obligaţia să livreze către aceasta întreaga cantitate de lapte obţinută, urmând să fie remuneraţi în funcţie de procentul de grăsime a laptelui. În funcţie de capacitatea fermei, fermierii participau la formarea lăptăriei cu o anumită sumă de bani. Venitul net al lăptăriei se utiliza pentru crearea fondurilor de rezervă şi întreţinere, restul sumelor revenind membrilor cooperativei sub formă de dividente. 192

193 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Avantajele acestui tip de cooperativă se concretizau prin securizarea vânzărilor, oferindu-se cel mai mare preţ posibil pentru producţie. Trebuie menţionat că puterea decizională revenea în mod proporţional membrilor cooperativei şi de asemenea profitul aparţinea tot acestora. Cum orice formă de organizare are şi dezavantaje, se poate menţiona lipsa posibilităţii negocierii preţului, obligaţia livrării produselor către cooperativă şi responsabilitatea pentru acţiunile întreprinse de cooperativă. În ciuda valului de nemulţumiri legat de mediul legislativ al ţării noastre în ceea ce priveşte procesul de asociere în cooperaţii agricole, aşa cum am menţionat şi anterior, legislaţia a fost actualizată, îmbinând directivele CE cu particularităţile mediului agricol autohton. Considerăm necesară analiza prin metode calitative a oportunităţii asocierii producătorilor de lapte ecologic din regiunea Bazinul Dornelor. În cadrul studiului nostru vom urmări o analiză PEST privind oportunitatea asocierii fermierilor din Bazinul Dornelor. 4. Analiza PEST privind asocierea producătorilor de lapte ecologic în Bazinul Dornelor Din perspectiva oportunităţii asocierii exploataţiilor de lapte ecologic din Bazinul Dornelor, vom analiza potenţialul zonal în concordanţă cu patru categorii de factori: mediul politic, mediul economic, mediul social şi cel tehnologic. În general analiza SWOT măsoară valabilitatea unei propuneri, în timp ce analiza PEST analizează potenţialul şi situaţia concretă, indicând soluţiile generale, inventariind legile, actorii şi factorii de risc. Analiza PEST foloseşte patru categorii de indicatori care dau o imagine logică în scopul luării unei decizii în cunoştinţă de cauză. Acest tip de analiză poate fi implementată în cadrul acţiunii de planificare strategică a unei afaceri. PEST este un acronim de la factorii care compun analiza: 1. Factorii politici au în vedere problemele ecologice, legislaţia curentă şi cea viitoare şi nu în ultimul rând grupurile de influenţă şi de presiune 2. Factorii economici sunt reprezentaţi de situaţiile şi tendinţele economice specifice sectorului analizat 3. Factorii sociali au în componenţă tendinţele demografice, atitudini şi opinii ale populaţiei, imaginea formată asupra tehnologiei implementate şi nu în ultimul rând tendinţele în cumpărare a diverselor categori sociale, religioase, etnice, etc. 4. Factorii tehnologici sunt formaţi de competiţia în dezvoltare şi implementare a unor noi tehnologii precum şi identificarea de filiere optimizate de transport a informaţiei. Analiza PEST reprezintă un instrument util pentru înţelegerea ascensiunii şi declinului unei pieţe, care facilitează definirea pieţei şi trendul unei afaceri. Am realizat un studiu de teren care a avut un eşantion de 66 de subiecţi, în scopul fundamentării analizei PEST în Bazinul Dornelor şi a identificării particularităţiilor exploataţiilor ecologice de vaci de lapte din arealul studiat. Rezultatele descriptive au fost inventariate în subcapitolul următor. 193

194 Dan-Constantin Şumovschi 4.1. Cercetarea socio-economică de teren Produsele agroalimentare ecologice încep să intereseze din ce în ce mai mult consumatorul din Uniunea Europeană astfel încât şi România s-a aliniat acestor tendinţe. Consumatorul român a devenit conştient de aportul pozitiv al produselor ecologice agroalimentare asupra sănătăţii şi de faptul că acestea provin dintr-un sistem agricol atent monitorizat. Este adevărat că pentru a obţine produse certificate ecologic fermierii depun eforturi substanţiale, dar aceste eforturi sunt şi ele reflectate în costul produsului finit. Unul dintre produsele foarte solicitate pe piaţă este laptele ecologic şi derivatele acestuia. În scopul obţinerii datelor necesare cercetării socio-economice am redactat un chestionar care să furnizeze aceste informaţii. La realizarea chestionarului am luat în calcul următoarele etape specifice anchetei: Stabilirea şi delimitarea temei: diagnosticul tehnico-economic al exploataţiilor zootehnice producătoare de lapte ecologic din Bazinul Dornelor. Formularea obiectivelor: - identificarea particularităţilor socio-economice a exploataţiilor producătoare de lapte ecologic din Bazinul Dornelor - analiza modului de participare a exploataţiilor producătoare de lapte ecologic în diverse forme asociative. Stabilirea instrumentelor cercetării a presupus utilizarea eşantionării prin metoda cotelor, iar determinarea modelului populaţiei s-a realizat după caracteristici rezultate din obiectivele cercetării. Determinarea populaţiei este reprezentată de fermierii producători de lapte ecologic din Bazinul Dornelor. Din cadrul populaţiei fac parte atât fermierii care deţin statut juridic cât şi cei care nu sunt înregistraţi la Oficiul Comerţului. Preancheta a constat în intervievarea a cinci fermieri din arealul cercetat în scopul determinării problemelor specifice producţiei de lapte ecologic, nivelul de pregătire a fermierului, limbajul utilizat şi capacitatea de comprehensiune. Informaţiile obţinute au fost utilizate şi pentru organizarea etapei teoretice şi faptice. Documentarea teoretică şi faptică a constat în obţinerea informaţiilor statistice cu privire la populaţia cercetată, cadrul natural şi cel social. Construirea eşantionului a ţinut cont de trei caracteritici: dimensiunea exploataţiei (<5 capete; 5-10 capete; >10 capete), densitatea exploataţiilor (<15 exploataţii; exploataţii; >30 exploataţii) şi tipul acestora (specializată sau mixtă). Pretestarea şi definitivarea chestionarului a constat în administrarea draftului chestionarului la un număr de cinci subiecţi pentru verificarea conţinutului şi formei acestuia. Au fost notate observaţii cu privire la întrebările închise şi necesitatea transformării unora dintre acestea în întrebări mixte sau deschise. Definitivarea chestionarului a avut ca rezultat realizarea formei finale în funcţie de rezultatele obţinute în cadrul preanchetei. Administrarea pe teren a chestionarelor s-a realizat în perioada iulie septembrie 2014 la sediul exploataţiei zootehnice, în intervalul orar Explicaţiile furnizate subiecţilor au constat în clarificarea unor întrebări şi suport la alegerea răspunsurilor. Durata individuală a administrarii chestionarelor a fost de min. Codificarea răspunsurilor a presupus atribuirea unui cod după conţinutul întrebării şi numărul variantei de răspuns, iar la întrebările deschise şi mixte au fost codificate toate variantele de răspuns indicate de către subiecţi. Codificarea răspunsurilor a fost corelată cu codificarea subiecţilor după comună şi număr. Analiza datelor s-a realizat prin utilizarea cu ajutorul computerului, folosind un program pentru administrarea bazelor de date. În principiu şi implicit şi în cazul de faţă, prelucrarea matematico-statistică, oferă răspunsuri privind frecvenţa diferitelor variante de răspuns. 194

195 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Deasemenea, prin prelucrarea statistico-matematică se pot pune în evidenţă unele corelaţii între diferitele răspunsuri la întrebări. La redactarea raportului de anchetă au fost realizate un număr de 66 interviuri pe baza chestionarului elaborat, reprezentarea acestora regăsindu-se în tabelul următor: Tabelul nr. 5. Repartiţia răspunsurilor la întrebarea: În ce localitate, din Bazinul Dornelor, vă desfăşuraţi activitatea Localitatea Frecvenţa Procent Procent cumulat Dorna Arini 3 4,5 4,5 Dorna Candrenilor 16 24,2 28,8 Coşna 9 13,6 42,4 Panaci 21 31,8 74,2 Poiana Stampei 1 1,5 75,8 Şaru Dornei 15 22,7 98,5 Vatra Dornei 1 1,5 100,0 Total ,0 Prelucrarea datelor a fost posibilă utilizând: Special Programme for Social Statistics SPPS 19, adică un program dedicat pentru realizarea statisticilor sociale. Prelucrarea datelor a oferit posibilitatea realizării unor comparaţii, relevarea diferenţelor precum şi emiterea de ipoteze referitoare la cauzele şi factorii care influentează rezultatele. S-a urmărit evidenţierea unor particularităţi ale exploataţiilor de lapte ecologic din regiunea Bazinul Dornelor. Tabelul nr. 6. Repartiţia răspunsurilor la întrebarea: În ce grupă de vârstă vă încadraţi Grupa de vârstă Frecvenţa Procent Procent cumulativ < ,2 15, ,3 42, ,7 59, ,3 86,4 > ,6 100,0 Total ,0 Analiza răspunsurilor la întrebarea cu privire la grupa de vârstă (Tabelul nr.6.) indică o oarecare bipolarizare în intervalele ani şi ani, celelalte categorii de vârstă obţinând o pondere relativ asemănătoare. Această structură pe categorii de vârstă este favorabilă activităţiilor tehnologice desfăşurate, deoarece 59,2% dintre subiecţi au o vârstă de până în 54 de ani. 195

196 Dan-Constantin Şumovschi Tabelul nr. 7. Repartiţia răspunsurilor la întrebarea: Bifaţi în tabel intervalul de timp în care aţi acumulat experientă în creşterea taurinelor Intervalul de acumulare a experienţei Frecvenţa Procent Procent cumulativ < ,6 7, ,2 22, ,3 50, ,3 77,3 > ,7 100,0 Total ,0 În ceea ce priveşte experienţa acumulată (Tabelul nr.7.) se evidenţiază o creştere a ponderii acesteia de la 7,6%, pentru intervalul de experienţă mai mic de 10 ani, până la 27%, pentru intervalul ani. De asemenea 50% dintre subiecţi au o experienţă mai mare de 30 de ani aceasta reprezentând o premisă importantă pentru realizarea unei activităţi zootehnice corespunzătoare. Tabelul nr. 8. Repartiţia răspunsurilor la întrebarea: Cum apreciaţi nivelul pregătirii dumneavoastră (raportat la domeniul zootehnic) Autoevaluarea cunoştinţelor Frecvenţa Procent Procent cumulativ Modesta 3 4,5 4,5 Satisfacatoare 10 15,2 19,7 Buna 53 80,3 100,0 Total ,0 Dat fiind faptul că populaţia cercetată dispune de o experienţă adecvată (Tabelul nr.8.) în domeniul creşterii animalelor răspunsul la întrebarea cu privire la autoevaluarea cunoştinţelor este unul previzibil, 80.3% dintre respondenţi considerând că au cunoştinţe bune cu privire la creşterea animalelor. Doar 4,5% dintre subiecţii chestionaţi consideră că au o pregătire modestă, valoare ce poate fi corelată cu cei 7,6% dintre respondenţi ce au o experientă mai mică de 10 ani în zootehnie. Astfel, prin intermediul corelării acestor informaţii legate de modul şi durata obţinerii experienţei majorităţii respondenţilor putem afirma că în arealul studiat tradiţiile zootehnice nu au fost alterate în perioada comunistă. Tabelul nr. 9. Repartiţia răspunsurilor la întrebarea: Cum aţi obţinut această experienţă: Modalităţi de obţinerea a cunoştinţelor Frecvenţa Procent cursuri de instruite 21 31,8 din familie ,0 şcoala de specialitate 5 7,6 lucrând în ferme 1 1,5 196

197 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Răspunsul cu privire la modalităţile de obţinere a cunoştinţelor (Tabelul nr.9.) indică o unanimitate a respondenţilor precum că au obţinut cunoştinţele din familie, totuşi 31,8% dintre subiecţi şi-au îmbogăţit cunoştintele în urma absolvirii unor cursuri de instruire şi 7,6% au urmat şcoli de specialitate în domeniul zootehnic. Este nefavorabil faptul că doar 1,5% dintre subiecţi au lucrat în ferme zootehnice de unde puteau să-şi îmbunătăţească competenţele practice. Tabelul nr. 10. Repartiţia răspunsurilor la întrebarea: Care este nivelul dumneavoastră de instruire: Nivel instruire Frecvenţa Procent Procent cumulativ fără şcoală absolvită 4 6,1 6,1 primar 35 53,0 59,1 secundar 13 19,7 78,8 postliceal 11 16,7 95,5 superior 3 4,5 100,0 Total ,0 Majoritatea producătorilor de lapte ecologic intervievaţi se încadrează în grupa celor cu studii primare (53%) urmaţi ca număr după cum urmează: studii secundare (19,7%), postliceale (16,7%), fără şcoală absolvită (6,1%) şi cei cu studii superioare (4,5%). Tabelul nr. 11. Repartiţia răspunsurilor la întrebarea: Ce producţie medie de lapte pe lactaţie obţineţi pe cap de vacă furajată Producţie medie de lapte pe lactaţie Frecvenţa Procent Procent cumulativ < ,3 27, ,4 69, ,2 90, ,1 100,0 Total ,0 Din răspunsurile furnizate de către respondenţi, cu privire la producţia medie de lapte obţinută pe lactaţie (Tabelul nr.11.), rezultă că 42,4% obţin o producţie cuprinsă în intervalul l, 27,3% obţin o producţie mai mică de 1500l si 30,3% obţin o producţie mai mare de 2000l pe cap de vacă furajată. Totuşi doar 9,1% dintre subiecţii intervievaţti declară că obţin o producţie mai mare de 2500l, valoare care poate rivaliză cu producţiile medii obţinute în fermele de lapte ecologic. Tabelul nr. 12. Repartiţia răspunsurilor la întrebarea: Care este procentul din producţia dumneavoastră de lapte destinat vânzării Procentul din producţie destinat vânzării Frecvenţa Procent Procent cumulativ 0% - 25% 1 1,5 1,5 25% - 50% 1 1,5 3,0 50% - 75% 1 1,5 4,5 75% - 100% 63 95,5 100,0 Total ,0 197

198 Dan-Constantin Şumovschi Cea mai mare parte dintre respondenţi (95,5%) s-au declarat dispuşi să comercializeze peste 75% din producţia de lapte obţinută şi doar 4,5% dintre respondenţi doresc să comercializeze mai puţin de 75% din producţie. Acest procent de 4,5% se împarte în marje egale de 1,5% pentru ponderi ale producţiei destinate vânzării până la 25%, de la 25%-50% şi respectiv de la 50% la 75%. Tabelul nr. 13. Repartiţia răspunsurilor la întrebarea: Care este procentul din producţia destinată vânzării pe care reusiţi să o comercializaţi Procentul din producţia destinată Frecvenţa Procent Procent cumulativ vânzării comercializată < 25% 2 3,0 3,0 50% - 75% 2 3,0 6,1 75% - 100% 62 93,9 100,0 Total ,0 Analizând răspunsul la această întrebare (Tabelul nr.13.) observăm că fără 4 excepţii toţi subiecţii comercializează o cantitate de cel puţin 75% din producţia de lapte obţinută. Excepţiile survin în urma a doi factori: preţul de comercializare prea mic şi în acest caz fermierii se reorientează spre creşterea vacilor de carne utilizând laptele obţinut în vederea hrănirii viţeilor sau datorită deficienţelor organizaţionale în colectarea laptelui în anumite zone mai greu accesibile. Tabelul nr. 14. Corelaţia dintre răspunsurile la întrebarea: Care este nivelul dumneavoastră de instruire şi răspunsurile la întrebarea: Aveţi urmate cursuri de perfecţionare în domeniul zootehnic fără şcoală absolvită primar secundar postliceal superior Total Cursuri de specializare Da Nu Total Count % within Nivel instruire 0,0% 100,0% 100,0% Count % within Nivel instruire 8,6% 91,4% 100,0% Count % within Nivel instruire 61,5% 38,5% 100,0% Count % within Nivel instruire 63,6% 36,4% 100,0% Count % within Nivel instruire 100,0%,0% 100,0% Count % within Nivel instruire 31,8% 68,2% 100,0% 198

199 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Tabelul nr. 15. Corelaţia dintre răspunsurile la întrebarea: Care este nivelul dumneavoastră de instruire şi numărul de vaci de lapte deţinute Numar exploataţii Media Mediana Minimum Maximum fără şcoală absolvită 4 3,25 2, primar 35 4,94 4, secundar 13 3,69 3, postliceal 11 5,45 4, superior 3 13,67 11, Corelaţia dintre nivelul de instruire al fermierilor şi efectivele de vaci de lapte deţinute (Tabelul nr.15.) relevă o creştere a numărului de animale odată cu creşterea nivelului de instruire, corelaţie justificată şi de capacitatea fermierilor de a implementa tehnologii funcţionale concomitent cu identificarea unor posibilităţi noi de desfacere. Din analiza datelor rezultă că şi amplitudinea fenomenelor creşte odată cu nivelul de instruire al fermierilor. Astfel, fermierii fără şcoală absolvită au un minim de o vacă de lapte pe exploataţie şi un maxim de opt capete pe exploataţie, în timp ce fermierii cu studii postliceale şi superioare înregistrează amplitudini de 19 respectiv 20 capete de vaci de lapte pe exploataţie. Aceste ultime date pot fi interpretate ca o creştere a diversităţii opţiunilor odată cu nivelul de instruire. Amplitudinea mare este generată de faptul că majoritatea respondenţilor cu studii superioare nu sunt absolvenţi ai universităţilor cu profil agricol sau zootehnic, aceştia fiind specializaţi, preponderent, în domeniul tehnic. Respondenţii cu studii superioare în alte domenii decât cele agricole, provin din personalul de exploatare minieră sau din unităţile de prelucrare a lemnului din zonă. De remarcat este faptul că aceste persoane au urmat cursuri de specializare în domeniul zootehnic. Tabelul nr. 16. Corelaţia dintre răspunsurile la întrebarea: Care este nivelul dumneavoastră de instruire şi răspunsurile la întrebarea: Faceţi parte dintr-o asociaţie fără şcoală absolvită primar secundar postliceal superior Total Membru al unei asociaţii da nu Total Count % din Nivel instruire 75,0% 25,0% 100,0% Count % din Nivel instruire 48,6% 51,4% 100,0% Count % din Nivel instruire 69,2% 30,8% 100,0% Count % din Nivel instruire 81,8% 18,2% 100,0% Count % din Nivel instruire 100,0%,0% 100,0% Count % din Nivel instruire 62,1% 37,9% 100,0% 199

200 Dan-Constantin Şumovschi Corelaţia dintre nivelul de instruire şi statutul de membru al unei asociaţii (Tabelul nr.16.) indică faptul că odată cu creşterea nivelului de instruire creşte şi ponderea subiecţilor membrii ai unei asociaţii. Astfel încât, dacă dintre subiecţii cu studii primare 48,6% sunt membri ai unei asociaţii, toţi respondenţii cu studii superioare sunt membri ai unei asociatii. O excepţie a acestei corelaţii este înregistrată la subiecţii fără o şcoală absolvită care au agreat avantajele asocierii în pondere de 75%, nivel echitabil cu ponderea înregistrată de subiecţii cu studii secundare şi postliceale. Această stare de fapt este determinată de faptul că nivelul redus de instruire a subiecţilor fără o şcoală absolvită i-a determinat pe aceştia să apeleze la forme asociative în scopul mijlocirii relaţiei lor cu organismele de acreditare. Tabelul nr. 17. Corelaţia dintre răspunsuril la întrebarea: Care este nivelul dumneavoastră de instruire şi răspunsurile la întrebarea: Ce producţie medie de lapte pe lactaţie obţineţi pe cap de vacă furajată Producţie medie de lapte pe lactaţie Total < fără şcoală Count absolvită % din Nivel instruire 50,0% 25,0% 25,0%,0% 100,0% primar Count % din Nivel instruire 37,1% 48,6% 11,4% 2,9% 100,0% secundar Count % din Nivel instruire 15,4% 53,8% 30,8%,0% 100,0% postliceal Count % din Nivel instruire 9,1% 27,3% 36,4% 27,3% 100,0% superior Count % din Nivel instruire,0%,0% 33,3% 66,7% 100,0% Total Count % din Nivel instruire 27,3% 42,4% 21,2% 9,1% 100,0% Corelaţia dintre nivelul de instruire şi producţia medie de lapte pe lactaţie (Tabelul nr.17.) evidenţiază o frecvenţă maximă de 66,7% obţinută pentru grupa subiecţilor cu nivel superior de instruire şi o producţie corespunzătoare intervalului litri. Este adevărat că dintre aceşti subiecţi 27,3% obţin producţii mici de sub 1500 litri dar trebuie menţionat faptul că aceste rezultate scăzute sunt obţinute de 50% dintre subiecţii fără şcoală absolvită. Producţiile cuprinse în intervalul litri nu se corelează efectiv cu nivelul de şcolarizare întrucât sunt specifice atât exploataţiilor deţinute de subiecţi absolvenţi de învăţământ primar 48,6% cât şi de cei care au finalizat forme de învăţământ secundar. În intervalul de productivitate litri se înregistrează o oarecare omogenitate a frecvenţei răspunsurilor subiecţilor cu un minim de 11,4% pentru absolvenţii de învăţământ primar şi 36,4% pentru subiecţii cu studii postliceale. Performanţele maxime de litri sunt majoritar obţinute în exploataţiile absolvenţiilor de învăţământ superior. 200

201 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Tabelul nr. 18. Corelaţia dintre răspunsurile la întrebarea: Care este nivelul dumneavoastră de instruire şi răspunsurile la întrebarea: Care credeţi că este soluţia pentru creşterea rentabilităţii fermei Modalitati de optimizare a exploataţiei fără absolvită primar secundar postliceal superior Total sprijin suplimentar cresterea calitatii furajelor noi tehnologii reducerea cheltuielilor şcoală Count % din Nivel instruire 100,0%,0%,0%,0% Count % din Nivel instruire 94,3%,0% 5,7% 2,9% Count % din Nivel instruire 92,3% 7,7% 30,8% 30,8% Count % din Nivel instruire 54,5% 9,1% 45,5% 45,5% Count % din Nivel instruire 66,7% 33,3% 66,7% 100,0% Count % din Nivel instruire 86,4% 4,5% 19,7% 19,7% Corelaţia dintre nivelul de instruire şi soluţiile alese pentru creşterea performanţelor exploataţiilor proprii (Tabelul nr.18.) relevă o preferinţă majoritară a subiecţiilor pentru un ajutor din partea statului. Excepţie de la această stare de fapt îl fac absolvenţii de învăţământ postliceal şi superior unde doar 54,5% şi respectiv 66,7% iau în calcul această formulă de optimizare. În ceea ce priveşte soluţia creşterii calităţii furajelor majoritatea 95,5% nu o consideră viabilă exceptând câte un subiect din categoriile: învăţământ secundar, postliceal respectiv superior. Corelaţia între nivelul de instruire şi posibilitatea îmbunătăţirii procesului tehnologic prin implementarea unor noi tehnologii se dovedeşte evidentă întrucât dacă niciunul dintre subiecţii fără şcoală nu consideră că ar trebui să îmbunătăţească procesul tehnologic, 66,7% dintre respondenţii cu studii superioare consideră că această soluţie ar trebui implementată. Acelaşi profil de variaţie se înregistrează şi în cazul nivelului de instruire faţă de reducerea cheltuielilor. Aici se observă că niciun respondent fără şcoală absolvită nu a agreat această soluţie, interesul pentru aceasta crescând odată cu creşterea nivelului de instruire. Aşadar subiecţii care au nivel de instruire inferior nu intenţionează să-şi optimizeze propriile exploataţii, aşteptând un sprijin suplimentar din partea organismelor statului. Dimpotrivă, subiecţii care au nivel de instruire peste medie încearcă să găseasă soluţii de creştere a performanţelor prin îmbunătăţirea proceselor tehnologice, reducerea costurilor şi creşterea calităţii furajelor. Concluzia generală a acestei cercetări este previzibilă deoarece s-a înregistrat o corelaţie strânsă între nivelul de cunoaştere şi performanţele exploataţiilor cercetate. De asemenea s-a evidenţiat creşterea interesului pentru o specializare suplimentară odată cu creşterea nivelului de instruire şi o atitudine favorabilă către optimizarea activităţii proprii. 201

202 Dan-Constantin Şumovschi Contrar aşteptărilor în ceea ce priveşte asocierea, chiar şi subiecţii fără şcoală absolvită au apreciat avantajele oferite de aceasta Mediul politic În ceea ce priveşte funcţionarea în cadrul pieţei a fermelor de lapte ecologic, acestea sunt afectate într-o proporţie considerabilă de mediul politic. Desele crize politice, precum şi numeroasele modificări care au apărut în acest plan în legatură cu adoptarea unor legi, decrete şi hotărâri de guvern au avut un impact negativ asupra derulării activităţii acestui segment, furnizând un puternic climat de incertitudine. Totuşi fermierii au şansa de a exploata o arie vastă de oportunităţi economice, care decurg din programul elaborat de Comisia Europeană în sectorul agriculturii ecologice. Scopul acestui program este de fapt integrarea conceptului de protecţie a mediului în practicile agricole, sau cu alte cuvinte promovarea şi gestionarea calităţii şi siguranţei producţiei alimentare. Instrumentul care creează cadrul legislativ european este reprezentat de REGULAMENTUL (CE) NR. 834/2007 al Consiliului din 28 iunie 2007 privind producţia ecologică şi etichetarea produselor ecologice care prevede în detaliu cum să se gestioneze producţia agricolă ecologică în statele membre. Conform site-ului Ministerului Agriculturii şi Dezvoltarii Rurale legislaţia natională referitoare la agricultura ecologică este reprezentată de următoarele acte legislative: ORDONANŢĂ DE URGENŢĂ nr. 34 din 17 aprilie 2000 privind produsele agroalimentare ecologice ORDIN nr. 219 din cu modificările şi completările ulterioare pentru aprobarea Regulilor privind înregistrarea operatorilor în agricultura ecologică ORDIN nr.252 din 2010 pentru modificarea Ordinului ministrului agriculturii, pădurilor şi dezvoltării rurale nr. 219/2007 pentru aprobarea regulilor privind înregistrarea operatorilor în agricultura ecologică ORDIN nr. 51 din 1 martie 2010 pentru aprobarea regulilor nationale privind autorizarea importurilor de produse agroalimentare ecologice din ţări terţe ORDIN nr. 17 din 20 ianuarie 2011 privind aprobarea reducerilor şi excluderilor aplicabile cererilor de plată a ajutorului specific pentru îmbunătăţirea calităţii produselor agricole în sectorul de agricultură ecologică HOTĂRÂRE nr. 418 din 26 iunie 2013 pentru completarea Hotărârii Guvernului nr. 759/2010 privind acordarea de ajutoare specifice pentru îmbunătăţirea calităţii produselor agricole în sectorul de agricultură ecologică ORDIN nr din 6 noiembrie 2013 pentru aprobarea regulilor privind înregistrarea operatorilor în agricultura ecologică Tot din cadrul pârghiilor politice legislative care influentează activitatea fermelor ecologice face parte sprijinul financiar acordat producătorilor agricoli prin: plăţi directe pe unitatea de suprafaţă atât pentru perioada de conversie, cât şi pentru menţinerea producţiei agricole ecologice vegetale; granturi pentru investiţii; programul de îmbunătăţire a bunăstării animalelor. La noi în ţară, cele mai importante măsuri de sprijin financiar sunt prevăzute de următoarele acte legislative: 202

203 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei HOTARARE nr. 759 din 21 iulie 2010 cu modificările şi completările ulterioare privind acordarea de ajutoare specifice pentru îmbunătăţirea calităţii produselor agricole în sectorul de agricultură ecologică HOTĂRÂRE nr.1095 din 2010 pentru modificarea Hotărârii Guvernului nr. 755/2010 privind schema de ajutor specific acordat producătorilor de lapte de vacă din zonele defavorizate şi a Hotărârii Guvernului nr. 759/2010 privind acordarea de ajutoare specifice pentru îmbunătăţirea calităţii produselor agricole în sectorul de agricultură ecologică HOTĂRÂRE nr.1303 din 15 decembrie 2010 pentru modificarea şi completarea Hotărârii Guvernului nr. 755/2010 privind schema de ajutor specific acordat producătorilor de lapte de vacă din zonele defavorizate şi a Hotărârii Guvernului nr. 759/2010 privind acordarea de ajutoare specifice pentru îmbunătăţirea calităţii produselor agricole în sectorul de agricultură ecologică HOTĂRÂRE nr. 590 din 8 iunie 2011 pentru modificarea şi completarea Hotărârii Guvernului nr. 759/2010 privind acordarea de ajutoare specifice pentru îmbunătăţirea calităţii produselor agricole în sectorul de agricultură ecologică ORDIN nr. 147 din 16 iunie 2011 pentru modificarea anexei la Ordinul ministrului agriculturii şi dezvoltării rurale nr. 17/2011 privind aprobarea reducerilor şi excluderilor aplicabile cererilor de plată a ajutorului specific pentru îmbunătăţirea calităţii produselor agricole în sectorul de agricultură ecologică Conform ghidului pentru fermieri şi agricultori, în România agricultura ecologică este o cuprinsă în cadrul măsurii de agro-mediu şi este sprijinită financiar de Uniunea Europeană plăţile fie pentru conversia la producţia ecologică certificată, fie pentru menţinerea producţiei ecologice certificate pentru culturi pe teren arabil, păşuni permanente, culturi legumicole, plante aromatice şi medicinale şi culturi perene (vii şi livezi). De asemenea, Uniunea Europeană începând din anul 2008, sprijină financiar şi alte două submăsuri de agromediu Protecţia apei şi a solului, prin plăţi pentru înfiinţarea de culturi verzi şi Conservarea biodiversităţii şi gospodărirea extensivă a pajiştilor prin plăţi pentru: pajişti cu înaltă valoare naturală, practici de lucru tradiţionale şi pajişti importante pentru păsări. În scopul implementării agriculturii ecologice pe măsura potenţialului natural, economic şi social oferit de zona Bazinului Dornelor, instrumentele financiare ar trebui divesificate şi optimizate: granturi pentru investiţii în prelucrarea produselor agricole ecologice şi distribuirea produselor alimentare ecologice; sprijinirea iniţiativelor comerciale, inclusiv a noilor canale de vânzare, finanţarea studiilor de fezabilitate, granturi pentru cooperativele de consumatori etc. Nu trebuie subestimată nici importanţa metodelor de comunicare utilizate de mediul politic: consultanţa, programele de formare profesionala, oferta educaţională şi cercetare. Pentru agricultura ecologică românească un rol important l-a avut şi îl are sprijinul financiar acordat de Ministerul Economiei şi Comertului pentru participarea la BIOFACH, una dintre cele mai mari expoziţii internaţionale de profil. Pe durata întregului lanţ de obţinere a unui produs ecologic, operatorii trebuie să respecte permanent regulile stabilite în legislaţia comunitară şi naţională. Ei trebuie să-şi supună activitatea unor vizite de inspecţie, realizate de organisme de inspecţie şi certificare, în scopul controlului conformităţii cu prevederile legislaţiei în vigoare privind producţia ecologică. Prin urmare alimentele şi agricultura ecologică răspunde solicitărilor societăţii în ceea ce priveşte protecţia mediului şi calitatea alimentelor, în special privind neutilizarea substanţelor chimice de sinteză şi a OMG-urilor de-a lungul întregului lanţ de producţie. (European Union 1995) 203

204 Dan-Constantin Şumovschi 4.3. Mediul economic Mediul economic are de asemenea un impact puternic asupra acestei ramuri zootehnice deoarece face referire la puterea de cumpărare a oamenilor. Cu cât veniturile sunt mai mari cu atât cererea va fi mai mare, consumatorii dând mai multă importanţă la ceea ce consumă. Cu toate că prognoza pentru următorii doi ani este una pozitivă, în 2015 urmând să avem o creştere de 2,4%, iar în 2016 una de 2,8%, trebuie păstrată o atitudine de scepticism în momentul când facem afirmaţii. Acest climat încordat se datorează faptului că economia zonei euro a înregistrat, în trimestrul patru din 2014, cea mai slabă performanţă din ultimul an. Pentru zona euro, 2014 va fi anul în care recesiunea a fost evitată la limită însă datele slabe sugerează că nu există nicio garanţie că în 2015 nu vom asista la o revenire a recesiunii', a declarat Chris Williamson, economist şef la celebra companie britanică de analize financiare Markit. Riscurile cu care se confruntă România sunt rezultatul unui proces mai accelerat de deleveraging decât se prognozase, având ca rezultat imediat deteriorarea accelerată a relaţiilor geopolitice, afectând încrederea şi perspectivele economice ale principalilor parteneri comerciali. În sens invers, se pot înregistra investiţii mai ridicate, ca urmare a absorbţiei peste aşteptări a fondurilor UE şi a cererii mai solide pe plan intern. Pentru a veni în ajutorul fermierilor care au ales să facă pasul către producţia ecologică Uniunea Europeană a elaborat un set de măsuri care au ca scop protejarea şi menţinerea calităţii mediului în exploataţiile acestora. Pentru a beneficia de sprijin comunitar, fermierii trebuie să-şi asume practicarea agriculturii ecologice timp de 5 ani, iar acest sprijin se va face anual în funcţie de suprafeţe şi de tipurile de culturi. În România, conform ghidului aflat în vigoare, agricultura ecologică reprezintă o submăsură în cadrul măsurilor de agromediu, oferindu-se sprijin financiar atât pentru conversia la o producţie ecologică certificată cât şi pentru menţinerea celei existente (culturi pe teren arabil, păşuni permanente, culturi legumicole, culturi perene şi exploataţii zootehnice) Mediul social Mediul social este caracterizat de vârsta medie, stilul de viaţă, sănătatea, nivelul de cultură şi de educaţie a populaţiei şi nu în ultimul rând prin nivelul de înţelegere a problemelor ecologice. Conştientizarea consumatorilor cu privire la adoptarea unui stil de viaţă cât mai sănătos şi creşterea preocupării faţă de produsele ecologice afectează în mod direct politica fermierului producător de lapte ecologic, care trebuie să ţină cont de aceste aspecte revizuindu-şi în mod continuu atitudinea faţă de cerinţele pieţei. Plierea pe nevoile consumatorului va aduce profit fermei şi va asigura derularea afacerii în continuare. Creşterea nivelului de cultură şi de educaţie permite consumatorului să devină mai pretenţios în raport cu calitatea produselor, având astfel aşteptări mai mari în ceea ce priveşte produsele achizitionate. Resursa umană are capacitatea de a oferi informaţii concrete despre evoluţia sistemului într-o anumită perioadă de timp şi despre viitoarele direcţii de evoluţie. Astfel pentru a evidenţia profilul social actual al regiunii am ales să subliniez schimbările socio-economice survenite în intervalul Dezvoltat la scară industrială încă din perioada habsburgică, mineritul cunoaşte momentul său de apogeu în Bazinul Dornelor la sfârşitul anilor 80, fapt evidenţiat şi de vârful demografic înregistrat în 1992, care a atins o valoare de locuitori. 204

205 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei După închiderea sau restructurarea acestui sector, personalul disponibilizat, s-a confruntat cu lipsa alternativelor, datorat în special calificărilor foarte specializate pe care le aveau. Astfel mulţi dintre aceştia au emigrat în speranţa găsirii unor surse de venit care să le asigure familiilor lor un nivel de trai decent, sau în special, cei mai în vârstă s-au reprofilat spre activităţi comerciale, zootehnice, turism sau prelucrarea lemnului. Conform dictonului excepţia întăreşte regula comuna Dorna Candrenilor face notă discordantă înregistrând un trend ascendent al salariaţilor, datorat în special prezenţei pe raza acesteia a societăţilor comerciale Coca-Cola HBC şi Dorna Lactate. Conform celor prezentate mai sus apare evident faptul că populaţia Țării Dornelor a înregistrat o continuă descreştere demografică evidenţiindu-se formarea a două tipuri de areale: areale dinamice formate din comunele cu un grad ridicat de atractivitate şi areale aflate într-un stadiu de reconversie a activităţilor economice care înregistrează o atractivitate scăzută. Distribuţia teritorială a aşezărilor Țării Dornelor a avut la bază necesităţile locuitorilor, astfel înregistrându-se o densitate medie a aşezărilor de 3 aşezări/100 km², valoare aflată sub media naţională de 5,5 aşezări/100 km², iar din punct de vedere al mărimii acestora ponderea cea mai mare (54,55%) este ocupată de aşezările rurale mici cu o populaţie cuprinsă între de locuitori (Nicoară 1999). În ceea ce priveşte calitatea vieţii locuitorilor (surprinsă în momentul realizării studiului de teren şi care a avut ca indicatori: alimentarea cu apă potabilă şi canalizare, alimentarea cu energie electrică, alimentarea cu energie termică, gradul de racordare la infrastructura de telecomunicaţii, infrastructura educaţională, infrastructura de sănătate etc.) se constată un nivel peste media naţională Mediul tehnologic Mediul Tehnologic reprezintă un factor important, un reper pe care societatea se bazează atunci cand se ia în calcul gradul de dezvoltare. Nu greşim cu nimic când afirmăm că gradul de performanţă al unei ferme este reprezentat de impactul tehnologiilor asupra produselor şi costurilor, viteza de implementare a noilor tehnologii, rata de înnoire a produselor şi potenţialul de cercetare şi dezvoltare tehnologică. Factorii tehnologici în cazul societăţii noastre reprezintă un pilon financiar foarte important deoarece factorul tehnologic este indispensabil în cadrul procesului de diversificare a produselor, scăderii costurilor şi implicit creşterea rentabilităţii. Cumulul acestor factori esenţial pentru a dezvolta o percepţie cât mai completă este şi atotcuprinzătoare a coordonatelor care trebuie luate în calcul pentru o bună funcţionare a unei ferme zootehnice ecologice. Schimbările înregistrate în aceste medii şi la aceste nivele imprimă modificări la nivelul cererii şi ofertei, ale modalităţii de producţie şi aduce în calcul cu totul alte cifre ale rentabilităţii şi profitabilităţii. Perioada de conversie nu are doar rolul de trecere, din punct de vedere tehnologic, de la cultura intensivă la cea extensivă, ea oferind un timp de acomodare a producătorului agricol cu noile cerinţe: cunoaşterea comunităţii în care îşi desfăşoară activitatea, cercetarea mediului concurenţial, informarea asupra proiectelor de protecţie a mediului. În acest mod el poate face schimb de informaţii şi poate remedia anumite deficienţe ale planului său de dezvoltare. De asemenea, el trebuie să afle unde sunt punctele de vânzare sau/şi agenţii care comercializează produse şi servicii de interes pentru agricultura ecologică şi să cunoască comercianţii care ar putea să-i cumpere produsele. Producătorii agricoli care nu deţin toate echipamentele necesare, ar fi bine să-i cunoască pe ceilalţi operatori sau procesatori din zonă care ar putea să le împrumute echipamente şi să le acorde consultanţă, sau să se ofere voluntar pentru a executa orice lucrare agricolă de care este nevoie. 205

206 Dan-Constantin Şumovschi Nivelul de pregătire teoretică şi aplicativă a producătorului reprezintă un factor definitoriu în stabilirea timpului necesar in scopul introducerii noilor tehnologi în fermă. Motivaţia producătorului este cel mai important factor de succes, astfel încât dacă un producător nu este convins sau nu a digerat îndeajuns ideea de unitate (fermă, unitate de procesare, comercializare etc) agro-ecologică, această iniţiativă are şanse să nu reuşească. Este, de asemenea, adevărat că persoanele din afara noii unităţi (fermei) agro-ecologice, cum ar fi procesatorii, urmăresc mai degrabă propriile interese decât pe cele ale noului antrepenor agro-ecologist. Operatorii agricoli care se hotărăsc pentru implementarea metodelor agro-ecologice, trebuie să elaboreaze un plan de conversie a fermelor lor. În sprijinul identificării acţiunilor care trebuie întreprinse pentru a atinge standardele agriculturii ecologice, trebuie avute în vedere următoarele aspecte: Rasă selectarea raselor se va face în funcţie de natura zonei unde se face conversia, animalele trebuind să se adapteze cât mai bine condiţiilor de mediu. Provenienţă în perioada de conversie este recomandat achiziţionarea animalelor să se facă de la ferme ecologice sau în conversie. În cazul în care acest lucru nu este posibil animalele neecologice pot fi introduse într-o exploataţie în scopul creşterii, sub rezerva condiţiilor prevăzute de Regulamentul (CE) nr. 834/2007. Adăpost atât pe perioada conversiei cât şi ulterior animalele trebuie să beneficieze de condiţii optime de adăpost în funcţie de specificul fiecărei rase. Nu trebuie neglijate nici nevoile comportamentale ale animalelor. Hrană raţiile furajere pot fi compuse din până la 30% (60% în caz dacă provin din unitatea proprie) furaje în conversie, până la 20 % din cantitatea medie totală de furaje poate proveni din păscutul sau recoltatul păşunilor permanente. Exceptând perioada de transhumanţă cel puţin 50 % din furaje trebuie să provină din unitatea proprie sau, dacă nu este posibil, să fie produse în colaborare cu alte exploataţii agricole ecologice situate în aceeaşi regiune. Reproducţie zootehnia ecologică nu agreează materialul biologic excesiv de modelat genetic, specializat şi orientat spre producţii epuizante. Se promovează rasele şi hibrizii autohtoni, cu mare rezistenţă naturală, indici buni de reproducţie, vitalitate ridicată şi producţii mixte. Se acordă importanţă maximă însuşirilor calitative ale producţiei şi nu celor cantitative. Sănătate şi igienă atât pe durata conversiei şi cu atât mai mult după, este interzisă utilizarea medicamentelor veterinare obţinute pe bază de sinteză chimică sau a antibioticelor. Deasemeni sunt interzise orice fel de substanţe pentru stimularea creşterii sau a producţiei şi utilizarea hormonilor şi a substanţelor similare pentru controlul reproducţiei. Exceptând vaccinurile şi schemele de tratament pentru paraziţi orice animal sau grup de animale care primeşte mai mult de trei tratamente în decursul a 12 luni va trebui sa reparcurgă perioada de conversie. În cazul vacilor care au suferit astfel de tratamente perioada în care producţia nu va fi folosită va fi dublă decât în mod obişnuit, dar nu mai puţin de 48 de ore. Mutilare trebuie eliminate pe cât posibil, animalele care au suferit mutilări înainte de începerea procesului de conversie fiind acceptate doar în cazul lipsei unei alternative, doar până la schimbarea generaţiei. Transport trebuie evitat pe cât posibil, iar în cazul forţelor majore acesta se va realiza fără constrângeri, fiind total interzisă utilizarea oricărei substanţe tranchilizante. Muls Mulsul vacilor în conversie se face separat de mulsul celor crescute în sistem ecologic, deoarece acest produs nu poate purta sigla comunitară şi nici cea naţională dedicată produselor ecologice. Managementul gunoiului de grajd gunoiul de grajd va fi administrat pe terenurile deţinute de către exploataţie, fiind interzisă depăşirea canităţii de 170 kg azot pe hectar. 206

207 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Concluzii În timp ce agricultura convenţională are un impact puternic asupra peisajului şi ecosistemelor, agricultura ecologică îşi propune să asigure valorificarea şi păstrarea sistemelor ecologice nealterate contribuind la dezvoltarea durabilă. Agricultura ecologică reprezintă o metodă de producţie care ţine seama de cunoştinţele tradiţionale şi care integrează progresele ştiinţifice realizate în toate domeniile agronomice. (S. Brumă 2004). Ea are ca scop întoarcerea la valorile agriculturii tradiţionale combinând tradiţia cu inovaţia în scopul valorificării maxime a resurselor locale concomitent cu minimizarea riscurilor economice şi ecologice. Conversia producţiei convenţionale la cea ecologică nu se face brusc, ci prin parcurgerea unei perioade tranzitorii, numită "perioada de conversie", având ca scop obţinerea unui agrosistem viabil şi durabil. Aceasta este perioada pe care fermierii o au la dispoziţie pentru adaptarea managementului fermei la regulile de producţie ecologică. O dată finalizată această perioadă de conversie şi în urma verificării unui organism de acreditare se poate folosi sigla,,ae, care are ca scop garantarea faptului că produsul provine din agricultura ecologică. Având în vedere că în zonele montane şi submontane colectivizarea nu a avut succes, în rândul populaţiei din zona Bazinului Dornelor nu au apărut puternice resentimente faţă de ideia de asociere în comun, aşa cum s-a întâmplat în zonele de câmpie şi deal. Această stare de fapt, împreună cu condiţiile cadrului natural a favorizat creşterea animalelor în zonă, cu predilecţie a ovinelor şi taurinelor. Asocierea crescătorilor de animale în stâni şi văcării este o îndeletnicire tradiţională în aceste zone. Având în vedere cele prezentate în lucrarea de faţă, considerăm că este impetuos necesară înfiinţarea unei cooperative de marketing de tip lăptărie, care să faciliteze producţia de lapte de vacă ecologic. Riscul asocierii fermierilor într-un stadiu precar al dotării tehnice poate accentua starea de pauperitate, nu pot fi reperate metode de finanţare economică. Sprijinirea fermierilor în obţinerea resurselor necesare se impune impetuos şi din faptul că agricultura se confruntă cu procese biologice complexe care sunt condiţionate de durate îndelungate a ciclurilor de producţie, atrăgând de la sine o serie de restricţii în finanţarea acestor procese. Neînţelegerea acestui fenomen din partea creditorilor şi lipsa cunoştinţelor financiare din partea fermierilor au dus la evitarea utilizării instrumentelor bancare de către cei din urmă. Având în vedere acest impediment în dezvoltarea cooperativelor considerăm oportună şi înfiinţarea unei cooperative de credit rural. Aceasta ar urma să ofere soluţii de finanţare pertinente pentru achiziţia de mijloace de producţie necesare obţinerii unui sistem integrat pe verticală. Drept rezultat al acestei abordări se va putea obţine profit pe întreg lanţul de producţie. 207

208 Dan-Constantin Şumovschi Anexa 1 Chestionar administrat în cadrul cercetării de teren Acest chestionar este conceput în cadrul cercetării Elaborarea unor instrumente de creştere a performanţelor economice specifice producţiei de lapte ecologic în contextul actual al Romaniei, realizată de SUMOVSCHI Dan Constantin, bursier doctorand în proiectul POSDRU/159/1.5/S/133675, beneficiar Academia Română, Filiala Iaşi. Scopul chestionarului este de a identifica trăsăturile generale ale exploatatţilor zootehnice ecologice din Bazinul Dornelor şi de a conduce la elaborarea unor măsuri de creştere a performanţelor tehnico-economice din cadrul domeniului de activitate. Informaţiile obţinute în cadrul acestui chestionar cât şi identitatea subiecţilor vor fi codificate şi analizate în carul unor baze de date, pentru a nu aduce leziuni interesului subiecţilor. Vă rugăm să răspundeţi sincer la întrebările care urmează: 1. În ce localitate, din Bazinul Dornelor, vă desfăşuraţi activitatea: Dorna Arini Dorna Candrenilor Coşna Panaci Poiana Stampei Şarul Dornei Vatra Dornei 2. În ce grupă de vârstă vă încadraţi: <31 ani ani ani ani >60 ani 3. Bifaţi în tabel intervalul de timp în care aţi acumulat experienţa în creşterea taurinelor: <10 ani ani ani ani >39 ani 4. Cum apreciaţi nivelul pregătirii dumneavoastră (cursuri, instruire, experienţă) modestă satisfacatoare bună foarte bună 5. Cum aţi obtinut această experienţă: cursuri de instruire din familie şcoală de specialitate lucrând în ferme 6. Care este nivelul dumneavostră de instruire: cel mult 8 clase 10 clase/ şcoala profesională liceu/ şcoala postliceală colegiu/ facultate studii postuniversitare 7. Aveţi urmate cursuri de perfecţionare în domeniul zootehnic: DA NU 8. Aveţi în vedere să urmaţi cursuri în perioada urmatoare: DA NU 9. Cum apreciaţi că vor fi influenţate rezultatele economice ale exploataţiei dumneavoastră în urma absolvirii unui curs de formare şi specializare: nu vor fi influenţate 208 vor fi influenţate în mică măsură vor fi influenţate în mare măsură vor fi pozitive datorită diversificării activităţii vor fi pozitive datorită optimizării proceselor tehnologice

209 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei 10. Aţi urmat cursuri de perfecţionare în domeniul ecologic: DA NU 11. Precizaţi cum este impărţită pe categorii de folosinţă suprafaţa de teren pe care o deţineţi: arabil păsuni fâneţe livezi viţă de vie 12. Precizaţi ce categorii de animale deţineţi în cadrul fermei, notând în dreptul fiecăreia numarul lor: taurine ovine/caprine suine cabaline 13. Cum este format efectivul de taurine certificate ecologic pe care îl deţineţi: viţei până într-un an viţei 1-2 ani tineret femel 1-2 ani viţei peste 2 ani junici gestante vaci de lapte 14. Ce producţie medie de lapte pe cap de vacă furajată pe lactaţie obţineţi: < > 15. Ce produse certificate ecologic realizaţi? lapte proaspăt branzeturi (brânză frământată, brânză dietetică, telemea, urdă, caş, caşcaval) iaurturi (sana iaurt, kefir,) unt 16. Care este procentul din producţia dumneavoastră de lapte destinat vânzării: 0%-25% 26%-50% 51%-75% 76%-100% 17. Unde vindeţi producţia: în cadrul pieţelor către firmele de procesare alte filiere (pensiuni, restaurante) 18. Care este procentul din producţia destinată vânzării pe care reuşiţi să o comercializaţi: <25% 26%-50% 51%-75% 75%> 19. Desfăşuraţi activităţi împreună cu alţi fermieri?: DA NU 20. Precizaţi procentul volumului de furje asigurate din alte surse decât cele proprii: 0% 25% 50% 75% 100% 209

210 Dan-Constantin Şumovschi 21. Faceţi parte dintr-o asociaţie: DA NU 22. Aţi beneficiat de finanţare în cadrul Programului Naţional de Dezvoltare Rurală? DA NU 23. Care credeţi că este soluţia pentru creşterea rentabilităţii fermei: sprijin suplimentar din partea organismelor statului creşterea calităţii furajelor îmbunătăţirea procesului tehnologic prin implementarea unor noi tehnologii reducerea cheltuielilor altele, precizaţi care Nume operator teren: SUMOVSCHI Dan Constantin Bursier doctorand în proiectul POSDRU/159/1.5/S/133675, beneficiar Academia Română, Filiala Iaşi Telefon: 0745/ , Referinţe bibliografice ANPM, Agenţia Naţională pentru Protecţia Mediului Raport privind starea mediului în judeţul Suceava. Brumă, Sebastian Ioan. 2004, Tehnologii ecologice pentru producţia vegetală şi creşterea animalelor. Iaşi: Terra Nostra. Brumă, Sebastian Ioan Economia producţiei de legume ecologice în Moldova. Iaşi: Terra Nostra. Brumă, Sebastian Ioan Presiunile exercitate de agricultură asupra mediului din judeţul Suceava. Studii şi cercetări de economie rurală, Tomul VIII, Experienţe în proiectele de cercetare pentru agricultură şi dezvoltare rurală. Iaşi: Terra Nostra. Constantin, Marian. 2002, Marketingul producţiei agroalimentare. Craiova: Universitaria. Chiran, Aurel, Elena Gîndu, Aurel Banu şi Elena A. Ciobotariu Marketing agroalimentar. Iaşi: Pim. Chiran, Aurel, Floricel Maricel Dima şi Elena Gîndu. 2007, Marketing în agricultură. Galaţi: Alma Print. Dona, Ion Economie rurală. Bucureşti: Editura Economică. European Union. 1995, Agriculture and Rural Development thematic site on EUROPA. (accesat septembrie 2014). FAO, Food and Aagriculture Organization of the United Nations Food and nutrition in numbers. (accesat noiembrie 2014). Gannon A. şi Maria Nejes Global Management Approach to Farm Developement and Familly Living. Rome: FAO. Gruia, Romulus Managementul Eco-fermelor. Bucuresti: Ceres. Matei, Daniela Economie neagricolă: tradiţie şi perspective în Moldova. Iaşi: Terra Nostra. Matei, Daniela Repere ale securitatii alimentare la inceputul secololui XXI. În Provocări eco-economice ale secolului XXI. Iaşi. Tehnopress. Matei, Daniela Cadrul legal al agriculturii ecologice. Agricultura ecologică-paşi spre viitor, 3. Iaşi: Terra Nostra. Moraru, Radu Adrian Cooperaţia agricolă în România şi în ţări ale Uniunii Europene după Al Doilea Război Mondial. Teză de doctorat. Universitatea Al. I. Cuza Iaşi. Oancea, Margareta Managementul, gestiunea economică şi strategia unităţilor agricole. Bucureşti: Ceres.

211 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Aplicarea tehnicilor fuzzy în studierea riscurilor la implementarea proiectelor Ovidiu Gherasim 1. Modelul iniţial de ierarhizare a factorilor de risc în implementarea proiectelor Pe parcursul implementării proiectelor, beneficiarii de finanţări întâmpină numeroase obstacole, care de fapt reprezintă factori de risc. Din multitudinea factorilor de risc care influenţează în mod negativ implementarea proiectelor vom enumera, ca exemplu, doar câţiva care considerăm că sunt în top, ca ponderi ale efectelor negative: F1. experienţa în implementarea proiectelor cu finanţare externă; F2. birocraţia; F3. echipamentele IT necesare în implementare; F4. durata de implementare; F5. gradul de implicare al autorităţilor; F6. identificarea şi selectarea partenerilor viabili; F7. promptitudinea intrării în posesia finanţării; F8. comunicare în cadrul echipei de implementare; F9. instabilitatea economică; etc. În vederea diminuării efectului negativ al factori de risc, este foarte utilă cunoaşterea nivelului de risc pe care îl poate genera fiecare factor în parte. Practic, este necesară o ierarhizare, o ordonare a factorilor de risc în funcţie de nocivitatea acestora. În continuare vom prezenta, în mod teoretic, etapele ce trebuiesc urmate pentru a ierarhiza n factori de risc: F 1, F 2,, F j,, F n. Vom da şi exemple, ipotetice (cu date de intrare generate aleator), pentru ca cititorul să fie complet edificat de modul în care decurg calculele ce conduc la ordonarea factorilor de risc în implementarea proiectelor. Studierea celor n factori de risc se poate realiza dacă vom prelucra rezultatele chestionarelor aplicate la un număr de m proiecte: P 1, P 2,, P i,, P m. Aplicarea chestionarelor presupune intervievarea beneficiarilor de finanţări ale celor m proiecte. Intervievaţii acordă note de la 0 la 10; nota 0 reprezintă risc minim (nici un risc) iar nota 10 presupune un risc maxim. Notele sunt acordate pentru fiecare factor F j,, j = 1, n. Practic, un întreg grup de colaboratori ai beneficiarilor de proiect notează factorii de risc şi, într-o primă fază, vom lua în considerare o singură notă obţinută ca medie aritmetică a notelor puse de colaboratori. Astfel, N ij reprezintă nota (medie) acordată de grupul colaboratorilor proiectului P i pentru factorul de risc F j. Această lucrare a fost realizată în cadrul proiectului POSDRU/159/1.5/S/ Inovare şi dezvoltare în structurarea şi reprezentarea cunoaşterii prin burse doctorale şi postdoctorale (IDSRC doc postdoc), cofinanţat de Uniunea Europeană şi Guvernul României din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane

212 Ovidiu Gherasim Dacă, de exemplu un grup de 10 colaboratori au notat un factor de risc cu notele (ordonate), 6, 6, 6, 6, 6, 7, 7, 7, 8 şi 8, nota medie va fi calculată astfel: N med = = În partea a doua a studiului vom utiliza numerele fuzzy triunghiulare. În acest caz, nu vom mai face media aritmetică a celor 10 note. De fapt vom separa notele în trei grupe şi vom face media pe aceste grupe: = 6.00 ; N med 2 = = ; N med 3 = = 7.(6) N med 1 = Prin urmare nota (medie) acordată de grup este numărul fuzzy triunghiular: N ~ med = (6.00, 6.50, 7.67). Modelul matematic iniţial de ierarhizare a factorilor de risc în implementarea proiectelor este reprezentat prin matricea notelor (N ij ) i = 1, m, j = 1, n care este de obicei prezentată sub formă tabelară: Tabelul nr. 1 Modelul iniţial (Matricea notelor) F 1 F 2 F j F n P 1 N 11 N 12 N 1j N 1n P 2 N 21 N 22 N 2j N 2n P i N i1 N i2 N ij N in P m N m1 N m2 N mj N mn 2. Metode de ierarhizare a factorilor de risc Noţiuni teoretice cu privire la metode de ierahizare (optimizare) şi aplicaţii ale acestora în domeniul economic pot fi consultate în lucrările (Gherasim, 2005 [2]) şi (Gherasim, 2008 [4]). O ierarhizare a celor n factori de risc F j, j = 1, n (coloane în modelul iniţial, tabelul nr.1) presupune compararea liniilor P i, i = 1, m. În prima etapă se realizează normalizarea liniilor, prin interpolarea (pe fiecare linie) la intervalul unitar [0,1], obţinându-se astfel matricea utilităţilor ( : u N N max i ij ij =,( )i = 1, m max min N i N i u ij ) i = 1,m j= 1,n, max unde: N i = max N şi N ij 1 j n min i = min N 1 j n ij (1) Utilităţile astfel obţinute se ponderează cu ponderea 1/m: 1 u ij u. ij m 212

213 metodei Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Aplicarea unei metode de ierarhizare constă în determinarea valorilor unui indicator specific I,( ) j = 1, n, pentru fiecare factor de risc (coloană) F j. (met) j În etapa a doua se calculează valorile indicatorilor specifici pentru cele 4 metode de ierarhizare pe care le vom aplica în continuare. Indicatorul U j specific metodei utilităţilor globale se obţine ca sumă a utilităţilor (ponderate) de pe coloana respectivă. Indicatorul M j specific metodei Maxi-Max se obţine prin alegerea celei mai mari utilităţi de pe coloană. Indicatorul W j specific metodei lui Wald se obţine prin alegerea celei mai mici utilităţi de pe coloană. Indicatorul H j specific metodei lui Hurwicz, se obţine ca o combinaţie convexă între indicatorii M j şi W j pe baza coeficientului de optimism al decidentului α [0,1]. Valorile mari ale coeficientului corespund decidenţilor optimişti iar valorile mici, celor pesimişti. Metoda Indicatori Specifici Formula de calcul [,( ) j = 1,n ] Utilităţilor Globale U j u m i= 1 Maxi-Max M j max u ij 1 i m Wald W j min u ij Hurwicz (coeficientului de optimism) H j H j = 1 i m j ij M + (1 α) W În a treia etapă (ultima) se ordonează valorile indicatorilor specifici care generează simultan ierarhizările factorilor de risc, pentru fiecare metodă în parte. α j (2) 3. Exemplu de ierarhizare a factorilor de risc studiu de caz ipotetic În acest paragraf vom exemplifica modul în care decurg calculele care conduc la ierarhizarea factorilor de risc pentru cele 4 metode amintite în paragraful precedent. Astfel, am considerat 8 factori de risc (n=8) pentru care au fost aplicate chestionare la 5 beneficiari de finanţări (m=5). Mediile notelor din chestionare formează modelul iniţial de ierarhizare, prezentat în tabelul nr. 2. Modelul iniţial (Matricea notelor) F 1 F 2 F 3 F 4 F 5 F 6 F 7 F 8 max N i Tabelul nr. 2 min N i P P P P P

214 Ovidiu Gherasim Să precizăm faptul că datele din tabelul precedent sunt pur teoretice. Notele respective au fost generate pe calculator, în mod aleator. În continuare vom aplica cele 4 metode prezentate modelului din tabelul nr. 2. a) Metoda utilităţii globale Într-o primă etapă vom calcula utilităţile notelor prin interpolare liniară (inversată) la intervalul unitar [0, 1] (cea mai mică notă medie va avea utilitatea 1 iar cea mai mare notă utilitatea 0). Această operaţie de normalizare a liniilor se realizează cu relaţiile (1). Vom stabili pentru fiecare linie cea mai mică şi cea mai mare notă: min N1 = min N1j = min(7.1, 6.9, 6.5, 6.8, 6.9, 6.6, 6.8, 6.9) = j 8 max N1 = max N1j = max(7.1, 6.9, 6.5, 6.8, 6.9, 6.6, 6.8, 6.9) = 1 j Pentru celelalte 4 linii calculele sunt similare. În ultimele 2 coloane din tabelul precedent au fost trecute rezultatele acestor calcule. Utilităţile notelor se calculează astfel: u u max N1 N = = 0, max min N N = 1 1 max N1 N = = = = 0,(3) 0.333,, max min N N max N 5 N u 58 = = = = 0,(3) max min N N Utilităţile notelor astfel calculate formează matricea utilităţilor din tabelul următor: Matricea utilităţilor notelor Tabelul nr. 3 F 1 F 2 F 3 F 4 F 5 F 6 F 7 F 8 P P P P P Utilităţile ponderate se obţin prin înmulţire cu ponderea fixă 1 1 = = 0. 2 : m 5 u 0.2 = , u12 u = 0.(3) 0.2 = 0.0(6) ,, u 0.2 = 0.(3) 0.2 = 0.0(6) u11 11 = u

215 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Matricea utilităţilor ponderate este cea din tabelul următor: Matricea utilităţilor ponderate Tabelul nr. 4 Nrc F 1 F 2 F 3 F 4 F 5 F 6 F 7 F 8 1 P P P P P U j M j W j H j 0.2α 0.2α 0.171α α 0.143α 0.167α 0.104α α+0.04 Utilităţile globale U j, j = 1,8 (n = 8) se calculează ca sumă a utilităţilor ponderate pe coloane, conform primei formule din relaţiile (2): 5 U1 = u i1 = = 5 i= ,, U8 = u i8 = = i= Cele 8 valori ale utilităţilor globale astfel calculate au fost trecute în linia cu numărul curent 6 din tabelul precedent. Ordonând descrescător utilităţile globale se obţine următoarea ierarhizare a factorilor de risc: > > > > > > > F1 f F7 f F3 f F4 f F6 f F2 f F8 f F5 Prin metoda utilităţii globale, factorul cu riscul cel mai mic este F 1 iar factorul cu riscul cel mai mare este F 5. b) Metoda maxi-max Valorile indicatorului specific al metodei maxi-max M j, j = 1,8 se calculează cu formula a 2-a din relaţiile (2): M 1 1 i 5 = max u i = max(0, 0.2, 0.2, 0.12, 0.2) = 1 M 1 1 i 5 0.2,, = max u i = max(0.067,0.108,0.086,0.040,0.067) = Cele 8 valori ale indicatorului specific au fost trecute în linia a 7-a din tabelul nr

216 Ovidiu Gherasim risc: 216 Ordonând descrescător valorile indicatorului se obţine următoarea ierarhizare a factorilor de 0.200>0.200>0.200>0.171>0.167>0.143>0.120>0.108 F1 F2 F3 f F7 f F6 f F5 f F4 f F8 Prin metoda maxi-max, riscul cel mai mic, comparabil, îl au factorii F 1, F 2, F 3 iar factorul cu riscul cel mai mare este F 8. c) Metoda lui Wald Indicatorului specific W j, j = 1,8 se calculează cu formula a 3-a din relaţiile (2): W 1 1 i 5 W 1 1 i 5 = min u i = min(0, 0.2, 0.2, 0.12, 0.2) = 1 0,, = m in u i = min(0.067,0.108,0.086,0.040,0.067) = Cele 8 valori ale indicatorului specific au fost trecute în linia a 8-a din tabelul nr.4. Ordonând descrescător valorile indicatorului se obţine următoarea ierarhizare a factorilor de risc:0.067>0.040>0.029>0=0=0=0=0 F7 f F8 f F3 f F1 F2 F4 F5 F6 Prin metoda lui Wald, riscul cel mai mic îl are factorul F 7 iar factorii cu riscul (comparabil) cel mai mare sunt F 1, F 2, F 4, F 5.şi F 6. d) Metoda coeficientului de optimism (metoda lui Hurwicz) Indicatorului specific metodei lui Hurwicz H j (α), j = 1,8 se calculează cu formula a 4-a din relaţiile (2): H 1( α) = α M1+ (1 α) W1 = (M 1 W 1) α + W1 = = ( 0.2 0) α + 0 = 0. 2 α H 8 ( α) = α M8 + (1 α) W8 = (M 8 W 8 ) α + W8 = = ( ) α = α Indicatorii astfel calculaţi sunt trecuţi în linia a 9-a (ultima) din tabelul nr. 4 şi în tabelul următor: α = 0 α = 1 H 1 (α) 0.2α H 2 (α) 0.2α H 3 (α) 0.171α H 4 (α) 0.12α H 5 (α) 0.143α H 6 (α) 0.167α H 7 (α) 0.104α H 8 (α) 0.068α

217 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Ierarhizarea factorilor de risc prin metoda lui Hurwicz este dependentă de ordinea celor 8 indicatori H j (α). Valorile indicatorilor H j (α) sunt dependente liniar de valorile pozitive şi subunitare ale coeficientul de optimism α [0,1]. Grafic, cele 8 segmente ce corespunt indicatorilor lui Hurwicz H j (α) pentru α [0,1] au extremitatea stângă pe verticala α=0 şi extremitatea dreaptă pe verticala α=1. Cele 7 segmente (H 1 (α) = H 2 (α)) sunt reprezentate grafic în figura nr. 1: Figura nr. 1. Reprezentarea grafică a indicatorilor lui Hurwicz Ordinea indicatorilor (segmentelor) care nu se intersectează în interiorul lor este bine determinată: H3( α ) > H1( α) = H 2 ( α) > H 6 ( α) > H5 ( α) > H 4 ( α) α (0,1) Din grafic se observă că intersecţiile reale (în interior) sunt următoarele: H 7 (α) intersectează pe H 1 (α) şi H 3 (α) respectiv H 8 (α) pe H 1 (α), H 3 (α), H 4 (α), H 5 (α) şi H 6 (α). Abscisele celor 7 puncte de intersecţie se calculează rezolvând ecuaţiile corespunzătoare: H 7 ( α ) = H1( α) 0.104α = 0.2α α = α = = (6)

218 Ovidiu Gherasim După rezolvarea celorlalte 6 ecuaţii H 7 ( α ) = H3( α), H8 ( α ) = H1( α), H8 ( α ) = H3( α), H 8 ( α ) = H 4 ( α), H8 ( α ) = H5 ( α) şi H 8 ( α ) = H 6 ( α ) se obţin următoarele valori ale coeficientului α în care ordinea indicatorilor se schimbă (în ordine crescătoare): 0.107<0.303<0.404<0.533<0.567<0.698<0.769 În concluzie, sunt 17 situaţii diferite de ordonare a indicatorilor Hurwicz şi respectiv de ierarhizare a factorilor de risc în funcţie de valorile coeficientului de optimism prezentate în prima coloană din tabelul următor. Deoarece în interiorul intervalelor precizate ordinea nu se schimbă, este suficient să calculăm valorile indicatorilor H j ( α ) într-un punct oarecare din interval. De exemplu, în cazul 4, α (0.107, 0.303) am ales valoarea intermediară 0.2: H1 (0.2) = = 0.04 = H 2 (0.2) ; H 3 (0.2) = = ; ; (0.2) H 8 = = După efectuarea calculelor, valorile obţinute sunt cele corespunzătoare din tabelul următor. Tabelul nr. 5 Indicatorii Hurwicz pentru valori intermediare val. int. H 1 H 2 H 3 H 4 H 5 H 6 H 7 H 8 α = α (0, 0.107) α = α (0.107, 0.303) α = α (0.303, 0.404) α = α (0.404, 0.533) α = α (0.533, 0.567) α = α (0.567, 0.698) α = α (0.698, 0.769) α = α (0.769,1) α =

219 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Prin ordonarea pentru fiecare caz în parte (pe fiecare linie) a valorilor celor 8 indicatori şi simultan a primei linii se obţin ierarhizările factorilor de risc. Astfel, în cazul aceleiaşi linii 4 în care coeficientul de optimism α este cuprins între valorile şi ( α (0.107, 0.303) ) ordinea indicatorilor şi ierarhizarea este: 0.088>0.063>0.054>0.040=0.040>0.033>0.029>0.024 f F f F f F F f F f F F F f 4 Pentru celelalte cazuri calculele sunt similare. Ierarhizările generate prin metoda lui Hurwicz sunt centralizate în următorul tabel: Tabelul nr. 6 Ierarhizările factorilor de risc Caz /Metodă Ierarhizările factorilor de risc α = 0 (Wald) F7 f F8 f F3 f F1 F2 F4 F5 F6 α (0, 0.107) F7 f F 8 f F 3 f F 1 F 2 f F 6 f F 5 f F4 α = F7 f F 3 F 8 f F 1 F 2 f F 6 f F 5 f F4 α (0.107, 0.303) F7 f F 3 f F 8 f F 1 F 2 f F 6 f F 5 f F4 α = f F f F F F f F f F F F f 4 F7 f F3 f F1 F2 f F6 F8 f F5 f 4 F7 f F3 f F1 F2 f F6 F8 f F5 f 4 F7 f F3 f F1 F2 f F6 f F8 f F5 f 4 F7 f F3 f F1 F2 f F6 f F5 F8 f 4 F7 f F3 f F1 F2 f F6 f F5 f F8 f 4 F3 F7 f F1 F2 f F6 f F5 f F8 f 4 F3 f F7 f F1 F2 f F6 f F5 f F8 f 4 F3 f F1 F2 F7 f F6 f F5 f F8 f 4 F3 f F1 F2 F7 f F6 f F5 f F8 f 4 F3 f F1 F2 f F7 f F6 f F5 f F4 8 F3 f F1 F2 f F7 f F6 f F5 f F4 f 8 F1 F2 F3 f F7 f F6 f F5 f F4 f 8 α (0.303, 0.404) F α = F α (0.404, 0.533) F α = F α (0.533, 0.567) F α = F α (0.567, 0.698) F α = F α (0.698, 0.769) F α = F α (0.769,1) F α =1 (Maxi-max) F Utilităţi globale F1 f F7 f F3 f F4 f F6 f F2 f F8 f F5 Ierarhizările prin metodele Wald şi maxi-max corespund primului caz ( α = 0 ) şi respectiv cazului ( α = 1). În ultima linie din tabelul precedent am reamintit şi ierarhizarea realizată prin metoda utilităţilor globale care nu coincide cu nici una din celelalte ierarhizări. Cele 18 ierarhizări realizate ne permit să tragem următoarele concluzii: - factorii cu riscul cel mai mic sunt: F 7, F 3, şi F 1. - factorii cu riscul cel mai mare sunt: F 4 (în cele mai multe cazuri) dar şi F 5, F 6, F

220 Ovidiu Gherasim 4. Modelarea incertitudinii prin numere fuzzy triunghiulare După cum am mai precizat în primul paragraf, notarea factorilor de risc de către un grup de colaboratori poate genera o notă medie sau un triplet ordonat, prin împărţirea notelor în trei grupe. În acest ultim caz chestionarele generează pentru fiecare factor câte o notă medie reprezentată matematic, printr-un număr fuzzy triunghiular. Informaţiile incerte sunt mult mai bine modelate matematic prin numere fuzzy. Noţiuni ample de teorie fuzzy în general pot fi consultate în lucrările Bojadziev G., Bojadziev M., 1995 [1], Gherasim O., 2008 [3] şi Kaufmann A., 1973 [5]. Lucrările Gherasim O., 2005 [2] şi Gherasim O., 2008 [4] sunt dedicate în special aplicaţiilor numerelor fuzzy în economie. Un număr fuzzy triunghiular ~ a F este orice triplet ordonat de numere reale: tr def. ~ a = {a 1,a 2,a 3} Ftr a1 a 2 a 3 (3) Nucleul (sau vârful) unui număr fuzzy triunghiular este a doua componentă a sa iar suportul este intervalul delimitat de prima şi a treia componentă: N( ~ a) = {a 1}, Sp( ~ a) = [a1, a 3] (4) Principalii indicatori asociaţi unui număr fuzzy triunghiular sunt: vârful, suportului, mijlocul suportului, centrul de greutate, lungimea suportului şi semnul. Aceste elemente sunt definite de următoarele relaţii: ~ a = {a 1,a 2,a 3} Ftr nucleul şi suportul a N = N( ~ a) = a, 2 Sp( ~ a) = [a1, a 3] a1 + a 3 mijlocul suportului a Sp = 2 centrul de greutate (sau număr real ~ a1 + 2a 2 + a 3 a G = < a > = asociat) 4 lungimea suportului = a a semnul δ a la 3 1 sign ag, ag 0 = unde: sign (x) sign a N, ag = 0 = 1 1 0, x > 0, x < 0, x = 0 Înmulţirea cu scalari, cele patru operaţii de bază ale aritmeticii cu numere fuzzy triunghiulare, indicatorul global al ordonării şi ordinea indusă sunt definite prin relaţiile (6). Indicatorii globali O a şi O b sunt comparaţi componentă cu componentă. Astfel, numărul fuzzy triunghiular mai mic va fi cel cu centrul de greutate mai mic, iar în cazul egalităţii centrelor de greutate, cel cu vârful mai mic. Dacă atât centrele de greutate cât şi vârfurile coincid atunci, este mai mic cel care are mai mică lungimea cu semn. Dacă toate cele trei componente ale indicatorilor globali coincid (O a =O b ) atunci ordinea celor două numere fuzzy triunghiulare diferite este de gradul II, cel mai mic fiind cel cu lungimea mai mică a suportului. (5)

221 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei înmulţire cu scalar număr real: adunare: scădere: înmulţire: împărţire: indicatorul global al ordonării: relaţia de ordine: ~ ~ a = (a1, a 2, a3); b = (b1, b2, b3), ~ ~ a, b Ftr ~ (ta1, ta2, ta3),t 0 ta = (ta3, ta2, ta1),t < 0 ~ ~ a + b = (a1 + b1,a 2 + b2,a3 + b3) ~ ~ a b = (a1 b3,a2 b2,a3 b1) ~ ~ ~ ~ ~ ~ < b > a+ < a > b ab = 2 ~ ~ ~ b ~ a ~ a b ~ a < > + < > ~ = ~, ( ) < b > 0 2 b 2 < b > O = (a, a, δ l ) O O O a a < a a O b < O = O b b G N a a def G < bg a N < bn δa la < δb lb ~ ~ a p b l < l ~ ~ a pp b a b a (6) 5. Exemplu de utilizare a numerelor fuzzy triunghiulare în ierarhizarea factorilor de risc studiu de caz ipotetic Să revenim din nou la exemplul din primul paragraf în care un grup de 10 colaboratori au notat în chestionare un factor de risc cu notele (ordonate), 6, 6, 6, 6, 6, 7, 7, 7, 8 şi 8, cărora le corespunde nota medie: N med = În loc de această notă medie, este mult mai bine reprezentată incertitudinea unei note concrete dacă separăm notele în trei grupe şi facem media pe aceste grupe: N med = = 6.00 ; N med = = ; N med = = 7.(6) Astfel, nota medie acordată de grup este: N ~ med = (6.00, 6.50, 7.67) Ftr. Practic, numărul fuzzy triunghiular care modelează nota medie se obţine astfel: - se ordonează crescător cele p note acordate de cei p colaboratori ai unui beneficiar de finanţare, pentru un factor de risc; - separăm cele p note în 3 grupe, astfel: - dacă p=3k atunci grupele conţin cîte k note, k, k, k; - dacă p=3k+1 atunci grupa din mijloc conţine o notă în plus, k, k+1, k; - dacă p=3k+2 atunci grupele extreme conţin câte o notă în plus, k+1, k, k+1. - se calculează mediile aritmetice în fiecare grupă de note şi se obţin astfel cele trei componente ce formează numărul fuzzy triunghiular. 221

222 Ovidiu Gherasim În exemplul din acest paragraf am considerat tot 8 factori de risc (n=8) pentru care au fost aplicate chestionare la 5 beneficiari de finanţări (m=5). Mediile notelor din chestionare (numere fuzzy triunghiulare) formează modelul iniţial de ierarhizare, prezentat în tabelul nr P 1 P 2 P 3 P 4 P 5 Tabelul nr. 7 Modelul fuzzy iniţial (Matricea notelor) F 1 F 2 F 3 F 4 F 5 F 6 F 7 F De asemenea, datele din tabel sunt fictive, fiind generate aleator, pe calculator. În fiecare celulă din tabel sunt trecute pe verticală cele 3 componente ale numerelor fuzzy triunghiulare ce reprezintă nota medie respectivă. Sub componente (sub linia discontinuă) este trecut centrul de greutate corespunzător numărului fuzzy triunghiular. Toate centrele de greutate din tabel au fost calculate cu formula corespunzătoare din relaţiile (5), astfel: = = ; = = ; = = ; ; = = Toate numerele fuzzy triunghiulare vor avea ca indice centrul de greutate calculat după cum am arătat mai sus. În continuare vom aplica cele 4 metode de ierarhizare a celor 8 factori de risc modelului fuzzy iniţial din tabelul nr. 7. Toate operaţiile necesare pe parcursul aplicării metodelor (descrise în relaţiile (1) şi (2)) se efectuează cu numere fuzzy triunghiulare, conform relaţiilor (5) şi (6) din paragraful precedent.

223 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei a) Metoda utilităţii globale Operaţia de normalizare a liniilor, (interpolarea liniară, pe fiecare linie), se realizeză simultan pentru toate cele 8 3 = 24 componente (reale) de pe fiecare linie. Relaţiile (1) se aplică acum, astfel: N N min 1 = min( 6; 7.1; 7.9; 6.3; 6.9; 8; 5.4; 6.5; 7.4; 5.8; 6.8; 7.8; 6.4; 6.9; 7.6; 5.4; 6.6; 7.2; 6; 6.8; 7.4; 6.6; 6.9; 7.6) = 5.4 max 1 = max( 6; 7.1; 7.9; 6.3; 6.9; 8; 5.4; 6.5; 7.4; 5.8; 6.8; 7.8; 6.4; 6.9; 7.6; 5.4; 6.6; 7.2; 6; 6.8; 7.4; 6.6; 6.9; 7.6) = 8 În tabel pe fiecare linie cele 2 elemente extreme sunt bold (cel mai mic este şi italic). N max N1 N1x 8 N1x 8 N = = 1x, max min N N x = 0.769, 7.1 = , 7.9 = ~ u11 = (0.038, 0.346, 0.769) Poziţiile celor trei componente ale utilităţilor trebuiesc inversate pentru a fi ordonate crescător (ele reprezintă componente ale numerelor fuzzy triunghiulare). Toate celelalte utilităţi se calculează în mod asemănător. Vom mai exemplifica modul de calcul pentru ultima utilitate ~ u58 : N5 min = 7, N5 max = 9. 7 max N5 N1x 9.7 N1x 8 N1x N5x = = max min N N = 0.852, 8.5 = , = 0.074, ~ u58 = (0.074, 0.444, 0.852) Utilităţile notelor astfel calculate formează matricea utilităţilor din tabelul următor: P 1 P 2 Matricea fuzzy a utilităţilor notelor Tabelul nr. 8 F 1 F 2 F 3 F 4 F 5 F 6 F 7 F

224 Ovidiu Gherasim 224 P 3 P 4 P 5 F 1 F 2 F 3 F 4 F 5 F 6 F 7 F Utilităţile ponderate se obţin prin înmulţire cu ponderea fixă = = 0. 2 : m 5 ~ u ~ 11 u11 = 0.2 (0.038, 0.346, 0.769) = ( , , ) = P 1 P 2 P 3 P 4 P 5 (0.008, 0.069, 0.154) 0.075,, ~ u58 ~ u58 = 0.2 (0.074, 0.444, 0.852) (0.015, 0.089, 0.170) Matricea utilităţilor ponderate este cea din tabelul următor: Tabelul nr. 9 Matricea fuzzy a utilităţilor ponderate F 1 F 2 F 3 F 4 F 5 F 6 F 7 F

225 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Utilităţile globale U j, j = 1,8 (n = 8) se calculează ca sumă a utilităţilor ponderate pe coloane, conform primei formule din relaţiile (2). 5 1 = ~ ui1 = ~ u ~ 11 + ~ u ~ ~ 21 + u31 + u41 u 51 i= 1 U ~ + Suma celor cinci numere fuzzy triunghiulare se face pe componente: 5 comp 1 = = ; comp 2 = = ; comp 3 = = ; U ~ = (0.264, 0.555, ) 0.567,, U ~ 8 = u i8 =. ~ u18 + ~ u28 + ~ u ~ ~ 38 + u48 + u 58 = (0.188, 0.470, 0.746) i= 1 Cele 8 valori (numere fuzzy triunghiulare) ale utilităţilor globale astfel calculate au fost trecute în prima linie din tabelul următor. U ~ M ~ Tabelul nr. 10 Valorile fuzzy ale indicatorilor specifici celor 3 metode de ierarhizare F 1 F 2 F 3 F 4 F 5 F 6 F 7 F 8 j j W j Ordonând descrescător centrele de greutate ale utilităţilor globale se obţine următoarea ierarhizare a factorilor de risc: 0.567>0.526>0.499>0.479>0.469>0.451>0.434>0.420 F1 f F7 f F3 f F4 f F8 f F6 f F5 f F2 225

226 Ovidiu Gherasim Prin metoda utilităţii globale, factorul cu riscul cel mai mic este F 1 iar factorul cu riscul cel mai mare este F 2. b) Metoda maxi-max Valorile indicatorului specific al metodei maxi-max M ~ j, j = 1,8 se calculează cu formula a 2-a din relaţiile (2). Numerele fuzzy maxime se aleg pe coloanele din tabelul nr. 9 comparând centrele de greutate: M ~ 1 = max ~ u i1 = max( ~ u 11, ~ u 21, ~ u ~ 31, ~ u 41, u 51 ) = ~ u 21 = ( 0.06, 0.147, 0.2) i 5 A fost ales numărul fuzzy ~ u21 deoarece el are cel mai mare centru de greutate: > > > > M ~ 8 = max ~ u i8 = max( ~ u 18, ~ u 28, ~ u ~ 38, ~ u 48, u 58 ) = ~ u 28 = ( 0.073, 0.107, 0.160) i 5 Cele 8 valori (numere fuzzy) ale indicatorului specific au fost trecute în linia corespunzătoare din tabelul nr.10. Ordonând descrescător valorile indicatorului se obţine următoarea ierarhizare a factorilor de risc: 0.139>0.129>0.122>0.120>0.119>0.114>0.112>0.108 F1 f F7 f F3 f F6 f F5 f F4 f F8 f F2 Prin metoda maxi-max factorul cu riscul cel mai mic este tot F 1 iar factorul cu riscul cel mai mare este tot F 2. c) Metoda lui Wald Indicatorului specific W j, j = 1,8 se calculează cu formula a 3-a din relaţiile (2). Numerele fuzzy minime se aleg tot pe coloanele din tabelul nr. 9 comparând centrele de greutate: W ~ 1 = m in ~ u i1 = min( ~ u 11, ~ u 21, ~ u 31, ~ u 41, ~ u 51 ) = ~ u 11 = ( 0.008, 0.069, 0.154) i 5 Numărul fuzzy ~ u11 a fost ales deoarece el are cel mai mic centru de greutate: < < < < W ~ 8 = min ~ u i8 = min( ~ u 18, ~ u 28, ~ u 38, ~ u 48, ~ u 58 ) = ~ u 18 = ( 0.031, 0.085, 0.108) i 5 risc: Cele 8 valori ale indicatorului specific au fost trecute în linia a 3-a din tabelul nr.10. Ordonând descrescător valorile indicatorului se obţine următoarea ierarhizare a factorilor de 0.089>0.079>0.077>0.075>0.074>0.072>0.070>0.062 F7 f F3 f F8 f F1 f F6 f F5 f F4 f F2 226

227 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei este F 2. Prin metoda lui Wald, riscul cel mai mic îl are factorul F 7 iar factorul cu riscul cel mai mare relaţiile (2): d) Metoda coeficientului de optimism (metoda lui Hurwicz) Indicatorul specific metodei lui Hurwicz H ~ j( α ), j = 1,8 se calculează cu formula a 4-a din H ~ 1( α) = α M ~ 1+ (1 α) W ~ 1 = ( M ~ 1 W ~ 1) α + W ~ 1 = = [(0.06, 0.147, ( 0.008, 0.069, 0.154) ] α ( 0.008, 0.069, 0.154) = 0.2) = ( , , ) α + (0.008, 0.069, 0.154) H ~ 1( α ) = ( 0.094, 0.078, 0.192) α + (0.008, 0.069, 0.154) 0.075,, H ~ 8( α) = α M ~ 8+ (1 α) W ~ 8 = ( M ~ 8 W ~ 8) α + W8 =. = [( 0.073, 0.107, 0.160) ( 0.031, 0.085, 0.108) 0.077] α + (0.031, 0.085, 0.108) H ~ 8( α ) = ( 0.035, 0.022, 0.129) α + (0.031, 0.085, 0.108) Indicatorii astfel calculaţi sunt trecuţi în tabelul următor: H ~ 1( α ) H ~ 2( α ) H ~ 3( α ) H ~ 4( α ) H ~ 5( α ) H ~ 6( α ) H ~ 7( α ) H ~ 8( α ) Valorile fuzzy ale indicatorilor metodei lui Hurwicz Indicator specific metodei lui Hurwicz = ( 0.094, 0.078, 0.192) α + (0.008, 0.069, 0.154) = ( 0.076, 0.059, 0.141) α + (0.007, 0.060, 0.120) = ( 0.078, 0.035, 0.178) α + (0.015, 0.085, 0.131) = ( 0.034, 0.027, 0.154) α + (0.000, 0.081, 0.119) = ( 0.086, 0.042, 0.192) α + (0.000, 0.073, 0.140) = ( 0.064, 0.027, 0.193) α + (0.007, 0.081, 0.126) = ( 0.079, 0.034, 0.170) α + (0.030, 0.089, 0.148) = ( 0.035, 0.022, 0.129) α + (0.031, 0.085, 0.108) Tabelul nr. 11 Ierarhizarea factorilor de risc prin metoda lui Hurwicz este dependentă de ordinea celor 8 indicatori H ~ j(α). Ordinea acestora depinde în primul rând de ordinea centrelor lor de greutate: Tabelul nr. 12 Centrele de greutate ale indicatorilor metodei lui Hurwicz Indicatorul specific metodei lui Hurwicz α = 0 α = 1 < H ~ 1( α) > = α < H ~ 2( α) > = α < H ~ 3( α) > = α

228 Ovidiu Gherasim Indicatorul specific metodei lui Hurwicz α = 0 α = 1 < H ~ 4( α) > = α < H ~ 5( α) > = α < H ~ 6( α) > = α < H ~ 7( α) > = α < H ~ 8( α) > = α Centrele de greutate ale indicatorilor lui Hurwicz sunt dependente liniar de valorile pozitive şi subunitare ale coeficientul de optimism α [0,1]. Grafic, cele 8 segmente ce corespunt centrelor de greutate ale indicatorilor pentru α [0,1] au extremităţile stângi pe verticala α=0 şi extremităţile drepte pe verticala α=1. Segmentele sunt reprezentate grafic în figura nr Figura nr. 2. Reprezentarea grafică a indicatorilor lui Hurwicz

229 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Din grafic se observă că intersecţiile reale (în interiorul segmentelor) sunt următoarele: < H ~ α > < H ~ 1( ) I 3( α) >, < H ~ α > < H ~ 1( ) I 7( α) >, < H ~ α > < H ~ 1( ) I 8( α) >, < H ~ α > < H ~ 4( ) I 8( α) >, < H ~ α > < H ~ 5( ) I 8( α) >, < H ~ α > < H ~ 6( ) I 8( α) >. Abscisele celor 6 puncte de intersecţie se obţin rezolvând ecuaţiile corespunzătoare: < H ~ α >=< H ~ 1 ( ) 3( α) > 0.064α = 0.043α α = α = < H ~ α > < H ~ 1( ) I 7( α) > 0.064α = 0.040α α = α = < H ~ α > < H ~ 1( ) I 8( α) > 0.064α = 0.035α α = α = < H ~ α > < H ~ 4( ) I 8( α) > 0.044α = 0.035α α = α = < H ~ α > < H ~ 5( ) I 8( α) > 0.048α = 0.035α α = α = < H ~ α > < H ~ 6( ) I 8( α) > 0.046α = 0.035α α = α = Cele 6 valori ale coeficientului α în care ordinea indicatorilor se poate schimba (în ordine crescătoare), sunt următoarele: 0<0.069<0.190<0.273<0.385<0.583<0.778<1 În concluzie, sunt 17 situaţii diferite de ordonare a indicatorilor Hurwicz şi respectiv de ierarhizare a factorilor de risc în funcţie de valorile coeficientului de optimism prezentate în prima coloană din tabelul următor. Deoarece în interiorul intervalelor precizate ordinea nu se schimbă, este suficient să calculăm valorile indicatorilor H j ( α ) într-un punct oarecare din interval. 229

230 Ovidiu Gherasim De exemplu, în cazul 4, α (0.069, 0.190) am ales valoarea intermediară 0.1: H ~ 1(0.1) = ( 0.094, 0.078, 0.192) ( 0.008, 0.069, 0.154) = = ( , , ) = ( 0.001, 0.077, 0.173) ; ; H ~ 8(0.1) ( 0.035, 0.022, 0.129) (0.031, 0.085, 0.108) = = ( , , ) = (0.029, 0.087, 0.121) H ~ 1 (0.1) < H ~ 8 (0.1 ) chiar dacă au centrele de greutate egale, deoarece primul are vârful mai mic: < După efectuarea calculelor, centrele de greutate sunt evidenţiate în tabelul următor. Tabelul nr. 13 Indicatorii Hurwicz pentru valori intermediare val.int. H 1 H 2 H 3 H 4 H 5 H 6 H 7 H 8 α = α (0, 0.069) α = α (0.069, 0.190) α = α (0.190, 0.273) α = α (0.273, 0.385) α = α (0.385, 0.583) α = α (0.583, 0.778) α = α (0.778,1) α = Prin ordonarea pentru fiecare caz în parte (pe fiecare linie) a valorilor celor 8 centre de greutate ale indicatorilor şi simultan a primei linii se obţin ierarhizările factorilor de risc. Astfel, în cazul aceleiaşi linii 4 în care coeficientul de optimism α este cuprins între valorile şi ( α = 0.1 (0.069, 0.190) ) ordinea indicatorilor şi ierarhizarea sunt: 0.093>0.083>0.081(0.087)=0.081(0.077)>0.079>0.077>0.074>0.067 F7 f F3 f F8 f F1 f F6 f F5 f F4 f F2 230

231 Pentru celelalte cazuri calculele sunt similare. Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Caz /Metodă Ierarhizările factorilor de risc Ierarhizările factorilor de risc α = 0 (Wald) f F f F f F f F f F f F F F f 2 α (0, 0.069) f F f F f F f F f F f F F F f 2 α = f F f F f F f F f F f F F F f 2 Tabelul nr. 14 α (0.069, 0.190) f F f F f F f F f F f F F F f 2 α = f F f F f F f F f F f F F F f 2 α (0.190, 0.273) f F f F f F f F f F f F F F f 2 α = f F f F f F f F f F f F F F f 2 α (0.273, 0.385) f F f F f F f F f F f F F F f 2 α = f F f F f F f F f F f F F F f 2 α (0.385, 0.583) f F f F f F f F f F f F F F f 2 α = f F7 f F3 f F6 f F5 f F8 f F4 f F F 2 α (0.583, 0.778) f F f F f F f F f F f F F F f 2 α = f F f F f F f F f F f F F F f 2 α (0.778,1) f F f F f F f F f F f F F F f 2 α =1 (Maxi-max) f F f F f F f F f F f F F F f 2 Utilităţi globale F1 f F7 f F3 f F4 f F8 f F6 f F5 f F2 Ierarhizările generate prin metoda lui Hurwicz sunt centralizate în tabelul nr. 14. Ierarhizările prin metodele Wald şi maxi-max corespund primului caz ( α = 0 ) şi respectiv cazului ( α = 1). În ultima linie din tabelul precedent am reamintit şi ierarhizarea realizată prin metoda utilităţilor globale care nu coincide cu nici una din celelalte ierarhizări. Ierarhizările realizate ne permit să tragem următoarele concluzii: - factorii cu riscul cel mai mic sunt: F 7, F 1 ; pe podium mai urcă F 3 şi uneori şi F 8. - factorii cu riscul cel mai mare sunt: permanent F 2 şi pe podium mai urcă F 4, F 5 şi F

232 Ovidiu Gherasim 6. Exemplu de utilizare a numerelor fuzzy triunghiulare în ierarhizarea factorilor de risc studiu de caz redus Dacă vom considera în continuare (tot ipotetic) că guvernanţii doresc să reducă efectele nocive ale factorilor de risc în implementarea proiectelor, şi în acest scop alocă fonduri consistente, acestea ar trebui folosite pe direcţia factorilor cu efecte majore. Considerăm că, în această situaţie factorii cu efecte nocive mici F 1, F 3, şi F 7 pot fi neglijaţi. În acest sens, vom studia ierarhizarea celorlalţi 5 factori de risc în implementarea proiectelor: F 2, F 4,, F 5, F 6, şi F 8. Cei 5 factori de risc (vechi FV) sunt acum renumerotaţi astfel: FV2 F 1, FV4 F2, FV5 F3, FV6 F4, FV8 F5. Prin urmare în exemplul din acest paragraf am considerat 5 factori de risc (n=5) pentru care au fost aplicate chestionare la 5 beneficiari de finanţări (m=5). Mediile notelor din chestionare (numere fuzzy triunghiulare) care formează modelul iniţial de ierarhizare (prezentat în tabelul nr.15) este extras din tabelul nr.7. P 1 P 2 P 3 P 4 P 5 Modelul fuzzy iniţial (Matricea notelor) F 1 F 2 F 3 F 4 F Tabelul nr. 15 Considerăm că paragraful precedent a lămurit în totalitate modul în care se efectuează operaţiile cu numerele fuzzy triunghiulare. Din acest motiv vom da exemplu de calcul numai pentru prima componentă. În continuare vom aplica cele 4 metode de ierarhizare a celor 5 factori de risc. 232

233 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei a) Metoda utilităţii globale Operaţia de normalizare a liniilor, (interpolarea liniară, pe fiecare linie), se realizeză simultan pentru toate cele 5 3 = 15 componente (reale) de pe fiecare linie. Relaţiile (1) se aplică acum, astfel: N1 min = 5.4 ; N max max N1 N1x 1 = 8 ; N1x max min N1 N = 0.654, 6.9 = ~ u11 = (0, 0.423, 0.654) N1x 8 N1 = = , 8 = = Poziţiile celor trei componente au fost inversate. Toate celelalte utilităţi se calculează în mod asemănător. 1 1 Utilităţile ponderate se obţin prin înmulţire cu ponderea fixă = = 0. 2 : m 5 ~ u11 ~ u11 = 0.2 (0, 0.423, 0.654) (0, 0.085, 0.131) Matricea utilităţilor ponderate este cea din tabelul următor: x ; P 1 P 2 P 3 P 4 P 5 Matricea fuzzy a utilităţilor ponderate F 1 F 2 F 3 F 4 F Tabelul nr

234 Ovidiu Gherasim Utilităţile globale U j, j = 1,5 se calculează ca sumă a utilităţilor ponderate pe coloane, conform primei formule din relaţiile (2). 5 1 = ~ ui1 = ~ u ~ 11 + ~ u ~ ~ 21 + u31 + u41 u 51 i= 1 U ~ + = (0.264, 0.555, 0.893) 0.567,, Cele 5 valori (numere fuzzy triunghiulare) ale utilităţilor globale astfel calculate au fost trecute în prima linie din tabelul următor. U ~ M ~ Valorile fuzzy ale indicatorilor specifici celor 3 metode de ierarhizare F 1 F 2 F 3 F 4 F 5 j j W j Tabelul nr. 17 Ordonând descrescător centrele de greutate ale utilităţilor globale se obţine următoarea ierarhizare a factorilor de risc: 0.519>0.516>0.487>0.472> F2 f F5 f F4 f F3 f F1 Prin metoda utilităţii globale, factorul cu riscul cel mai mic este F 1 (FV 2 ) iar factorul cu riscul cel mai mare este F 2 (FV 4 ). b) Metoda maxi-max M ~ 1 = max ~ u i1 = max( ~ u 11, ~ u 21, ~ u 31, ~ u 41, ~ u 51 ) = ~ u 51 = ( 0.07, 0.113, 0.183) 0.12, 1 i 5 A fost ales numărul fuzzy ~ u21 deoarece el are cel mai mare centru de greutate: > > > > Cele 5 valori ale indicatorului specific M ~ j au fost trecute în linia a 2-a (tabelul nr. 17). Ordonând descrescător componentele indicatorului se obţine următoarea ierarhizare: 0.140>0.124>0.120>0.120>0.118 F5 f F3 f F1 f F4 f F2

235 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Prin metoda maxi-max, riscul cel mai mic îl are factorul F 5, (FV 8 ), iar factorul cu riscul cel mai mare este F 2 (FV 4 ). c) Metoda lui Wald W ~ 1 = min ~ u i1 = min( ~ u 11, ~ u 21, ~ u ~ 31, ~ u 41, u 51 ) = ~ u 11 = ( 0, 0.085, 0.131) 0.075, 1 i 5 Numărul fuzzy ~ u11 a fost ales deoarece el are cel mai mic centru de greutate: < < < < Cele 5 valori ale indicatorului specific W ~ j au fost trecute în linia a 3-a (tabelul nr. 17). Ordonând descrescător componentele indicatorului se obţine următoarea ierarhizare: 0.087>0.083>0.078>0.077>0.075 F4 f F2 f F3 f F5 f F1 Prin metoda lui Wald riscul cel mai mic îl are factorul F 4, (FV 6 ), iar factorul cu riscul cel mai mare este F 1 (FV 2 ). d) Metoda coeficientului de optimism (metoda lui Hurwicz) Indicatorul specific H ~ j( α ), j = 1,5 se calculează astfel: H ~ 1( α) = α M ~ 1+ (1 α) W ~ 1 = ( M ~ 1 W ~ 1) α + W ~ 1 = = [(0.07, 0.113, 0.183) , 0.085, 0.131) ] α + (0, 0.085, 0.131) H ~ 1( α ) 0.061, 0.028, 0.183) α + (0, 0.085, 0.131), ( = ( Indicatorii astfel calculaţi sunt trecuţi în tabelul următor: Valorile fuzzy ale indicatorilor metodei lui Hurwicz Indicator specific metodei lui Hurwicz H ~ 1( α ) 0.061, 0.028, 0.183) α + (0, 0.085, 0.131) H ~ 2( α ) H ~ 3( α ) H ~ 4( α ) H ~ 5( α ) = ( = ( 0.051, 0.016, 0.160) α + (0, 0.096, 0.139) = ( 0.055, 0.039, 0.163) α + (0.037, 0.081, 0.111) = ( 0.086, 0.012, 0.191) α + (0.009, 0.096, 0.148) = ( 0.016, 0.048, 0.169) α + (0.031, 0.085, 0.108) Tabelul nr

236 Ovidiu Gherasim Ordinea indicatorilor H ~ j( α ) depinde de ordinea centrelor lor de greutate: Tabelul nr. 19 Centrele de greutate ale indicatorilor metodei lui Hurwicz Indicatorul specific metodei lui Hurwicz α = 0 α = 1 < H ~ 1( α) > = α < H ~ 2( α) > = α < H ~ 3( α) > = α < H ~ 4( α) > = α < H ~ 5( α) > = α Centrele de greutate ale indicatorilor lui Hurwicz sunt dependente liniar de valorile pozitive şi subunitare ale coeficientul de optimism α [0,1]. Grafic, cele 5 segmente ce corespunt centrelor de greutate ale indicatorilor pentru α [0,1] au extremităţile stângi pe verticala α=0 şi extremităţile drepte pe verticala α=1. Segmentele sunt reprezentate grafic în figura nr H H H H H Figura nr. 3. Reprezentarea grafică a indicatorilor lui Hurwicz 236

237 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Din grafic se observă că intersecţiile reale (în interiorul segmentelor) sunt următoarele: < H ~ α > < H ~ 1( ) I 2( α) >, < H ~ α > < H ~ 1( ) I 4( α) >, < H ~ α > < H ~ 2( ) I 3( α) >, < H ~ α > < H ~ 2( ) I 5( α) >, < H ~ α > < H ~ 3( ) I 4( α) >, < H ~ α > < H ~ 3( ) I 5( α) >, < H ~ α > < H ~ 4( ) I 5( α) >. Abscisele celor 7 puncte de intersecţie se obţin rezolvând ecuaţiile corespunzătoare: < H ~ α >=< H ~ 1 ( ) 2( α) > 0.045α = 0.035α α = α = 0.8, Cele 7 valori ale lui α în care ordinea indicatorilor se poate schimba sunt următoarele: 0<0.067<0.222<0.333<0.417<0.600<0.800<0.923<1 În concluzie, sunt 17 situaţii diferite de ordonare a indicatorilor Hurwicz şi respectiv de ierarhizare a factorilor de risc în funcţie de valorile coeficientului de optimism, cazuri prezentate în tabelul nr. 20. Deoarece în interiorul intervalelor precizate ordinea nu se schimbă, este suficient să calculăm valorile indicatorilor H j ( α ) într-un punct oarecare din interval. De exemplu, în cazul 4, α (0.067, 0.222) am ales valoarea intermediară 0.1: H ~ 1(0.1) ( 0.061, 0.028, 0.183) (0, 0.085, 0.131) = = = ( , , ) = ( 0.006, 0.088, 0.149) ;. După efectuarea calculelor, centrele de greutate au fost centralizate în tabelul următor. Indicatorii Hurwicz pentru valori intermediare Tabelul nr. 20 val. int. H 1 H 2 H 3 H 4 H 5 α = α (0, 0.067) α = α (0.067, 0.222) α = α (0.222, 0.333) α =

238 Ovidiu Gherasim val. int. H 1 H 2 H 3 H 4 H 5 α (0.333, 0.417) α = α (0.417, 0.600) α = α (0.600, 0.800) α = α (0.800, 0.923) α = α (0.923,1) α = Prin ordonarea pentru fiecare caz în parte (pe fiecare linie) a valorilor celor 5 centre de greutate ale indicatorilor şi simultan a primei linii se obţin 8 cazuri distincte de ierarhizări ale factorilor de risc centralizate în tabelul următor. Ierarhizările factorilor de risc Caz /Metodă Ierarhizările factorilor de risc α [0, 0.067] f F f F f F F F f 1 F4 f F2 f F5 f F3 f 1 F4 f F5 f F2 f F3 f 1 F5 f F4 f F2 f F3 f 1 F5 f F4 f F3 f F2 f 1 F5 f F3 f F4 f F2 f 1 F5 f F3 f F4 f F1 f 2 F5 f F3 f F1 f F4 f 2 α (0.067, 0.222] F α (0.222, 0.333] F α (0.333, 0.417] F α (0.417, 0.600) F α [0.600, 0.800) F α [0.800, 0.923) F α [0.923,1] F Utilităţi globale F2 f F5 f F4 f F3 f F1 Tabelul nr. 21 Ierarhizările prin metodele Wald şi maxi-max corespund cazului α = 0 şi respectiv cazului α =1. În ultima linie din tabelul precedent am adăugat şi ierarhizarea realizată prin metoda utilităţilor globale care nu coincide cu nici una din celelalte 8 ierarhizări. Factorii cu riscul cel mai mare sunt: - F 1 (FV 2 ), dacă α [0, 0.8) şi în cazul metodei utilităţilor globale; - F 2 (FV 4 ), dacă α [0.8,1]. Prin urmare, posibilele fonduri alocate de guvernanţi pentru reducerea efectelor nocive ale factorilor de risc în implementarea proiectelor trebuiesc orientate majoritar către factorul FV 2, şi ceva mai redus către factorul FV

239 Referinţe bibliografice Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Bojadziev George şi Maria Bojadziev Fuzzy Sets, Fuzzy Logic, Applications. London: World Scientific. Gherasim, Ovidiu Matematica numerelor fuzzy triunghiulare cu aplicaţii în studiul deciziilor de management. Gherasim, Ovidiu. 2008a. Mathematics of Uncertainty. Iaşi: Performantica. Gherasim, Ovidiu. 2008b. Fuzzy Techniques Applied in Economy. Iaşi: Performantica. Kaufmann, A Introduction a la théorie des sous-ensembles flous. Paris: Masson. 239

240 Ovidiu Gherasim 240

241 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Metode şi tehnici utilizate în managementul inovării şi transferului tehnologic. Studiu de caz în domeniul automotive Maria-Luciana Atomei 1. Introducere şi importanţa managementului inovării cu referiri la domeniul automotive 1.1. Importanţa managementului inovării în organizaţia bazată pe cunoaştere Ca definiţie, conceptul de managementul inovării a fost definit de Sandrine Fernez-Walch şi François Romon (2009) ca fiind: "ansamblul acţiunilor conduse de o întreprindere şi al opţiunilor efectuate pentru a favoriza emergenţa proiectelor de inovare, a decide lansarea lor şi a realiza comercializarea noilor produse sau implementarea de noi procese în întreprindere, pentru creşterea competitivităţii". O altă perspectivă asupra managementului inovării este cea dată de Nagîţ Gheorghe în anul 2001, prin care se oferă un scop final al procesului de inovare: Prin managementul inovării se poate înţelege procesul orientat spre organizarea şi alocarea resurselor disponibile, atât umane cât şi tehnice şi economice, în scopul dobândirii de noi cunoştinţe, de generare a ideilor care permit obţinerea de noi produse, procese şi servicii sau îmbunătăţirea celor existente şi al transferului celor mai bune idei spre fazele de fabricare şi comercializare" (Nagîţ 2001, 56). Managementul inovării este un proces planificat, dirijat şi controlat şi înseamnă exploatarea şi descoperirea unor idei noi, care presupun mai multe acţiuni studii şi aprofundare asupra proiectelor de inovare, identificarea unor oportunităţi de investiţie, dar şi asumarea unor decizii de planificare şi monitorizare a acestor proiecte - BS :2008 Design management systems. Guide to managing innovation, (2008) - este un ghid asupra managementului inovării, ce face referire mai ales la procesul de dezvoltare şi proiectare a produselor competitive. Aceste principii se aplică la organizaţii din industriile de proces, servicii şi construcţii, de fabricaţie, precum şi în sectoarele publice şi non-profit. Sunt abordate în special temele: bazele managementului inovării, inovarea; managementul inovării din punct de vedere organizaţional; procesele din cadrul managementului inovării; tehnici şi metode de aplicare a managementului inovării. Managementul inovării trebuie să fie tratat ca parte a strategiei de dezvoltare a unei companii în special pentru companiile ale căror inovaţii şi tehnologii se dezvoltă foarte rapid. Inovarea presupune crearea unor strategii şi obiective de dezvoltare, atât pentru momentul actual cât şi pentru Această lucrare a fost realizată în cadrul proiectului POSDRU/159/1.5/S/ Inovare şi dezvoltare în structurarea şi reprezentarea cunoaşterii prin burse doctorale şi postdoctorale (IDSRC doc postdoc), cofinanţat de Uniunea Europeană şi Guvernul României din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane

242 Maria-Luciana Atomei viitor şi totodată presupune implicarea angajaţilor firmei. Strategiile sunt dezvoltate în funcţie de dinamica pieţelor, mediul economic şi mediul competiţional. Pentru a fi competitiv, inovaţia este necesară în special în lumea concurenţială din domeniile tehnologice. Inovaţia duce către transformarea rezultatelor cercetării în produse şi servicii inovative. O economie bazată pe inovare are un avantaj competitiv, ce constă în producerea de servicii şi produse inovative la nivel internaţional. Competitivitatea înseamnă în final productivitate, însă este determinată de o gamă largă de factori calitatea mediului de afaceri, stimularea investiţiilor, capacitatea de inovare dar şi de nivelul de concurenţă. Societatea bazată pe informaţii este societatea actuală în care oamenii depind de o societate a cunoaşterii şi care cuprinde totodată marile organizaţii şi corporaţii. Astfel, organizaţia bazată pe cunoaştere devine un factor important pentru grup, inteligent şi care aparţine contemporanului atât prin activitatea de cercetare ştiinţifică, cât şi prin activitatea strategică, managerială. Organizaţia devine aşadar o îmbinare între fenomenul cunoaşterii şi conceptul organizării, definind o construcţie solidă a unui colectiv inteligent, performant şi competent. Organizaţia bazată pe cunoaştere funcţionează concordant cu societatea informaţională şi este determinată în principal de inovare, învăţare şi interactivitate partenerială. Prima menţiune a conceptului de organizaţie bazată pe cunoaştere a apărut undeva în anii , iar de atunci până în prezent a cunoscut mai multe faze de dezvoltare. În 1984, Huber a pus problema necesităţii de a crea un model organizaţional în special pentru organizaţiile post industriale. Mai târziu, această idee se regăseşte şi în alte abordări ce propun soluţii de operaţionalizare. Holsapple şi Whinston (1987), promotori ai tehnologiei informatice, oferă o definiţie a organizaţiei bazate pe cunoaştere: o colectivitate de lucrători cu muncă de concepţie, interconectaţi printr-o infrastructură computerizată - RH Bonczek, CW Holsapple, AB Whinston Aceşti autori susţin sprijinirea organizaţiei de informatica avansată şi de aplicaţii ale inteligenţei artificiale. Din punct de vedere managerial, în 1988, Drucker prezintă un model organizaţional valid pentru secolul XXI, cu principalele caracteristici conducerea ierarhică fără multe nivele intermediare, coordonarea angajaţilor prin standarde, norme şi reguli interne, colectiv al organizaţiei format în principal din profesionişti. După anul 1955, apar şi primele rezultate de importanţă relevantă în funcţionarea şi evoluţia organizaţiei bazate pe cunoaştere, viziunile vremii generând noi denumiri ca: organizaţie centrată pe memorie, (Le Moigne 1990, 94), organizaţie inteligentă (Hendriks şi Dragomirescu 1998) Particularitaţi ale managementului inovării în domeniul automotive Ca definiţie, procesul de inovare reprezintă o serie de activităţi desfăşurate într-o anumită ordine, menite să urmeze idei inovative către realizarea unor produse sau servicii noi pe piaţă, generând astfel profit. Desigur, nu toate ideile aduc profit, nu se încadrează conform aşteptărilor pe piaţă şi de aceea este necesar un portofoliu destul de mare de idei dar şi de un criteriu bine definit de selectare a ideilor ce merită cu adevărat să fie implementate. Astfel, orice modificare în cadrul unei companii face parte din procesul de inovare, fie că este o modificare a condiţiilor de lucru, de protejare a mediului înconjurător sau pentru definirea poziţiei pe piaţă. Deoarece orice modificare implică investiţii şi bani cheltuiţi, dar şi alocare de timp şi resurse, pentru un potenţial profit care e posibil să nu fie conform aşteptărilor, înaintea oricărei modificări personalul firmei va fi informat, pus în temă cu viitoarele acţiuni ale conducerii, pentru a putea reacţiona pozitiv la schimbare şi chiar pentru a-şi putea aduce aportul. Aşadar o firmă inovativă responsabilizează atât managerii cât şi întregul personal de producţie faţă de un nou proces sau modificare.

243 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei Organizaţiile sunt dependente de inovaţiile tehnologice, dar în acelaşi timp sunt condiţionate de cunoaştere, în special de cunoaşterea la nivelul angajaţilor. Colectivul se încadrează şi este în rezonanţă cu ambiantul şi obiectivul firmei, desfăşoară activităţi coordonate şi îşi dezvoltă propriul comportament printr-un set de reguli scrise şi nescrise, pentru o bună colaborare şi evoluţie. Pe baza unui management de calitate, se parcurg anumiţi paşi ce pleacă de la nivelul de idei de îmbunătăţire, soluţii şi metode noi, până la nivelul de acţiuni propriu-zise, mizând în general pe membrii care au mai multă influenţă asupra grupului sau pe cei care se mobilizează mai uşor pe noile practici. Aşadar fiecare companie are nevoie de strategii de învăţare pentru a rămâne competitivă pe piaţă şi de metode şi tehnici ce pot proveni din interiorul sau din exteriorul organizaţiei. Un cunoscut pionier al managementului inovaţiei a fost economistul austriac Joseph Schumpeter, în anii 1930, care a identificat inovarea ca un factor semnificativ în creşterea economică. Gestionarea inovării ajută o organizaţie să identifice o oportunitate şi să o utilizeze pentru a crea şi introduce noi idei, procese, sau chiar produse. Creativitatea este baza managementului inovării iar scopul final este o schimbare în servicii sau în procesul de afaceri. Ideile inovatoare sunt rezultatul a două etape consecutive, imitaţie şi invenţie. Prin utilizarea instrumentelor de management de inovare, managementul poate declanşa şi implementa capacităţile creative ale forţei de muncă pentru dezvoltarea continuă a unei companii. Inovaţia, deşi nu este suficientă, este o condiţie prealabil necesară pentru supravieţuirea şi dezvoltarea continuă a întreprinderilor. Majoritatea companiilor recunosc importanţa inovării, în special pentru lansarea de noi produse sau procese, pentru a-şi întări competitivitatea lor pe piaţă, dar de asemenea multe companii întâmpină dificultăţi în managementul acestor inovări acest lucru este complex şi considerat o adevărată provocare. Inovarea nu înseamnă întotdeauna folosirea tehnologiilor avansate, din contră, este mai degrabă un mod de gândire şi expresivitate aplicat în dezvoltarea unui produs nou, a unui proces sau serviciu Scopul studiului, întrebările de cercetare şi metodologia. Colectarea de informaţii cu privire la conceptul de managementul inovării Managementul inovării este managementul proceselor de inovare. Acesta se referă atât la produs cât şi la inovarea organizaţională. Pentru gestionarea inovării se include un set de instrumente care permit managerilor şi inginerilor să coopereze pentru o înţelegere comună a proceselor şi obiectivelor. Gestionarea inovării permite organizaţiei să răspundă la oportunităţile interne sau externe şi permite folosirea creativităţii pentru a introduce noi idei, procese sau produse. Managementul poate declanşa şi implementa capacităţile creative ale forţei de muncă pentru dezvoltarea continuă a unei companii. Instrumentele comune includ brainstorming, prototipuri virtuale, Product Lifecycle Management, managementul ideilor, management de proiect, planificarea liniilor de produse şi a portofoliului. Procesul poate fi privit ca o integrare evolutivă a organizaţiei, ca o tehnologie de piaţă pentru iterarea unor serii de activităţi. Procesele de inovare pot să fie împinse sau trase spre dezvoltare. Un proces împins este bazat pe tehnologia existentă sau nou-inventată la care organizaţia are acces şi pentru care încearcă să găsească aplicaţii profitabile. Un proces tras se bazează pe identificarea zonelor în care nu sunt îndeplinite nevoile clienţilor, iar apoi spre găsirea unor soluţii la aceste nevoi. Pentru a reuşi cu oricare dintre aceste metode, este nevoie de o înţelegere atât a pieţei cât şi a problemelor tehnice. Prin crearea de echipe de dezvoltare multi-funcţionale, care conţin atât ingineri cât şi personal de marketing, ambele dimensiuni pot fi rezolvate. 243

244 Maria-Luciana Atomei Modul cel mai direct de inovare de afaceri este inovaţia tehnologică şi inovarea instituţională. Managementul inovării, cu toate acestea, joacă un rol important în promovarea inovaţiei tehnologice şi instituţionale. Scopul managementului inovării în cadrul unei companii este de a cultiva un mediu adecvat pentru a încuraja inovarea. Mediul potrivit ar putea ajuta firmele să obţină mai multe proiecte de cooperare, chiar o platformă de decolare pentru asocierile de afaceri". (Schumpeter 1930). Aşadar o direcţie clară, aprobată, este esenţială pentru preocupările de inovare. O cerinţă cheie fundamentală pentru a putea gestiona inovarea este aceea de a fi capabilă să măsoare şi să evalueze diferitele aspecte ale procesului de inovare şi rezultatul acesteia. În literatura de specialitate aceste aspecte sunt clasificate de-a lungul a cinci dimensiuni, adică intrări la procesul de inovare, de ieşire de la procesul de inovare, impactul producţiei de inovare, măsuri pentru a evalua activităţile într-un proces de inovare şi disponibilitatea factorilor care facilitează un astfel de proces. Inovarea este o schimbare care surclasează o practică anterioară. Pentru a conduce sau a susţine cu inovaţii, managerii trebuie să se concentreze puternic pe reţeaua de inovare, care necesită o înţelegere profundă a complexităţii inovării. Colaborarea este o sursă importantă de inovare. Inovaţiile sunt din ce în ce mai mult aduse pe piaţă de către reţele de firme, selectate în funcţie de avantajele lor comparative şi care funcţionează într-o manieră coordonată. Este nevoie de reţea, dar integrarea de reţea este cheia succesului pentru inovarea complexă. Zonele sociale economice, coridoarele de tehnologie, acordurile de liber schimb şi clusterele tehnologice sunt doar câteva dintre modalităţile de a încuraja crearea de reţele de organizare şi facilitarea unor inovaţii eco-funcţionale. 2. Metode şi/sau tehnici din managementul inovării şi tranferului tehnologic 2.1. Tipuri de metode şi tehnici utilizate în managementul inovării şi tranferului tehnologic Tehnicile de managementul inovării pot fi definite ca un set întreg de metode şi măsuri, ale căror aplicaţii pot ajuta companiile să se adapteze mai uşor la schimbările continue de pe piaţă. Fiecare metodă a managementului inovării, aplicată în contextul organizaţiei bazate pe cunoaştere, înseamnă creşterea competitivităţii. Tehnicile de management sunt un set de metode de lucru, metodologii care vin în sprijinul procesului de inovare dintr-o organizaţie bazată pe cunoaştere. Printre cei mai esenţiali indicatori ai unei companii competitive, se numără: - Dezvoltarea cunoştinţelor; - Disponibilitatea; - Strategii de influenţă; - Nivelul tehnologic; - Resursele necesare pentru implementarea inovării; - Nivelul de documentaţie. Pornind de la aceşti indicatori, s-au dezvoltat metode şi tehnici pe toate ramurile ce impactează managementul inovării: - Tehnici de cunoaştere a managementului; - Tehnici de companie şi reţele; - Tehnici de dezvoltarea creativităţii; - Tehnici de îmbunătăţire a procesului; - Tehnici de management de proiect; - Tehnici de management în proiectare; 244

245 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei - Tehnici inteligente de piaţă; - Tehnici de management al resurselor umane. Pe durata dezvoltării unui produs, serviciu sau proces, prima dată este explorată piaţa deja existentă pentru a identifica realistic, nevoile de produs, proces sau serviciu. Pentru aceasta este foarte importantă urmărirea dezvoltării pieţei pe toate segmentele şi pe toată durata procesului de inovare. Se iau în considerare indicatorii de mai jos: - Definirea unui segment de piaţă ca şi segment ţintă; - Analiza cererilor de pe piaţă comparativ cu planificarea inovării; - Identificarea tendinţelor pieţei; - Identificarea principalilor competitori; - Identificarea preţurilor; - Analiza de risc - cu identificarea posibilelor obstacole; - Identificarea unor zone alternative de lansare a inovării; - Identificarea unui model de afacere; - Identificarea avantajului major, competitiv al inovării faţă de piaţa existentă. Pe baza datelor obţinute din analiza segmentului de piaţă, se realizează un model de design ce va descrie toate detaliile necesare, caracteristice inovării şi care corespunde nevoilor pieţei studiate. Acest model va fi utilizat ulterior pentru elaborarea studiului de fezabilitate şi va oferi o imagine clară asupra rezultatelor cercetării ce vor putea fi transformate cu succes într-o inovare competitivă pe piaţă. În această fază, modelul de design analitic ne oferă structura efectivă a obiectului inovării, chiar modelul de proiectare şi de asemenea putem evalua unele opinii ale cerinţelor de client. Încheierea acestei etape va trebui să ne furnizeze umătoarele informaţii: - Analiza procesului de producţie; - Identificarea riscurilor şi elaborarea unui plan de management al riscurilor; - Elaborarea unor soluţii de rezervă, propuneri de concepte; - Descrierea segementului ţintă, relevant pentru noul produs, serviciu sau proces; - Descrierea detaliată a tuturor elementelor sistemului ce trebuie dezvoltate pentru atingerea scopului final; - Identificarea unor clienţi şi evaluarea noului produs de către aceştia; - Identificarea costurilor de produs; - Definirea specificaţiilor tehnice. Având toţi aceşti indicatori îndepliniţi, imaginea de ansamblu a produsului este clar definită, de asemenea specificaţiile tehnice şi fezabilitatea proiectului. Etapa următoare presupune confirmarea fezabilităţii financiare a proiectului urmată de realizarea efectivă a produsului. Planul de inovare va fi actualizat cu eventualele modificări sau adaptări necesare. Apoi sunt clar definite caracteristicile funcţionale şi proiectarea în detaliu, cu principalele obiective: - Definirea principalilor paşi de dezvoltare a proiectului; - Setarea activităţilor într-un plan de lucru dezvoltat pe o anumită perioadă de timp; - Definirea rezultatelor; - Delegarea responsabililor de proiect; - Definirea testelor de calitate. Orice etapă ce va fi blocată din diverse motive (nu sunt posibile anumite teste, sau obţinerea unor anumite aprobări, certificate) va fi urmată de un nou plan de acţiune ce cuprinde toate modificările necesare. 245

246 Maria-Luciana Atomei În cadrul metodelor de transfer tehnologic există numeroase mecanisme: - Dezvoltarea subcontractată a produselor; - Consultanţa; - Transferul de documente; - Brevetarea şi licenţierea; - Programe de cercetare în cooperare; - Instruirea personalului; - Vânzarea sau cumpărarea de produse sau servicii; - Alianţe strategice; - Investiţiile străine directe. Dezvoltarea subcontractată a produselor reprezintă o metodă de transfer tehnologic, în cadrul căreia beneficiarul comandă un anumit produs unei firme specializate în domeniul respectiv. Beneficiarul are un rol important în transmiterea pachetului de informaţii dar şi în negocierea specificaţiilor dorite. Acest mecanism este utilizat mai ales în cazurile în care tehnologia utilizată nu este una cheie pentru client. Consultanţa este un alt mecanism de transfer tehnologic ce implică realizarea de analize, recomandări tehnologice, studii pentru client, pentru a spori evoluţia acestuia ca şi competenţe. Se utilizează de cele mai multe ori cumulat cu alte tipuri de mecanisme şi se aplică în cazul vânzărilor de produse sau servicii, achiziţia unor licenţe sau pentru brevete de invenţie. Transferul de documente este un alt mecanism al tranferului tehnologic ce se realizează în majoritatea cazurilor - prin codificare pentru că include documentaţia unor fluxuri tehnologice, schiţe de utilaje. Brevetarea şi licenţierea se folosesc atunci când inovaţiile dintr-un centru de dezvoltare tehnologică sunt tranferate în alte locaţii şi se doreşte exploatarea lor de către alte procese. Uneori se transferă şi personalul calificat necesar aplicării inovaţiilor. Programe de cercetare în cooperare se utilizează când companii din aceleaşi domenii sau din domenii conexe aleg să coopereze spre beneficiul amândorura. Acest tip de aranjament este aplicabil în situaţiile în care se urmăreşte introducerea ulterior a unor noi produse şi servicii. Îniţierea acestor programe de cercetare în cooperare este făcută de organizaţii dedicate infrastructurii de inovare şi transfer tehnologic (parcuri ştiinţifice de inovare). Instruirea personalului este un serviciu specializat în transferul abilităţilor şi competenţelor, realizat uneori şi de către universităţi. Acest mecanism este folosit împreună cu brevetarea şi transferul de produse şi beneficii. Vânzarea sau cumpărarea de produse sau servicii este cel mai tradiţional mecanism de transfer tehnologic ce predomină mai ales în cazul tehnologiilor avansate, cu un anumit grad de maturitate, cu procese repetitive. Achiziţia de maşini şi utilaje dar şi vânzarea acestora sunt incluse în această etapă. Alianţe strategice se efectuează între marile companii dar şi la nivelul firmelor mari şi mijlocii, cu scopul de a atinge anumite obiective de interes comun. Alianţele se realizează prin semnarea unor contracte şi se stabilesc anumite strategii de dezvoltare. Investiţiile străine directe sunt realizate de marile companii multi-naţionale şi se îndreaptă către ţările mai puţin dezvoltate. Tehnologia este adaptată de cele mai multe ori la posibilităţile locale. Mai sunt şi alte mecanisme de transfer, cum ar fi transferul de personal calificat, cooperarea în cadrul cercetării fundamentale sau aplicative, cooperarea pentru dezvoltarea produselor, expoziţii tehnice, transfer de materiale, servicii de testare, cercetare inovativă. 246

247 Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei 2.2. Metode calitative Metodele calitative ţintesc obţinerea unui conţinut mai bogat şi mai detaliat din datele analizate. În cazul acestor metode, instrumentele şi tehnicile sunt adaptate în funcţie de problema de analizat. Enumerăm câteva din cele mai utilizate metode: analiza SWOT - S = strengths (puncte tari), W = weaknesses (puncte slabe), O = opportunities (oportunităţi), T = threats (ameninţări) - analiza PEST(E) - o prescurtare care se referă la analiza contextului politic (Political), economic (Economic), social (Social), tehnologic (Tehnological) şi, în ultimul timp, al celui de mediu (Ecological/Environment), analiza CATWOE descrisă în capitolul următor Utilizarea metodei CATWOE Tehnica CATWOE (Checkland and Scholes Soft Systems Methodology in Action, 1990), presupune o analiză a unui fenomen pe mai multe planuri, ce trebuie investigate pe rând şi observate, pentru a oferi o perspectivă cât mai apropiată de nevoile angajaţilor dar şi pentru a înţelege mai bine fenomenele complementare. Această metodă se aplică prin folosirea scenariilor şi uşurează procesul de decizie mai ales în situaţiile neprevăzute. Pentru aplicarea cu succes a metodei, este necesar să se considere mai multe evoluţii ce ar putea fi posibile şi pregătirea mai multor planuri de acţiune pentru fiecare situaţie în parte. În procesul decizional, folosirea metodei CATWOE se foloseşte prin descrierea efectivă a scenariului viitor, cuprinzând toate informaţiile relevante pentru decizia ce urmează a fi implementată. Sunt situaţii specifice în care această metodă este foarte sigură, un exemplu ar fi atunci când se iau decizii pe termen lung şi foate lung. Conform lui Shoemaker (Shoemaker 1995, 25-40), etapele elaborării unui scenariu sunt: Identificarea factorilor cheie, care pot varia cel mai mult într-un proces decizional şi definirea perioadei de timp în care aceştia variază; Identificarea celor mai importanţi actori cu putere de decizie; Evaluarea tendinţelor tehnice, politice, economice, sociale şi legislative ce pot avea impact, acestea fiind greu de evaluat în timp raportat la procesul decizional evaluat la momentul respectiv (minimizarea acestui risc se face introducând în echipa de decizie, membri din cât mai multe domenii); Evaluarea principalelor surse necontrolabile, care în timp vor avea impact pozitiv sau negativ asupra procesului analizat. În general, omul prin natura lui se focalizează mai mult pe anumite aspecte, mai restrânse şi mai puţin pe altele ce ar putea deveni critice pe parcursul timpului; Dezvoltarea unor scenarii preliminare, complet diferite, evaluând lucrurile în cazul cel mai favorabil şi în cazul cel mai defavorabil; Evaluarea celor două scenarii şi identificarea unor situaţii intermediare; Elaborarea unor comportamente probabile din partea actorilor implicaţi; Elaborarea unui plan de acţiune pentru câteva situaţii, cele mai probabile, fără precizia unei predicţii, dar care să fie acoperitoare pentru cele mai multe cazuri. Această analiză este folosită pentru a pune semne de întrebare cu privire la performanţele ce trebuie obţinute. Perspectivele de afacere ajută la analizarea impactului în dezvoltarea unor soluţii şi progrese propuse. Metoda CATWOE cuprinde 6 elemente: 247

248 Maria-Luciana Atomei 1. clients - clienţii - sunt cei care pot beneficia sau cei care vor aduce impact asupra sistemului şi este nevoie să fie analizaţi în aşa fel încât să se identifice modul în care procesul sau sistemul poate fi afectat de aceştia, dar şi modul cum aceştia pot fi influenţaţi de sistem. Încă de la început, trebuie să fie clar cine caştigă dacă lucrurile se vor schimba în acel mod şi cine are de pierdut şi bineînţeles dacă se merită pierderea. De exemplu, vom analiza departamentul de cercetare - dezvoltare (să presupunem că ne dorim să optimizăm şi să reducem neajunsurile observate în urma studiului), C reprezintă clienţii finali ce vor achiziţiona produse ale companiei analizate sau angajatorii ulteriori ai resurselor umane formate profesional. 2. actors - actorii - sau altfel spus angajaţii, sunt de asemenea analizaţi asupra modului în care îşi vor îndeplini responsabilităţile şi asupra modului în care vor implementa acivităţile necesare noului proces. Cine este implicat în acţiunile propuse, cine va fi responsabil de implementarea soluţiilor, cum vor fi angajaţii impactaţi din punct de vedere profesional în urma proiectului propus? Răspunsul sunt cei care îndeplinesc acţiunile corective, cei care sunt membri ai programului ce se implementează. În cazul nostru, actorii sunt angajaţii companiei, indiferent de funcţie sau rang. 3. transformation - transformarea - această componentă a metodei include analiza modificărilor care au fost aduse în sistem sau în proces. De asemenea şi natura acestor modificări este listată şi se precizează efectiv informaţiile de pornire, dar şi rezultatele aşteptate. Ce procese şi sisteme sau tehnologii sunt afectate de modificarea dorită - acţiunile ce sunt suportate de sistemul companiei (anumite reguli, moduri de lucru). În situaţia luată ca exemplu, acest aspect poartă denumirea de proces de formare şi este analizat sub toate perspectivele sale, sau poate fi de asemenea reprezentat de procese noi ce sunt implementate în producţia bunurilor finite ale companiei. 4. weltanschauung - mediul înconjurător - acest pas din metoda CATWOE presupune ca sistemul să fie analizat şi în contextul larg, înţelegând relevanţa fiecărui proces ce va fi implementat în sistem. Aşadar fiecare detaliu este însoţit de o explicaţie cu o justificare corectă a prezenţei acesteia. Care este imaginea de ansamblu, sunt consecinţe de ordin major asupra pieţei sau asupra domeniului în care activează compania? Întreaga companie se analizează prin perspectiva viziunii societăţii în ansamblu. Aşadar orice soluţie sau program de modificare va fi raportat la un sistem supraordonat celui ce se analizează, astfel având avantajul punerii în evidenţă a consecinţelor ce se pot produce asupra societăţii. 5. owner - proprietarul - în cadrul acestei faze, sunt analizaţi proprietarii sistemului / procesului dar şi toţi cei implicaţi în problema analizată. Cine deţine procesul, cine este desemnat pentru a investiga situaţia, ce rol va juca în implementarea soluţiei? Se vizează factorii care au suficientă influenţă în oprirea acţiunilor sistemului daca s-ar dori acest lucru în cazul nostru, daca deţinătorul companiei se opune sau nu doreşte efectiv modificarea sau soluţia propusă. 6. environmental constraints - contrîngerile de mediu - se include analiza elementelor externe în care procesul sau sistemul va evolua şi va funcţiona. Aceste contrângeri vor avansa sau vor periclita dezvoltarea proiectului. Care sunt contrângerile sau limitările ce pot avea impact asupra implementării soluţiei sau care îi pot afecta succesul final? Acestea se raportează la limitele de orice natura (etică, financiară, umană). În cazul companiei automotive analizate, limitările sunt atât la nivelul resurselor investite, cât şi la nivelul impactului asupra mediului. Deoarece o singura metodă aplicată în cadrul unui studiu de caz nu ia în considerare toate aspectele importante ale temei de analizat, vom aduna informaţii prin metoda CATWOE, împreună cu analiza mai multor elemente de specialitate ale companiei de profil analizate, pentru ca, în final, totalitatea rezultatelor obţinute sa ne ofere programe de viitor şi soluţii cât mai potrivite cu situaţia cu care se confruntă angajaţii şi compania. 248

249 3. STUDIU DE CAZ - Metoda CATWOE Metode şi tehnici utilizate în managementul organizaţiei 3.1. Stabilirea scenariilor şi tehnicilor necesare aplicării metodei CATWOE studiu de caz în cadrul unei companii automotive Această lucrare prezintă un studiu de caz realizat folosind ca instrument metoda Catwoe aplicată pe cazul a trei scenarii dintr-o companie automotive ce fac referire la metodele şi tehnicile de inovare pentru a menţine o companie competitivă pe piaţa automotive. Aceste scenarii au fost analizate de către două echipe - prima echipă este formată din patru specialişti ai departamentului de cercetare şi dezvoltare şi o echipă formată din patru dintre experţii departamentului de marketing şi management. În echipa de ingineri, sunt specialişti pe mai multe domenii doi specialişti în proiectare şi design, cu noţiuni temeinice de proiectare componente auto şi doi specialişti din partea fimei colaboratoare cu firma automotive, firmă ce produce şi livrează majoritatea sculelor de injecţie necesare producţiei. Fiecare echipă a fost supusă unei anchete de tip focus grup cu privire la toţi cei şase indicatori de evaluare ai metodei Catwoe. SCENARIUL 1 În cadrul scenariului 1, vom prezenta situaţia actuală din cadrul unei firme producătoare de sisteme de iluminat în domeniul automotive, situaţie percepută atât din perspectiva managementului cât şi din punctul de vedere al situaţiei pe piaţă. Majoritatea produselor de serie largă, cu volume foarte mari din cadrul firmei sunt lămpi de iluminat ce folosesc o tehnologie simplă, cu bec, cunoscută pe piaţă şi utilizată de majoritatea producătorilor din domeniul automotive. Tehnologia cu bec este potrivită pentru un design şi un stil clasic al vehiculelor, cu forme simple, bazate pe linii drepte sau circulare, cu o suprafaţă de iluminare conform normelor în vigoare, dar cu o distribuţie a luminii destul de limitată. Această tehnologie nu necesită utilizarea unui număr mare de componente, o lampă putându-se reduce la o lentilă, o carcasă, becul de iluminat, suport, garnitură de etanşare, elemente de fixare (şaibe, piuliţe, şuruburi de prindere). Componentele sunt clasice, simple, au nevoie de o echipă de lucru restrânsă proiectant mecanic, inginer optician (responsabil şi cu omologarea de produs), inginer de proces şi testare / producţie şi operatori pe linia de asamblare. Linia de producţie se reduce la o celulă de lucru cu toate procesele incluse. Linia cuprinde dispozitive de fixare / ajustare / presare după caz, dar care sunt interschimbabile şi uşor de montat şi utilizat. Ca şi tehnologie, becurile au o durată de viaţă scăzută, toate cele care sunt utilizate în divizia auto presupun schimbarea acestora la anumite intervale ce depind de mediul de funcţionare al lămpii / autovehicolului Figura 1. Datorită condiţiilor dure de mediu (maşini agricole, temperaturi fluctuante, praf, umezeală) şi datorită necesităţii de a schimba becurile, lămpile nu pot fi concepute complet etanşe, astfel crescând şi mai mult riscul de a fi efectate de mediul de lucru. Riscul de deteriorare a firelor de conexiune, datorat frecvenţei mari de inlocuire a becului, devine mai accentuat de posibilitatea de a inversa cablajele sau de a le deteriora conexiunile electrice. Efectele mediului înconjurător susţinut de aceşti factori, se resimt şi asupra aspectului lămpii. Unul din principalele dezavantaje îl reprezintă necesitatea creării unor forme adaptive noilor modele de autovehicule care necesită modele de proiectare după forme geometrice neregulate, dar şi cerinţe de iluminare din mai multe unghiuri, un aspect modern şi inovativ bazat pe un aspect stilistic futurist. 249

250 Maria-Luciana Atomei 250 Figura 1. Bec auto H1 12V 55 W/Bec pozitie W5W, soclu de sticla 5W Din punct de vedere managerial, uzura tehnologică şi apariţia noilor cerinţe în trend cu dezvoltarea automobilelor duce la scăderea vânzărilor şi pierderea clienţilor existenţi şi minimalizează posibilitatea atragerii de clienţi noi. Dezvoltarea tuturor domeniilor conexe domeniului automotive, tendinţa către un design cât mai inovativ şi adaptat cerinţelor clienţilor, duce la necesitatea unor lămpi moderne şi potrivite noilor tehnologii. SCENARIUL 2 În cadrul scenariului 2, vom prezenta o soluţie simplă şi inovativă a problemelor din cadrul scenariului 1. Principala soluţie de îmbunătăţire a lămpilor ţine de schimbarea aspectului, prin folosirea de forme mai complexe, dar şi de obţinerea unei distribuţii a luminii mai bună. Furnizorii de surse de iluminat oferă alternative la becul clasic şi anume becurile de tip xenon, halogen (puterea de iluminare creşte astfel cu cca. 20% şi totodată creşte şi durata de viaţă a becului). Totuşi, soluţiile noi oferite de furnizorii de componente aduc şi creşterea costurilor de produs de final. O soluţie de tip tehnic, este oferită de inginerul proiectant şi înseamnă crearea unei noi componente care să ajute la reflexia luminii (reflectorul, lupa) o componentă mecanică nouă, dar care necesită o nouă sculă de turnare dar şi un sistem de prindere pe lampă. Noile forme de design necesită schimbarea materialelor utilizate deoarece comportamentul acestora trebuie să susţină sistemul de etanşare, fapt ce duce la înlocuirea parţială sau totală a garniturilor de etanşare prin intermediul folosirii altor procese - folosirea de lipici care aderă la materialele plastice. Complexitatea formelor necesită înlocuirea tehnologiei de sudare cu ultrasunete, de exemplu, prin folosirea unor materiale mult mai stabile termic, dar şi cu rezistenţă la radiaţii şi zgârieturi. Aceste îmbunătăţiri sunt doar pentru o perioadă de tranziţie către o tehnologie tot mai cerută pe piaţa automotive, tehnologia LED. Pentru anumite funcţii ale farului auto, se pot integra componente electronice care să asigure funcţionarea cu Led numai a anumitor module din întregul ansamblul de funcţii, dar acest proces poate fi considerat doar pentru o perioadă scurtă de timp, până la integrarea tuturor cerinţelor necesare noilor tehnologii. Totuşi tranziţia către tehnologia cu LED-uri nu se poate face brusc, ci se realizează treptat, integrarea componentelor electronice necesitând o abordare complet diferită a întregului concept de lampă. Funcţionalitatea led-ului este condiţionată de existenţa unui circuit electronic printed circuit board. Această nouă componentă presupune achiziţionarea unei linii dedicate şi adaptarea întregului proces de asamblare şi producţie la cerinţele noii tehnologii. SCENARIUL 3 În cadrul scenariului 3, vom prezenta o soluţie inovativă, în acord cu cerinţele pieţei realizarea lămpilor folosind în totalitate tehnologia cu led-uri. Durata de viaţă a lămpii depăşeşte cinci ani, nefiind necesare ajustări pe durata de funcţionare, această tehnologie afirmându-se prin consumul redus (o tehnologie de viitor, mai ales în perioada de dezvoltare a automobilelor electrice) dar şi prin