REZISTENŢA LA SCHIMBARE ÎN INSTITUŢIILE ADMINISTRAŢIEI PUBLICE

Transcription

1 REZISTENŢA LA SCHIMBARE ÎN INSTITUŢIILE ADMINISTRAŢIEI PUBLICE Ciprian TRIPON Ciprian TRIPON Lect. univ. dr., Departamentul de Administrație Publică, Facultatea de Științe Politice Administrative și ale Comunicării, Universitatea Babeș-Bolyai, Cluj-Napoca, România Tel.: Resistance to Change in Public Institutions Abstract Resistance to change is one of the most fundamental obstacles in the implementation of any organizational change. The aim of this article is to offer a theoretical model that will enable any organization and its management to measure and assess the level, type and causes of its resistance to change and, on this basis, to tailor its organization development program accordingly. This theoretical model was tested on six public institutions from three different counties in Romania, and the presentation and discussion of the results represents the bulk of this paper. Keywords: organizational change and development, resistance to change, organizational structure and culture, motivation and communication in organizations, leadership, conflict and conflict management. Revista Transilvană de Ştiinţe Administrative 2(35)/2014, pp

2 1. Introducere Lucrarea de față are drept obiectiv principal studierea rezistenței la schimbare în cadrul instituțiilor de administrație publică din România. Altfel spus, ceea ce am dorit să realizăm prin cercetarea noastră este testarea unui model care să permită evaluarea/măsurarea nivelului și tipului de rezistență la schimbare al unei organizații în funcție de diferiți denominanți organizaționali (descriși mai pe larg mai jos), model care să ofere informațiile necesare pentru implementarea unei schimbări organizaționale sau pentru alcătuirea unui plan de dezvoltare organizațională. Altfel plănuiești/ aplici o schimbare într-o organizație care are un nivel ridicat de rezistență la schimbare față de o organizație unde rezistența este mai mică. Resursele implicate sunt diferite, stadiile de pregătire ale schimbării sunt diferite, perioada de timp diferă, expectanțele sunt altele. Obiectivele specifice ale materialului de față se referă la interacțiunea/co-variația dintre rezistența la schimbare, pe de-o parte, și nouă dimensiuni organizaționale, pe de alta. Aceste dimensiuni au fost alese pe baza teoriilor prezente în literatura de specialitate la ora actuală, teorii care postulează existența unei relații clare între aceste caracteristici organizaționale și fenomenul rezistenței la schimbare. Altfel spus, rezistența la schimbare este amplificată sau redusă, cauzele sale sunt favorizate sau defavorizate, modurile sale de manifestare sunt potențate sau restrânse de aceste dimensiuni organizaționale. Ceea ce a urmărit cercetarea noastră, pe organizațiile analizate, este să identifice dacă există relații statistice semnificative între elementele modelului nostru teoretic și rezistența la schimbare sau nu. Înainte de a vorbi despre rezistența la schimbare trebuie să analizăm câteva concepte conexe. Mai întâi este necesar să definim domeniul în interiorul căruia se poartă discuția și anume organizația. Există numeroase definiții și puncte de vedere; paradigma adoptată în cadrul cercetării de față este cea sistemică: organizația este un sistem deschis (angajat în schimburi de materie, energie și informație cu mediul), de tip biologic (se naște, are un moment clar și bine definit în timp al apariției sale și, ulterior, evoluează/ involuează, este capabilă de adaptări la mediu). Mai precis, organizația este o entitate socială, conștient coordonată, cu granițe relativ identificabile, care funcționează pe baze relativ continue pentru atingerea unui scop (set de scopuri) comun și conștientizat de către membrii săi (Robbins, 1996, p. 5). Această abordare este împărtășită de mulți alți autori (Finneman, Gabriel și Simms, 2012; French și Bell, 1999; Morgan, 2006) și reprezintă sistemul de referință pentru abordarea specifică teoriilor organizaționale, abordare adoptată și de către materialul de față. Următoarele concepte care se cer definite pentru a putea înțelege problematica rezistenței la schimbare sunt cele de schimbare și dezvoltare organizațională. Schimbarea organizațională poate fi definită drept o stare de tranziție între starea actuală și o stare viitoare spre care tinde organizația (Cummings și Worley, 2000, p. 24). Evident, există multe alte definiții (Lewin, 1951; Kanter, 1996; Golembiewski, 1993; French și Bell, 1999; Salminen, 2000; Burke, Lake și Paine, 2009; Anderson, 2012; Cheung-Judge 142

3 și Holbeche, 2012; Jones, 2013) însă considerăm că, pentru scopurile acestui articol, definiția amintită mai sus este suficientă 1. Dezvoltarea organizațională cunoaște și ea, la fel ca și schimbarea, o serie impresionantă de definiţii. Cea pe care am ales să o redăm aici îi aparţine lui Beckard dezvoltarea organizațională este un efort (1) planificat, (2) la nivelul întregii organizații și (3) condus de la vârful ierarhiei organizaționale pentru a (4) spori eficacitatea organizației prin (5) intervenții planificate în procesele organizaționale folosind cunoștințele științelor comportamentale (Beckhard apud French și Bell, 1999, p. 24). Chiar dacă se numără printre așa-numitele definiții clasice considerăm că este cea mai potrivită pentru înțelegerea fenomenului dezvoltării organizaționale. Este momentul să îmbinăm cele trei mari concepte discutate până acum: organizația, fiind un sistem deschis de tip biologic, este supusă influenței mediului său extern și, ca atare, trebuie să se adapteze la fluctuațiile acestuia. Acest lucru însemnă că trebuie să se schimbe pentru a supraviețui și a progresa; altfel spus, trebuie să implementeze mai multe schimbări organizaționale. Pe termen lung, acestea sunt integrate într-un plan strategic la nivelul întregii organizații dezvoltarea organizațională. Implementarea schimbărilor organizaționale întâmpină și generează multiple probleme. Una dintre acestea (poate cea mai importantă) este rezistența la schimbare toate schimbările organizaționale, indiferent cât de bine sunt gândite sau implementate, produc un anumit nivel de rezistență la schimbare. Extrapolând, putem spune că putem măsura succesul unei schimbări prin nivelul de rezistență generat cu cât acesta este mai mic cu atât schimbarea are un succes mai mare. Acest lucru presupune, evident, măsurarea rezistenței la schimbare, ceea ce este exact ce își propune cercetarea de față. Mai întâi, să încadrăm teoretic acest concept. Conform lui Andrew Leigh rezistența la schimbare este orice comportament care încearcă să mențină status-quo-ul în fața presiunilor care încearcă să-l modifice (1997, p. 69). Din nou, am ales această definiție generală pentru că le include pe toate celelalte și este suficient de explicită. Literatura de specialitate care tratează rezistența de schimbare este strâns legată de problematica schimbării organizaționale. De la celebrul studiu al lui Coch și French (1948) aceste fenomene au reprezentat principala preocupare pentru o întreagă pleiadă de autori. Amintim aici doar pe Lewin (1951), Leavitt (apud Androniceanu, 1998), Golembiewski (1993), French și Bell (1999), Burke (2002), Lawrence (1969), Shephard (apud King și Anderson, 1995), DuBrin (1974), Kotter și Schlesinger (apud Jones, 2013), Leigh (1997), King și Anderson (1995). Principalele probleme studiate s-au referit la cauzele care generează rezistența la schimbare și la mijloacele prin care aceasta poate fi depășită. Cercetarea noastră se focalizează asupra primului aspect, încercând să identifice anumite dimensiuni organizaționale care generează, influențează și explică rezistența la schimbare. 1 Celelate probleme asociate schimbării organizaționale (tipologii, forme, conținut, direcție, evaluare, etc.) nu ar face decât să ne complice discursul, deci nu vor fi tratate aici. 143

4 Baza teoretică pentru modelul de față este reprezentată de teoriile lui Andrew Leigh (1997) și Ramnarayan și Tao (2011). Leigh (1997, p. 72) consideră că există nu mai puțin de 13 cauze ale acestui fenomen: 1. Dorința de a nu pierde ceva de valoare; 2. Factori de ordin istoric experiența cu alte schimbări; 3. Modul în care schimbarea este prezentată și implementată; 4. Neînțelegeri în ceea ce privește natura schimbării și consecințele sale lipsa de informații; nu se consideră că schimbarea poate aduce beneficii; 5. Convingerea că schimbarea nu are sens pentru organizație; 6. Nesiguranța în ceea ce privește libertatea de a face lucrurile diferit; 7. Lipsa abilităților în ceea ce privește adoptarea deciziei; 8. Lipsa de experiență în implementarea schimbării; 9. Legăturile psihologice și sociale existente față de modul în care organizația arată și se comportă în prezent; puternice norme de grup; 10. Starea generală de mulțumire cu modul în care stau lucrurile acum ; 11. Atitudinea sindicatelor; 12. Frustrarea cauzată de problemele complexe ridicate de schimbare; frica de incertitudine; și 13. Conducerea vrea schimbarea, deci rezistați-i! Dacă analizăm mai atent acest model putem observa că, de fapt, cele 13 elemente ale sale pot fi reduse la două mari categorii: cauze raționale/obiective și cauze nonraționale, subiective. Această afirmație este susținută și de Ramnarayan și Tao (2011, pp ) care consideră că există trei mari tipuri de rezistență la schimbare în funcție de sursele/ cauzele care le generează: 1. Rezistența cognitivă la schimbare. Aceasta apare atunci când schimbarea nu este bine explicată, subiecții săi neînțelegând rațiunile pentru care starea prezentă de fapt trebuie modificată (necesitatea schimbării), scopul schimbării sau consecințele acestuia pentru fiecare dintre ei ca individ sau pentru grupurile profesionale din care fac parte. Evident, este vorba despre situațiile în care procesul comunicațional este deficitar, schimbarea nu este bine pregătită/prezentată și informațiile sunt insuficiente sau neconvingătoare. 2. Rezistența afectivă la schimbare. Aceasta apare atunci când participanții la schimbare au format un atașament emoțional față de anumite lucruri care vor fi implicate în schimbare nu vor să renunțe la ceva de valoare. O altă situație în care acest tip de rezistență se manifestă este când participanții la schimbare simt că aceasta este prea profundă, prea radicală, prea mare eforturile pentru a se acomoda cu cerințele schimbării sunt prea mari. Sumarizând, acest tip de rezistență se manifestă când subiecții schimbării fie sunt atașați sentimental de anumite aspecte ale realității organizaționale care vor fi modificate de către schimbare, fie când teama față de schimbare depășește un anumit nivel și generează un sentiment de insecuritate în sânul participanților la schimbare. 144

5 3. Rezistența personală la schimbare. Acest tip de rezistență la schimbare apare în situațiile în care participanții la schimbare nu au încredere în agenții schimbării. Este posibil ca oamenii să nu aibă o problemă cu schimbarea în sine însă au o problemă cu persoana care conduce planul de schimbare. Această atitudine poate să fie rezultatul unei neîncrederi generalizate în managementul organizației respective, poate să fie cauzată de experiențe negative cu persoana respectivă sau, pur şi simplu, de motive personale. Evident, acest ultim tip de rezistență la schimbare este cel mai dificil de depășit și controlat. 2. Modelul teoretic aplicat Modelul încearcă să aprecieze evoluția rezistenței la schimbare în funcție de anumiți denominanți organizaționali. Fenomenul rezistenței la schimbare în sine este măsurat pornind de la teoria lui Andrew Leigh. La o analiză mai atentă se poate observa că toți cei 13 factori (ca și cei prezentați în alte teorii care se referă la rezistența la schimbare) pot fi grupați în două mari categorii: factori/cauze raționale/obiective și factori/cauze non-raționale/subiective. Drept urmare, în cadrul cercetării am împărțit rezistența la schimbare (RST, adică rezistența la schimbare totală) în două: RSA (rezistență la schimbare afectivă, cauzată de factorii subiectivi) și RSR (rezistența la schimbare rațională, cauzată de factorii obiectivi). Am folosit doar 10 întrebări (5 pentru fiecare tip de rezistență) pentru că există o suprapunere între anumite dimensiuni din modelul lui Leigh, suprapunere care generează confuzie în răspunsuri. Câteva cuvinte despre construcția modelului. Am ales aceste dimensiuni pentru că am considerat că sunt cele care au cea mai mare legătură cu nivelul de rezistență la schimbare. De asemenea, adăugarea altor factori nu ar fi adus informații semnificative în plus. Cu alte cuvinte există și alte componente organizaționale însă acestea sunt incluse în dimensiunile modelului (de exemplu, procesul de luare a deciziei este acoperit de centralizare, formalizare, stil de conducere, distanța față de putere). Un aspect important care se cere discutat aici: toți factorii modelului sunt endogeni spațiului organizațional. Este evident însă că schimbarea și rezistența la schimbare sunt influențate și de factori exogeni, din afara organizației. Problema pe care am întâmpinato a fost imposibilitatea practică de a izola și apoi măsura factorii respectivi (exogeni). Drept urmare, am încercat să îi includem în ecuație în două forme: (a) prin caracteristicile sociale, demografice și culturale măsurate la sfârșitul chestionarului (sex, vârstă, vechime, nivel și tip de studii, mediu de provenienţă, statut familial, etc.) şi (b) prin organizațiile selectate; am ales instituții publice din trei zone diferite (teoretic, cel puțin) din punct de vedere cultural și demografic județele Cluj, Covasna și Satu-Mare. Ideea era următoarea: există corelații între factorii individuali socio-economico-demografici și rezistența la schimbare. De asemenea, asumpția era că vor exista valori diferite între organizații în funcție de județul de proveniență (mediul în care evoluează organizaţia). Un alt factor studiat indirect este mărimea organizației nu apare ca atare în chestionar însă am ales organizații de mărimi diferite primării de municipii și consilii județene. 145

6 Pe scurt, modelul teoretic folosit poate fi reprezentat astfel: RST=f(S, Mun., STR, CO, L, C, Mr., M, Com., Ex.) Unde: RST rezistența la schimbare totală (alcătuită din RSA și RSR) S scopul organizației Mun. muncă (procesul muncii) STR. structura organizațională (cu componentele ei CX complexitate, Form. formalizare și Centr. centralizare) CO cultura organizațională (cu cele 5 dimensiuni ale modelului lui Hofstede) L leadership (cu dimensiunile LP leadership orientat pe persoană și LS leadership orientat pe sarcină, conform modelului Blake-Mouton) C conflicte (mediu conflictual) Mr. mărimea organizației M Motivația personalului Com. comunicarea organizațională Ex factorii exogeni, adică variabilele individuale sociale, economice și demografice și arealul/mediul fiecărei organizaţii studiate cele trei judeţe Dacă privim atent formula de mai sus (o funcție) se poate observa că nu am acordat ponderi factorilor și nici direcție relației. Altfel spus, nu am precizat care factor este mai important și nici în ce sens influențează el rezistența la schimbare. Motivul este simplu: literatura de specialitate oferă o sumedenie de interpretări așa că am preferat să așteptăm şi să vedem ce vor spune datele. Atât ponderea (importanța) cât și direcția în care dimensiunile din cadrul modelului influențează nivelul rezistenței la schimbare sunt discutate (în măsura în care datele permit) în analiza ipotezelor. Concluzionând, modelul teoretic folosit a pus la un loc o serie de dimensiuni structurale și funcționale ale unei organizații și încearcă să analizeze dacă există o legătură între acestea și rezistența la schimbare. Teoriile care au stat la baza celor nouă dimensiuni le aparțin lui Robbins scopul, structura (Robbins, 1996), Hackman, Lawler și Oldham munca (apud Jex și Britt, 2008), Hofstede cultura organizațională (Hofstede și Hofstede, 2005), Blake și Mouton leadershipul (apud Cole, 2004), Shephard conflictul organizațional (apud Morgan, 2006), Hatch și Robbins mărimea organizației (Robbins, 1996; Hatch, 2006), Latham motivația (apud Rice și Cooper, 2010), McShane și Von Glinow comunicarea organizațională (McShane și Von Glinow, 2009). 3. Metodologie Eșantionul a fost construit în trei faze. În prima fază a fost ales tipul de instituție publică am ales primării și consilii județene, datorită profilului complex al acestor instituții, care acoperă o gamă mult mai variată de activități. În a doua fază au fost alese instituțiile publice în care să fie aplicate chestionarele, optându-se pentru Primăriile din localitățile reședință de județ și Consiliile Județene din Cluj, Covasna și Satu-Mare. 146

7 În a treia fază au fost distribuite aleatoriu în fiecare instituție câte 100 de chestionare (la începerea programului, primilor 100 de angajați care s-au prezentat la serviciu). Cercetarea s-a derulat în perioada Tabelul 1: Chestionarele pe instituţii Instituţia Chestionare Chestionare Chestionare Rata trimise distribuite returnate de răspuns (%) Primăria Cluj-Napoca Consiliul Judeţean Cluj Primăria Sf. Gheorghe Consiliul Judeţean Covasna Primăria Satu Mare Consiliul Judeţean Satu Mare Total Chestionarul cuprinde 95 de întrebări. Primele 83 sunt întrebări legate de aspectele organizaționale, ultimele 12 fiind întrebări de identificare. Aspectele organizaționale investigate au fost grupate pe 18 dimensiuni. Pentru fiecare item s-a folosit o scală de tip Likert cu 5 variante de răspuns. Valoarea fiecărei dimensiuni va fi obținută ca medie a valorilor pe toți itemii componenți. Ipotezele care au stat la baza cercetării sunt următoarele: Ipoteza 1. RST (rezistența la schimbare totală) este corelată negativ cu scopul organizației cu cât acesta este mai clar și mai bine definit cu atât rezistența la schimbare ar trebui să fie mai redusă. Ipoteza 2. RST este corelată pozitiv cu munca cu cât munca este percepută ca fiind mai de rutină cu atât crește și rezistența la schimbare. Ipoteza 3. Complexitatea (cu toate cele trei dimensiuni ale sale) este corelată pozitiv cu RST. Formalizarea este și ea corelată pozitiv cu RST. Centralizarea este și ea corelată pozitiv cu RST. Deci ipoteza noastră este RST este corelată pozitiv cu o structură organizațională cu un grad înalt de complexitate, formalizare și centralizare. Ipoteza 4. Cultura organizațională este o dimensiune complexă, are cinci caracteristici. Colectivismul este corelat pozitiv cu RST. La fel este și distanță față de putere. Din punct de vedere al dimensiunii care se referă la atitudinea față de incertitudine avem tot o legătură pozitivă cu cât nivelul de evitare a incertitudinii este mai mare cu atât este mai mare și rezistența la schimbare. Masculinitatea are și ea o relație pozitivă cu rezistența la schimbare. În sfârșit, orientarea pe termen scurt corelează negativ cu RST. Drept urmare, ipoteza nostră este: RST este corelată pozitiv cu o cultură organizațională colectivistă, cu o distanță mare față de putere, cu un nivel înalt de evitare a incertitudinii, cu accente mai degrabă masculine decât feminine și cu o orientare pe termen lung. Ipoteza 5. RST este corelată pozitiv cu stilul de conducere 9,1 cu cât orientarea față de oameni este mai scăzută cu atât sporește nivelul de rezistență la schimbare. Ipoteza 6. RST este corelată pozitiv cu un mediu organizațional conflictual și în care se folosesc metode autoritare de rezolvare a conflictelor cu cât angajații tind să 147

8 considere mediul în care lucrează drept unul conflictual și în care conflictele se rezolvă prin folosirea autorității formale de către management, cu atât nivelul de rezistență la schimbare este mai mare. Ipoteza 7. Incertitudinea teoretică față de legătura dintre RST și mărimea organizației ne-a determinat să forțăm o ipoteză în legătură cu acești doi termeni: RST nu are nici o legătură cu mărimea organizațională. Ipoteza 8. RST este corelată negativ cu motivația cu cât nivelul motivațional al angajaților este mai înalt, cu atât rezistență la schimbare în organizația respectivă este mai scăzută. Ipoteza 9. RST este corelată negativ cu comunicarea cu cât comunicarea este mai bună într-o organizație cu atât nivelul de rezistență la schimbare al acesteia este mai redus. 4. Analiza datelor În cele ce urmează vom prezenta o imagine generală a datelor obţinute şi apoi vom discuta, pe scurt, fiecare ipoteză în parte. Mai întâi, Tabelul 2 prezintă valorile pe dimensiuni pentru fiecare instituție. După cum se poate observa, diferențele nu sunt foarte mari însă există câteva dimensiuni pentru care înregistrăm diferențe semnificative. Tabelul 2: Valorile pe dimensiuni pentru fiecare instituţie Cod Nr. Dimensiune Consiliu Consiliu Consiliu Crt. Primăria Primăria Primăria judeţean Judeţean Judeţean Cluj-Napoca Sf. Gheorghe Satu Mare Cluj Covasna Satu Mare Total 1 S CX M CONF CENT RSR RSA RST FORM COM IND FEM INC DP ORI MUNCA LP LS Pentru fiecare dintre acestea vom prezenta cazurile extreme, adică valorile cele mai mari sau cele mai mici (în ultimă instanță cu cele mai mari diferențe). Complexitate 148

9 Consiliul Județean Cluj înregistrează cele mai scăzute valori pe această dimensiune. Motivație Consiliul Județean Cluj înregistrează din nou cele mai scăzute valori, urmat de Consiliul Județean Covasna. Consiliul Județean Satu-Mare și Primăria Cluj-Napoca sunt organizațiile care înregistrează valorile cele mai mari pe dimensiunea Feminitate/ Masculinitate cultura organizațională fiind mai degrabă feminină decât masculină. Cu privire la calitatea comunicării organizaționale, Primăria Cluj-Napoca obține scorul cel mai bun are comunicarea cea mai bună, iar Primăria Satu-Mare cel mai mic. În ceea ce privește gradul de evitare a incertitudinii, acesta este cel mai mare pentru Primăria Satu-Mare. Leadership orientarea pe persoană cele mai mici valori sunt înregistrate de Consiliul Județean Covasna și Primăria Satu-Mare. Leadership orientarea pe sarcină cea mai mare valoare este obținută de Consiliul Județean Satu-Mare iar cea mai mică de Primăria Satu-Mare. Trebuie remarcat faptul că nu există diferențe între instituții generate de influența factorilor exogeni caracteristici demografice ale comunităților în care funcționează respectivele organizații (structura pe naționalități, specificitatea culturii gazdă, dezvoltarea economică, diferențe în ceea ce privește nivelul de trai) după cum ne așteptam inițial. În ceea ce privește rezistența la schimbare, valorile obținute pe întreaga populație studiată sunt prezentate în Figura 1. Media valorii acestei dimensiuni 2.97, apropiată de media teoretică (3.00) indică o valoare moderată a rezistenței la schimbare, funcționarii publici din eșantion nefiind nici deschiși schimbării nici opuși acesteia. Remarcabilă este gruparea acestei atitudini în jurul mediei, distribuția fiind boltită (cu boltire înaltă Kurtosis 1.927) iar abaterea standard foarte mică. Există un număr restrâns de oponenți fermi ai schimbării sau de adepți necondiționați ai acesteia. O posibilă explicație este legată de faptul că funcționarii publici reprezintă o populație omogenă, dincolo de faptul că lucrează în instituții și localități diferite (fapt susținut și de diferențele mici prezentate în tabelele anterioare). În ceea ce priveşte valoarea aproape de media teoretică a rezistenţei la schimbare, ne-am fi aşteptat ca aceasta să fie mai mare având în vedere schimbările prin care a trecut sistemul administrativ românesc (reduceri salariale, reducerea posturilor) însă aici am măsurat rezistenţa la schimbarea organizaţională propusă din interiorul organizaţiei (vezi modul în care au fost formulate întrebările) şi nu la cea manifestată faţă de schimbările venite de la Guvern. Acest fapt în sine poate explica omogenitatea răspunsurilor pe această dimensiune. Cu alte cuvinte, vrem să subliniem din nou faptul că scopul acestei cercetări este analiza influenței factorilor endogeni asupra rezistenței la schimbare, singurii factori exogeni luați în considerare fiind cei referitori la locația diferită (în comunități diferite vezi afirmațiile de mai sus) a instituțiilor studiate. 149

10 Figura 1: Valorile generale ale rezistenţei la schimbare Tabelul 3: Ierarhia factorilor de rezistenţă la schimbare Nr. crt. Item Medie 1 Schimbările nu sunt bine explicate Nu vrem să pierdem ceva de valoare Nesiguranţa cu privire la libertatea de a face lucrurile diferit Schimbările au consecinţe negative Experienţele cu alte schimbări sunt negative Sunt mulţumit față de modul în care stau lucrurile Schimbarea aduce incertitudine Agenţii schimbării nu au experienţă Sindicatul se opune schimbării RS pentru că e propusă de conducere Cea mai importantă cauză a rezistenței la schimbare se referă la modul în care schimbările sunt explicate, fapt care este în concordanță cu literatura de specialitate din acest domeniu. Evident, dacă subiecților schimbării nu li se explică necesitatea și importanța schimbării aceștia nu o vor accepta cu ușurință. Mai mult decât atât, trebuie comunicat conținutul actului de schimbare. În domeniul administraţiei publice, majoritatea covârşitoare a schimbărilor sunt de sus în jos şi îmbracă forma unor ordine emise de către management (organizaţional sau guvernamental). În această situaţie, ceea ce este surprinzător, nu este poziţia acestei cauze, ci valoarea relativ redusă înregistrată conform cercetării Explicația acestui din urmă fapt este dată de familiarizarea cu acest stil de schimbare sau de comunicare. 150

11 Pe cel de-al doilea loc se situează dorința de a nu pierde ceva de valoare explicabil prin ultimele schimbări majore petrecute în administrația publică. A treia cauză a rezistenței la schimbare se referă la faptul că, datorită specificului instituțiilor administrative (multe reguli, regulamente, proceduri), funcționarii publici au prea puțină libertate de acțiune. Factorul cel mai puțin important (nr. 10) este în consonanță cu explicațiile anterioare referitoare la rezistența totală la schimbare (factorii endogeni și exogeni ai schimbării). Aceeași explicație se poate oferi și factorului nr. 8 puține schimbări majore apar în instituțiile publice la inițiativa conducerii acestora. De asemenea, nu trebuie uitat faptul că directorii generali ai instituțiilor publice în cauză sunt aleși, fapt care pune, în ochii funcționarilor publici, sub semnul întrebării competența acestora. Rolul sindicatului în instituțiile publice este unul destul de limitat, principalele acțiuni de până acum fiind mai degrabă legate de revendicări salariale și nu de funcționarea internă a organizației. Acest lucru explică de ce sindicatul are o importanță scăzută în ceea ce privește rezistența la schimbare în domeniul public. Un aspect interesant este reprezentat de poziționarea factorilor 5 și 6 care, conform logicii, ar trebui să fie principalii determinanți ai rezistenței la schimbare. Experiența cu alte schimbări este una foarte apropiată de media teoretică, arătând că schimbările anterioare nu au avut consecințe majore (nici pozitive nici negative). Rezistența la schimbare ar trebui să fie mai mare în cazul celor mulțumiți de starea prezentă a lucrurilor și mai mică în cazul celor nemulțumiți, însă în cazul funcționarilor publici din eșantion starea actuală a lucrurilor este privită ca fiind una medie. Din punct de vedere al celor două componente ale rezistenței la schimbare (rezistența la schimbare afectivă și cea rațională), nu există o grupare clară a acestora, factorii raționali ocupând pozițiile 4, 5, 8 și 9. În consecință și scorurile pe cele două componente ale rezistenței la schimbare sunt aproape identice. Tabelul 4: Rezistenţa la schimbare totală pe tip de instituţie Tip Instituţie Nr. crt. Itemi Consiliu Judeţean Primărie Total 1 Experienţele cu alte schimbări sunt negative Schimbările nu sunt bine explicate Schimbările au consecinţe negative Agenţii schimbării nu au experienţă Sindicatul se opune schimbării Nu vrem să pierdem ceva de valoare Nesiguranţă cu privire la libertatea de a face lucrurile diferit Sunt mulţumit faţă de modul în care stau lucrurile Schimbarea aduce incertitudine RS pentru că e propusă de conducere Tipul de instituție nu influențează aproape deloc rezistența la schimbare. Diferențe semnificative există doar pentru trei factori, iar acestea sunt mici (vezi câmpurile îngroșate din Tabelul 4). Cei de la consiliile județene se tem într-o mai mare măsură de 151

12 faptul că schimbările au consecințe negative și aduc incertitudine. În primării poziția sindicatului față de schimbare are o importanță mai mare (sindicatele fiind mai active). Nr. Crt. Tabelul 5: Factorii de rezistenţă la schimbare pe fiecare instituţie Primăria Cluj-Napoca 152 Consiliu judeţean Cluj Primăria Sf. Gheorghe Consiliu Judeţean Covasna Primăria Satu Mare Consiliu Judeţean Satu Mare 1 Experienţele cu alte schimbări sunt negative Schimbările nu sunt bine explicate Schimbările au consecinţe negative Agenţii schimbării nu au experienţă Sindicatul se opune schimbării Nu vrem să pierdem ceva de valoare Nesiguranţă cu privire la libertatea de a face lucrurile diferit Sunt mulţumit faţă de modul în care stau lucrurile Schimbarea aduce incertitudine RS pentru că e propusă de conducere La fel ca în cazul Tabelului 2, există mai mulți factori pentru care se înregistrează diferenţe semnificative. Primul dintre aceștia se referă la consecințele negative ale schimbării, valoarea cea mai mică fiind înregistrată în cazul Primăriei Cluj-Napoca iar cea mai mare în cazul Consiliului Județean Covasna. Experiența agenților schimbării este considerată a fi cea mai mică la Consiliul Județean Covasna și cea mai mare la Primăria Cluj-Napoca. Pentru factorul nu vrem să pierdem ceva de valoare media cea mai mică se găsește în cazul Consiliului Județean Satu-Mare și tot acolo există cea mai mică nesiguranță cu privire la libertatea de a face lucrurile diferit. Cei mai mulțumiți față de modul în care stau lucrurile sunt cei de la Consiliul Județean Satu-Mare urmați de cei de la Primăria Cluj-Napoca. La polul opus se situează Consiliul Județean Covasna (2.57). Cel mai puțin de acord cu afirmația conform căreia schimbarea aduce incertitudine sunt cei de la Primăria Cluj-Napoca (2.46). În continuare vom analiza cum (și dacă) cele 9 dimensiuni ale modelului teoretic propus corelează cu rezistența la schimbare totală (RST) și vom discuta datele obținute. După cum se poate observa din datele Tabelului 6, doar 5 dimensiuni sunt corelate semnificativ cu rezistența la schimbare: gradul de evitare a incertitudinii, comunicarea, orientarea pe termen lung, leadership orientat pe persoană și scop. Valorile corelațiilor sunt mici, indicând o slabă legătură între variabile (valoarea coeficientului Pearson fiind de maxim 0.244). Din punct de vedere al direcției relației, rezistența la schimbare este cu atât mai mare cu cât gradul de evitare a incertitudinii este mai mare, ceea ce este susținut de teorie. Conform lui Hofstede, organizațiile cu un grad înalt de evitare a incertitudinilor pun accent pe reguli, regulamente, proceduri și pe păstrarea status-quoului. De asemenea, aceste organizații pun un mare accent pe existența unei planificări detaliate în toate domeniile stabilitatea este încurajată. Toate aceste caracteristici, evident, generează o rezistență mai mare la schimbare. Total

13 Tabelul 6: Corelaţii RST cu celelalte dimensiuni RST Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N INC COM ORI LP S M CONF F MUNCA CENT FEM DP CX IND LS Situația este identică în ceea ce privește orientarea pe termen lung. Orientarea pe termen lung se referă la menținerea relațiilor bazate pe statut, acumulare materială, amânarea gratificării. O astfel de abordare generează rezistență la schimbare. Rezistența la schimbare crește pe măsură ce procesul comunicațional este mai prost. Această relație este susținută de majoritatea literaturii de specialitate referitoare la schimbare (Lewin, 1951; Golembiewski, 1993; Greiner apud Cummings și Worley, 2000): dacă o schimbare nu este bine comunicată, dacă subiecții acesteia nu înțeleg și nu au suficiente informații despre ea, rezistența lor va fi semnificativ sporită. Conform teoriei lui Blake-Mouton, leadership-ul orientat pe persoană acoperă o diversitate mare de probleme incluzând: preocuparea pentru stabilirea sau aprecierea valorii personale a fiecărui individ în parte, asigurarea unor condiții bune de muncă, gradul de implicare și de angajare în îndeplinirea sarcinilor de serviciu, nevoia de securitate și de siguranță, un sistem corect de salarizare și de beneficii suplimentare, precum și relațiile sociale, profesionale și de orice altă natură. Evident, cu cât preocuparea pentru aceste probleme este mai mică, rezistența la schimbare crește iar angajații se simt neglijați. Această relație este susținută și de literatura referitoare la schimbare care recomandă implicarea angajaților, de o manieră coparticipativă în implementarea schimbării organizaționale (Kotter-Schlesinger apud Jones, 2013; Greiner apud Cummings și Worley, 2000). Cu cât scopurile organizației sunt mai puțin cunoscute și aprobate de către angajați, cu atât rezistența la schimbare crește. În situația în care nu sunt cunoscute scopurile organizaționale, este dificil pentru angajați să conștientizeze semnificația schimbării pentru organizație sau dacă aceasta este benefică pentru îndeplinirea obiectivelor organizației. 153

14 Nr. Tabelul 7: Corelaţii RST cu itemii dimensiunilor organizaţionale Item RST Pearson Correlation Sig. (2-tailed) 1 Viaţa liniştită este mai importantă..325* 0 2 Informaţiile sunt o resursă rară..251* 0 3 E greu să lucrezi cu cineva din alt departament (CX)..187* Beneficiile pe termen lung sunt mai importante decât avantajele de moment..177* Sunt consultat de superior (DP)..157* Tradiţiile trebuie respectate..154* Armonia trebuie menţinută cu orice preţ (IND)..150* Pentru superior nimic nu este mai important decât echipa * Conflictele se rezolvă doar dacă intervine şeful (Conf)..146* Diviziunea muncii în funcţie de obiective (CX) * Munca îmi cere să fiu creativ (Munca)..142* Angajaţii înţeleg priorităţile * În instituţie sunt multe conflicte (Conf)..139* Sarcinile se realizează standard (F)..137* Mulţumirea faţă de şansele de promovare existente (M) -.124* Îmi consult şefii pentru fiecare aspect (Cent)..122* Diviziune flexibilă (CX) -.120* Informaţia circulă pe canale informale Ştiu care sunt scopurile Regulamentele nu trebuie încălcate Salarizare echitabilă Deciziile majore trebuie luate de superiori Când oamenii eşuează vina le aparţine în întregime Înţeleg obiectivele Superiorul îşi gestionează bine timpul Funcţia de conducere trebuie însoţită de privilegii Am puţine acte și rapoarte de întocmit Opinia mea este respectată Acord cu obiectivele Relaţie armonioasă cu superiorul Rezolvarea se face prin apel la regulamente Când am o sarcină de îndeplinit nu ţin cont de relaţiile cu colegii Prefer să fiu cumpătat în acţiuni Superiorul ajută angajaţii pentru îmbunătăţirea activităţii Am relatii bune cu colegii Spirit de echipă Managerii trebuie să se gândească la nevoile fiecărui angajat Superiorul încurajează angajaţii să participe la luarea deciziei Informațiile sunt precise și corecte Este ușor să obții informații de la alte departamente Obiective clar definite Nimic nu este mai important decât îndeplinirea sarcinilor Liniile de comunicare către şefi sunt deschise Nu există conflicte nerezolvate E uşor să ajungem la consens Superiorul mă ajută când am sarcini noi

15 Nr. Item 155 RST Pearson Correlation Sig. (2-tailed) 47 Superiorul corectează greşelile chiar dacă relaţia cu angajaţii Conducerea controlează detaliile Șeful este preocupat de fiecare detaliu Conflictele se rezolvă prin compromis Compartimentele au autonomie Coordonarea inter-departamente e uşoară Ideile noi nu trebuie suprimate Este important să fac economii, să-mi îndeplinesc obligaţiile sociale Aş dori să particip la stabilirea obiectivelor Munca presupune activităţi variate Regulile acoperă toate situaţiile Dezvoltare personală Poţi să fii bun manager fără să le ştii pe toate Relaţia angajat-angajator trebuie să se bazeze pe avantaje reciproce Sunt mulţumit de veniturile mele Superiorul urmăreşte de aproape îndeplinirea sarcinilor Angajaţii sunt reticenţi în a critica Salariu în funcţie de munca depusă Respectarea regulilor = Succes Mediul este confortabil Munca presupune multă responsabilitate Obţin informaţiile de care am nevoie Sunt confruntat rar cu situaţii noi Îmi place ce fac la locul de muncă Superiorul este o persoană analitică Instituția trebuie să ofere oportunităţi de avansare Notă: * Corelaţia este semnificativă la ** Corelaţia este semnificativă la Trecând la un alt nivel al analizei, coborând de la nivelul dimensiunilor la nivelul componentelor fiecăreia, identificăm 17 itemi care sunt corelați semnificativ cu rezistența la schimbare (vezi Tabelul 7, factorii notați cu asterisc). Itemii marcați în tabel se referă la dimensiunile care nu au fost discutate în tabelul anterior. Conform grupării acestora, se observă că structura organizațională este aspectul care contribuie cu cei mai mulți itemi (complexitate, centralizare, formalizare). Din punct de vedere al complexității reiese că rezistența la schimbare sporește în funcție de dificultatea cooperării cu o persoană din alt departament și scade dacă diviziunea muncii se face în funcție de obiective sau este flexibilă (Robbins, 1996). Standardizarea generează, la rândul ei, un grad înalt de rezistență la schimbare: diviziunea operațională a muncii care duce la standardizare generează un grad redus de flexibilitate în mentalitatea angajaților fapt care creează o predispoziție spre un nivel înalt al rezistenței la schimbare. În concordanță cu acest aspect este și centralizarea ( îmi consult şefii în privinţa fiecărui aspect al muncii mele ) cu cât autonomia este mai scăzută cu atât atitudinea resursei umane este mai rigidă.

16 Mulțumirea față de șansele de promovare, factor legat de dimensiunea motivație, influențează negativ nivelul de rezistență la schimbare: cu cât șansele de promovare sunt considerate a fi mai mari cu atât scade nivelul de rezistență la schimbare. Atunci când în organizație există conflicte sau când acestea se rezolvă doar dacă intervine șeful, rezistența la schimbare crește. Conform teoriei lui Shephard (apud King și Anderson, 1995) referitoare la managementul conflictelor doar două metode (negocierea și rezolvarea problemelor) presupun cooperarea și consensul. Intervenția șefului ca unică măsură de rezolvare a conflictelor, nu recurge nici la negociere și nici la rezolvarea problemelor, este o metodă mai degrabă de tip autoritar, de sus în jos, care se bazează pe diferența de putere, generând un nivel înalt de rezistență la schimbare. Faptul că în instituție sunt multe conflicte este o manifestare a unui grad scăzut de confort în rândurile resursei umane, ceea ce generează creșterea rezistenței la schimbare. Cultura organizațională reprezintă unul dintre factorii care afectează cel mai mult procesul schimbării organizaționale. Dimensiunea distanța față de putere (conform modelului lui Hofstede) include relația dintre superior și subordonat. Conform datelor, cu cât superiorul își consultă mai mult subordonații în luarea deciziilor mai importante, cu atât crește rezistența la schimbare. O posibilă explicație a acestei situații poate consta în faptul că această consultare duce la o mulțumire față de starea prezentă, reducând dorința de schimbare. În ceea ce priveşte dimensiunea individualism/colectivism este logic că dorința de a menține armonia cu orice preț reduce apetitul pentru schimbare, orice modificare fiind susceptibilă de a tulbura armonia. Mai sus am văzut că standardizarea contribuie la creșterea rezistenței la schimbare. Pe de altă parte, cerințele pentru mai multă creativitate induc același efect. Funcționarii publici din acest eșantion doresc să ajungă la un echilibru între standardizarea specifică și necesară administrației publice și creativitate. Analizând pe rând ipotezele care stau la baza acestui studiu putem spune următoarele: Ipoteza 1. Scopul corelează negativ cu RST (vezi Tabelul 6), deci ipoteza se confirmă. Ipoteza 2. Pe baza datelor analizate nu există o relație statistică semnificativă între muncă și RST. Direcția relației este pozitivă (Tabelul 6). Ipoteza se infirmă (nu există o relație semnificativă) însă se confirmă direcția relației. Ipoteza 3. Această ipoteză se confirmă, structura organizațională demostrându-se a fi legată de RST (Tabelele 6 și 7). Ipoteza 4. Conform analizei datelor există o corelație clară între nivelul RST și cultura organizației, deci ipoteza se confirmă. În ceea ce privește direcția, datele susțin parțial afirmațiile teoretice care au stat la baza ipotezei. Direcția relației se confirmă pentru dimensiunile referitoare la incertitudine, orientare pe terme lung/scurt și individualism/ colectivism; nu se confirmă pentru distanța față de putere și nici pentru dimensiunea masculinitate/feminitate (Tabelele 6 și 7). Ipoteza 5. Această ipoteză se confirmă există o relație semnificativă între RST și stilul de leadership și relația este negativă în ceea ce privește LP (leadershipul orientat 156

17 pe persoană). Ipoteza inițială se referea la stilul 9,1, cel orientat pe sarcină, dar putem considera faptul că stilul de conducere orientat pe persoane se dovedește a avea o conexiune negativă cu RST drept o confirmare indirectă a ipotezei noastre. Ipoteza 6. Pe baza analizei datelor putem afirma că această ipoteză nu s-a confirmat, neexistând legături statistic semnificative între acestă dimensiune organizațională și RST. Relația s-a dovedit a fi una pozitivă (Tabelul 6). Ipoteza 7. Această ipoteză s-a confirmat. Pe baza datelor de care dispunem la ora actuală se poate afirma că nu există nicio legătură între mărimea unei organizații și RST (surprinzător, nici alte dimensiuni organizaționale nu par a fi afectate de mărimea organizației). Ipoteza 8. Această ipoteză se infirmă. Conform datelor, nu există o legătură statistic semnificativă între motivație și RST. Direcția relației este negativă. Ipoteza 9. Această ipoteză se confirmă, existând o corelație semnificativă între comunicarea organizațională și RST. Corelația este una negativă deci se confirmă și partea din ipoteză referitoare la direcția relației. 5. Concluzii Una dintre cele mai importante (și mai clare din perspectiva datelor) concluzii se referă la comportamentul comun (relativ) al organizațiilor studiate. Diferențele dintre ele nu sunt mari ceea ce contrazice una dintre asumpțiile modelului. Altfel spus, dacă scorurile obținute pe majoritatea dimensiunilor nu diferă în funcție de zona unde îşi desfăşoară activitatea respectiva instituţie înseamnă că influența unei categorii de factori exogeni (importanța mediului organizației în ceea ce privește comportamentul său) este redusă, în cel mai bun caz. Instituțiile, fie că sunt din Cluj, Satu-Mare sau Covasna, nu înregistrează specificități accentuate pe niciuna dintre dimensiuni, inclusiv pentru RST. Continuând această discuție se poate observa că nici al doilea factor exogen (caracteristicile individuale sociale, demografice și economice) nu influențează foarte mult funcționarea organizației (excepțiile, deși valorile sunt mici, fiind studiile și funcția de conducere/execuție). Din nou, așteptarea era ca aceste variabile să aibă o pondere mai mare în influențarea rezistenței la schimbare și a activității organizaționale pe cele 9 dimensiuni. Analizând valorile obținute pentru rezistența la schimbare observăm că aceasta este în jurul mediei (RST 2,97) pentru toate organizațiile studiate. Acest lucru însemnă că dimensiunea mărimea organizației nu joacă un rol important în explicarea fenomenului de rezistență la schimbare. O altă concluzie importantă se referă la omogenitatea valorilor înregistrate pe toate dimensiunile studiate, inclusiv RST. O posibilă interpretare a acestui fapt poate fi: instituțiile administrației publice din România au tendința să aibă un comportament similar datorită specificului activității. Toate organizațiile fac aproximativ același lucru, sunt supuse acelorași reglementări, ascultă de aceleași legi. Asemănările sunt mai mari decât deosebirile, variațiile pe dimensiuni fiind în interiorul unei identități comune. 157

18 Ceea ce contează în primul rând este că sunt instituții publice iar deosebirile punctuale vin pe locul doi ca importanță. În ceea ce privește celelalte dimensiuni se poate afirma (vezi Tabelele 6 și 7) că modelul este susținut de date. Conform așteptărilor, cultura organizațională înregistrează destul de multe corelații cu nivelul de rezistență la schimbare (deși valorile sunt mai mici decât ne așteptam inițial). La fel și comunicarea și structura organizațională. Toți acești factori, conform literaturii de specialitate, ne așteptam să aibă o influență apreciabilă asupra valorii totale a rezistenței la schimbare. Este de remarcat, însă, că printre factorii care înregistrează valori bune este și dimensiunea scop. O posibilă explicație poate consta în faptul că această dimensiune beneficiază de un efect de siaj de pe urma comunicării: pentru ca scopurile să fie cunoscute și înțelese trebuie să existe un sistem de comunicare bun. Surprinzător, motivația nu corelează semnificativ cu rezistența la schimbare, deși valoarea înregistrată este de 3,24 pe întregul eșantion. Datele de care dispunem la acest moment nu pot să explice de ce motivația (care, logic, ar trebui să fie un factor important în determinarea nivelului de rezistență la schimbare) nu pare să aibă o importanță mare pentru RST. O posibilă explicație ar consta în faptul că, în ultima vreme, motivația funcționarilor publici este mai degrabă afectată de factori exogeni instituțiilor lor (modificări legislative, reduceri salariale) decât de factori endogeni. Un alt aspect care merită a fi comentat este nivelul total de rezistență la schimbare 2,97. Acest factor este foarte apropiat de media teoretică și pare a contrazice expectanțele: ne-am fi așteptat ca, având în vedere toate schimbările prin care a trecut sectorul public, rezistența la schimbare să fie mai mare. Explicația poate consta în faptul că întrebările din chestionar se refereau mai ales la schimbările organizaționale care sunt inițiate de către agenți ai schimbării din interiorul instituției și nu la cele legislative, din mediu. În ceea ce privește dimensiunile referitoare la muncă și conflict, influența lor asupra RST este una scăzută. Se înscriu și ele în tendința generală omogenă: nu există diferențieri pe organizații. Sumarizând, factorii care influențează cel mai mult rezistența la schimbare sunt: scopul, cultura organizațională, structura organizațională, comunicarea și leadershipul. Factorii cu cea mai mică influență asupra rezistenței la schimbare sunt cei exogeni (ambele categorii) și mărimea organizației. În încheiere considerăm că scopul acestei cercetări (testarea modelului teoretic folosit și a legăturii acestuia cu rezistența la schimbare) a fost atins. Evident, extinderea cercetării și rafinarea ulterioară a modelului teoretic vor aduce îmbunătățiri actualei abordări. Intenția noastră este, mai întâi, de a rafina instrumentul de colectare a informațiilor (chestionarul) astfel încât suprapunerile care există între anumiți itemi ai modelului să nu distorsioneze datele. Apoi, intenționăm să extindem aria cercetării la nivel național, studiind și restul de primării de municipiu și consilii județene. Acest lucru ar spori considerabil cantitatea de date analizate ceea ce ar putea modifica semnificativ rezultatele cercetării. De asemenea, ne-ar permite extrapolarea concluziilor la nivel național, fapt care ar îmbunătăți pertinența afirmațiilor legate de fenomenele studiate. 158