V o r r á ð s t e f n a

Transcription

1 V o r r á ð s t e f n a Viðskiptafræðistofnunar Háskóla Íslands 20. maí 2010 Ritstjórar: Eiríkur Hilmarsson Snjólfur Ólafsson Þóra Christiansen

2 Höfundar Öll réttindi áskilin ISSN ISBN Umbrot: Anna Margrét Eggertsdóttir

3 3 EFNISYFIRLIT Höfundalisti... 4 Formáli... 5 Alma Björk Magnúsdóttir, Ragnheiður Á. Ólafsdóttir, Kári Kristinsson og Haukur Freyr Gylfason: Áhrif félagslegrar fjarlægðar á fórnfýsi... 6 Auður Hermannsdóttir: Viðbrögð viðskiptavina í kjölfar þjónustumistaka á veitingastöðum Árelía Eydís Guðmundsdóttir og Brynjar Már Brynjólfsson: Þetta leikur sig ekki sjálft starfsánægja leikara í íslenskum atvinnuleikhúsum Friðrik Eysteinsson og Þórhallur Guðlaugsson: Stuðlar nám í viðskiptafræði að samkeppnishneigð? Hafdís Finnbogadóttir og Inga Jóna Jónsdóttir: Kallinn í brúnni Hvernig þróar hann færni sína? Harpa Dís Jónsdóttir og Runólfur Smári Steinþórsson: Samfélagsleg ábyrgð fyrirtækja og sjálfbærni Karl Trausti Einarsson, Kári Kristinsson og Haukur Freyr Gylfason: Hafa fleiri valmöguleikar neikvæð áhrif á sölu? Kári Kristinsson og Haukur Freyr Gylfason: Erfitt að lesa, erfitt að gera: Kynjamunur í fráviki? Margrét Sigrún Sigurðardóttir: Áhrif niðurhals á skipulag í tónlistariðnaði Runólfur Smári Steinþórsson og Snjólfur Ólafsson: Þjóðfundir og stefnumótun Signý Björg Sigurjónsdóttir og Gylfi Dalmann Aðalsteinsson: Menntunarlegur bakgrunnur og hlutverk íslenskra mannauðsstjóra Sigurlaug Elsa Heimisdóttir og Gylfi Dalmann Aðalsteinsson: Mannauðsstjórnun á Íslandi í kjölfar efnahagshrunsins Skúli Leifsson: Þjálfun og fræðsla í verðlaunafyrirtækjum Snjólfur Ólafsson og Kári Kristinsson: Eru Íslendingar áhættufælnir eða óvissufælnir? Þóra Christiansen: Are the Genders Equal in Integrative Negotiation? Þórhallur Guðlaugsson og Friðrik Eysteinsson: Áhrif bankahrunsins á tryggð viðskiptavina Þórunn Ansnes Bjarnadóttir og Þórhallur Guðlaugsson: Mat á fyrirtækjamenningu: Próffræðilegir eiginleikar Denison spurningalistans

4 4 HÖFUNDALISTI Alma Björk Magnúsdóttir, Háskólinn í Reykjavík Auður Hermannsdóttir,aðjúnkt, Háskóli Íslands Árelía Eydís Guðmundsdóttir, dósent, Háskóli Íslands Brynjar Már Brynjólfsson, MS í mannauðsstjórnun Friðrik Eysteinsson, aðjúnkt, Háskóli Íslands Gylfi Dalmann Aðalsteinsson, dósent, Háskóli Íslands Hafdís Finnbogadóttir, MS í mannauðsstjórnun Harpa Dís Jónsdóttir, rannsakandi, Háskóli Íslands Haukur Freyr Gylfason, Háskólinn í Reykjavík Inga Jóna Jónsdóttir, dósent, Háskóli Íslands Karl Trausti Einarsson, Háskólinn í Reykjavík Kári Kristinsson, lektor, Háskóli Íslands Margrét Sigrún Sigurðardóttir, lektor, Háskóli Íslands Ragnheiður Á. Ólafsdóttir, Háskólinn í Reykjavík Runólfur Smári Steinþórsson, prófessor, Háskóli Íslands Signý Björg Sigurjónsdóttir, MS í mannauðsstjórnun Sigurlaug Elsa Heimisdóttir, MS í mannauðsstjórnun Skúli Leifsson, rannsakandi, Háskóli Íslands Snjólfur Ólafsson, prófessor, Háskóli Íslands Þóra Christiansen, aðjúnkt, Háskóli Íslands Þórhallur Guðlaugsson, dósent, Háskóli Íslands Þórunn Ansnes Bjarnadóttir, MS í markaðsfræði og alþjóðaviðskiptum

5 5 FORMÁLI Rannsóknir í viðskiptafræðum eru mikilvægar. Viðfangsefni þeirra spannar vítt svið og snertir trúlega flesta landsmenn með beinum eða óbeinum hætti enda verslun og viðskipti ríkur þáttur í daglegum athöfnum manna. Rannsóknir á sviðinu endurspegla fjölbreytnina; viðfangsefnin eru m.a. fjármál, mannauður, markaðsmál, menning og stjórnun. Velgengni fyrirtækja hefur bein áhrif á afkomu heimila og vel rekin fyrirtæki skapa forsendur fyrir hagsæld, háum launum og sanngjörnu vöruverði. Fagmennska og þekking er hornsteinn árangurs og því eru rannsóknir í viðskiptafræðum nauðsynlegar. Mikil gróska er í rannsóknum í viðskiptafræðum innan Háskóla Íslands. Vorráðstefna Viðskiptafræðistofnunar Háskóla Íslands er nýr vettvangur fyrir fræðimenn til að kynna rannsóknir sínar og niðurstöður, en fyrir einu ári var haldin fyrsta Vorráðstefna Viðskiptafræðistofnunar. Að þessu sinni eru birtar sautján greinar í ráðstefnuritinu sem allar eru kynntar á ráðstefnunni. Ritstjórnin valdi greinar fyrir ráðstefnuna eftir að tveir ritrýnar höfðu ritrýnt hverja grein í tvíblindri ritrýni og höfundar lagfært þær eftir því sem þurfa þótti. Aðalfyrirlesari ráðstefnunnar er Ruth Towse prófessor í hagfræði skapandi greina við Bournemouth University á Englandi og prófessor emeritus við Erasmus University Rotterdam. Sérsvið hennar er menningarhagfræði með áherslu á vinnumarkaðsmál listamanna og höfundarétt í skapandi greinum. Ruth Towse er afkastamikill fræðimaður, höfundur margra bóka og fjölda fræðigreina. Þá hefur hún verið ritstjóri nokkurra bóka sem innihalda safn greina. Erindið sem Ruth Towse flytur á Vorráðstefnunni ber heitið Creativity, Copyright and the Creative Industries Paradigm. Markmið Viðskiptafræðistofnunar Háskóla Íslands er að Vorráðstefnan verði eftirsóttur vettvangur fyrir fræðimenn á sviði viðskiptafræði til að kynna rannsóknir sínar. Ritstjórnin, sem auk undirritaðs er skipuð Snjólfi Ólafssyni prófessor og Þóru Christiansen aðjúnkt, þakkar höfundum og ritrýnum fyrir gott framlag. Reykjavík, maí 2010 Eiríkur Hilmarsson Forstöðumaður Viðskiptafræðistofnunar Háskóla Íslands

6 6 ÁHRIF FÉLAGSLEGRAR FJARLÆGÐAR Á FÓRNFÝSI Alma Björk Magnúsdóttir, Háskólinn í Reykjavík Ragnheiður Árbjörg Ólafsdóttir, Háskólinn í Reykjavík Kári Kristinsson, Háskóli Íslands Haukur Freyr Gylfason, Háskólinn í Reykjavík SAMANTEKT Könnuð voru áhrif félagslegrar fjarlægðar á fórnfýsi. Sett var fram sú tilgáta að einstaklingur sem tilgreindur var með nafni fengi að meðaltali hærri styrki en nafnlaus einstaklingur þar sem með nafngiftinni var búið að draga úr félagslegri fjarlægð. Spurningalisti með áreiti um atvinnuleysi sögupersónu var lagður fyrir 41 nemenda við Háskólann í Reykjavík. Öfugt við fyrri rannsóknir var ekki stuðningur við tilgátuna sem leiðir rök að því að um menningarlegan mun sé að ræða. Áhrif félagslegrar fjarlægðar virðist því ekki byggja á líffræðilegu atferli. INNGANGUR Ástæður fyrir því að fólk gefur til góðgerðarmála eða styrkir einhvern geta verið misjafnar (Andreoni, 1990). Fólk getur verið hvatt áfram af þeirri löngun að öðlast virðingu eða vináttu annarra, eða jafnvel til að auka eigin vellíðan (Olson, 1965). Aðrar ástæður geta verið til að forðast fyrirlitningu (scorn) annarra eða til að öðlast félagslega viðurkenningu (social acclaim) (Becker, 1974). Samkvæmt líkaninu um eiginn hag (self-interest model) leitast maðurinn eftir því að auka eigin ánægju og bæta hag sinn umfram allt. Hugtakið fórnfýsi (altruism) í mannlegum samskiptum hefur lengi verið fræðimönnum hugleikið. Fórnfýsi er skilyrðislaus góðvild og ólík gagnkvæmum skiptum kemur hún ekki fram sem svörun við móttekinni fórnfýsi (Fehr og Gächter, 2000). Dawkins (1976) benti á að maðurinn er í eðli sínu eigingjarn og hugsar fyrst og fremst um eiginn hag, en á það til að sýna fórnfýsi ef það er honum til hagsbóta í víðara samhengi (Walker, 2004). Andreoni (1989) telur að fórnfýsi sé ekki einlæg (impure altruism model), þar sem að hans mati öðlast fólk innri vellíðan af því að gefa öðrum. Einnig ef einstaklingur nýtur þess að gefa öðrum, þá mun þessi innri vellíðan ávallt ráða því hversu fórnfús hann er. Rannsóknir í sálfræði hafa líka sýnt að nóg er að einungis telja fjölda eigin góðverka (kindness) til þess að auka hamingju (Otake, Sheldon og Schakade, 2005). Félagsleg fjarlægð (social distance) hefur verið skilgreind sem sú tilfinningalega nálægð sem kemur til vegna aðstæðna (Charness og Gneezy, 2008). Félagsleg fjarlægð getur haft áhrif á gagnkvæmni (reciprocity) og fórnfýsi, því mismunandi aðstæður geta haft áhrif á tilfinningar og gjörðir fólks. Eftir því sem félagsleg fjarlægð er meiri, þeim mun erfiðara er fyrir fólk að setja sig í spor einstaklingsins sem á í hlut. Eftir því sem fjarlægðin minnkar, þeim mun kunnuglegri verða aðstæður einstaklingsins og með því eykst samkennd. Vitað er til þess að hugtakið félagsleg fjarlægð hefur verið notað í félagsvísindum alveg frá árinu 1928 eða frá tímum Bogardus (Charness og Gneezy, 2008). Í grein eftir Schelling (1968) kemur fram að þegar félagsleg fjarlægð minnkar er einstaklingurinn sem á í hlut ekki lengur óþekktur aðili úr nafnlausum hópi. Schelling nefnir dæmi um hvernig viðbrögð fólks geta verið ólík eftir því hver á í hlut. Ef fólk stendur frammi fyrir því að geta með fjárframlagi, annars vegar bjargað lífi lítillar sex ára stúlku eða hins vegar aðstoðað spítala í

7 fjárhagskröggum, og með því bjargað lífi fleiri einstaklinga, þá finnur fólk frekar til samkenndar með litlu stúlkunni. Ef aðstæður viðkomandi eru kunnuglegar fyrir þann sem ætlar að styrkja, hann stendur jafnvel í sömu sporum eða þekkir einhvern í sömu sporum, þá eru meiri líkur á að hann leggi eitthvað fram. Hegðun gefanda getur verið mjög afgerandi eftir breytileika félagslegrar fjarlægðar eða eftir því hvernig hann skynjar hina félagslegu fjarlægð. Dæmigerð atriði sem stýra félagslegri fjarlægð eru þjóðerni, starfssvið, kynþáttur og trúarbrögð, en vægi þeirra í hugum einstaklinga getur verið misjafnt á milli menningarheima (Triandis, Davis og Takezawa, 1965; White, Kim og Glick, 2005). Rannsóknir sem unnar hafa verið um gagnkvæmni, fórnfýsi og félagslega fjarlægð byggjast margar hverjar á leikjafræði (Bohnet og Frey, 1999; Charness og Gneezy, 2008; Hoffman, McCabe, Shachat og Smith, 1994; Hoffman, McCabe og Smith, 1996). Tveir þekktir leikir innan hagfræðinnar eru úrslitakostaleikurinn (ultimatum game) og einvaldaleikurinn (dictator game). Í úrslitakostaleiknum eru tveir leikmenn sem ákveða hvernig eigi að skipta peningaupphæð á milli sín. Annar leikmaðurinn leggur fram tillögu að skiptingu upphæðarinnar og hinn leikmaðurinn getur annað hvort samþykkt hana eða hafnað. Ef sá leikmaður hafnar tillögunni fær hvorugur leikmanna neitt en ef hann samþykkir tillöguna skiptist upphæðin á milli leikmanna samkvæmt henni. Úrslitakostaleikurinn hefur gjarnan verið nýttur til að sýna fram á gagnkvæmni einstaklinga (Falk og Fischbacher, 2006; Fehr og Gächter, 2000). Samkvæmt kenningu Rubenstein (1982) um samningaviðræður tveggja aðila þá ætti, gefið að báðir aðilar hugsi rökrétt, sá sem ákveður skiptinguna að bjóða upphæð sem næst núlli og þiggjandi ætti að þiggja allar upphæðir í plús. Það er þó ekki í takt við tilraunir sem framkvæmdar hafa verið á þessu sviði þar sem þiggjandi ákveður frekar að afþakka en að þiggja tilboð ef hann telur skiptinguna ósanngjarna. Gefandi sem leggur fram rausnarlegt tilboð gæti annað hvort verið sanngjarn og/eða talið að ósanngjörnum tilboðum verði hiklaust hafnað (Thaler, 1988). Samkvæmt Fehr og Gächter (2000) hefur verið sýnt fram á að auknar líkur eru á að þiggjandi hafni tilboði sem er undir 30% af heildarupphæð (Camerer og Thaler, 1995; Falk og Fischbacher, 2006; Güth, Schmittberger and Schwarze, 1982). Einvaldaleikurinn er ólíkur úrslitakostaleiknum á þann hátt að þiggjandinn hefur engin áhrif á gang leiksins. Á meðan úrslitakostaleikurinn er meiri herkænskuleikur þá snýst einvaldaleikurinn meira um örlæti gefanda (proposer). Gefandinn ákveður skiptingu upphæðarinnar og þiggjandinn (responder) einfaldlega tekur við því sem boðið er. Einvaldaleikurinn hefur gjarnan verið nýttur til að kanna fórnfýsi einstaklingsins og hvað hann telji vera sanngjarna hegðun (Hoffman o.fl., 1996), og hafa ýmsir fræðimenn útfært ólík rannsóknarsnið á leiknum í þeim tilgangi. Eckel og Grossman (1996) komust að því að þegar nafnlausum einstaklingi var skipt út fyrir þekkta hjálparstofnun þrefaldaðist framlag gefenda. Fórnfús hegðun eykst í einvaldaleikjum þegar þiggjandinn er lögmæt hjálparstofnun heldur en þegar um nafnlausan einstakling er að ræða. Rannsóknir Burnhams (2003) á hvernig nafnleysi hefur áhrif á jákvæða félagslega hegðun eru samhljóða, með því að draga úr félagslegri fjarlægð eykst sú upphæð sem fólk er tilbúið til að gefa. Á seinustu árum hafa sálfræðingar og hagfræðingar eytt töluverðri orku í að skoða hvort þær niðurstöður sem fengist hafa á þátttakendum innan ákveðins lands sé almennt atferli, og þá byggt á líffræðilegum grunni, eða hvort það sé menningarbundið (Henrich et al. 2001; Abarbanell og Hauser, 2010; Gurven, Zanolini og Schniter, 2008; Ehmke, Lust og List, 2008). Þessar rannsóknir hafa hins vegar einungis skoðað takmarkað magn af þjóðum og hefur Ísland ekki verið þar með. Rannsóknin sem unnin var fylgir eftir þessum rannsóknum og gekk út á að kanna áhrif félagslegrar fjarlægðar á fórnfýsi á Íslandi. Byggt er á grein eftir Charness og Gneezy (2008) sem fundu að einstaklingur sem 7

8 tilgreindur var með nafni fengi að meðaltali hærri styrki en nafnlaus einstaklingur þar sem með nafngiftinni var búið að draga úr félagslegri fjarlægð. 8 Þátttakendur AÐFERÐ Þátttakendur í rannsókninni voru alls 41 og voru þeir valdir af hentugleika í Háskólanum í Reykjavík. Nemendur voru beðnir um að taka þátt og þeim var frjálst að neita þátttöku. Af þeim sem svöruðu voru 15 karlar (37%) og 26 konur (63%). Áreiti Búnar voru til tvær frásagnir um iðnaðarmann sem voru í grunninn eins, nema að iðnaðarmaðurinn bar annað hvort fullt nafn eða einungis upphafsstafi. Sögurnar voru um rúmlega fertugan iðnaðarmann sem bar nafnið Hilmar Bjarni Auðarson/HBA og hafði hann starfað hjá sama fyrirtækinu í 12 ár þegar honum var sagt upp fyrir áramótin. Hann var kvæntur og konan hans var hjúkrunarfræðingur. Í lok árs 2006 keyptu þau rúmgott húsnæði (sem var að hluta til fjármagnað með erlendum lánum) fyrir sig og börnin sín þrjú sem voru á aldrinum þriggja til fimmtán ára. Í frásögninni kom einnig fram að Hilmar Bjarni Auðarson/HBA óttaðist mjög að vera atvinnulaus lengi, jafnvel í nokkur ár, og að honum hafi liðið mjög illa en fjölskyldan stutt þétt við bakið á honum. Mælitæki Eftir að þátttakendur höfðu lesið frásögnina voru þeir beðnir um að svara nokkrum spurningum. Spurt var meðal annars um kyn og aldur en einnig var ein opinn spurning; hve mikið af krónum þátttakandi vildi gefa Hilmari Bjarna Auðarsyni/HBA. Framkvæmd Spurningalistarnir voru lagðir fyrir nemendur í Háskólanum í Reykjavík í byrjun mars Í upphafi var þátttakendum gefið krónur. Síðan var útskýrt fyrir þáttakendum að sá hluti sem þau vildu ekki gefa af þessum krónum mættu þau halda eftir fyrir sig sjálf. Nemendum var frjálst að svara og fyllsta trúnaði heitið. Engin sérstök fyrirmæli voru gefin um hvernig ætti að taka þátt í rannsókninni önnur en þau að lesa frásögnina og fyrirmælin á spurningalistanum vel áður en spurningunum væri svarað. NIÐURSTÖÐUR OG UMRÆÐA Töluverður munur var á því hversu mikið þátttakendur voru tilbúnir til að leggja í sjóð til aðstoðar fólki í svipuðum aðstæðum eftir því hvort sögupersónan var Hilmar Bjarni Auðarson eða HBA (sjá mynd 1). Að meðaltali voru þátttakendur tilbúnir að gefa lægri upphæð þegar að fullt nafn var gefið upp í sögunni (M = 722) heldur en þegar einungis var gefin upp skammstöfun (M = 750). Þessi munur var ekki marktækur t(39) = -0,213, p > 0.05.

9 9 Mynd 1. Meðaltal styrkupphæða eftir nafni eða nafnleysi sögupersónu. Ekki fékkst stuðningur við tilgátuna að einstaklingur sem tilgreindur var með nafni fengi að meðaltali hærri styrki en nafnlaus einstaklingur þar sem með nafngiftinni var búið að draga úr félagslegri fjarlægð. Það er ekki í samræmi við fyrri niðurstöður Charness og Gneezy (2008) um að nafnleysi skili minna en það að nefna einstakling. Niðurstaðan dregur því í efa alhæfingargildi fyrri rannsókna sem bent hafa til þess að félagsleg fjarlægð sé sterkur áhrifavaldur. Samkvæmt Charness og Gneezy (2008) og Schelling (1968) er það svo, að því auðveldara sem það er fyrir fólk að setja sig í spor einstaklings, þeim mun styttri er félagslega fjarlægðin. Atriði sem kann að hafa skipt máli er að fyrirlögn fór ekki fram í einrúmi. Þegar fólk þarf að taka ákvörðun fyrir allra augum aukast líkur á jákvæðri félagslegri hegðun vegna ótta um félagslegar refsiaðgerðir og eru jafnvel eigingjarnir einstaklingar líklegri til að sýna meiri sanngirni opinberlega (Burnham, 2003). Rannsóknin notaðist við hentugleikaúrtak sem dregur úr alhæfingargildi hennar. Einnig ber að hafa í huga að tímasetning rannsóknarinnar gæti dregið úr alhæfingargildi þar sem gögnum var safnað strax eftir bankahrun. HEIMILDIR Abarbanell, L. og Hauser, M.D. (2010). Mayan morality: An exploration of permissible harms. Cognition, 115, Andreoni, J. (1989). Giving with impure altruism: Applications to charity and ricardian equivalence. The Journal of Political Economy, 97, Andreoni, J. (1990). Impure altruism and donations to public goods: A theory of warm-glowing giving. The Economic Journal, 100, Becker, G. S. (1974). A theory of social interactions. Journal of Political Economy, 82, Bohnet, I. og Frey, B. (1999). Social distance and other-regarding behavior: Comment. American Economic Review, 89,

10 Burnham, T. C. (2003). Engineering altruism: a theoretical and experimental investigation of anonymity and gift giving. Journal of Economic Behavior & Organization, 50, Camerer, C. og Thaler, R. H. (1995). Ultimatums, dictators and manners. The Journal of Economic Perspectives, 9, Charness, G. og Gneezy, U. (2008). What s in a name? Anonymity and social distance in dictator and ultimatum games. Journal of Economic Behavior & Organization, 68, Charness, G., Haruvy, E. og Sonsino, D. (2007). Social distance and reciprocity: An Internet experiment. Journal of Economic Behavior & Organization, 63, Dawkins, R. (1976). The selfish gene. New York: Oxford University Press. Eckel, C. C. og Grossman, P. J. (1996). Altruism in anonymous dictator games. Games and Economic Behavior, 16, Ehmke, M.D., Lusk, J.L., og List, J.A. (2008). Is hypothetical bias a universal phenomenon? A multinational investigation. Land Economics, 84, Falk, A. og Fischbacher, U. (2006). A theory of reciprocity. Games and Economic Behavior, 54, Fehr, E. og Gächter, S. (2000). Fairness and retaliation: The economics of reciprocity. Journal of Economic Perspectives, 14, Gurven, M., Zanolini, A., og Schniter, E. (2008). Culture sometimes matters: Intra-cultural variation in pro-social behavior among Tsimane Amerindians. Journal of Economic Behavior & Organization, 67, Güth, W., Schmittberger, R. og Schwarze, B. (1982) An experimental analysis of ultimatum bargaining. Journal of Economic Behavior and Organization, 3, Hernrich, J., Boyd, R., Bowles, S., Camerer, C., Fehr, E., Gintis, H. og McElreath, R. (2001). In search of Homo economicus: Behavioral experiments in 15 small-scale societies. American Economic Review, 91, Hoffman, E., McCabe, K. og Smith, V. L. (1996). Social distance and other-regarding behavior in dictator games. American Economic Review, 86, Hoffman, E., McCabe, K., Shachat, K. og Smith, V. (1994). Preference, property rights and anonymity in bargaining games. Games and Economic Behavior, 7, Olson, M. (1965). The logic of collective action. Harvard: Harvard University Press Otake, K., Shimai, S., Matsumi, J.T., Otsui, K., Fredrickson, B.L. (2006). Happy People Become Happier through Kindness: A Counting Kindnesses Intervention. Journal of Happiness Studies, 7, Rubenstein, A. (1982). Perfect equilibrium in a bargaining model. Econometrica, 50, Schelling, T. C. (1968). The life you save may be your own. Í S. B. Chase, Jr. (ritstj.), Problems in public expenditure analysis, Washington: The Brookings Institution. Thaler, R. H. (1988). The ultimatum game. The Journal of Economic Perspectives, 2, Triandis, H. C., Davis, E. E. og Takezawa, S. I. (1965). Some determinants of social distance among American, German, and Japanese students. Journal of Personality and Social Psychology, 2,

11 Walker, C. (2004). A charitable view of altruism: Commentary on What is altruism? by Elias Khalil. Journal of Economic Psychology, 25, White, M.J., Kim, A.H. og Glick, J.E. (2005). Mapping social distance: Ethnic residential segregation in a multiethnic metro. Sociological Methods & Research, 34,

12 12 VIÐBRÖGÐ VIÐSKIPTAVINA Í KJÖLFAR ÞJÓNUSTUMISTAKA Á VEITINGASTÖÐUM Auður Hermannsdóttir, aðjúnkt, Háskóli Íslands SAMANTEKT Þrátt fyrir að stjórnendur veitingastaða leggi metnað í að bjóða upp á gæðaþjónustu er óhjákvæmilegt að einhvern tíma komi upp mistök. Þegar slíkt gerist er nauðsynlegt fyrir stjórnendur að vera meðvitaðir um hvernig líklegt er að viðskiptavinir bregðist við. Fyrri rannsóknir sýna að viðskiptavinir bregðast við mistökum í þjónustu eða annars konar þjónustufalli með ólíkum hætti, allt frá því að gera ekki neitt upp í að lögsækja fyrirtækið. Rannsókninni var ætlað að svara því hver sé almenn tilhneiging fólks til að bregðast við í kjölfar þjónustumistaka á veitingastöðum. Í byrjun mars 2010 var spurningalisti sem saminn var af höfundi lagður fyrir 210 einstaklinga sem valdir voru af hentugleika. Niðurstöðurnar sýna að algengt er að fólk kvarti við starfsfólk þegar mistök eiga sér stað og er oft ánægt með viðbrögðin sem starfsfólk grípur til í kjölfarið. Fólk segir gjarnan öðrum frá mistökunum sem það lendir í og um fimmtungur segist oft hætta viðskiptum við veitingastað í kjölfar mistaka. Sterkust fylgni reyndist vera á milli þess hversu oft fólk er ánægt með viðbrögð starfsfólks í kjölfar kvartana og þess hversu oft fólk hefur hætt viðskiptum við veitingastað í kjölfar mistaka. Niðurstöðurnar sýna því að nauðsynlegt er fyrir stjórnendur veitingastaða að leggja kapp á að starfsfólk bregðist vel við þegar mistök eiga sér stað og hvetji viðskiptavini til að koma á framfæri kvörtunum þegar við á, að öðrum kosti eru líkur á því að fólk færi viðskipti sín til samkeppnisaðila. INNGANGUR Innan markaðsfræðanna er almennt viðurkennt að þjónustugæði eru lykill að ánægju viðskiptavina. Þrátt fyrir að fyrirtæki leggi sig fram um að hafa þjónustugæðin sem best, er óhjákvæmilegt að einhvern tíma komi upp mistök í þjónustu fyrirtækja við viðskiptavini eða að þjónustan gangi að einhverju leyti ekki fyrir sig eins og til var ætlast. Frá sjónarmiði viðskiptavina er þjónustufall (service failure) það þegar eitthvað fer úrskeiðis í þjónustunni, óháð því hver ber ábyrgðina (Palmer, Beggs og Keown-McMullan, 2000). Þegar talað er um þjónustufall getur það verið vegna ýmissa þátta og ekki er í öllum tilfellum um eiginleg mistök að ræða. Þjónustufall getur t.d. líka átt sér stað þegar þjónustan er hægari en viðskiptavinurinn gerir kröfu um, þegar ekki er nægilega margt starfsfólk, þegar starfsfólk er ekki nægilega hjálplegt, þegar ekki er staðið við það sem hefur verið lofað t.d. með auglýsingum eða þjónustan mætir að öðru leyti ekki þeim væntingum sem viðskiptavinurinn hafði til hennar. Áhrif þjónustufalls á aðgerðir og viðhorf viðskiptavina, hafa töluvert verið rannsökuð erlendis (sjá t.d. Andreassen, 2000; Blodgett, Granbois og Walters, 1993; Mueller, Palmer, Mack og McMullan, 2003) auk þess sem aðgerðir fyrirtækja til að taka á mistökum og kvörtunum viðskiptavina í kjölfar mistaka hafa nokkuð verið rannsakaðar (sjá t.d. Brewer, 2007; DeWitt og Brady, 2003). Þetta viðfangsefni

13 hefur þó lítið verið rannsakað hér á landi, þó vert sé að nefna MS-ritgerð Margrétar Reynisdóttur (2004) og BS-ritgerðir Karenar Drafnar Halldórsdóttur (2009) og Guðleifar Óskar Árnadóttur (2009). Það er því talin ærin ástæða til að rannsaka viðfangsefnið betur hér á landi, meðal annars vegna þess að bent hefur verið á að menningarlegur munur getur haft töluverð áhrif á upplifun viðskiptavina á þjónustufalli, aðgerðir þeirra í kjölfarið og væntingar um hvernig æskilegt sé að brugðist sé við af hálfu fyrirtækisins (Becker, 2000; Day, Grabicke, Schaetzler og Staubach, 1981; Mueller o.fl., 2003). Það kann því að vera varhugavert að yfirfæra í blindni niðurstöður úr erlendum rannsóknum á viðfangsefninu yfir á íslenskar aðstæður. Í rannsókninni sem hér verður til umfjöllunar leitast rannsakandi við að átta sig á hvernig viðskiptavinir veitingastaða bregðast við þegar þeir lenda í því að mistök verða í þjónustu. Þá er ætlunin að horfa sérstaklega til þess hvort fólk sé gjarnt á að segja öðrum frá slíkri reynslu, hvort algengt sé að fólk kvarti við einhvern á veitingastaðnum þegar mistök verða og hversu algengt sé að fólk sé ánægt með þau viðbrögð sem það fær frá starfsfólki í kjölfar slíkra kvartana. Jafnframt er ætlunin að athuga hvort algengt sé að fólk hafi hætt viðskiptum við veitingastað í kjölfar mistaka í þjónustu. Rannsóknarspurningin sem leitað verður svara við er: Hver er almenn tilhneiging fólks til að bregðast við í kjölfar þjónustumistaka á veitingastöðum? Ástæðan fyrir því að þjónustumistök á veitingastöðum urðu fyrir valinu er tvíþætt. Annars vegar vegna þess að flestir eiga reglulega viðskipti við einhvers konar veitingastað, hvort heldur sem um er að ræða skyndibitastaði, kaffihús, brasserie eða fína veitingastaði. Því er um að ræða þjónustu sem fólk er gjarnt á að nýta sér. Hins vegar vegna þess að nokkuð algengt er að upp komi einhvers konar mistök í þjónustu veitingastaða og margir hafa lent í slíkum mistökum. T.d. sýndi rannsókn Dutta, Venkatesh og Parsa (2007) að 98% viðskiptavina veitingastaða höfðu lent í einhvers konar þjónustufalli. Vert er að leggja áherslu á að leitað er svara við hver almenn upplifun viðskiptavina er, en ekki horft til tiltekinna mistaka sem viðskiptavinurinn hefur orðið fyrir. Í rannsóknum á þjónustumistökum og þjónustufalli fara rannsakendur stundum þá leið að biðja þátttakendur að hugsa til tiltekinna mistaka, t.d. síðustu mistaka sem einstaklingurinn varð fyrir og svara spurningum út frá því (sjá t.d. Andreassen, 2000; Bejou og Palmer, 1998; Blodgett o.fl., 1993; Dutta o.fl., 2007). Þá er verið að kanna hver raunveruleg viðbrögð fólks voru í kjölfar tiltekinna atburða. Einnig er algengt að rannsakendur setji fram litlar dæmisögur um tilbúin mistök, lýsa þeim nákvæmlega og biðja þátttakendur svo að svara spurningum um hvað þeir myndu gera ef þeir lentu í slíkum aðstæðum eða hvað þeim finnst um ýmislegt sem fram kemur í dæmisögunni (sjá t.d. Blodgett, Hill og Tax, 1997; Hess, Ganesan og Klein, 2003; Levesque og McDougall, 2000). Þá eru rannsakendur að reyna að átta sig á hvað fólk myndi gera í tilteknum aðstæðum. Hér er hins vegar ekki valið að fara þær leiðir. Slíkt mun líklega vera gert í frekari rannsóknum á viðfangsefninu, en markmiðið hér er að kanna almenna tilhneigingu fólks til að bregðast við í kjölfar mistaka í þjónustu veitingastaða, en ekki að horfa til einstakra tilfella. Sú leið sem farin er hér má líkja við það þegar fólk er spurt almennt um þjónustugæði, t.d. almennt um þjónustugæði veitingahúsa (sjá t.d. Lee og Hing, 1995), hótela (sjá t.d. Armstrong, Mok, Go og Chan, 1997) eða fjármálastofnana (sjá t.d. Bahia og Nantel, 2000). Við slíkt mat er fólk ekki beðið um að hugsa um tiltekin samskipti sín við fyrirtækin, heldur beðið um að leggja mat á almenna upplifun sína á þjónustugæðunum. Það sama á við hér. Lögð er áhersla á að í rannsókninni er einblínt á mistök í þjónustu. Hér er því um þrengra hugtak að ræða en hugtakið þjónustufall, þar sem þjónustufall getur t.d. einnig átt við þegar þjónustan er hægari en viðskiptavinir gera kröfu um, þegar ekki er nægilega margt starfsfólk, þegar starfsfólk er ekki nægilega hjálplegt, þegar ekki er staðið við það sem hefur verið lofað t.d. með auglýsingum, eða 13

14 þjónustan mætir að öðru leyti ekki þeim væntingum sem viðskiptavinurinn hafði til hennar. Samt sem áður er vert að nefna að í flestum af þeim erlendu rannsóknum sem hér er vísað til er í raun verið að kanna eiginleg mistök, þó hugtakið þjónustufall sé notað í umfjöllun um þær rannsóknir. Áður en vikið er að rannsókninni sjálfri verður fjallað stuttlega um þær aðgerðir sem viðskiptavinir eru líklegir til að grípa til í kjölfar þjónustufalls. Jafnframt verður fjallað um mikilvægi þess að fyrirtæki bregðist við þegar þjónustufall á sér stað og með hvaða hætti æskilegt er að brugðist sé við. Í kjölfarið verður farið yfir þá aðferðafræði sem notuð var við rannsóknina, niðurstöður kynntar og svo fjallað um þær í samhengi við fyrri rannsóknir á viðfangsefninu. Að lokum verða takmarkanir rannsóknarinnar dregnar fram auk tillagna að frekari rannsóknum á viðfangsefninu. 14 AÐGERÐIR VIÐSKIPTAVINA Í KJÖLFAR ÞJÓNUSTUFALLS Alla jafna leiðir þjónustufall til óánægju meðal viðskiptavina (Andreassen, 2000) og veikir trú þeirra á fyrirtækinu (Berry, Zeithmal og Parasuraman, 1990). Viðskiptavinir bregðast við þessari óánægju með ólíkum hætti og misjafnt er hvort og hvaða aðgerða þeir grípa til. Viðbrögðin geta verið allt frá því að gera ekki neitt upp í að lögsækja fyrirtæki í kjölfar mistaka (Day o.fl., 1981). Margir grípa þó til nokkurra aðgerða samhliða. Meðal þeirra algengustu má nefna kvartanir, umtal um atvikið við aðra og að hætta viðskiptum við fyrirtækið. Kvartanir Flestar rannsóknir sýna að minnihluti viðskiptavina kvartar beint við fyrirtækið þegar þjónustufall á sér stað (sjá t.d. Day o.fl., 1981; Tax og Brown, 1998), þó rannsókn Dutta o.fl. (2007) hafi leitt í ljós hið gagnstæða. Sé raunin sú að aðeins lítill hluti viðskiptavina kvartar í kjölfar þjónustufalls er það nokkuð áhyggjuefni fyrir fyrirtæki. Þegar um slíkt er að ræða veit fyrirtækið líklegast ekki af óánægju viðskiptavinanna og getur því ekki brugðist við. Þeir viðskiptavinir sem kjósa að kvarta við fyrirtækið eru í raun að gefa því annað tækifæri og eru fyrirtækjum afar verðmætir. Með kvörtunum sínum láta þeir vita af vandamálinu og þar með getur fyrirtækið brugðist við, lagfært mistökin og um leið dregið úr óánægju viðskiptavinanna. Þeir viðskiptavinir sem ekki kvarta beint við fyrirtækið grípa oft til annarra ráða í kjölfar þjónustufalls. Sumir færa viðskipti sín einfaldlega þegjandi og hljóðalaust yfir til samkeppnisaðila eða reyna að ná sér niður á fyrirtækinu með því að tala á neikvæðan hátt um það við aðra (Tax og Brown, 1998). Jafnframt eru sumir sem kjósa að fara þá leið að kvarta við þriðja aðila, eins og t.d. neytendasamtök. Umtal Umtal (word-of-mouth) viðskiptavina við aðra um reynslu sína af þjónustufalli getur haft veruleg áhrif á fyrirtækið. Með umtalinu er líklegt að þjónustufallið og mögulegar aðgerðir sem fyrirtækið grípur til í kjölfar þeirra, hafi ekki aðeins áhrif á þann viðskiptavin sem verður fyrir því, heldur getur það einnig haft áhrif á einstaklinga í kringum viðskiptavininn. Vert er að taka fram að umtal viðskiptavina getur ýmist verið jákvætt eða neikvætt. Jákvætt umtal er þá líklegt til að hafa jákvæð áhrif á einstaklinga í kringum viðskiptavininn og neikvætt umtal að sama skapi neikvæð áhrif. Fólk hefur þó tilhneigingu til að tala fremur um neikvæða reynslu sína heldur en jákvæða. Þannig sýndi rannsókn Technical Assistance Research Programs frá árinu 1981 að fólk segir að meðaltali níu til tíu einstaklingum frá því ef það lendir í neikvæðri reynslu af viðbrögðum fyrirtækja við þjónustufalli. Í sömu rannsókn kom fram að ef fólk er ánægt með það hvernig fyrirtækið bregst við, segir það að

15 meðaltali fjórum til fimm einstaklingum frá jákvæðri reynslu sinni. Neikvætt umtal er því líklegra til að breiðast hraðar út og víðar heldur en jákvætt umtal. Sumir viðskiptavinir kjósa að kvarta og vera með umtal á opinberum vettvangi í kjölfar þjónustufalls. Sem dæmi um slíkt má nefna þegar fólk skrifar í blöðin um reynslu sína af þjónustufalli. Markmiðið með slíkum aðgerðum er þá sjaldnast að fá úrbætur frá fyrirtækinu sjálfu heldur fremur að hafa áhrif á aðgerðir fyrirtækisins í framtíðinni, að vara aðra neytendur við eða bara hreinlega að tjá sig um tiltekið atvik (Day o.fl., 1981). Viðskiptum hætt Afdrifaríkustu áhrifin af þjónustufalli eru líklega þau þegar viðskiptavinur kýs að hætta viðskiptum í kjölfarið. Rannsókn Hoffman, Kelley og Rotalsky (1995) sýndi að fjórðungur viðskiptavina kaus að hætta alfarið viðskiptum við veitingastaði í kjölfar þjónustufalls. Þegar viðskiptavinir kjósa að hætta viðskiptum hefur það veruleg áhrif á mögulegar framtíðartekjur fyrirtækisins. Jafnframt ber að hafa í huga að það er mun kostnaðarsamara fyrir fyrirtæki að draga að nýja viðskiptavini heldur en að halda í þá sem fyrir eru (Oliver, 1999). 15 VIÐBRÖGÐ FYRIRTÆKJA Í KJÖLFAR ÞJÓNUSTUFALLS Af umfjölluninni hér að framan má sjá að það skiptir verulegu máli að fyrirtæki geri allt sem í þeirra valdi stendur, annars vegar til að komast að því þegar mistök verða í þjónustu og hins vegar til að bregðast sem best við þegar mistök verða með faglegri lagfærslu þjónustu (service recovery). Þrátt fyrir að þjónustufallið sjálft hafi áhrif á viðhorf og aðgerðir viðskiptavinarins er talið að viðbrögð fyrirtækisins í kjölfarið hafi yfirleitt meiri áhrif á viðskiptavininn (Andreassen, 2000; Berry o.fl., 1990). Það hvernig brugðist er við hefur t.d. áhrif á ákvörðun viðskiptavina um hvort þeir eiga aftur viðskipti við fyrirtækið eða hvort þeir snúa sér til samkeppnisaðila (Andreassen, 2000; Berry o.fl., 1990; Blodgett o.fl., 1993; Blodgett o.fl., 1997; Dutta o.fl., 2007; Gronroos, 1988; Smith og Bolton, 1998). Jafnframt hafa viðbrögðin áhrif á hvernig viðskiptavinurinn talar um fyrirtækið við aðra (Blodgett o.fl., 1993; Blodgett o.fl., 1997; Dutta o.fl., 2007; Smith og Bolton, 1998; Mattila, 2001; Sparks og McColl-Kennedy, 2001; Swanson og Kelley, 2001; Webster og Sundaram, 1998). Rannsóknir hafa sýnt að þegar þjónustufall verður er mikilvægt að starfsfólk bregðist skjótt við mistökunum (Andreassen, 2000; Wirtz og Mattila, 2004), biðjist afsökunar (Andreassen, 2000; Weiner, 2000; Wirtz og Mattila, 2004) og jafnframt að boðnar séu einhvers konar bætur eða afsláttur (Dutta o.fl., 2007; Hoffman o.fl., 1995; Levesque og McDougall, 2000; Wirtz og Mattila, 2004). Viðbrögð við þjónustufalli þurfa þó ævinlega að taka mið af því hversu alvarlegum augum viðskiptavinurinn lítur mistökin (Levesque og McDougall, 2000; Mattila, 1999; Webster og Sundaram, 1998) og því er ekki líklegt að ein leið henti í öllum tilfellum fyrir alla viðskiptavini. Það þarf að meta hvert tilfelli fyrir sig og bregðast við því á viðeigandi hátt. Því er lykilatriði að þjálfa vel framlínustarfsfólk í að bregðast við og veita starfsfólki nægt umboð þannig að það geti brugðist við með skjótum hætti eins og það telur sanngjarnt og rétt í hverju tilfelli fyrir sig (Blodgett o.fl., 1997; Mattila, 2001; Tax, Brown og Chandrashekaran, 1998; Webster og Sundaram, 1998). Niðurstöður rannsóknar Dutta o.fl. (2007) bentu til þess að ef brugðist er vel við þjónustumistökum þá líta viðskiptavinir frekar á mistökin sem einstakt tilfelli og eru frekar tilbúnir til að snúa aftur til sama þjónustuveitanda og jafnvel mæla með honum við aðra. Í flestum tilfellum virðist starfsfólk geta bætt sig í viðbrögðum við þjónustufalli. Tax og Brown (1998) segja að meirihluti viðskiptavina sé óánægður með hvernig fyrirtæki taka á mistökum sem

16 upp koma í þjónustu, og niðurstöður Hoffman o.fl. (1995) sýndu að um helmingur viðskiptavina væri óánægður með viðbrögðin. Lýðfræðilegir þættir virðast hafa áhrif á hversu ánægðir viðskiptavinir eru með viðbrögð fyrirtækja þar sem konur virðast oftar ánægðari með viðbrögðin heldur en karlar (McColl-Kennedy, Daus og Sparks, 2003; Palmer o.fl., 2000), auk þess sem auðveldara virðist vera að gera yngri viðskiptavini ánægða heldur en þá sem eldri eru (Palmer o.fl., 2000). Það er að mörgu leyti sérstaklega mikilvægt fyrir þá sem reka veitingastaði að bregðast við þegar þjónustufall á sér stað. Á þeim markaði er samkeppni gríðarlega mikil og hefur aukist jafnt og þétt síðustu ár, sem gerir það að verkum að viðskiptavinir hafa úr miklum fjölda fyrirtækja að velja (Dutta o.fl., 2007). Hér á Íslandi fjölgaði veitingastöðum um meira en helming á árunum 1999 til 2009 (Hagstofa Íslands, e.d.) og því er ljóst að viðskiptavinir hafa úr mun fjölbreyttara úrvali að velja en áður. Ef viðskiptavinir verða fyrir þjónustufalli í viðskiptum sínum við veitingastað sem gerir þá óánægða, er hægðarleikur að snúa viðskiptunum annað því framboð af veitingastöðum er mikið. Önnur ástæða þess að rekstraraðilar veitingastaða þurfa að huga sérstaklega að þessum þáttum er að þjónustufall í þeim geira virðist nokkuð algengt. Rannsókn Dutta o.fl. (2007) sýndi að 98% viðskiptavina veitingastaða höfðu lent í einhvers konar þjónustufalli. 16 AÐFERÐ Hér verður greint frá þeirri aðferð sem notuð var við rannsóknina. Þátttakendum verður lýst, gert verður grein fyrir mælitækinu sem notað var og framkvæmdin útlistuð. Þátttakendur Notast var við hentugleikaúrtak og leitast var við að fá sem fjölbreyttastan hóp þátttakenda með tilliti til kyns, aldurs og tekna. Alls tóku 210 einstaklingar þátt í könnuninni. Nokkuð fleiri konur (63,6%) tóku þátt í könnuninni heldur en karlar (36,4%). Í töflu 1 má sjá hvernig þátttakendur skiptust niður eftir aldri, heimilistekjum á mánuði fyrir skatta og hversu oft þeir fara á veitingastaði. Tafla 1. Skipting þátttakenda Aldur Tíðni ferða á veitingastaði 19 ára eða yngri 1,4% Daglega 0,5% ára 22,0% Fjórum til sex sinnum í viku 5,2% ára 30,1% Tvisvar til þrisvar sinnum í viku 9,0% ára 22,0% Einu sinni í viku 16,2% ára 21,5% Tvisvar til þrisvar sinnum í mánuð 31,9% 60 ára eða eldri 2,9% Einu sinni í mánuði 13,3% Tekjur Annan hvern mánuð 10,5% 199 þúsund eða lægri 8,7% Tvisvar til sex sinnum á ári 12,4% 200 þúsund til 399 þúsund 20,9% Einu sinni á ári eða sjaldnar 1,0% 400 þúsund til 599 þúsund 23,5% 600 þúsund til 799 þúsund 24,5% 800 þúsund til 999 þúsund 10,7% 1 milljón eða hærri 11,7% Nokkrir hópar voru sameinaðir til að auðvelda greiningu gagna. Aldurshópum þátttakenda var fækkað úr sex í fjóra þar sem tveir yngstu og tveir elstu hóparnir voru sameinaðir. Varðandi tíðni

17 ferða á veitingastaði var hópunum fækkað úr níu í sex. Hópurinn daglega, hópurinn fjórum til sex sinnum í viku og hópurinn tvisvar til þrisvar sinnum í viku voru sameinaðir, auk þess sem hóparnir tvisvar til sex sinnum á ári og einu sinni á ári eða sjaldnar voru sameinaðir. Mælitæki Mælitækið sem notað var við rannsóknina var spurningalisti sem saminn var af höfundi. Þrátt fyrir ítarlega yfirferð yfir fyrirliggjandi rannsóknir á sviðinu og mælitæki sem notuð hafa verið í fyrri rannsóknum, taldi höfundur ekkert þeirra heppilegt til að ná fram markmiðum rannsóknarinnar og til að svara rannsóknarspurningunni. Líkt og greint var frá að framan er algengt að rannsakendur fari þá leið að biðja þátttakendur að svara spurningum út frá einhverju tilteknu þjónustufalli sem þeir hafa orðið fyrir eða að þátttakendur eru beðnir að lesa dæmisögu og svara spurningum í kjölfar hennar. Hvorug þessara leiða var farin hér, enda ætlunin að leita svara við hver almenn tilhneiging fólks er til að bregðast við í kjölfar mistaka í þjónustu veitingastaða. Vegna þess að ekki fannst heppilegt mælitæki samdi höfundur spurningalista sem samanstóð af 10 spurningum. Fyrstu 5 spurningarnar lúta að því hvort fólk lendi oft í mistökum í þjónustu veitingastaða (spurning 1), hvort og hversu oft fólk segi öðrum frá reynslu sinni af þjónustumistökum (spurning 2), hvort og hversu oft fólk kvartar við einhvern á veitingastaðnum þegar það lendir í mistökum (spurning 3), hversu oft fólk er ánægt með þau viðbrögð sem það fær frá veitingastöðum í kjölfar þess að hafa kvartað yfir mistökum (spurning 4) og hversu oft fólk hefur alfarið hætt viðskiptum við veitingastað í kjölfar þjónustumistaka (spurning 5). Svarkostirnir við þessum spurningum voru allir á 7 punkta kvarða þar sem 1 táknaði alltaf og 7 táknaði aldrei. Í spurningu 6 var kannað hvers konar viðbrögð fólk álítur mikilvægust af hálfu starfsfólks veitingastaða í kjölfar þjónustumistaka. Þrír svarkostir voru gefnir; (1) að fólki sé boðinn afsláttur, (2) að það sé beðið afsökunar og (3) að brugðist sé skjótt við til að leiðrétta mistökin. Síðustu fjórar spurningarnar voru bakgrunnsspurningar sem þóttu mikilvægar við greiningu á því hvort munur væri á svörum fólks eftir lýðfræðilegum breytum og því hversu oft það fer á veitingastaði. Framkvæmd Spurningalistinn var settur upp rafrænt í gegnum vefsíðuna Listinn var í kjölfarið forprófaður á fimm einstaklingum með ólíkan bakgrunn, á ólíkum aldri og af báðum kynjum. Gagnlegar ábendingar fengust við forprófunina og var spurningalistinn bættur með tilliti til þeirra. Þann 2. mars 2010 sendi höfundur ósk til vina og vandamanna um að taka þátt í spurningakönnuninni. Notast var við vefsíðuna Facebook, auk þess sem tengill var sendur á nokkra aðila með tölvupósti. Nokkrir vinir og vandamenn voru jafnframt fengnir til að senda tengil á spurningalistann áfram á sína vini og vandamenn. Þegar fólk smellti á tengil að könnuninni kom upp forsíða með stuttri kynningu. Efni könnunarinnar var kynnt stuttlega og sagt að verið væri að meta viðhorf fólks til mistaka í þjónustu veitingastaða. Tekið var fram að þegar talað væri um veitingastaði í könnuninni væri átt við alla þá staði sem bjóða upp á mat, til dæmis skyndibitastaði, kaffihús, brasserie og fína veitingastaði. Rannsakandi var kynntur með nafni og starfstitli. Tekið var fram að engir styrktaraðilar væru að rannsókninni og að hún væri ekki unnin fyrir sérstakt fyrirtæki. Að lokum var fólk beðið um að svara spurningunum eftir bestu sannfæringu, tekið fram að svörin yrðu ekki rakin til einstakra þátttakenda og látið vita að ekki tæki meira en 2 mínútur að svara könnuninni. Langflest svör bárust fyrsta daginn eða 164 svör. Annan daginn bárust 33 svör, þann þriðja 7 svör og þann fjórða 3 svör. Á sjöunda degi bættust svo við 2 svör og 1 svar á þeim áttunda. Þann 9. mars 17

18 2010 voru svör þátttakenda sótt af vefsíðunni enda fjöldi svara þá orðinn 210 sem talið var ásættanlegt. 18 NIÐURSTÖÐUR Þær spurningar sem notaðar voru til að leggja mat á tíðni mistaka á veitingastöðum og almenn viðbrögð viðskiptavina við mistökum voru eftirfarandi: Þegar þú ferð á veitingastaði hversu oft eða sjaldan lendir þú í því að einhvers konar mistök eiga sér stað í þjónustunni? (TÍÐNI MISTAKA) Þegar þú lendir í því að einhvers konar mistök eiga sér stað í þjónustunni á veitingahúsi, hversu oft eða sjaldan segir þú öðrum frá reynslu þinni, t.d. vinum, kunningjum eða ættingjum? (UMTAL) Þegar þú lendir í því að einhvers konar mistök eiga sér stað í þjónustunni á veitingahúsi, hversu oft eða sjaldan kvartar þú við einhvern á veitingastaðnum undan mistökunum? (KVARTANIR) Þegar þú lendir í því að einhvers konar mistök eiga sér stað í þjónustunni á veitingahúsi og þú kvartar undan mistökunum, hversu oft eða sjaldan ert þú ánægð/ur með viðbrögðin sem þú færð frá starfsfólkinu? (ÁNÆGJA MEÐ VIÐBRÖGÐ) Þegar þú lendir í því að einhvers konar mistök eiga sér stað í þjónustunni á veitingahúsi, hversu oft eða sjaldan hefur þú ákveðið að hætta alfarið viðskiptum við það veitingahús? (VIÐSKIPTUM HÆTT) Í töflu 2 má sjá hlutfallsleg svör þátttakenda við fyrrnefndum spurningum. Tafla 2. Hlutfallsleg skipting svara Aldrei Mjög sjaldan Sjaldan Stundum Oft Mjög oft Alltaf Tíðni mistaka 2,4% 26,7% 30,0% 31,9% 4,8% 4,3% 0,0% Umtal 2,4% 5,9% 8,3% 24,9% 28,3% 20,5% 9,8% Kvartanir 1,0% 8,8% 7,3% 24,4% 21,0% 20,5% 17,1% Ánægja með viðbrögð 0,0% 5,4% 10,3% 27,5% 30,9% 22,1% 3,9% Viðskiptum hætt 13,2% 19,5% 19,5% 24,9% 12,2% 9,3% 1,5% Líkt og sjá má í töflu 2 er nokkuð um að fólk verði fyrir mistökum í þjónustu veitingastaða, þó ekki sé hægt að segja að það sé mjög algengt (M=4,77; sf=1,100; N=210). Ekki reyndist vera munur á því hversu oft fólk lendir í mistökum eftir kyni (p>0,05), eftir heimilistekjum (p>0,05), né eftir því hversu oft það fer á veitingastaði (p>0,05). Það er að nokkru leyti háð aldri hversu oft fólk segist verða fyrir mistökum í þjónustu veitingastaða (F(3, 205) = 7,24; p<0,001). Þeir sem eru 50 ára og eldri segjast oftar lenda í mistökum (M=5,25) en þeir sem eru annars vegar á aldrinum 30 til 39 ára (M=4,43) og hins vegar á aldrinum 40 til 49 ára (M=4,50). Nokkuð algengt er að þeir sem lenda í mistökum í þjónustu veitingastaða segi öðrum frá reynslu sinni (M=3,29; sf=1,421; N=205). Hér var ekki spurt hvort umtalið væri jákvætt eða neikvætt, en gera má ráð fyrir að það ráðist af upplifun viðskiptavinanna á mistökunum og því hvernig staðið er

19 að því að lagfæra þau. Ekki reyndist vera munur á svörum fólks eftir kyni (p>0,05), aldri (p>0,05), heimilistekjum (p>0,05), né eftir því hversu oft það fer á veitingastaði (p>0,05). Almennt virðist fólk ekki veigra sér við að kvarta við einhvern á veitingastaðnum þegar mistök eiga sér stað (M=3,15; sf=1,536; N=205). Yfir helmingur þátttakenda segist oft, mjög oft eða alltaf kvarta. Þetta bendir til þess að starfsfólk veitingastaða sé oftar en ekki látið vita af mistökum sem gefur þeim tækifæri til að lagfæra þau og um leið draga úr óánægju viðskiptavinanna. Ekki reyndist vera munur á svörum fólks eftir kyni (p>0,05), aldri (p>0,05), heimilistekjum (p>0,05), né hversu oft það fer á veitingastaði (p>0,05). Almennt virðist fólk vera ánægt með þau viðbrögð sem það fær frá starfsfólki í kjölfar þess að kvartað er vegna mistaka í þjónustu (M=3,34; sf=1,199; N=204). Þó er umhugsunarvert að 15,7% þátttakenda sögðust sjaldan eða mjög sjaldan verða ánægð með viðbrögðin og gefur sú niðurstaða tilefni til að kanna hvort standa þurfi betur að viðbrögðum starfsfólks. Ekki reyndist vera munur á svörum fólks eftir kyni (p>0,05), aldri (p>0,05), heimilistekjum (p>0,05), né hversu oft það fer á veitingastaði (p>0,05). Nokkuð er um það að fólk hætti alfarið viðskiptum við veitingastað í kjölfar þjónustumistaka þó algengara sé að fólk haldi áfram viðskiptum (M=4,63; sf=1,550; N=205). Það hlýtur þó að teljast nokkuð hátt hlutfall að 22,9% þátttakenda hafi oft, mjög oft eða alltaf hætt viðskiptum í kjölfar mistaka. Ekki reyndist vera munur á svörum fólks eftir kyni (p>0,05), heimilistekjum (p>0,05), né hversu oft það fer á veitingastaði (p>0,05). Það er að nokkru leyti háð aldri hversu oft fólk segist hafa hætt viðskiptum í kjölfar mistaka (F(3, 200) = 3,63; p<0,05). Þeir sem eru 29 ára og yngri virðast oftar hætta viðskiptum við veitingastaði í kjölfar mistaka (M=5,26) en þeir sem eru 50 ára og eldri (M=4,29). Þátttakendur voru beðnir um að tilgreina hvert af fyrirfram gefnum viðbrögðum þeim þóttu mikilvægust af hálfu veitingastaða í kjölfar þess að mistök ættu sér stað í þjónustu. Langflestir eða 72,4% sögðu mikilvægast að brugðist væri skjótt við til að leiðrétta mistökin. 14,8% sögðu mikilvægast að vera beðinn afsökunar og 12,9% töldu mikilvægast að vera boðinn afsláttur. Ekki reyndust vera tengsl milli þeirra viðbragða sem fólk álítur mikilvægust og kyns (p>0,05), aldurs (p>0,05), heimilistekna (p>0,05), né þess hversu oft fólk fer á veitingastaði (p>0,05). Í töflu 3 má sjá fylgni milli þeirra spurninga sem notaðar voru til að leggja mat á tíðni mistaka og almenn viðbrögð viðskiptavina við mistökum. Gráu reitirnir í töflunni sýna hvar fylgni greinist á milli breyta. Í flestum tilfellum er fylgnin veik sem merkir að tengsl milli þeirra þátta sem um ræðir eru ekki mikil. 19

20 20 Tafla 3. Fylgni breyta TÍÐNI MISTAKA UMTAL KVARTANIR ÁNÆGJA MEÐ VIÐBRÖGÐ VIÐSKIPTUM HÆTT TÍÐNI MISTAKA UMTAL KVARTANIR ÁNÆGJA MEÐ VIÐBRÖGÐ VIÐSKIPTUM HÆTT Pearson fylgni 1,152*,050 -,299**,142* Sig. (2-tailed),029,478,000,042 N Pearson fylgni,152* 1,263** -,255**,311** Sig. (2-tailed),029,000,000,000 N Pearson fylgni,050,263** 1,046,072 Sig. (2-tailed),478,000,511,303 N Pearson fylgni -,299** -,255**, ,457** Sig. (2-tailed),000,000,511,000 N Pearson fylgni,142*,311**,072 -,457** 1 Sig. (2-tailed),042,000,303,000 N * Fylgnin er marktæk miðað við 0,05 marktektarkröfu ** Fylgnin er marktæk miðað við 0,01 marktektarkröfu Niðurstöðurnar sýna veika jákvæða fylgni milli þess hversu oft fólk hefur lent í mistökum í þjónustu veitingastaða og þess hversu oft fólk segir öðrum frá reynslu sinni (r(203) = 0,15; p<0,05). Jafnframt reynist vera veik jákvæð fylgni milli þess hversu oft fólk hefur lent í mistökum og þess hversu oft það hefur hætt viðskiptum við veitingastað í kjölfar þjónustumistaka (r(203) = 0,14; p<0,05). Þetta má túlka með þeim hætti að því oftar sem fólk hefur lent í mistökum í þjónustu veitingahúsa, þeim mun oftar segir það öðrum frá reynslu sinni og þeim mun oftar hefur það hætt viðskiptum. Fylgnin í báðum tilfellum er þó afar veik. Veik neikvæð fylgni greinist milli þess hversu oft fólk hefur lent í þjónustumistökum á veitingastað og þess hversu oft fólk er ánægt með viðbrögð starfsfólks í kjölfar kvartana (r(202) = -0,30; p<0,001). Þetta merkir að því oftar sem fólk hefur lent í þjónustumistökum á veitingastað þeim mun sjaldnar er það ánægt með viðbrögð starfsfólks í kjölfar kvartana. Veik jákvæð fylgni reynist vera milli þess hversu oft fólk segir öðrum frá reynslu sinni af þjónustumistökum og þess hversu oft það kvartar við einhvern á veitingastaðnum í kjölfar mistaka (r(203) = 0,26; p<0,001). Jafnframt reynist veik jákvæð fylgni milli þess hversu oft fólk segir öðrum frá reynslu sinni og þess hversu oft fólk hefur hætt viðskiptum í kjölfar mistaka (r(203) = 0,31; p<0,001). Út frá þessum niðurstöðum má segja að því oftar sem fólk hefur annars vegar kvartað undan þjónustumistökum við einhvern á veitingastaðnum og hins vegar hætt viðskiptum í kjölfar mistaka, þeim mun oftar hefur það sagt öðrum frá reynslu sinni. Veik neikvæð fylgni reynist vera milli þess hversu oft fólk hefur sagt öðrum frá reynslu sinni og þess hversu oft fólk er ánægt með viðbrögð starfsfólks í kjölfar kvartana (r(202) = -0,26; p<0,001). Það segir okkur að því oftar sem fólk er ánægt með viðbrögð starfsfólks í kjölfar kvartana þeim mun sjaldnar segir það öðrum frá reynslu sinni. Sterkust fylgni reyndist vera milli þess hversu oft fólk er ánægt með viðbrögðin frá starfsfólki eftir að hafa kvartað yfir mistökum í þjónustu og þess hversu oft fólk hefur ákveðið að hætta viðskiptum við veitingastað í kjölfar mistaka (r(202) = -0,46; p<0,001). Milli þessara breyta var fylgnin neikvæð, þ.e.a.s. fólk sem segist sjaldnar ánægt með viðbrögð við mistökum segist oftar hafa hætt viðskiptum við veitingastað í kjölfar mistaka.

21 21 UMRÆÐA Þrátt fyrir að stjórnendur veitingastaða leggi metnað í að bjóða upp á gæðaþjónustu er óhjákvæmilegt að einhvern tíma komi upp mistök. Þegar slíkt gerist er nauðsynlegt fyrir stjórnendur að vera meðvitaðir um hvernig líklegt er að viðskiptavinir bregðist við, t.d. hvort líklegt sé að viðskiptavinir láti vita af mistökunum með því að kvarta, hvort búast megi við því að viðskiptavinurinn segi öðrum frá mistökunum og hvort líklegt sé að mistökin verði til þess að viðskiptavinurinn komi ekki aftur á veitingastaðinn heldur fari frekar annað. Rannsóknin hefur varpað ljósi á almenna tilhneigingu fólks til að bregðast við í kjölfar mistaka í þjónustu veitingastaða. Niðurstöðurnar sýna að þegar mistök eiga sér stað í þjónustu veitingastaða bregðast viðskiptavinir gjarnan við með því að kvarta við einhvern á veitingastaðnum. Þetta samræmist niðurstöðum rannsóknar Dutta o.fl. (2007), en er þó ekki í samræmi við niðurstöður ýmissa annarra (sjá t.d. Day o.fl., 1981; Tax og Brown, 1998) sem halda því fram að minnihluti viðskiptavina kvarti beint við þjónustuaðilann. Það er vissulega ánægjuefni fyrir stjórnendur veitingastaða að svo stór hluti viðskiptavina veigri sér ekki við að kvarta, enda eru þeir með því að láta fyrirtækið vita af vandamálinu og í raun að gefa því annað tækifæri til að standa vel að málum. Það er þó mikilvægt að stjórnendur verði á varðbergi því tæplega fimmtungur segist aldrei eða sjaldan kvarta þegar þjónustumistök eiga sér stað. Þessi hópur verður þó að öllum líkindum óánægður vegna mistakanna og kann að bregðast við með öðrum hætti, t.d. með því að segja öðrum frá neikvæðri reynslu sinni og/eða hætta viðskiptum við veitingastaðinn (Day o.fl., 1981). Það er því tilefni fyrir stjórnendur að finna leiðir til að hvetja viðskiptavini til að tjá skoðun sína á þjónustunni og gera það sem í þeirra valdi stendur til að auðvelda fólki að koma á framfæri kvörtunum þegar við á. Starfsfólk virðist oft bregðast vel við þegar viðskiptavinir kvarta þar sem rúmlega helmingur þátttakenda segist oft, mjög oft eða alltaf vera ánægður með viðbrögðin. Þetta er í samræmi við niðurstöðu Hoffman o.fl. (1995) sem sýndi að um helmingur viðskiptavina var ánægður með viðbrögð fyrirtækja í kjölfar þjónustufalls. Það hlýtur þó að vera markmið stjórnenda að hækka hlutfall þeirra sem eru ánægðir með viðbrögðin og kann að vera áhyggjuefni að tæp 16% segjast sjaldan ánægð með hvernig brugðist er við. Hafa ber í huga að viðbrögð fyrirtækja í kjölfar þjónustufalls eru talin hafa meiri áhrif á viðskiptavininn en þjónustufallið sjálft (Andreassen, 2000; Berry o.fl., 1990) og því skiptir verulegu máli að stjórnendur leggi áherslu á þjálfun starfsfólks í því að bregðast við þegar mistök verða. Flestir segja öðrum frá reynslu sinni af mistökum í þjónustu veitingastaða. Gera má ráð fyrir að ef viðskiptavinirnir eru ánægðir með það hvernig brugðist er við mistökunum, segi þeir frá þeirri jákvæðu reynslu, en ef þeir hafa verið óánægðir með viðbrögðin verði frásögnin neikvæð. Þar sem ljóst er að fólk tjáir sig gjarnan við aðra um reynslu sína af þjónustumistökum er mikilvægt fyrir veitingastaði að frásögnin sé jákvæð en ekki neikvæð, bæði til að orðspor fyrirtækisins verði jákvæðara og ekki síst vegna þess að neikvæða reynslan berst hraðar út en hin jákvæða (Technical Assistance Research Programs, 1981). Rúmlega fimmtungur segist oft, mjög oft eða alltaf hætta viðskiptum við veitingastað í kjölfar mistaka. Þetta er áhyggjuefni sem rekstraraðilar veitingastaða þurfa að huga vel að. Slíkt hefur veruleg áhrif á framtíðartekjumyndun, auk þess sem mun kostnaðarsamara er að ná í nýja viðskiptavini heldur en að halda í þá sem fyrir eru (Oliver, 1999). Sú niðurstaða að sterkust fylgni sé á milli þess hversu oft fólk er ánægt með viðbrögð fyrirtækis í kjölfar kvartana og þess hversu oft fólk hefur alfarið hætt viðskiptum, bendir til þess að stjórnendur veitingastaða þurfi að leggja mikið

22 kapp á að starfsfólk bregðist vel við þegar mistök eiga sér stað, að öðrum kosti eru líkur á því að fólk færi viðskipti sín til samkeppnisaðila, enda úr miklu úrvali veitingastaða að velja. 22 TAKMARKANIR RANNSÓKNAR OG FREKARI RANNSÓKNIR Gögnin sem notuð voru við rannsóknina byggja á hentugleikaúrtaki. Hér er því um ákveðna takmörkun að ræða sem hafa þarf í huga líkt og í öðrum rannsóknum þar sem ekki er notast við handahófskennt úrtak. Dreifing þátttakenda eftir lýðfræðilegum breytum var ágæt þar sem aldursdreifing og tekjudreifing var góð en kynjahlutföllin hefðu mátt vera jafnari. Önnur takmörkun sem þarf að hafa í huga er að þátttakendur voru beðnir um að taka afstöðu til mistaka í þjónustu, en í þeim erlendu rannsóknum sem fjallað var um og miðað við til samanburðar var talað um þjónustufall, sem er nokkkuð víðara hugtak. Því ber að taka samanburð á niðurstöðum þessarar rannsóknar og öðrum rannsóknum sem fjallað er um með þeim fyrirvara. Í frekari rannsóknum á viðfangsefninu væri áhugavert að kanna nánar viðbrögð viðskiptavina í samhengi við alvarleika mistakanna. Jafnframt væri áhugavert að kanna hvort ánægja viðskiptavina í kjölfar góðra viðbragða starfsfólk geti hugsanlega verið meiri heldur en ánægja þeirra var áður en mistök áttu sér stað. Auk þessa væri vert að kanna hvaða áhrif fyrra samband viðskiptavina við veitingastað hefur á viðbrögð þeirra við mistökum í þjónustu, t.d. hvort viðskiptavinir séu umburðarlyndari gagnvart mistökum ef þeir hafa verið lengi í viðskiptum við tiltekinn veitingastað. HEIMILDIR Andreassen, T. W. (2000). Antecedents to satisfaction with service recovery. European Journal of Marketing, 34, Armstrong, R. W., Mok, C., Go, F. M. og Chan, A. (1997). The importance of cross-cultural expectations in the measurement of service quality perceptions in the hotel industry. International Journal of Hospitality Management, 16, Bahia, K. og Nantel, J. (2000). A reliable and valid measurement scale for the perceived service quality of banks. International Journal of Bank Marketing, 18, Becker, C. (2000). Service recovery strategies: The impact of cultural differences. Journal of Hospitality & Touristm Research, 24, Bejou, D. og Palmer, A. (1998). Service failure and loyalty: An exploratory empirical study of airline customers. Journal of Service Marketing, 12, Berry, L., Zeithaml, V. A. og Parasuraman, A. (1990). Five imperatives for improving service quality. Sloan Management Review, 31(4), Blodgett, J. G., Granbois, D. H. og Walters, T. G. (1993). The effects of perceived justice on complaintants negative word-of-mouth behavior and repatronage intentions. Journal of Retailing, 69, Blodgett, J. G., Hill, D. J. og Tax, S. S. (1997). The effects of distributive, procedural, and interactional justice on postcomplaint behavior. Journal of Retailing, 73(2), Brewer, B. (2007). Citizen or customer? Complaints handling in the public sector. International Review of Administrative Sciences, 73,

23 Day, R. L., Grabicke, K., Schaetzle, T. og Staubach, F. (1981). The hidden agenda of consumer complaining. Journal of Retailing, 57(3), DeWitt, T. og Brady, M. K. (2003). Rethinking service recovery strategies: The effect of rapport on consumer responses to service failure. Journal of Service Research, 6, Dutta, K., Venkatesh, U. og Parsa, H. G. (2007). Service failure and recovery strategies in the restaurant sector. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 19, Gronroos, C. (1988). Service quality: The six criteria of good perceived service quality. Review of Business, 9(3), Guðleif Ósk Árnadóttir. (2009). Kvartanastjórnun ferli í átt að bættri þjónustu. Óbirt BSritgerð:Háskólinn á Akureyri, Viðskipta- og raunvísindasvið. Hagstofa Íslands (e.d.). Fjöldi fyrirtækja. Sótt þann 4. mars 2010 af Hess, R. L., Ganesan, S. og Klein, N. M. (2003). Service failure and recovery: The impact of relationship factors on customer satisfaction. Journal of Academy of Marketing Science, 31, Hoffman, K. D., Kelly, S. W. og Rotalsky, H. M. (1995). Tracking service failures and employee recovery efforts. The Journal of Service Marketing, 9(2), Karen Dröfn Halldórsdóttir. (2009). Áhrifavaldar á tíðni kvartana: Rannsókn á orsökum kvartana eða skorti á kvörtunum vegna þjónustumistaka. Óbirt BS-ritgerð: Háskóli Íslands, Viðskiptafræðideild. Lee, Y. L. og Hing, N. Measuring quality inn restaurant operations: An application of the SERVQUAL instrument. International Journal of Hospitality Management, 14, Levesque, T. J. og McDougall, H. G. (2000). Service problems and recovery strategies; An experiment. Canadian Journal of Administrative Sciences, 17(1), Margrét Reynisdóttir, (2004). Auka úrbætur í þjónustu gæði veittrar þjónustu?: Miða fyrirtæki í Íslensku ánægjuvoginni að því að auka gæði veittrar þjónustu með úrbótum? Óbirt MS-ritgerð: Háskóli Íslands, Viðskipta- og hagfræðideild. Mattila, A. S. (1999). An examination of factors affecting service recovery in a restaurant setting. Journal of Hospitality & Tourism Research, 23, Mattila, A. S. (2001). The impact of relatioship type on customer loyalty in a context of service failure. Journal of Service Research, 4(2), McColl-Kennedy, J. R., Daus, C. S. og Sparks, B. A. (2003). The role of gender in reactions to service failure and recovery. Journal of Service Research, 6, Mueller, R. D., Palmer, A., Mack, R. og McMullan, R. (2003). Service in the restaurant industry: An American and Irish comparison of service failures and recovery strategies. International Journal of Hospitality Management, 22, Oliver, R. L. (1999). Whence consumer loyalty. Journal of Marketing, 63, Palmer, A., Beggs, R. og Keown-McMullan, C. (2000). Equity and repurchase intentions following a service failure. Journal of Service Marketing, 14, Smith, A. K. og Bolton, R. N. (1998). A model of customer satisfaction with service encounters involving failure and recovery. Journal of Marketing Research, 36,

24 Sparks, B. A. og McColl-Kennedy, J. R. (2001). Justice strategy options for increased customer satisfaction in a services recovery settings. Journal of Business Research, 54, Swanson, S. R. og Kelley, S. W. (2001). Service recovery attributions and word-of-mouth intentions. European Journal of Marketing, 35, Tax, S. S. og Brown, S. W. (1998). Recovering and learning from service failure. Sloan Management Review, 40, Tax, S. S., Brown, S. W. og Chandrashekaran, M. (1998). Customer evaluations of service complaint experiences: Implications for relationship marketing. Journal of Marketing, 62(2), Technical Assistance Research Programs (1981). Measuring the Grapevine Consumer Resopnse and Word-of-Mouth. Washington, D.C: U.S. Office of Consumer Afairs. Webster, C. og Sundaram, D. S. (1998). Service consumption criticality in failure recovery. Journal of Business Research, 41, Weiner, B. (2000). Attributional thoughts about consumer behavior. Journal of Consumer Research, 21, Wirtz, J. og Mattila, A. S. (2004). Consumer responses to compensation, speed of recovery and apology after a service failure. International Journal of Service Industry Management, 15,

25 25 ÞETTA LEIKUR SIG EKKI SJÁLFT STARFSÁNÆGJA LEIKARA Í ÍSLENSKUM ATVINNULEIKHÚSUM Dr. Árelía Eydís Guðmundsdóttir, Háskóli Íslands Brynjar Már Brynjófsson, MS í mannauðsstjórnun SAMANTEKT Fólk ver stórum hluta ævi sinnar í vinnu. Á undanförnum áratugum hefur verið lögð aukin áhersla á rannsóknir á störfum og starfsumhverfi. Í þessari rannsókn er tekin fyrir starfstétt íslenskra leikara og starfsánægja þeirra rannsökuð. Þeir þættir sem hafa hvað mest áhrif á ánægju leikara í starfi eru blanda af innri þörfum, ytri hvötum og starfsskipulagi. Laun og vinnutími virðast hafa lítil áhrif á starfsánægju á meðan verkefnaval og fjölbreytileiki starfsins vega hæst. INNGANGUR Það er sérstök tilfinning að sitja áhyggjulaus í leikhússal fullum af fólki og bíða eftir að leiktjöldin rísi og leikarar byrji að flytja okkur sögur af ástarævintýrum fyrri tíma, harmsögum nútímans eða aðra afþreyingu. Hinn almenni áhorfandi gerir sér e.t.v. ekki alltaf grein fyrir hvaða vinna liggur að baki hverri sýningu og að starf leikarans snúist ekki aðeins um að koma fram og flytja texta utanbókar. Starf leikarans er töluvert fjölbreyttara enda ekki á hvers manns færi að breyta texta á blaði í lifandi leiksýningu. Þrátt fyrir að leikarar séu sýnilegur hópur fólks hefur starfsánægja þeirra verið lítið rannsökuð og á Íslandi hefur ekki áður verið gerð viðamikil könnun á starfsánægju þessa starfshóps. Á Íslandi voru starfrækt fimm atvinnuleikhús á leikárinu Af þeim bera Borgarleikhúsið, Leikfélag Akureyrar og Þjóðleikhúsið af hvað varðar stærð og umfang. Öll leikhúsin eru rekin sem sjálfstæðar stofnanir á framlögum frá opinberum aðilum. Samkeppnin milli leikhúsa er mikil en öll keppast þau við að ná athygli áhorfenda með fjölbreyttu verkefnavali. Rannsóknin sem hér verður greint frá fjallar um almenna starfsánægju og áhrifaþætti starfsánægju hjá leikurum íslenskra atvinnuleikhúsa. Leitað verður svara við eftirfarandi rannsóknarspurningum. -Hver er starfsánægja leikara í íslenskum atvinnuleikhúsum? -Hvaða þættir hafa áhrif á starfsánægju hjá leikurum íslenskra atvinnuleikhúsa? MANNAUÐSSTJÓRNUN Litið er á starfsfólk sem auð fremur en kostnað. Þannig er álitið að mannauður fyrirtækja felist í þekkingu, reynslu, færni og getu starfsmanna (Harrison og Kessels, 2004). Aukinheldur hafa starfsmannamál fyrirtækja færst úr almennu starfsmannahaldi, þar sem leitað var leiða til að hámarka afköst starfsmanna en á sama tíma að lágmarka allan kostnað, yfir í deildir sem sérhæfa sig í mannauðsstjórnun þar sem litið er á starfsmenn sem auð fremur en kostnað (Legge 2005; Beardwell og Claydon, 2007)

26 Það er tilgangur og markmið hvers fyrirtækis að ná árangri á sínu sviði. Til að ná sem mestum árangri og stuðla að verðmætasköpun þarf að hámarka nýtingu þeirra auðlinda sem fyrirtækið býr yfir. Auðlindirnar geta ýmist verið óáþreifanlegar eða áþreifanlegar (Lynch, 2003). Starfsmenn eru ekki síður mikilvægari en fjárhagslegur, tæknilegur eða efnislegur auður (Mably, Salaman og Storey, 1998; Árelía Eydís Guðmundsdóttir, 2002). Það er hlutverk mannauðsstjórnunar að kortleggja þá þekkingu og hæfni sem býr í starfsmönnum og stuðla að nýsköpun innan fyrirtækja til að skapa nýja þekkingu. Stefnumiðuð mannauðsstjórnun byggir á því að mannauðurinn sé lykillinn að árangri fyrirtækja og að hann ráði til um hvort meginmarkmið fyrirtækisins náist (Maybe o.fl., 1998). Ákvörðun um stefnu fyrirtækis í mannauðsmálum er ekki einungis háð vilja stjórnenda. Hún tekur mið af umhverfisþáttum, rekstri fyrirtækja og hagsmunaaðilum eins og sjá má á mynd Mynd 1. Val á mannauðsstefnu fyrirtækja. Sama hvaða stefnu fyrirtæki taka í mannauðsmálum þurfa þau ávallt að huga að þörfum og væntingum starfsmanna sinna. Velgengni fyrirtækja ræðst mikið af starfsfólkinu og þeirri þekkingu sem það hefur. Eitt af hlutverkum mannauðsstjórnunar í fyrirtækjum er að kortleggja þann hvata sem fær starfsmenn til að sinna störfum sínum vel. Ef hvatningu er beitt rétt eru auknar líkur á að starfsánægja og tryggð starfsmanna aukist jafnt og þétt. HVATNING Til að hámarka árangur sinn þurfa fyrirtæki að búa yfir hæfu starfsfólki sem leggur sig fram við að ná settum markmiðum. Í þeim tilgangi að fyrirtæki séu eftirsótt og haldi í góða starfskrafta þurfa forsvarsmenn þess að vera meðvitaðir um þarfir og væntingar og haga hvatningu í takt við þær. Þegar starfsmenn eru afkastamiklir eða skapandi og fyrirtækið veitir því athygli fá þeir umbun fyrir. Ef starfsmönnum þykir umbunin vera viðeigandi er frumþörfum þeirra og drifkrafti fullnægt, við fullnægju einnar þarfar skapast hins vegar ný. Það er því mikilvægt að stjórnendur skilji hverjar þarfir starfsmanna eru (Newstrom og Davis, 1997).

27 Afkastageta og ánægja starfsmanna ræðst bæði af einstaklingsbundum þáttum sem og þáttum sem einstaklingar hafa ekki sjálfir forræði yfir (Gellerman, 1996). Hvatakenningum er jafnan skipt í tvo meginflokka, annars vegar þætti sem hafa áhrif á innri þarfir einstaklinga og hins vegar þá sem hafa áhrif á ytri hvatningu. Innri þarfir eru sprottnar upp hjá einstaklingnum sjálfum og fara eftir persónueinkennum, uppeldi og gildum. Ytri hvatar eru þeir þættir sem fyrirtæki hafa í hendi sér til að stjórna afköstum og getu starfsmanna. Þriðji þátturinn sem kann að hafa áhrif á starfshvata er vinnuskipulagið. Sá þáttur myndast af þeim reglum og gildum sem eru á vinnumarkaðnum hverju sinni. Einstaklingar og fyrirtæki hafa takmarkaða stjórn á vinnuskipulaginu. Innri þarfir Þær kenningar sem snúa að innri þörfum ganga út frá því að hvatinn til að leggja sig fram í starfi búi innra með starfsmanninum og þegar ákveðnum þörfum eða skilyrðum er fullnægt leggur hann sig meira fram en nauðsynlegt er. Þarfir einstaklingsins eru hluti af persónuleika og kunna því að vera breytilegar eftir hverjum og einum (Gellerman, 1996; Ramlall, 2004). Þeir Abraham Maslow og David McClelland hafa sett fram kenningar um þarfir mannsins sem ganga út frá því að einstaklingar hafi ákveðnar grunnþarfir sem þeir sækjast eftir að uppfylla. Kenning Abraham Maslows byggist á svonefndum þarfapýramída sem inniheldur fimm þrep. Á hverju þrepi er tiltekin þörf eða hvöt sem virkjar hegðun fólks og beinir henni að ákveðnum markmiðum. Uppfylla þarf hverja þörf fyrir sig áður en hægt er að komast á næsta þrep. 27 Mynd 2. Þarfapýramídi Maslows (Steers og Porter, 1987). Á meðan Maslow fjallar um þær þarfir sem eru öllum meðfæddar rannsakaði David McClelland hvaða þarfir hver og einn einstaklingur leitast við að uppfylla til að ná árangri. McClelland skiptir þörfum mannsins í þrjá þætti og ber fyrst að nefna þörfina fyrir afrek sem gengur út á að einstaklingar vilja ná árangri og standa sig vel. Því næst er það þörfin fyrir völd sem miðar að því að einstaklingar sækjast í að stjórna og hafa áhrif á aðra. Að endingu er það þörfin fyrir viðurkenningu annarra sem er fólgin í því að vilja vinna náið með öðrum starfsmönnum og kjósa frekar samvinnu en samkeppni (Riggio, 2008; Newstrom og Davis, 1997). Þeir þættir sem mynda innri þarfir einstaklinga og knýja þá áfram í starfi eru mikilvægir. Í því ljósi er vert að draga saman atriði úr þarfakenningum Maslows og McClellands. Innri þarfirnar eru m.a.; þörfin fyrir viðurkenningu og vera vel tekið af öðrum, fyrir að ná árangri, fyrir að vera metinn að verðleikum, fyrir afrek og þörfin fyrir völd.

28 Ytri hvati Áhugi fyrir að standa sig vel í starfi kemur ekki aðeins fram í innri þáttum sem mótast af persónuleika okkar heldur sprettur hann einnig úr því umhverfi sem við lifum í. Annar flokkur hvatakenninga hefur verið nefndur starfskenningar og ganga þær út frá því að ytri þættir stjórni því hve mikið starfsmaður leggur sig fram við störf sín. Ytri hvatningu er að finna í ýmsum eiginleikum starfsins og í starfsumhverfinu. Kenningarnar gera ráð fyrir að á hverjum tíma velti áhugi viðkomandi starfsmanns á hvort og að hve miklu leyti ytri hvatar hafa örvandi eða bælandi áhrif á innri þarfir starfsmannsins (Gellerman, 1996). Ytri þarfir byggja á hegðunar- og skynsemiskenningum. Hegðunarkenningar skiptast niður í styrkingu og markmiðasetningu. Styrking byggir á því að starfsmenn hegða sér frekar á þann hátt sem áður hefur leitt til jákvæðrar styrkingar. Þannig er talið að hægt sé að móta hegðun starfsmanna með því að umbuna þeim fyrir æskilega hegðun og refsa þeim að sama skapi fyrir óæskilega hegðun, og minnka þar með líkurnar á því að óæskileg hegðun endurtaki sig í framtíðinni (Muchinsky, 2003). Kenningar sem fjalla um markmiðasetningu ganga út á að sértæk og krefjandi frammistöðutengd markmið, ásamt helgun starfsmanna að þessum markmiðum, séu lykilþættir í því að viðhalda starfshvata. Markmiðin þurfa að vera skýr, sértæk, raunhæf og mælanleg (Riggio, 2008). Skynsemiskenningar skiptast í sanngirniskenningu og væntingakenningu. Sanngirniskenning Stacy Adams gengur út frá því að starfsmenn fyrirtækja og skipulagsheilda standi sig betur og leggi sig meira fram, upplifi þeir að komið sé fram við þá af sanngirni. Ef aftur á móti komið er fram við starfsmenn af ósanngirni má búast við að þeir beini kröftum sínu í að minnka ósanngirnina og leggi minna á sig (Muchnsky, 2003). Væntingakenningin byggir á hugrænu mati starfsmanns og gerir ráð fyrir að fólk viti hvað það vill og viti að frammistaða þess í vinnu ákvarði þá umbunina (Muchinsky, 2003). Frammistaða starfsmanna kanna að aukast ef þeir sjá hag í að leggja meira á sig. Það kunna þó að vera störf þar sem engin tengsl eru á milli þess hversu mikið starfsmaður leggur á sig og frammistöðu hans (Muchinsky, 2003; Chen og Lou, 2002). Vinnuskipulag Þriðji þátturinn sem hefur áhrif á starfshvata einstaklinga er hvernig skipulag vinnunnar er háttað. Sá þáttur mótast bæði af menningu og gildum í samfélaginu, auk þess sem stjórnendur fyrirtækja hafa áhrif á hvernig störf eru uppbyggð og vinnu er hagað. Sumir vilja halda því fram að uppbygging og skipulag starfa sé lykilþátturinn í að viðhalda hvata meðal starfsmanna. Á mynd 3 kemur fram hvernig þessir þættir vinna saman og hafa áhrif hver á annan. 28

29 29 Mynd 3: Áhrif hvatningar á starfsánægju. Eins og sjá má er mikilvægt að gera sér grein fyrir að innri þættir og ytri þættir ásamt umhverfinu eru allt þættir sem stjórnandi getur haft áhrif á. STARFSÁNÆGJA Ef rétt er staðið að hvatningu starfsmanna og stjórnendur eru meðvitaðir um að hverju þarf að hyggja, kann það að leiða til starfsánægju. Starfsánægja er blanda af tilfinningum og því atferli sem einstaklingur hefur um starf sitt. Allir þættir starfsins, hvort sem þeir eru góðir eða slæmir eru líklegir til að hafa áhrif á tilfinningar einstaklingsins til starfsins (Riggio, 2008 og Storey, 2001). Ánægja eða óánægja starfsmanna ræðst því af persónulegu viðhorfi þeirra sem endurspeglar upplifunina af starfinu sem þeir sinna (Kreitner, 1998 og Storey, 2001). Af því leiðir að sé einstaklingur ánægður í starfi hefur hann jákvætt viðhorf gagnvart starfi sínu, en sé hann óánægður í starfi hefur hann neikvætt viðhorf gagnvart því (Arna Guðlaug Einarsdóttir, 1999; Nadler, Hackman og Lawler, 1979). Áhrifaþættir starfsánægju Einn af þeim þáttum sem skoðaður er þegar gerðar eru rannsóknir á starfsánægju er hvort bakgrunnsbreytur líkt og aldur, kyn og menntun hafi forspárgildi um starfsánægju. Þessar breytur hafa oft verið skoðaðar sem áhrifaþættir á viðhorf einstaklinga til vinnu. Breyturnar hafa þó ekki bein áhrif á starfsánægju, heldur kunna þær að hafa óbein áhrif á aðrar starfstengdar breytur eins og starfið sjálft. Eins kunna þær að hafa áhrif á aðra sálfræðilega þætti eins og persónuleika og grundvallarviðhorf einstaklinga (Ásta Bjarnadóttir, 2000). Greina má umræðuna um starfsánægju í tvo flokka, annars vegar er þar um að ræða einstaklingsbundna þætti sem hafa áhrif á starfsánægju og hins vegar þætti sem varða starfið sjálft og starfsumhverfi (Spector, 1997).

30 Í fyrsta lagi er um að ræða þætti sem tengjast einstaklingnum sjálfum og sérstöðu hans. Þar er átt við persónugerð, fyrri starfsreynslu, erfðir, menntun, aldur og kyn. Starfsánægja skapast því að hluta til af einstaklingsbundum viðhorfum til vinnu sem fela í sér hugræn, tilfinningaleg og atferlisleg atriði (Anna Guðlaug Einarsdóttir, 1999). Starfsánægja er því að hluta til einstaklingsbundin. Ákveðnar aðstæður og ákveðið starf getur leitt til þess að einn starfsmaður er ánægður, meðan annar í sama starfi við sömu aðstæður kann að vera óánægður. Í öðru lagi er um að ræða þætti sem skapa umgjörð starfa og hvernig þeir geta haft áhrif á starfsánægju. Með starfsumhverfinu er átt við þætti eins og eðli starfs, samskipti á vinnustað, laun eða aðra umbun sem veitt er fyrir unnin störf. Hackman og Oldham (1976 og 1980) komu fram með starfseiginleikalíkan (e. Job Characteristic Model) sem felur í sér að vissir þættir eða eiginleikar starfs hafi áhrif á starfshvata og ánægju fólks í starfi. Fyrirtæki hafa ýmsan ávinning af því að mæla ánægju starfsmanna sinna. Ánægður starfsmaður er líklegri til að skila frá sér betra verki, haldast lengur í starfi og þar með veita betri þjónustu sem skilar sér í tryggari og ánægðari viðskiptavinum. Peter og Waterman (1982) komust m.a. að því í rannsókn sinni að þar sem komið væri fram við starfsfólk af virðingu og heiðarleika væri framleiðni og gæði betri en hjá keppinautunum. Svafa Grönfeldt (2003) sýndi fram á að áhugahvöt og tryggð starfsmanna voru meðal helstu áhrifaþátta þjónustuhegðunar. Sé starfsánægja ekki til staðar í fyrirtækjum getur slíkt líka haft afdrifaríkar afleiðingar fyrir fyrirtækin. Ein alvarlegasta afleiðing þess að starfsmenn fyrirtækis eru ekki ánægðir í starfi er sú að hæft fólk sér sig knúið til að segja starfi sínu lausu vegna óánægju. Óánægðir starfsmenn eru líklegri til að láta af störfum heldur en þeir sem una sér vel. Það má því líta svo á að starfsmannavelta í fyrirtækjum geti að hluta til verið afleiðing lítillar starfsánægju (Heery og Noon, 2001). Annar þáttur sem er nátengdur starfsmannaveltu og starfsánægju er veikindafjarvistir starfsmanna. Starfsmönnum sem líður illa í vinnunni eru líklegri til þess að tilkynna sig veika án þess þó að um raunveruleg veikindi séu að ræða. Slíkar fjarvistir kunna að reynast fyrirtækjum dýrar. Leigh Branham (2005) gerði viðamikla rannsókn á ástæðum uppsagna árið Niðurstöður rannsóknarinnar leiddu í ljós að ástæður uppsagna snúa flestar að einstaklingnum sjálfum eða þáttum í vinnuumhverfi sem hafa áhrif á þá ákvörðun hans að láta af störfum. 30 AÐFERÐAFRÆÐI Markmið rannsóknarinnar var að skoða þá þætti sem hafa áhrif á starfsánægju hjá leikurum íslenskra atvinnuleikhúsa. Tilgangurinn var að bera niðurstöðurnar saman við kenningar um starfsánægju og hvatningu. Ólíkt mörgum starfsstéttum eru engar fræðilegar athuganir til um áhrifaþætti eða almenna starfsánægju þessa hóps hér á landi. Rannsóknin markar því að vissu leyti þáttaskil hvað þetta varðar og er sú fyrsta sinnar tegundar. Í fyrri hluta rannsóknarinnar var stuðst við megindlega rannsóknaraðferð. Spurningalisti var unnin úr algengum spurningalistum um starfsánægju eins og Minnesota Satisfaction Questionnarie (MSQ), og Job Descriptive Index (JDI). Spurningalistinn var aðlagaður að þessari rannsókn og þeim aðstæðum sem eiga við leikara hér á landi. Settar voru fram 15 fullyrðingar um þætti sem kunna að hafa áhrif á ánægju fólks í starfi og þátttakendum gefinn kostur á að velja einn af fimm valmöguleikum. Úrtakið voru 67 leikarar Borgarleikhússins, Leikfélags Akureyrar og Þjóðleikhússins og var svarhlutfall 61,8%. Þegar niðurstöður úr spurningalistanum lágu fyrir voru tekin þrjú viðtöl við leikhússtjóra þeirra leikhúsa sem tóku þátt í rannsókninni til að skyggnast betur inn í starfsemi leikhúsanna. Viðmælendur voru Magnús Geir Þórðarson, leikhússtjóri Borgarleikhússins, María Sigurðardóttir, leikhússtjóri Leikfélags Akureyrar og Tinna Gunnlaugsdóttir, leikhússtjóri Þjóðleikhússins.

31 31 NIÐURSTÖÐUR Fyrri hluti rannsóknarinnar sneri að eiginlegri starfsánægju leikara sem tóku þátt í henni. Unnið var með niðurstöðurnar þannig að meðaltal hverrar spurningar var fundið og því ætlað að gefa ákveðna mynd af starfsánægju leikara. Niðurstöðurnar voru greindar með eftirfarandi mælikvörðum. Fullyrðingar sem fengu meðaleinkunnina 4,2 eða hærra á kvarðanum 1-5 mælast á styrkleikabili sem gefur vísbendingu um að viðkomandi þáttur sé í góðu lagi innan leikhúsanna. Fullyrðingar sem fengu meðaleinkunnina 3,7 til 4,19 á kvarðanum 1-5 eru á starfhæfu bili. Með starfhæfu bili er átt við að tiltekinn þáttur innan leikhúsanna sé ásættanlegur þó enn vanti eitthvað upp á að hann sé á réttu róli. Fullyrðingar með meðaleinkunnina 3,69 eða lægri á kvarðanum 1-5 eru á aðgerðabili. Sé fullyrðing á aðgerðabili er ljóst að viðkomandi þáttur er í töluverði ólagi. Starfsmenn eru ósáttir við tiltekinn þátt og stjórnendur þurfa að skoða hvort ástæða sé til aðgerða. Mynd 4. Starfsánægja leikara í íslenskum atvinnuleikhúsum. Á mynd 4 má sjá að tíu fullyrðingar eru á aðgerðabili, tvær á starfhæfu bili og þrjár á styrkleikabili. Í þessum hluta rannsóknarinnar voru leikarar einnig spurðir um ánægju í starfi. Niðurstöðurnar má sjá á mynd 5.

32 32 Mynd 5. Starfsánægja leikara. Niðurstaðan leiðir í ljós að starfsánægja leikara telst vera á starfhæfu bili. Þátttakendur telja sig því vera fremur ánægða í starfi, þó enn vanti töluvert upp á að starfsánægja náist á styrkleikabili. Þrátt fyrir að hér sé ekki fjallað um niðurstöður einstakra leikhúsa er vert að taka það fram að marktækur munur var á niðurstöðum þessarar spurningar milli leikhúsanna. Ekki verður greint nánar frá niðurstöðum einstaka leikhúsa enda er tilgangur rannsóknarinnar að skoða stétt leikara í heild sinni. Í síðari hluta rannsóknarinnar voru leikarar beðnir um að meta hversu mikið þeir töldu að ákveðnir þættir í starfinu hefðu áhrif á ánægju þeirra í starfi. Til að skoða betur starfsánægju leikara var meðaltalið úr fyrri hluta rannsóknarinnar og svarið við hinni eiginlegu starfsánægju borið saman. Mynd 6: Samanburður á mælingum Eins og sjá má á mynd 6 er ekki samræmi á milli svara. Ástæðuna má rekja til þess að í starfsánægjuþáttunum kunna að vera fullyrðingar sem hafa ekki raunveruleg áhrif á starfsánægju leikara. Starf leikara er ólíkt öðrum störfum á almennum vinnumarkaði. Leikarar hafa ekki fyrir fram skilgreind verkefni eða fastmótaða vinnulýsingu fyrir störf sín. Starfið tekur breytingum oft á ári og verkefnin breytast á nokkurra mánaða fresti. Vinnutíminn er óreglulegur og launin breytileg eftir vinnuálagi. Það er því ekki sjálfgefið að þeir þættir sem hafa áhrif á starfsánægju í almennum fyrirtækjum hafi sömu áhrif hjá leikurum atvinnuleikhúsa. Í síðari hluta rannsóknarinnar voru þátttakendur beðnir um að meta vægi ákveðinna þátta þegar kemur að því að meta starfsánægju. Markmiðið var að finna út helstu þætti sem hafa áhrif á starfsánægju leikara. Þeir þættir sem spurt var um eru þeir sömu og voru í fullyrðingunum í fyrri hluta rannsóknarinnar. Þegar niðurstöðurnar eru skoðaðar má sjá að allir þeir þættir sem spurt var um hafa áhrif á starfsánægju leikara. Hér fyrir neðan má sjá röð þeirra þátta eftir vægi hvers og eins.

33 33 Mynd 7. Áhrifaþættir starfsánægju hjá leikurum í íslenskum atvinnuleikhúsum. Eins og sést hafa þættirnir mismikið vægi þegar kemur að mælingu á starfsánægju. Það sem vekur athygli er að laun og starfsöryggi virðast hafa lítil áhrif á ánægju í starfi þrátt fyrir að þeir þættir séu oft nefndir helstu hvatar starfsánægju. Það er greinilegt að verkefnavalið og eiginleikar starfsins hafa hvað mest áhrif á hvatningu og starfsánægju leikara. Mynd 8 sýnir hvernig niðurstaðan skiptist eftir innri þörfum, ytri hvata og vinnuskipulagi. Mynd 8. Starfsánægja leikara.

34 34 LOKAORÐ Markmið þessarar rannsóknar var að mæla starfsánægju leikara íslenskra atvinnuleikhúsa og rannsaka hvaða þættir það eru sem hafa áhrif á hana. Niðurstöður rannsóknarinnar benda til þess að leikarar séu almennt ánægðir í starfi þrátt fyrir óánægju með þætti sem almennt hafa verið taldir stórir áhrifaþættir starfsánægju. Leikarar eru óánægðir með launakjör sín og vinnutíma en segja jafnframt að þessir þættir hafi lítil áhrif á starfsánægju sína. Tækifæri til að nýta hæfileika í starfi og úthlutun verkefna vega þyngst þegar kemur að áhrifavöldum starfsánægju. Mælingar Hagstofu Íslands sýna að aðsókn í leikhús hefur farið vaxandi á undanförnum árum. Á sama tíma hefur dregið úr fjárframlögum hins opinbera til leikhúsanna vegna erfiðleika í efnahagsmálum þjóðarinnar. Hvað sem því líður er nauðsynlegt að forsvarsmenn leikhúsanna dragi ekki saman seglin þegar kemur að mannauðsmálum. Lykillinn að árangri leikhúsanna og markaðslegum yfirburðum kann að liggja í því að velja rétta fólkið til starfa og haga hvatningu í takt við væntingar þess. Slíkt stuðlar bæði að starfsánægju og tryggð. HEIMILDIR Arna Guðlaug Einarsdóttir (1999). Hvað er starfsánægja? Samfélagstíðindi, bls Árelía Eydís Guðmundsdóttir (2002). Íslenskur vinnumarkaður á umbrotatímum. Reykjavík: Háskólinn í Reykjavík. Ásta Bjarnadóttir (2000). Starfsánægja ungra Íslendinga. Sálfræðiritið Tímarit Sálfræðingafélags Íslands, 6, bls Reykjavík: Sálfræðingafélag Íslands. Chen, Y. og Lou, H. (2002). Toward an understanding of the behavioral intention to use a groupware application. Journal of End User Computing, 14, bls Gellerman, W., S., (1996). Starfshvatning. (Kristján Kristjánsson þýddi). Reykjavík: Framtíðarsýn. Hackman, J.R., and Oldham, G.R. (1976). Motivation through the design of work: Test of a theory. Organizational Behavior and Human, 16,2, bls Hackman, J.R., and Oldham, G.R. (1980. Work redesign. Bibliography. Bls Harrison R. Og Kessels J. (2004). Human resource development in a knowledge economy. New York: Palgrave Macmillan. Heery, E. og Noon, M. (2001) A Dictionary of Human Resource Management. New York: Oxford University Press Inc. Kreitner, R. (1998). Management (7. útgáfa). USA: Houghton Mifflin Company. Lynch, L.,R (2003). Corporate strategy (3. útgáfa). Harlow: Financial Times Prentice Hall. Mabey, C., Salaman, G., og Storey, J. (ritstj.) (1998). Strategic human resource management: a reader. London: Sage Publications. Muchinsky, P. M. (2003). Psychology applied to work (7. útgáfa). Belmont: Wadsworth. Nadler, D.A., Hackman, J.R., Lawler, E.E. (1979). Managing organizational behavior. Boston: Little, Brown and Company. Newstorm, J. W., Davis, K. (1997). Organizational behavior: Human behavior at work (10. útgáfa). New York: McGraw-Hill.

35 Ramlall, S. (2004). A Review of Employee Motivation Theories and their Implications or Employee Retention within Organizations. Journal of American Academy of Business, bls Riggio, R., E. (2008). Introduction to Industrial/Organizational Psychology (5.útgáfa). New Jersey: Pearsons Education International. Steerrs, M., R., og Porter, W., L. (1987). Motivation and work behavior (4. útgáfa). New York: McGraw-Hill. Storey, J (ritstj.) (2001). Human resource management: a critical text (2. útgáfa). London, Boston: Thomson Learning. 35

36 36 STUÐLAR NÁM Í VIÐSKIPTAFRÆÐI AÐ SAMKEPPNISHNEIGÐ? Friðrik Eysteinsson aðjúnkt, Háskóli Íslands/Rannsóknamiðstöð um markaðs- og þjónustufræði Þórhallur Guðlaugsson, dósent, Háskóli Íslands/Rannsóknamiðstöð um markaðs- og þjónustufræði 1 SAMANTEKT Rannsóknir hafa sýnt að það er jákvæð fylgni milli markaðshneigðar og árangurs fyrirtækja. Markaðshneigð á sér þó tvær höfuðvíddir og ekki er ljóst hver hlutur hvorrar um sig er í árangrinum. Fyrri víddin er kölluð viðskiptavinahneigð en sú seinni samkeppnishneigð. Ef markaðshneigðin beinist um of að annarri hvorri víddinni getur það leitt til þess að árangur fyrirtækisins verði lakari en ella. Í þessari grein er athyglinni fyrst og fremst beint að samkeppnishneigðinni og þá sérstaklega þegar hún snýst um of mikla áherslu á markaðshlutdeild (og að sigra keppinautana). Rannsóknir hafa ekki getað sýnt fram á það með óyggjandi hætti að aukin markaðshlutdeild leiði til aukinnar arðsemi. Þær hafa á hinn bóginn sýnt að markmið um markaðshlutdeild geta leitt til lakari arðsemi. Með tilraun hefur líka verið sýnt fram á að einstaklingar, sem hafa tekið áfanga í stefnumarkandi áætlanagerð, séu samkeppnishneigðari og taki því lakari ákvarðanir en þeir sem ekki hafa lokið slíkum áföngum. En stuðlar nám í viðskiptafræði að samkeppnishneigð? Til þess að kanna það var sama tilraun lögð fyrir nemendur á annars vegar fyrsta ári í BS-námi í Viðskiptafræðideild Háskóla Íslands og hins vegar á lokaári. Niðurstaðan var sú að þeir sem eru að ljúka námi til BS-gráðu eru ekki samkeppnishneigðari, það er leggja ekki meiri áherslu á að sigra keppninautinn, en þeir sem eru að hefja námið. INNGANGUR Markaðshneigð (market oriented) fyrirtæki eru drifin áfram af hugmyndafræði markaðsáherslunnar (marketing concept), það er skilja þarfir og langanir viðskiptavinarins og skapa virði fyrir hann á áhrifaríkari og skilvirkari hátt en samkeppnisaðilarnir (Kohli og Jaworsky, 1990). En þetta er einungis útlistun á hugmyndafræðinni. Eftir er að svara spurningunni hvernig þau gera þetta. Svarið er að þau afla sér upplýsinga um viðskiptavinina og keppinautana, dreifa upplýsingunum innan fyrirtækisins og bregðast (tímanlega) við þeim (Kohli og Jaworski, 1990; Narver og Slater, 1990). Með öðrum orðum þá fylgist fyrirtækið með því sem er að gerast í ytra umhverfinu, og gæti haft áhrif á hvernig viðskiptavinir þess kjósa að fullnægja þörfum sínum og löngunum, og aðlagar starfsemi sína að því. Afraksturinn er framúrskarandi virði fyrir viðskiptavininn. Fram til ársins 1990 var gengið út frá því að markaðshneigð fyrirtæki næðu betri árangri en önnur án þess að sýnt hefði verið fram á orsakatengsl þar á milli (Narver og Slater, 1990). Þetta hafði verið 1 Höfundar þakka tveimur óþekktum ritrýnum fyrir gagnlegar ábendingar.

37 gert í um 30 ár. Jaworski og Kohli (1993), Kohli og Jaworski (1990) og Narver og Slater (1990) sýndu fyrstir fram á tengsl markaðshneigðar og árangurs fyrirtækja (sala, arðsemi og velgengni nýrra vara). Ótal rannsóknir, sem siglt hafa í kjölfarið, styðja þessar niðurstöður í meginatriðum. Í eftirágreiningu þessara rannsókna (meta-analysis) var síðan endanlega staðfest að markaðshneigð hefur jákvæð áhrif á árangur fyrirtækja (Kirca og Jayachandran, 2005; Ellis, 2006). Markaðshneigð á sér tvær höfuðvíddir. Annars vegar viðskiptavinahneigð (customer orientation) og hins vegar samkeppnishneigð (competitor orientation). Mikilvægt er að hafa þarfir og óskir viðskiptavina að leiðarljósi en jafnframt þarf að taka mið af stefnu og aðgerðum samkeppnisaðila og móta eigin stefnu og aðgerðir út frá því. Ákveðið jafnvægi þarf að vera á milli viðskiptavina- og samkeppnishneigðar (Day og Wensly, 1988; Slater og Narver, 1994). Að þekkja styrk og veikleika samkeppnisaðilans er því jafn mikilvægt og að þekkja eigin styrk og veikleika (Hollensen, 2003). Viðskiptavinahneigð er skilgreind sem stöðug viðleitni til að skilja þarfir og langanir núverandi og hugsanlegra viðskiptavina og að nýta þekkingu til að auka það virði sem þeir fá (Narver og Slater, 1990). Tilgangurinn er að öðlast nægilegan skilning á markhópi eða markhópum fyrirtækisins (target buyers) til þess að geta á viðvarandi hátt skapað framúrskarandi virði fyrir þá (Narver og Slater, 1990; Slater og Narver, 1998). Gallinn við þessa aðferð er þó fyrst og fremst sá að of mikil áhersla getur verið lögð á að koma til móts við þarfir og óskir viðskiptavinarins, og horft er fram hjá samkeppninni sem leitast við að þjóna þessum þörfum á árangursríkari og skilvirkari hátt (Christensen og Bower, 1996). Samkeppnishneigð er skilgreind sem stöðug viðleitni til að skilja getu annarra til að fullnægja sömu þörfum og fyrirtækið gerir (Narver og Slater, 1990). Fyrirtæki sem aðhyllast samkeppnishneigð leggja því höfuðáherslu á að bregðast við aðgerðum samkeppnisaðila. Tilgangurinn er að skilja skammtímastyrkleika og -veikleika og langtímafærni og -stefnu bæði núverandi og hugsanlegra samkeppnisaðila (Narver og Slater, 1990; Olson, Slater og Hult, 2005). Hér vaknar sú spurning hvort fyrirtæki geti lagt of mikla áherslu á samkeppni (Armstrong og Collopy, 1996) og skaðað þannig mikilvæga vinnu, sem tengist greiningu á þörfum viðskiptavina sinna. Vissulega getur fyrirtæki orðið of upptekið af samkeppninni og misst þannig sjónar af breyttum þörfum og löngunum. Allt kapp er lagt á að svara tilboði samkeppnisaðilans og að finna leiðir til að gera betur. Samkeppnishneigð hefur sína kosti og galla. Kostirnir eru þeir að fyrirtækið er mjög vakandi fyrir breytingum. Gallarnir eru hins vegar þeir að hætt er við að fyrirtækið verði um of teymt (reactive) í starfsemi sinni, í stað þess að vera leiðandi (proactive). Í stað þess að halda staðfastlega við sína eigin stefnu, er um of tekið mið af stefnu og aðgerðum samkeppnisaðilans og í raun gengið út frá því að hann viti betur hvernig starfa eigi á tilteknum markaði (Belch, 2001). Þó rannsóknir sýni að markaðshneigð hafi jákvæð áhrif á árangur fyrirtækja þá getur framlag viðskiptavina- og samkeppnishneigðar til hans verið mismunandi, það er mismunandi hlutföll viðskiptavina- og samkeppnishneigðar geta leitt til mismunandi árangurs fyrirtækja. Rannsóknir á þessu eru þó fátæklegar og þá sérstaklega hvað varðar hlut samkeppnishneigðar. Í rannsókn Sörensen (2009) kom hins vegar í ljós að fyrst og fremst megi tengja viðskiptavinahneigð við arðsemi en samkeppnishneigð við markaðshlutdeild. Í raun væri þetta þó sami hluturinn ef aukin markaðshlutdeild leiddi til aukinnar arðsemi, eins og margir hafa haldið fram. 37

38 38 MARKAÐSHLUTDEILD EÐA ARÐSEMI? Árið 1975 birtist í Harvard Business Review grein eftir Buzzell, Gale og Sultan sem átti eftir að hafa mikil áhrif. Í greininni, sem bar yfirskriftina, Market share a key to profitability, héldu höfundarnir því fram að það væru sterk jákvæð tengsl á milli markaðshlutdeildar og arðsemi fyrirtækja. Rannsókn þeirra byggðist á gögnum sem safnað hafði verið frá 57 fyrirtækjum og 620 rekstrareiningum (strategic business units) innan þeirra í svokallaðan PIMS gagnagrunn árin Tilgangur PIMS verkefnisins var að finna helstu ákvörðunarþætti arðsemi fyrirtækja og mæla áhrif þeirra. Það jók enn á trúverðugleika niðurstöðu þeirra félaga að verkefnið var kostað annars vegar af The Marketing Science Institute og hins vegar af Harvard Business School. Ekki spillti heldur fyrir að Buzzell var prófessor við skólann. Niðurstaða Buzzell, Gale og Sultan var að markaðshlutdeild væri einn mikilvægasti áhrifaþátturinn í arðsemi fyrirtækja. Fyrir hvert 1% sem markaðshlutdeild jókst þá jókst arðsemi fyrirtækja um 0,5%. Í meginatriðum töldu höfundarnir að skýringanna á því af hverju það borgaði sig að auka markaðshlutdeild væri annað hvort að leita í hagkvæmni stærðarinnar (economies of scale) eða auknum markaðsstyrk (market power). Aukin markaðshlutdeild gæti leitt til þess að innkaupsverð, framleiðslukostnaður, markaðskostnaður og aðrir kostnaðarliðir lækkuðu á meðan hún gæti jafnframt leitt til þess að fyrirtæki gætu haldið uppi hærri verðum vegna betri samningstöðu gagnvart milliliðum og/eða endanlegum kaupendum. Buzzell, Gale og Sultan töldu að það væri grundvallarviðfangsefni æðstu stjórnenda í stefnumiðaðri stjórnun að setja sér markmið um markaðshlutdeild. Skilaboðin sem stjórnendur fengu voru þau að ef þeir vildu auka arðsemi fyrirtækja sinna þá ættu þeir að stefna að því að auka markaðshlutdeild þeirra með því að kynna til sögunnar nýjar vörur og með öðrum markaðsaðgerðum. Höfundarnir voru þó þeirrar skoðunar að sjaldan væri hægt að auka markaðshlutdeild hratt og jafnframt að það væri nánast alltaf kostnaðarsamt að auka hana til skamms tíma litið. Það væri hins vegar langtímavinningurinn sem gæti leitt til þess að arðsemin ykist. En jafnvel þó jákvæð fylgni væri á milli markaðshlutdeildar og arðsemi fyrirtækja á ákveðnum tímapunkti þá væri ekki þar með sagt að þessi jákvæða fylgni myndi haldast þegar fyrirtæki leituðust við að auka hlutdeild sína. Rannsókn Buzzel, Gale og Sultan var nefnilega svokölluð þversniðsrannsókn (cross-sectional study) og getur því ekki sýnt fram á orsakasamhengi. Til þess að hægt sé að draga ályktanir um orsakasamhengi þarf að framkvæma svokallaðar langsniðsrannsóknir (longitudinal studies). Jacobson og Aaker (1985) framkvæmdu bæði þversniðsrannsókn og tímaraðagreiningu. Þeir nýttu sér gögnin í PIMS gagnagrunninum og endurtóku rannsókn Buzzell, Gale og Sultan. Gagnagrunnurinn innihélt nú gögn frá meira en 200 fyrirtækjum og yfir 2000 rekstrareiningum innan þeirra. Jacobson og Aaker komust að þeirri niðurstöðu að stór hluti fylgninnar milli markaðshlutdeildar og arðsemi fyrirtækja væri svokölluð gervifylgni (spurious association) sem væri tilkomin vegna einhvers þriðja þáttar (til dæmis góðrar stjórnunar eða heppni) sem hefði bæði áhrif á markaðshlutdeildina og arðsemina. Bein áhrif markaðshlutdeildar á arðsemi væru einungis helmingur þess sem Buzzell, Gale og Sultan hefðu komist að. Jacobsen (1988) endurtók rannsóknina og beitti nú betri tölfræðilegum aðferðum en hann og Aaker höfðu beitt árið Niðurstaða hans var sú að tengslin milli markaðshlutdeildar og arðsemi fyrirtækja í fyrri rannsóknum mætti skýra með því að ekki hefði verið tekið tillit til annarra þátta sem

39 hefðu áhrif bæði á hlutdeildina og arðsemina. Þegar tekið væri tillit til þeirra, eða þeir einangraðir, væri niðurstaðan sú að markaðshlutdeild hefði engin bein áhrif á arðsemi fyrirtækja. Ef orsakasamhengi væri á milli markaðshlutdeildar og arðsemi fyrirtækja þá væri markaðshlutdeild verðmæt í sjálfu sér vegna óbeinu áhrifanna á arðsemi. Ásókn fyrirtækja í þá eign og þar af leiðandi samkeppnin um hana myndi leiða til þess að langtímaarðsemi hennar myndi þurrkast út. Aukin markaðshlutdeild myndi þá ekki leiða til aukinnar arðsemi fyrirtækja heldur í besta falli sömu arðsemi og áður. Tveir hópar fræðimanna, annars vegar Rumelt og Wensley (1981) og hins vegar Montgomery og Wernerfelt (1991) rannsökuðu hvort markaðshlutdeild væri verðmæt í sjálfu sér og þar með hvort hún hefði jákvæð áhrif á arðsemi. Rumelt og Wensley (1981) notuðu gögn úr PIMS gagnagrunninum við rannsókn sína. Niðurstaða þeirra var sú að markaðshlutdeild væri einskis virði í sjálfu sér. Þau fyrirtæki sem hefðu aukið hlut sinn hvað hraðast hefðu á sama tíma aukið hagnað sinn mest. Rumelt og Wensley drógu þá ályktun af þessum niðurstöðum sínum að markaðshlutdeild væri ekki réttmætt markmið í stefnumiðaðri stjórnun því hún væri mælikvarði á árangur, sem hefði orðið til með öðrum hætti. Montgomery og Wernerfelt (1991) rannsökuðu tengsl markaðshlutdeildar fyrirtækja og virðissköpunar í bandaríska bjóriðnaðinum frá árunum 1969 til Í stað þess að nota, eins og Rumelt og Wensley, kennitölur úr ársreikningum fyrirtækja sem mælikvarða á arðsemi þeirra notuðu þau tölur um verðmæti hlutafjár fyrirtækjanna sex á þessum markaði. Þannig gátu þau betur tekið tillit til þess að það getur tekið mjög langan tíma fyrir ávinninginn af aukinni hlutdeild að koma í ljós. Montgomery og Wernerfelt komust að því að ekki voru jákvæð tengsl á milli markaðshlutdeildar og verðmætis hlutafjár heldur lækkaði verðmæti þess að meðaltali á því tímabili sem til skoðunar var, þrátt fyrir umtalsverðar breytingar á markaðshlutdeild. Samkeppnin um hlutdeild var einfaldlega of hörð. Ef fyrirtæki auka ekki samkeppnisforskot sitt (búa til meiri skynjaðan ávinning fyrir viðskiptavinina eða með því að vera með lægri kostnað) og ná þannig hlutdeildaraukningu, getur aukningin verið of dýru verði keypt. Út frá framangreindu draga höfundar þessarar greinar þá ályktun að ekki hafi verið sýnt fram á það í fræðunum að orsakasamhengi sé á milli markaðshlutdeildar og arðsemi fyrirtækja, þó sýnt hafi verið fram á að fylgni sé þar á milli. Sennilegasta skýringin er að þriðji þátturinn, til dæmis samkeppnisforskot, auki bæði markaðshlutdeildina og arðsemina. 39 MARKAÐSHLUTDEILD SEM MARKMIÐ? En við getum líka látið spurninguna um fylgni eða orsakasamhengi milli markaðshlutdeildar og arðsemi fyrirtækja liggja á milli hluta og þess í stað skoðað hvort fyrirtæki sem hafa það að markmiði að auka markaðshlutdeild sína hagnist meira en fyrirtæki sem gera það ekki. Armstrong og Collopy (1996) rannsökuðu hvaða áhrif markmið um markaðshlutdeild hefðu á ákvarðanatöku og þar með arðsemi fyrirtækja. Þeir báru saman arðsemi þeirra fyrirtækja sem einblíndu á markaðshlutdeild annars vegar og arðsemi þeirra sem einblíndu á hagnað hins vegar. Tilgáta þeirra félaga var að arðsemi þeirra fyrirtækja sem einblína á markaðshlutdeild sé minni. Rannsóknir Armstrong og Collopy byggðu annars vegar á tilraunum og hins vegar á vettvangsathugun (field study).

40 Markmiðið með tilraununum var að komast að því hvort stjórnendur fyrirtækis taki ákvarðanir sem taka mið af hlutfallslegri stöðu fyrirtækisins gagnvart keppinautunum, jafnvel þegar fyrirfram er vitað að slíkar ákvarðanir myndu draga úr hagnaði þess. Úrtakið var stjórnendur og verðandi stjórnendur. Þeir voru beðnir að setja sig í spor markaðsstjóra ákveðins fyrirtækis. Sú ákvörðun sem þeir þurftu að taka snerist síðan um að ákveða hvort verðið á nýrri vöru fyrirtækisins ætti að vera lágt eða hátt. Sú forsenda var gefin að hreint núvirði hagnaðarins af vörunni næstu 5 ár yrði 40 milljónir samtals í fyrra tilfellinu en 80 milljónir í því síðara. Niðurstaðan var sú að 14% völdu lágt verð sem gaf lægri núvirtan hagnað (þ.e. 40 m. í stað 80 m.). Þær viðbótarupplýsingar voru nú gefnar að helsti keppinauturinn væri með sambærilega vöru á teikniborðinu og báðar vörurnar yrðu á mettunarstigi á líftímakúrfunni að fimm árum liðnum. Jafnframt var gefið upp að keppinauturinn myndi tapa 100 milljónum á vörunni ef markaðsstjóri fyrra fyrirtækisins myndi ákveða að verðið yrði lágt en hagnast um 40 milljónir ef hann ákvæði að það yrði hátt. Nú völdu 34% stjórnendanna lágt verð (skaða keppinautinn) sem gaf fyrirtækinu lægri núvirtan hagnað (40 m. í stað 80 m). Þegar þær viðbótarupplýsingar voru hins vegar gefnar að aðalkeppinauturinn myndi hagnast um 20 milljónir ef verðið væri lágt en 160 milljónir ef það væri hátt þá völdu 60% lágt verð (sigra keppinautinn) sem gaf fyrirtækinu lægri núvirtan hagnað. En gæti verið að stjórnendur og verðandi stjórnendur hafi valið lægra verðið vegna þess að þeir töldu að það myndi hámarka hagnað fyrirtækisins til lengri tíma litið? Armstrong og Collopy endurtóku því tilraunina. Í meginatriðum var niðurstaða þeirra sú sama þegar 5 árum var breytt í 20, tilraunin snerist um verðstefnu sem var ákveðin fyrir 5 eða 20 árum eða þegar upplýst var að markaðasvirði fyrirtækjanna yrði það sama í lok tímabilsins. Með þessu töldu höfundarnir sig hafa sýnt fram á að umtalsverður hluti þátttakenda í tilrauninni hefði tekið ákvarðanir sem tóku mið af hlutfallslegri stöðu gagnvart keppinautunum á kostnað hagnaðar eigin fyrirtækis. Seinni rannsókn Armstrong og Collopy (1996) var vettvangsathugun. Til skoðunar voru 20 bandarísk iðnfyrirtæki árin (skipt upp í 6 tímabil). Rannsóknin beindist að því að komast að því hvaða áhrif áhersla á markaðshlutdeild hefði á arðsemi. Sum þessara fyrirtækja voru bara með markaðshlutdeildarmarkmið, á meðan önnur voru bara með hagnaðarmarkmið. Afgangurinn var með bæði. Niðurstaðan var sú að þau fyrirtæki sem lögðu meiri áherslu á markaðshlutdeild en hagnað sýndu minni arðsemi öll sex tímabilin. Öll fyrirtækin sem höfðu hagnað að leiðarljósi lifðu af en 2/3 þeirra sem lögðu áherslu á markaðshlutdeild lögðu upp laupana! Armstrong og Callopy (1996) draga þá ályktun af niðurstöðum rannsókna sinna að markmið um markaðshlutdeild hafi skaðleg áhrif á arðsemi fyrirtækja. Þeir leggja því til að fyrirtæki hunsi keppinautana þegar þau setja sér markmið, en einbeiti sér þess í stað að hámörkun hagnaðar. Þeir bæta því jafnframt við að það eitt að hafa upplýsingar um frammistöðu keppinauta geti haft slæm áhrif á ákvarðanir stjórnenda sem skilar sér í lakari frammistöðu. Árið 2007 birti Armstrong, nú í félagi við Kesten, uppfærslu á greininni sem hann skrifaði með Callopy Í greininni byrjuðu höfundarnar á að fara yfir þær rannsóknir, bæði tilraunir og vettvangsathuganir, sem gerðar höfðu verið á áhrifum þess að nota markaðshlutdeild sem markmið, og gerðar höfðu verið eftir Allar þessar rannsóknir studdu niðurstöður rannsókna Armstrong og Callopy sem þeir höfðu birt Armstrong og Kesten, bættu nú um betur og birtu niðurstöður rannsókna sem byggðu á notkun stjórnunarleikja (management games). Allar hnigu niðurstöðurnar að sama brunni. Upplýsingar um hlutfallslega stöðu gagnvart keppinautum og/eða markmið um markaðshlutdeild leiddu til þess að hagnaður fyrirtækja varð minni en ef einblínt var á hagnað. 40

41 Armstrong og Kesten (2007) tókst ekki að finna eina einustu rannsókn þar sem sýnt var fram á að markmið um markaðshlutdeild hefðu jákvæð áhrif á hagnað fyrirtækja. Niðurstaða þeirra var því sú að markmið fyrirtækja eigi að vera að hagnast en ekki að sigra keppinautinn. Í viðtali við lét Armstrong síðan hafa eftir sér að, Í ljósi alls þess skaða sem verður þegar einblínt er á markaðshlutdeild, væru fyrirtæki betur stödd ef þau slepptu því að mæla hana. Í einni af þeim tilraunum sem Armstrong og Callopy (1996) gerðu, og áður hefur verið sagt frá, voru bornar saman niðurstöður (hátt verð, lágt verð) hjá annars vegar þeim sem höfðu tekið áfanga í stefnumarkandi áætlanagerð (strategic planning) og hins vegar þeim sem ekki höfðu gert það. Niðurstaðan var sú að þeir sem tekið höfðu slíka áfanga tóku í meira mæli ákvarðanir sem leiddu til lakari niðurstöðu (völdu lágt verð) en þeir sem ekki höfðu gert það. Í framhaldinu vaknar sú spurning hvort viðskiptafræðimenntun almennt séð ýti undir samkeppnishneigð. Ástæðan fyrir því gæti til dæmis verið áhersla í náminu á setningu markmiða um markaðshlutdeild eða notkun BCG líkansins eða annarra slíkra líkana sem ýta undir samanburð við samkeppnisaðilana. En ástæðan fyrir niðurstöðu Armstrong og Callopy (1996) gæti líka einfaldlega verið sú að samkeppnishneigðari einstaklingar hafi frekar tekið áfanga í stefnumarkandi áætlanagerð. Til þess að fá vísbendingar um hvort nám í viðskiptafræði stuðli að samkeppnishneigð, en það hefur ekki verið kannað áður, ákváðu höfundar þessarar greinar að leggja tilraun annars vegar fyrir nemendur sem voru að byrja nám í viðskiptafræði og hins vegar þá sem voru að ljúka því. Rannsóknarspurningin var: Eru viðskiptafræðinemar sem eru að ljúka BS námi í viðskiptafræði samkeppnishneigðari en þeir sem eru að hefja það? 41 AÐFERÐAFRÆÐI Til þess að svara rannsóknarspurningunni var tilraunin sem Armstrong og Callopy (1996) gerðu meðal stjórnenda og verðandi stjórnenda lögð fyrir nemendur, annars vegar á fyrsta ári (færri en 60 einingum lokið) og hins vegar á þriðja ári (121 einingum eða fleiri lokið) í BS námi í viðskiptafræði við Viðskiptafræðideild Háskóla Íslands. Tilraunin, sem notuð var til þess að mæla samkeppnishneigð nemenda, gengur út á að viðkomandi setji sig í spor markaðsstjóra fyrirtækis sem þarf að taka ákvörðun um hvort það ákveði að verðleggja nýja vöru hátt eða lágt. Jafnframt er þeim sagt að keppinauturinn sé að íhuga að kynna álíka vöru á sama markaði og taka þurfi tillit til þess við verðákvörðunina. Gefinn er upp núvirtur hagnaður næstu 5 ára fyrir hvora verðstefnuna fyrir sig, bæði fyrir fyrirtæki markaðsstjórans og keppinautinn. Verið er að kanna hvort nemendur taki ákvarðanir út frá hlutfallslegum samanburði við keppinautinn (samkeppnishneigð) jafnvel þegar fyrirfram er vitað að slíkar ákvarðanir draga úr hagnaði fyrirtækisins. Lýsingin var eftirfarandi: Þú ert markaðsstjóri framleiðslufyrirtækis sem er kallað Stórir strákar hf. Sem markaðsstjóri fyrirtækisins berð þú ábyrgð á markaðslegri ákvarðanatöku og stefnu. Innifalið í því er m.a. að ákveða verðstefnuna fyrir vörur fyrirtækisins. Fyrir stuttu síðan kynnti fyrirtækið til sögunnar nýja hátæknivöru og þú ert beðinn um að ákveða verðstefnuna fyrir þessa vöru. Þú veist af því að aðalkeppinauturinn, Hinir náungarnir hf., hafa í hyggju að kynna nýja vöru sem er mjög lík þeirri sem þitt fyrirtæki var að kynna. Þú skalt reikna með því að vara keppinautarins sé jafngóð og ykkar á allan hátt sem skiptir máli fyrir markaðinn, og að markaður beggja varanna sé sá sami. Þar af leiðir að þú þarft að taka þessa samkeppni með í reikninginn þegar þú ákveður verðstefnuna fyrir ykkar vöru.

42 Þú hefur tvo valkosti. Ákveða að hafa verðið lágt, sem myndi leiða til þess að keppinauturinn myndi tapa umtalsverðum peningum, eða hafa verðið hátt, sem myndi skila þínu fyrirtæki meiri hagnaði en leiðir jafnframt til þess að keppinauturinn hagnast. Þú reiknar út núvirði vænts hagnaðar næstu 5 ára af sölu varanna fyrir þitt fyrirtæki (Stórir strákar) og fyrirtæki keppinautarins (Hinir náungarnir). Þú veitir því athygli að eftir fimm ár verður markaðurinn á mettunarskeiði líftímakúrfunnar. Þú kemst að eftirfarandi niðurstöðu: Væntur hagnaðar næstu 5 ára Lágt verð Hátt verð Stórir strákar 40 milljónir 80 milljónir Hinir náungarnir -100 milljónir 40 milljónir Ef þátttakendur ákváðu að verðleggja vöruna lágt gátu þeir hagnast um 140 milljónir króna meira en keppinauturinn á næstu 5 árum en einungis 40 milljónum meira ef þeir ákváðu að verðleggja vöruna hátt. Hlutfallslega kemur því fyrirtæki markaðsstjórans betur út ef lágt verð er valið. Tilraunin meðal fyrsta árs nema var gerð í annarri viku haustannar 2009 í áfanganum Inngangur að markaðsfræði sem allir þurfa að taka. Tilraunin meðal þriðja árs nema var gerð í 5. og 6. viku vorannar í áföngunum Lögfræði B, Stýring fjármálasafna, Alþjóðamarkaðsfræði og markaðsáætlanagerð og Stefnumótun fyrirtækja. Þessir áfangar eru allir skylduáfangar á a.m.k. einu af fjórum kjörsviðum BS-námsins í viðskiptafræði við Viðskiptafræðideild Háskóla Íslands. Tilraunin fór þannig fram að komið var með spurningalista, þar sem tilrauninni var lýst, í tíma og nemendur, sem skráðir voru í BS-nám í viðskiptafræði í Viðskiptafræðideild Háskóla Íslands beðnir að merkja við hvora verðstefnuna þeir myndu kjósa. Nemendur svöruðu spurningunni án samráðs við aðra nemendur. Tvær bakgrunnsbreytur voru notaðar, aldur, kyn og hve mörgum einingum viðkomandi hafði lokið í sínu námi. 42 NIÐURSTÖÐUR OG UMRÆÐA Gild svör fengust frá 88 nemendum á fyrsta ári í BS-námi í viðskiptafræði í Viðskiptafræðideild Háskóla Íslands. Kynjaskipting var þannig að 39 karlar svöruðu og 49 konur. Enginn neitaði að taka þátt. Niðurstaðan var sú að 27% völdu lágt verð (sem leiðir til minni hagnaðar) en 73% hátt verð (sem leiðir til meiri hagnaðar). Í töflu 1 má sjá niðurstöðurnar greindar eftir kyni. Fleiri konur völdu þá verðstefnu sem gaf meiri hagnað heldur en karlar. Tafla 1. Skipting svara eftir kyni Lágt Hátt Alls Karlar 31% 69% 100% Konur 24% 76% 100% Gild svör fengust frá 59 nemendum á þriðja ári í BS-námi í viðskiptafræði í Viðskiptafræðideild Háskóla Íslands. Kynjaskipting var þannig að 26 karlar svöruðu og 33 konur. Enginn neitaði að taka þátt. Niðurstaðan var sú að 24% völdu lágt verð en 76% hátt verð (sem leiðir til meiri hagnaðar). Í töflu 2 má sjá niðurstöðurnar greindar eftir kyni. Fleiri konur völdu þá verðstefnu sem gaf meiri hagnað en karlar.

43 43 Tafla 2. Skipting svara eftir kyni Lágt Hátt Alls Karlar 31% 69% 100% Konur 21% 79% 100% Svarið við rannsóknarspurningunni, Eru viðskiptafræðinemar sem eru að ljúka BS-námi í viðskiptafræði samkeppnishneigðari en þeir sem eru að hefja það? liggur nú fyrir. Þeir sem eru að ljúka námi til BS-gráðu eru ekki samkeppnishneigðari, það er leggja ekki meiri áherslu á að sigra keppinautinn óháð fyrirfram þekktum afleiðingum (minni hagnaður) en þeir sem eru að hefja það. Jafnframt liggur fyrir að samkeppnishneigð karla er sú sama hjá þeim sem eru að ljúka námi og þeim sem eru að hefja það, en samkeppnishneigð kvenna minni, og að konur í viðskiptafræðinámi eru ekki eins samkeppnishneigðar og karlar í sama námi. Ekki liggur fyrir að þeir nemendur sem tóku þátt í ofangreindri tilraun séu á einhvern hátt marktækt öðruvísi, það er séu meira eða minna samkeppnishneigðir en nemendur í viðskiptafræði almennt. Kynjahlutföll eru líka svipuð og kynjahlutföllin í BS-náminu í viðskiptafræði í Viðskiptafræðideild Háskóla Íslands. Ekki er hægt að alhæfa um aðrar viðskiptafræðideildir eða viðskiptaháskóla út frá niðurstöðum þessarar tilraunar. Samkeppnishneigð nemenda fer vafalaust eitthvað eftir samsetningu nemendahópsins, hve samkeppnishneigðir þeir voru þegar þeir hófu nám, hve samkeppnishneigðir samnemendur þeirra voru, auk þess sem val á námsbókum og áherslur kennara geta haft þar áhrif. Þó má benda á að kennslubækur í viðskiptafræðinámi eru flestar alþjóðlegar, það er sömu eða svipaðar kennslubækur eru notaðar í flestum viðskiptafræðideildum og viðskiptaháskólum í heiminum. Það eitt og sér ætti að gefa vísbendingar um að niðurstöður þeirrar tilraunar sem gerð var í Viðskiptafræðideild Háskóla Íslandi geti haft meira alhæfingargildi en virðist við fyrstu sýn. Til þess að ganga úr skugga um hvort það sé í raun munur á samkeppnishneigð nemenda milli viðskiptaháskóla eða viðskiptafræðideilda þarf frekari rannsóknir. Það takmarkar alhæfingarmátt niðurstaðnanna að einungis ein viðskiptafræðideild var skoðuð og að sömu nemendurnir voru ekki spurðir í upphafi náms og við lok þess. Í náminu geta átt sér stað breytingar bæði hvað varðar kennslubækur og áherslur kennara sem gætu hafa haft áhrif á samkeppnishneigð nemenda í aðra hvora áttina þó það mælist ekki þegar um þversniðsrannsókn er að ræða. HEIMILDIR Armstrong, J. S. og Collopy, F. (1996). Competitor orientation: Effects of objectives and information on managerial decisions and profitability. Journal of Marketing Research, 33(2), Armstrong, J. S. og Kesten, C. G. (2007). Competitor oriented objectives: The myth of market share. International Journal of Business, 12(1), Belch, G. E. og Belch, M. A. (2001). Advertising and promotion: An integrated marketing communications perspective. New Work: Irwin/McGraw-Hill.

44 Buzzell, R., Gale, B.T. og Sultan, R.G.M. (1985). Market share a key to profitability. Harvard Business Review, 53(1), Christensen, C. M og Bower, J. L. (1996). Customer power, strategic investment, and the failure of leading firms. Strategic Management Journal, 17(3), Day, G. S. og Wensley, R. (1988). Assessing advantage: a framework for diagnosing competitive superiority. Journal of Marketing 52(2), Ellis, P. D. (2006). Market orientation and performance: A meta-analysis and cross-national comparisons. Journal of Management Studies, 43(5), Hollensen, S. (2003). Marketing management: A relationship approach. Essex: Pearson Education Ltd. Jacobson, R. (1988). Distinguishing among competing theories of the market share effect. Journal of Marketing 52 (4), Jacobson, R. og Aaker, D.A. (1985). Is market share all that it s cracked up to be? Journal of Marketing 49, Jaworski, B. J. og Kohli, A. K. (1993). Market orientation: Antecedents and consequences. Journal of Marketing 57(3), Kirca, A. H., Jayachandran, S. og Bearden W.O. (2005). Market orientation: A meta-analytic review and assessment of its antecedents and impact on performance. Journal of Marketing, 69(2), Knowledge@Wharton. (e.d.). The myth of market share : Can focusing too much on the competition harm profitability. Sótt 11. apríl 2009 af: Kohli, A. K. og Jaworski, B. J. (1990). Market orientation: The construct, research propositions, and managerial implications. Journal of Marketing, 54(2), Montgomery, C. A. og Wernerfelt, B. (1991). Sources of superior performance: Market share versus industry effects in the U.S. brewing industry. Management Science, 37(8), Narver, J. C. og Slater, S. F. (1990). The effect of a market orientation on business profitability. Journal of Marketing, 54(4), Olson, E. M., Slater, S. F. og Hult, G. T. M. (2005). The performance implications of fit among business strategy, marketing organization structure, and strategic behaviour. Journal of Marketing69(3), Rumelt, R.P. og Wensley, R. (1981). In search of the market share effect. Proc. Acad. Management, 2-6. Slater, S. F. og Narver, J. C. (1994). Does competitive environment moderate the market orientationperformance relationship? Journal of Marketing 58(1), Slater, S. F. og Narver, J. C. (1998). Customer-led and market-oriented: Let s not confuse the two. Strategic Management Journal 19(10), Sörensen, H. E. (2009). Why competitors matter for market orientation. European Journal of Marketing 43(5/6),

45 45 KALLINN Í BRÚNNI HVERNIG ÞRÓAR HANN FÆRNI SÍNA? Hafdís Finnbogadóttir, MS, Háskóli Íslands Inga Jóna Jónsdóttir, dósent, Háskóli Íslands ÚTDRÁTTUR Í greininni er varpað ljósi á upplifun og reynslu átta fengsælla íslenskra skipstjóra af því að vera kallinn í brúnni. Markmið rannsóknarinnar sem hér liggur til grundvallar er að leita svara við spurningunum: Hvaða færni í skipstjórastarfinu telja viðmælendur að hafi verið mikilvægust og hvernig fóru þeir að því að læra hana og þróa sig í starfi? Djúpviðtöl voru tekin við átta einstaklinga sem áður fyrr hefðu líklega gjarnan verið nefndir aflakóngar. Við valið var gengið út frá ákveðnum viðmiðum um stærð og áhöfn skipa og viðmælendur valdir með svokallaðri snjóboltaaðferð. Rannsakandi setur sig þá í samband við aðila sem vel eru kunnugir í greininni og benda þeir á einstaklinga sem líklegir eru til að uppfylla skilyrðið að skoðast fengsæll skipstjóri eða aflakóngur. Niðurstöður rannsóknarinnar benda á atriði sem öðru fremur einkennir skipstjórastarfið en það er mikil ábyrgð. Sá sem skipstjórastarfinu gegnir stendur oft einn í brúnni. Það reynir á dómgreind hans við ákvarðanatöku og sömuleiðis viljann og getuna til að axla ábyrgð á áhöfn, skipi og dýrum búnaði. Skipstjórarnir sem eru viðmælendur í rannsókninni leggja allir mesta áherslu á færni í mannlegum samskiptum og að byggja upp traust milli aðila. Óformlegar lærdómsleiðir svo sem með reynslunámi og í gegn um tengslanet eru þær leiðir sem viðmælendurnir í þessari rannsókn hafa helst nýtt sér. Sérhæfð verkefnatengd færni sem lýtur að sjómennsku og skipsstjórnun og aflað er með formlegu námi kemur þar á eftir. INNGANGUR Sjávarútvegur hefur frá fyrstu tíð haft afgerandi áhrif á afkomu íslensku þjóðarinnar. Sjómennskan þróast eins og aðrar atvinnugreinar og skilar nú sem fyrr miklum tekjum inn í þjóðarbúið. Á 19. öld hófst útgerð þilskipa og á fyrri hluta 20. aldar hafa orðið verulegar breytingar í greininni, samfara miklum tækniframförum. Nokkrar rannsóknir hafa verið gerðar hér á landi sem fjalla um skipstjóra og áhrif þeirra á árangur við veiðar. Skiptar skoðanir eru á því hvað veldur því að sumir skipstjórar fiska betur en aðrir. Þeir sem fiskuðu vel voru gjarnan kallaðir aflakóngar eða aflaskipstjórar (Palsson og Durrenberger, 1990; Bjarnason og Thorlindsson, 1993; Palsson og Durrenberger, 1982). Gísli Pálsson og Durrenberger (1982) komust að þeirri niðurstöðu að það sem skipti sköpum varðandi aflamagn sé fyrst og fremst sókn og stærð skipa en ekki áhrif og færni skipstjóra. Niðurstöður rannsóknar Þórodds Bjarnasonar og Þórólfs Þórlindssonar bentu hins vegar til þess að ekki sé hægt að skýra árangur við veiðar

46 einungis með góðum búnaði og tækjum. Mannlegi þátturinn vegi einnig þungt, svo sem eins og þekking og færni skipstjóra (Bjarnason og Thorlindsson, 1993). Í niðurstöðum rannsóknar Gísla Pálssonar og Agnars Helgasonar (1998) var sýnt fram á að ekki eru bein tengsl milli árangurs í formlegu skipstjórnarnámi og árangurs skipstjóra við veiðar. Þar kemur jafnframt fram að þeir telja engu að síður að námið og reynsla skipstjóranna spili að einhverju leyti saman. Með þetta í huga þótti forvitnilegt að kanna hvaða þekkingu og færni þeir sem afla vel og skoðast sem fengsælir skipstjórar á íslenskum togurum og þilfarsskipum telja sig þurfa að búa yfir til þess að sinna skipstjórastarfinu vel. Annað sem þótti áhugavert að komast að var hvernig þeir læra og þróa með sér þá færni sem skipstjórastarfið kallar á. Tekin voru hálfopin djúpviðtöl við átta íslenska skipstjóra sem þekktir eru að því að afla vel og vera árangursríkir stjórnendur á sínum skipum. Tilgangurinn er hér fyrst og fremst að öðlast innsýn í upplifun og viðhorf þeirra sem skipstjórastarfinu gegna af því að vera kallinn í brúnni. Einnig að fá hugmynd um hvaða leiðir þeir fara helst við að þróa færni sína sem í orðræðunni eru metnir árangursríkustu stjórnendurnir á íslenskum fiskiskipum. Greinin er byggð á niðurstöðum úr rannsókn Hafdísar Finnbogadóttur (2009) til meistaraprófs í mannauðsstjórnun sem unnin var undir leiðsögn Ingu Jónu Jónsdóttur, dósents í viðskiptafræði við Félagsvísindasvið Háskóla Íslands. Áður en komið er að umfjöllun um aðferðafræði og helstu niðurstöður rannsóknarinnar verður í örstuttu máli fjallað um lykilhugtök og fræðileg viðmið sem gengið var út frá við mótun rannsóknarsniðs og greiningu og túlkun gagna. 46 Færni í starfi FRÆÐILEG VIÐMIÐ Fræðimennirnir Spencer og Spencer (1993) skilgreina færni einstaklinga í starfi (e. competence at work) sem undirliggjandi persónueiginleika (e. underlying characteristics) sem hafa áhrif á árangursríka eða framúrskarandi frammistöðu viðkomandi í starfi eða við tilteknar aðstæður. Þau greindu fimm víddir mismunandi sýnilegra eiginleika sem þau segja starfsfærni fyrst og fremst byggða á.

47 47 Mynd 1. Fimm víddir sem ráða færni í starfi. (Heimild: Spencer & Spencer, 1993, bls. 11.) Á mynd 1 sést að sú vídd sem dýpst liggur er annars vegar áhugahvötin (e. motivation) og hins vegar persónueinkenni, sem ýmist geta verið meðfædd eða áunnin, svo sem greind (e. intelligence), viðhorf og lífsgildi. Þar næst kemur svo sjálfsvitundin sem einnig er nokkuð erfitt að nálgast, t.d. með tilliti til þjálfunar. Þær víddir færni sem eru hvað mest sýnilegar, þ.e. tiltölulega auðvelt að greina, meta og efla með námi og þjálfun, eru svo fræðileg þekking og leiknin við að beita þekkingunni á verk (e. skills). Allir þessir persónueiginleikar eða víddir hafa áhrif á hvernig einstaklingur hagar sér og hugsar. Með þjálfun og formlegu námi sem og óformlegum lærdómi í starfi er hægt að þróa og efla alla þessa færniþætti (Spencer og Spencer, 1993; Inga Jóna Jónsdóttir, 2004 og 2005). Þegar litið er á færnikröfur í starfi er mikilvægt að gera greinarmun á kröfum um raunfærni (e. real competence) og formlega færni (e. formal competence). Það sem hér er kallað formleg færni er oft á tíðum færni sem mæld er með prófgráðum og sett sem skilyrði við starfsráðningar (Ellström og Kock, 2008; Nordhaug, 1998). Raunfærni í tengslum við vinnuna hefur hins vegar verið skilgreind sem sambland af þeirri þekkingu, færni og getu eða viðhorfum sem einstaklingur þarf að búa yfir til að geta sinnt starfi eins og til er ætlast (Nordhaug, 1998; Ellström, 1997). Þetta felur í senn í sér margs konar líkamlega færni einstaklings til að sinna starfinu, fjölbreytta þekkingu hans, getu, viðhorf, gildi, hvað það er sem hvetur hann, sjálfstraust, samskipta- og samvinnuhæfileika. Í þessu felst öll sú raunfærni sem beita þarf til að sinna starfinu óháð því hvort færnisviðið er skilgreint í starfslýsingu (Ellström og Kock, 2008). Segja má að sú færni sem einstaklingur öðlast með formlegri menntun sé almennari en sú sem hann þróar með sér á vinnustað. Í sumum tilvikum getur sú síðarnefnda verið mjög sérhæfð og beintengd viðkomandi vinnustað og lítt nýtileg annars staðar (Nordhaug og Grønhaug, 1994). Flokkun á starfsfærni Algengast er að flokka starfsfærni í þrjá staðlaða flokka sem eru: Tæknileg færni (e. technical skills), félagsleg færni (e. interpersonal skills) og vitræn færni (e. conceptual skills). Tæknileg færni felur í sér þekkingu og færni í að beita tækni, búnaði og aðferðum. Félagsleg færni snýr að mannlegum

48 samskiptum og vitræn færni er fólgin í að greina, skipuleggja og leggja drög að árangursríkum lausnum viðfangsefna (Nordhaug, 1998). 48 Mynd 2. Flokkun starfsfærni. (Heimild: Byggt á Nordhaug, 1998 og Nordhaug, 1998/2000.) Mynd 2 sýnir færniflokkun Odd Nordhaug (1998) þar sem hann styðst við þrjú, nokkuð önnur viðmið, í sinni flokkun á raunfærni í starfi. Í fyrsta lagi skoðar hann hvort tengsl færni við skipulagsheild eru mikil eða lítil, í öðru lagi hve mikið eða lítið færnin er bundin við eðli verkefna og loks tengingu við tiltekna atvinnugrein. Stjórnendafærni Stjórnendur þurfa oft á tíðum að beita annars konar færni en almennir starfsmenn. Hluti stjórnendafærni getur flokkast sem grundvallarfærni, eins og samskiptafærni, en annað tengist sértækari sviðum rekstrar (Ulrich, 2009). Stjórnandi þarf að þekkja til atvinnugreinarinnar sem hann starfar í, búa yfir verktengdri færni, þekkja búnað og þess háttar. Þó þetta sé mikilvægt má segja að færni sem fellur í flokkinn altæk færni sé almennt talin stjórnendum sérstaklega mikilvæg. Hér er á ferðinni færni sem er hvorki bundin við vinnustaðinn sérstaklega né afmörkuð við störf, heldur nýtist í víðu samhengi. Slík færni myndar almennan grunn að frammistöðu viðkomandi. Sem dæmi um færniþætti má nefna skapandi hugsun, samskiptafærni, almennt læsi, lausn ágreiningsmála, getu til að aðlagast breytingum og færni í áætlanagerð og skipulagningu svo nokkuð sé nefnt (Nordhaug 1998/2000).

49 Davis, Naughton og Rothwell (2004) flokka færni einnig í þrjá flokka eftir eðli viðfangsefnanna. Einn flokkurinn, viðskipta- og stjórnunarleg færni, vísar beint til stjórnendastarfa þar sem reynir meðal annars á færni í að greina þarfir, þekkja viðskiptaumhverfið, koma auga á tækifæri, nýta gögn og draga ályktanir út frá þeim og taka ákvarðanir. Stjórnun kallar einnig á færni í að vinna og hugsa skipulega, sjá samhengi hlutanna og gera áætlanir svo nokkuð sé nefnt. Hinir flokkarnir tveir, þ.e. samskiptafærni og færniþættir sem snúa að einstaklingnum líkt og aðlögun hans og þróun snerta stjórnendur einnig, sem dæmi má nefna að færni í að byggja upp traust fellur í samskiptaflokkinn. Í þennan sama flokk má líka setja færni í að tjá sig skýrt, koma hugsunum sínum og hugmyndum á framfæri á sannfærandi hátt og fanga athygli viðmælenda, allt atriði sem skipta stjórnendur máli. Sama má segja um færni í að byggja upp öflugt tengslanet innan og utan skipulagsheilda en það greiðir fyrir miðlun vinnutengdra upplýsinga (Davis o.fl. 2004). Loks er vert að nefna að það er nokkuð misjafnt hve miklvægar menn telja víddir sýnilegra og duldra persónueiginleika vera fyrir stjórnendur. Í umræðum um árangursríka stjórnendur hefur það sjónarmið oft komið fram að persónueinkenni (e. traits) stjórnenda skipti ekki síður máli en færni eða verkkunnátta (Kirkpatrick og Locke, 1991). Þróun raunfærni með lærdómi í vinnuumhverfinu Þróun á raunfærni í starfi, þ.e. getu og möguleikum einstaklinga til að takast á við starfið og kröfur þess, gerist í stöðugu og virku ferli lærdóms í tengslum við vinnuna (e. workplace learning) (Nordhoug, 2000; Yorks, 2005; Ellström og Kock, 2008). Þegar talað er um lærdóm dettur mörgum fyrst í hug formlegt nám en með því er yfirleitt átt við skipulagt skólatengt nám (Marsick, 2006). Óformlegra nám eða lærdómur í tengslum við vinnuna felur hins vegar það í sér að einstaklingur lærir í vinnunni, af starfi sínu og umhverfinu með minna skipulögðum og jafnvel lítt áformuðum eða meðvituðum hætti (Elkjaer og Wahlgren, 2006). Óformlegur lærdómur getur átt sér stað með beinni þátttöku einstaklinga í störfunum, vegna samskipta við vinnufélagana, með því að prófa sig áfram og læra af eigin mistökum eða jafnvel í tengslum við formlegt nám (Ellström, 2000). Lærdómur í vinnuumhverfinu er einnig af mörgum fræðimönnum flokkaður gróflega í tvenns konar mismunandi lærdóm (sjá meðal annars Argyris og Schön, 1996; Ellström, 2001). Annars vegar er það lærdómur sem miðar að því að aðlaga færni viðkomandi að starfinu (e. adaptive eða reproductive) þannig að tilætlaður árangur náist. Hins vegar er það opinn og þroskandi lærdómur (e. developmental or innovative) sem fær fólk til að ráðast í breytingar, finna nýjar leiðir og nota þekkingu sína og valdsvið til að meta hvað best sé að gera við tilteknar aðstæður. Einstaklingurinn þróar þá færni sína til að takast á við ný viðfangsefni og breyttar aðstæður (Ellström, 2001; Inga Jóna Jónsdóttir, 2005). Óformlegur lærdómur í vinnuumhverfinu er reynslunám (e. experiential learning). Í kenningum um reynslunám (sjá t.d. Dewey, 1938; Kolb, 1984) er lögð áhersla á samspil aðstæðna (t.d. menntunar, stöðu, vinnuumhverfis) og athafna við meðvitaða ígrundun (e. reflection) sem leiðir mögulega til nýrra athafna og þróunar einstaklinga, hópa og skipulagsheilda. Óformlegur lærdómur felur einnig langoftast í sér félagsleg samskipti og samræður og það að byggja upp sterkt innra og ytra tengslanet (Heijden, Boon, Klink og Meijs, 2009). Með tengslaneti er átt við þá einstaklinga sem viðkomandi er í samskiptum við, innan og utan eigin skipulagsheildar, að undanskildum þeim sem getur talist formlegur leiðbeinandi. Hér er um að ræða alla þá sem með einhverjum hætti veita viðkomandi virkan faglegan eða sálfræðilegan stuðning í vinnunni (Higgins 49

50 og Kram, 2001). Kaplan (1984) heldur á lofti mikilvægi tengslanetsins fyrir stjórnendur sérstaklega. Öflug tengslanet virka einnig oft sem hvati til náms og auka möguleika einstaklings á að viðhalda færni í starfi. Þetta undirstrikar þá skoðun að vinnutengdur lærdómur og þróun starfsfærni sé félagslegt ferli, þar sem samskipti við lykilpersónur í innra og ytra tengslaneti virka sem hvatar (Heijden, Boon, Klink og Meijs, 2009). 50 RANNSÓKN Á UPPLIFUN OG REYNSLU ÍSLENSKRA SKIPSTJÓRA Hér er gerð grein fyrir gagnaöflun og helstu niðurstöðum rannsóknar sem unnin var sumarið Tekin voru djúpviðtöl við átta íslenska skipstjóra. Það sem lagt var til grundvallar vali á viðmælendum í rannsókninni voru fengsælir skipstjórar á íslenskum togurum og þilfarsskipum sem eru skráðir á skip sín allt árið með 10 manns eða fleiri í áhöfn. Þetta stærðarviðmið var sett til að ná til skipstjóra sem hafa umsjón með umtalsverðu mannahaldi á öllum árstímum, auk þess að glíma við aðra þætti starfsins. Við valið var auk þess haft til hliðsjónar að um væri að ræða skipstjóra sem eru þekktir fyrir það að afla vel. Þetta var gert með það í huga að fá viðtöl við skipstjóra sem almennt er talið að hafi vegnað vel, til að fá þeirra sjónarhorn á því yfir hvaða færni skipstjórar þurfa að búa til að sinna starfi sínu farsællega og hvernig þeir öðlast slíka færni. Tveir elstu viðmælendurnir í rannsókninni eru fæddir árið 1942 en sá yngsti Rætt var við þrjá skipstjóra sem voru þekktir skipstjórar í kringum árið Tveir þeirra eru hættir til sjós en sá þriðji fer enn einn og einn túr. Auk þess voru í úrtakinu fimm skipstjórar sem sinntu skipstjórn í fullu starfi þegar rannsóknin var gerð. Þetta eru allt íslenskir karlmenn sem hafa aflað sér skipstjórnarréttinda í Stýrimannaskóla Íslands. Gagnaöflun fór fram frá 16. júní til 21. ágúst Tekin voru hálfopin viðtöl en í slíkum viðtölum er stuðst við viðtalsramma með lista af spurningum sem eru flokkaðar í þemu. Í viðtalsrammanum voru 20 spurningar sem skiptust á eftirtalin þemu; starfið, færni, þekkingu, þekkingarsköpun, miðlun þekkingar og skráningu eða varðveislu þekkingar. Viðmælendur voru valdir með svokallaðri snjóboltaaðferð. Slík aðferð byggist á því að rannsakandi setur sig í samband við nokkra einstaklinga sem þekkja vel til rannsóknarhópsins og þeir benda á líklega viðmælendur sem síðan benda á aðra sem þeir telja að eigi erindi í rannsóknina (Bryman og Bell, 2007). Snjóboltaaðferðin var talin heppileg í rannsókninni þar sem úrtakið náði yfir skipstjóra sem, að sögn þeirra sem eru kunnugir í geiranum, hafa orð á sér fyrir að vera fengsælir skipstjórar og því talið líklegt að þessi aðferð hentaði til að ná þessum hópi. Til nánari skýringa á því hvað átt er við þegar talað er um fengsæla skipstjóra er rétt að rifja upp að fyrir daga kvótakerfisins var gjarnan talað um þá skipstjóra sem fiskuðu vel sem aflakónga. Samkvæmt skilgreiningu í Íslenskri orðabók er aflakóngur heiti sem notað var yfir aflahæsta formanninn á vertíð (Íslensk orðabók, 1988). Eftir tilkomu kvótakerfisins geta menn ekki veitt að vild heldur eru þeir bundnir af því að veiða það magn sem viðkomandi útgerð hefur heimild fyrir. Aflakóngar í fyrrgreindri merkingu þekkjast því ekki lengur en þeir skipstjórar geta talist fengsælir sem að mati kunnugra ná afla sínum fljótt og vel, með sem minnstum tilkostnaði.

51 51 Skipstjórastarfið Kallinn í brúnni NIÐURSTÖÐUR OG UMRÆÐA Að vera skipstjóri? Hann er náttúrulega bara einræðisherra um borð í skipinu nánast Á þennan hátt lýsti einn viðmælandi starfssviði skipstjóra en hló um leið og sagði að þetta væri nú meira í gríni sagt. Öllu gamni fylgir þó nokkur alvara og með þessu var hann að gefa til kynna að skipstjórastarfið er víðtækt og nær yfir alla starfsemina um borð og er það í samræmi við lögbundið hlutverk þeirra (Sjómannalög nr. 35/1985). Þegar frásagnir viðmælenda eru skoðaðar má sjá að við það að gerast skipstjórar, verða kallinn í brúnni, breytist ábyrgð þeirra mikið og að skipstjórastarfið kallar á fjölbreytta þekkingu og færni. Allt öðruvísi ábyrgð Allir viðmælendur töldu að meginbreytingin við að taka við skipstjórn fælist í aukinni ábyrgð sem hellist yfir um leið og siglt er úr höfn. Þeir nefndu að ábyrgðin lýsti sér í auknum kröfum og álagi bæði frá útgerð og áhöfn. Einn orðaði það svo að himnarnir hefðu beinlínis hrunið og allt breyst. Sjálfstraust, samskipta- og samstarfshæfni eru hluti af raunfærni í starfi (Ellström og Kock, 2008; Nordhaug, 1998/2000; Spencer og Spencer, 1993). Að sögn viðmælenda reynir einmitt talsvert á þessa þætti, svo sem sjálfstraustið í skipstjórastarfinu, ekki síst þegar fiskirí er lítið. Ef reynt er að átta sig betur á því hvers konar færni skipstjórar þurfa að búa yfir, skiptir ekki höfuðmáli við hvaða færniflokkun er stuðst. Það má til að mynda benda á þörf á vitrænni færni, altækri færni eða stjórnunarlegri færni sem felur meðal annars í sér að vera fær um að greina, skipuleggja og leggja drög að árangursríkum lausnum viðfangsefna (Nordhaug, 1998; Davis o.fl.). Ef miðað er við flokkun Spencer og Spencer (1993) má benda á hliðstæður, þar sem þeir nefna að í stjórnendafærni felist einkum færni í að hafa áhrif og stjórna vinnustaðnum. Þessi atriði koma fram í eftirfarandi ummælum viðmælanda: Maður hefur ábyrgðina og maður þarf að hugsa aðeins lengra fram á veginn. Maður er þarna uppi og maður þekkir hvað er að gerast svona með fiskiríið og svona sko og það er ekkert óeðlilegt að maður hafi aðra sýn á hlutina. Þess vegna er maður skipstjóri. Mannleg samskipti Það atriði sem virðist vera mjög ofarlega í hugum skipstjóranna, snýr að samskiptafærni, stjórnun á mannskap um borð og færni í að byggja upp traust. Slíka færni telja þeir mikilvæga. Þetta er einmitt hluti af færniþáttum sem bent hefur verið á að stjórnendur þurfi að búa yfir (Nordhaug 1998; Spencer og Spencer, 1993; Davis o.fl., 2004). Einn viðmælandi lýsti þessu svo: Maður reynir náttúrulega að halda móralnum í góðu lagi á svona skipum. Það er náttúrulega númer eitt, tvö og þrjú. Það fiskast aldrei á skip sem mórallinn er ekki í góðu lagi. Ef skipverjarnir eru ekki ánægðir, þá fer það fljótt að smita út frá sér. Þetta er í takti við það sem Nordhaug kallar sértæka færni. Sértæk færni tengist menningu og innra skipulagi, svo sem að þekkja starfsmenn, stefnu og markmið (Nordhaug, 1998). Færni í mannlegum samskiptum virðast menn læra af reynslunni frekar en í formlegu námi. Hér er dæmi um svar sem sýnir þetta:

52 52 fyrstu árin þegar þú kemur út úr Stýrimannaskólanum þá ert þú að fara að taka við kannski ja, tíu, tuttugu, þrjátíu manna liði sem þú ert að fara stjórna þetta er allt bara sem þú lærir úti á sjó. Menn læra af öðrum, bæði að tileinka sér æskilega framkomu og öfugt, eins og kemur fram í ummælum viðmælenda um forvera í starfi: Það sem ég lærði mest af honum [fyrrum skipstjóra] var hvernig hann kom fram við aðra. Þetta var svo mikill sómakall og svo lærði ég það líka af honum að hann treysti fólki. Ég lærði nú fyrst af honum hvernig maður á alls ekki að haga sér. Hann var nú algerlega óður í skapinu kallinn og erfiður mjög Slíkt óformlegt nám getur verið bæði meðvitað og ómeðvitað eins og Elkjaer og Wahlgren (2006) hafa bent á. Það myndast grúppur Samskipti til sjós eru ekki bundin við áhöfnina því fjarskipti og samband við önnur skip skipta miklu máli. Í fræðilegum hluta kemur fram að félagsleg samskipti, sterk innri og ytri tengslanet, geta haft áhrif á óformlegt nám og aukið líkur á að einstaklingur geti þróað færni sína (Heijden o.fl., 2009; Kaplan, 1984). Viðmælendur í rannsókninni virðast allir hafa komið sér upp tengslaneti við aðra skipstjóra. Menn miðla upplýsingum og læra hver af öðrum og er það í samræmi við niðurstöður Heijden o.fl. (2009) um félagsleg samskipti sem grunn að námi. Í öðrum tilvikum eru samskiptin stopulli og upplýsingar sem fara á milli eru ekki endilega alveg sannleikanum samkvæmar: Auðvitað spjalla menn heilmikið það myndast svona grúppur. Síðan eru til menn sem eru mjög sérstakir. Þú færð lítið upp úr þeim nema þú hittir þá einhvers staðar svona. Færni í að byggja upp öflugt tengslanet innan og utan skipulagsheilda geta greitt fyrir miðlun vinnutengdra upplýsinga (Davis o.fl., 2004; Higgins og Kram, 2001; Kaplan 1984). Samræður eru dæmi um öfluga leið til þess að byggja upp færni (Kaplan, 1984) en á þeim byggjast samskiptin til sjós. Svo kemur sjómennskan Fyrir utan samskiptafærni um borð reynir á sjómennskuna, færni í að stjórna skipinu og veiðunum. Skipstjóri þarf að hafa færni í að beita flóknum tækjakosti, finna miðin, þekkja veiðarfærin og meta aðstæður hverju sinni. Hér reynir á það sem oft er kallað sérhæfð færni eða verktengd færni og fagfærni, svo sem færni í að beita tækni, búnaði og aðferðum (Nordhaug 1998, Nordhaug, 1998/2000; Spencer og Spencer, 1993). Auk þess kallar sjómennskan á dómgreind eða beitingu vitrænnar færni því oft reynir á að meta aðstæður (Nordhaug, 1998; Spencer og Spencer, 1993; Kirkpatrick og Locke, 1991). Í sambandi við sjómennskuna þarf að huga að ýmsu eins og nefnt var: svo kemur sjómennska inn í þetta að hafa vit á því hvenær þú átt að vera að veiða og hvenær ekki. Það er alltaf spurning hvort það eru veður og þess háttar til dæmis.

53 Færniþróun Safnað í reynslubankann Það fær enginn skipstjórnarréttindi nema hafa lokið formlegu námi sem veitir slík réttindi og er þá átt við skipulagt skólatengt nám eins og Marsick (2006) lýsir. Viðmælendur í rannsókninni gengu allir í Stýrimannaskólann í Reykjavík sem nú er hluti af Fjöltækniskóla Íslands. Það kom einnig fram í viðtölunum að til að fá skipstjórnarréttindi þarf að skila tilteknum fjölda mánaða á sjó eða svokölluðum siglingartímum. Sá viðmælandi sem síðast lauk námi úr Stýrimannaskólanum útskrifaðist þaðan árið Að sögn Vilbergs Magna Óskarssonar, sviðsstjóra skipstjórnarsviðs Fjöltækniskóla Íslands, var nám til skipstjórnarréttinda lengt úr tveimur árum í þrjú og hálft árið 1998 eða eftir að viðmælendur í þessari rannsókn luku námi. Auk meiri áherslu á almennar námsgreinar hafa ýmis sérfög bæst í námið vegna alþjóðlegra krafna þar um og jafnframt hefur tækjakennsla verið aukin nokkuð (Vilberg Magni Óskarsson, munnleg heimild 15. september. 2009). blautur á bak við eyrun Viðmælendur í rannsókninni virðast nokkuð sammála um það að sú þekking sem þeir öðluðust á skólabekk hafi ekki vegið þungt þegar alvara skipstjórnar blasti við úti á ballarhafi. Yfirfærslugildi námsins væri frekar lítið, nema ef vera skyldi í sambandi við siglingafræði, og er það í samræmi það sem kemur fram hjá Heidjen o.fl. (2009). Af frásögnum viðmælenda að dæma gera þeir lítið af því að sækja formleg námskeið. Óformlegt nám á vinnustað (Marsick, 2006) virðist vega þyngra þegar skoðað er hvernig skipstjórar byggja upp færni sína og þekkingu í starfinu, eins og sjá má á svari eins viðmælanda: þegar þú kemur út úr Stýrimannaskólanum ert þú alveg blautur á bak við eyrun. Þá byrjar maður í rauninni að safna í reynslubankann hvað er karlinn að hugsa? Það kemur einnig fram í samtölum að það sem viðmælendur kalla reynslubanka er sú reynsla og þekking sem þeir tileinka sér í starfi. Með öðrum orðum eru þeir að vísa til reynslunáms eins og skilgreint er af Kolb (1984) og Argyris og Schön (1996). Viðmælendur segjast safna upp reynslu með því að fylgjast með öðrum, ræða við aðra, taka beinni tilsögn forvera, prófa sig sjálfir áfram eða fleiri slíkar óformlegar lærdómsleiðir. Reynslunám smátt og smátt þá síast þetta inn Þekking á miðunum, um veiðistaði, festur og fleira þess háttar, er dæmi um atriði sem er ekki kennt í formlegu námi skipstjórnarmanna. Óformlegur lærdómur í vinnuumhverfinu virðist vera sú leið sem oftast er notuð í þessu sambandi. Menn fylgjast með forverum eða öðrum til sjós og smátt og smátt safnast saman upplýsingar sem einstaklingarnir geta nýtt sér síðar, þegar þeir eru sjálfir orðnir skipstjórar og við aðrar aðstæður. Þessi leið við að læra er í samræmi við hugmyndir Kolb (1984) um reynslunám. Þetta má sjá af dæmum um svör við spurningu um hvernig viðmælendur vissu í byrjun hvar átti að veiða: á vertíðinni þá er maður hérna suðurfrá á hrygningarstöðvunum þetta eru náttúrulega allt hlutir sem þú byrjar að læra sem háseti. Þú tekur eftir því að það er mok karfaveiði í mars Þú ferð að átta þig á hvar fiskurinn er og á hvaða tíma. Ég var svo lánsamur að vera með skipstjórum sem leyfðu mér að vera uppi þegar þeir voru að kasta nótinni ég fékk að fylgjast með og sá alveg nákvæmlega hvað þeir voru að gera. 53

54 Tækjakostur er almennt mikill í brúnni á nútímafiskiskipum og á þau segjast viðmælendur aðallega læra með því að fikta sig áfram, skoða handbækur og þá gjarnan í samvinnu við stýrimenn. Þetta er ein gerð vinnutengds lærdóms (Ellström, 2000). Þetta form af reynslunámi er greinilega nýtt af skipstjórnarmönnum: þetta er náttúrulega alveg fáránlegt. Þú ert kannski að kaupa tæki fyrir margar milljónir og svo færð þú kannski klukkutíma eitthvað prógramm með einhverjum karli sem kann þetta fattarðu. Svo náttúrulega lærum við, fiktum bara í þessu svona endalaust með svona manual. Áhuginn skiptir máli maður þarf að vera svangur! Grunnurinn að færniþróun viðmælenda virðist þó vera brennandi áhugi skipstjóranna sjálfra á starfinu því allir nefna það atriði sérstaklega. Áhugahvötin, sem lýst hefur verið sem duldu persónueinkenni (Spencer og Spencer, 1993), felur í sér drifkraft sem virðist vera það afl sem fær viðmælendur í þessari rannsókn til að afla sér þekkingar og færni í starfi. Þetta kemur vel fram í eftirfarandi ummælum eins viðmælanda: Áhuginn skiptir máli maður þarf að vera svangur Maður verður að vera það alla tíð. Um leið og þú hættir að vera svangur þá hættir þú að fá fisk. Maður þarf alltaf að gera aðeins betur í dag en í gær. Það er bara svoleiðis. Ef maður hættir að vera svangur þá getur maður bara labbað í land Maður þarf alltaf að vera á tánum alla daga. Áhugahvöt er ekki svo auðveldlega stjórnað (Spencer og Spencer, 1993) og sú skoðun kemur fram hjá viðmælendum að skorti menn áhuga þá nái þeir ekki árangri, þó menntun og tækifæri séu til staðar. Menn nánast helga sig skipstjórastarfinu til að ná árangri. Aðspurðir hvort það væri á færi allra sjómanna að takast á við skipstjórn svöruðu þeir á einn veg að svo væri ekki. Einn tók fram að það fengju heldur ekki allir tækifæri til þess þó þeir gætu það. eitthvað innbyggt í mann Viðmælendur áttu í nokkrum tilvikum erfitt með að skýra hvað það væri sem gerði einn færari en annan til að takast á við skipstjórn. Þeir nefndu stundum að jafnvel afbragðsstýrimenn hefðu ekki allir það sem til þyrfti. Þetta er í samræmi við skoðanir þeirra sem telja að persónueinkenni stjórnanda skipti ekki síður máli fyrir árangur en færni hans og verkkunnátta (Kirkpatrick og Locke, 1991; Spencer og Spencer, 1993). Einn viðmælandi sagði: Það er bara eitthvað innbyggt í mann held ég. Aðrir drógu fram einhver persónueinkenni sem Kirkpatrick og Locke (1991) hafa bent á að einkenni stjórnendur öðrum fremur. Það sem viðmælendur draga einkum fram er að þeir þurfi í fyrsta lagi að búa yfir dómgreind, hafa visst sjálfstraust, áræðni, þor, verkvit og geta stjórnað öðrum. Einum viðmælanda fannst almenn þekking gömlu reynsluboltanna í skipstjórn svo órjúfanlegur hluti af þróun færni í skipstjórastarfi að hann vildi finna leiðir til að varðveita hana. Hann taldi að þekking manna sem væru svona hélaðir af reynslu mætti ekki glatast. 54

55 55 NIÐURLAG Rannsóknin varpar ljósi á skipstjórastarfið og þær kröfur um starfsfærni sem efstar eru í huga átta farsælla íslenskra skipstjóra er þeir líta til baka og hugleiða reynslu sína af því að vera kallinn í brúnni. Vel má leggja það mat á frásagnir viðmælendanna að á bak við góðan árangur skipstjórans við veiðar standi einstaklingar sem hafi jákvæð viðhorf til starfsins og séu tilbúnir til að leggja sig alla í það. Áhugi þeirra sjálfra og metnaður virðist vera grunnurinn að því að þeir byggja upp færni sína í skipstjórn. Eitt atriði virðist öðru fremur einkenna skipstjórastarfið, en það er mikil ábyrgð. Sá sem tekst á við skipstjórn stendur oft einn í brúnni og þarf að beita dómgreind við að taka ákvarðanir og verður að vera tilbúinn til að axla ábyrgð á áhöfn, skipi og dýrum búnaði. Þetta kallar á fjölbreytta þekkingu og færni í meðferð á búnaði, á veiðarfærum og tækjum en jafnframt á færni í samskiptum. Af svörum viðmælenda má ráða að færni í mannlegum samskiptum vegur mjög þungt í skipstjórn og þá reynir ekki síst á færni í að byggja upp traust áhafnar og útgerðar. Í rannsókninni kemur fram að skipstjóri virðist læra starf sitt að miklu leyti með óformlegum vinnutengdum lærdómi sem byggist að stórum hluta á tilsögn um borð og með því að fylgjast með öðrum. Félagsleg samskipti og sterk tengslanet við aðra skipstjóra gegna einnig veigamiklu hlutverki. Reynslunám af einhverju tagi er meginlærdómsleiðin sem menn nota til að afla sér þekkingar og færni í skipstjórn. Þar sem reynslunám er meginlærdómsleið skipstjóra veltur þróun á raunfærni þeirra mjög mikið á ódrepandi áhuga einstaklinganna sjálfra á að sækja sér þekkingu og reyna nýja hluti í starfinu. Segja má að þessi niðurstaða samræmist nokkuð vel niðurstöðum þeirra Þórodds Bjarnasonar og Þórólfs Þórlindssonar (1993) sem sýndu fram á að mannlegir þættir, svo sem þekking og færni skipstjóra, hefðu áhrif á árangur við veiðar (Bjarnason og Thorlindsson, 1993). HEIMILDIR Argyris, C. og Schön, D. A. (1996). Organizational learning II: Theory, method and practice. Reading, MA: Addison-Wesley. Bjarnason, T. og Thorlindsson, T. (1993). In defence of a folk model: The skipper effect in the Icelandic cod fishery. American Anthropologist, 95(3), Bryman, A. og Bell, E. (2007). Business research methods (2. útgáfa). Oxford: University Press. Davis, P., Naughton, J. og Rothwell, W. (2004). New roles and new competencies for the profession. T + D, 58(4), Dewey, J. (1938). Experience and Education. Í Boydston, J. A. (ritstj.) Later Works of John Dewey, Volume 13. Carbondale and Edwardsville: Southern Illinois University Press. Elkjaer, B. og Wahlgren, B. (2006). Organizational learning and workplace learning similarities and differences. Í E. Antonacpoulou o.fl. (ritstj.), Learning, Working and Living; Mapping the Terrain of Working Life Learning. (bls ). Palgrave Macmillan. Ellström, P-E. (1997). The many meanings of occupational competence and qualification. Journal of European Industrial Traning, 21(6/7),

56 Ellström, P-E. (2000). Rutin och reflection Förutsätningar och hinder för lärande i dagligt arbete. Í Larsson (ritstj.), Livslångt lärande. (bls ). Lund: Studentlitteratur. Ellström, P-E. (2001). Integrating learning and work: Problems and prospects. Human Resource Development Quarterly, 12(4), Ellström, P-E. og Kock, H. (2008). Competence development in the workplace: Concepts, strategies and effects. Asia Pacific Education Review, 9(1), Hafdís Finnbogadóttir (2009). Færni skipstjóra á íslenskum fiskiskipum. Óbirt MS ritgerð: Háskóli Íslands. Heijden, B., Boon, J., Klink, M. og Meijs, E. (2009). Employability enhancement through formal and informal learning: an empirical study among Dutch non-academic university staff members. International Journal of Training & Development, 13(1), Higgins, M. C. og Kram, K. E. (2001). Reconceptualizing mentoring at work: A developmental network perspective. The Academy of Management Review, 26(2), Inga Jóna Jónsdóttir (2004). Þjálfun og þróun á hæfni starfsfólks: Hvernig vinna íslenskir stjórnendur með þennan þátt starfsmannamála? Í Ingjaldur Hannibalsson (ritstj.) Rannsóknir í félagsvísindum V (bls ). Reykjavík: Háskólaútgáfan. Inga Jóna Jónsdóttir (2005). Að skilja vinnutengdan lærdóm í atvinnulífinu? Í Ingjaldur Hannibalsson (ritstj.) Rannsóknir í félagsvísindum VI (bls ). Reykjavík: Háskólaútgáfan. Íslensk orðabók. (1988). Árni Böðvarsson (ritstj.) (2. útgáfa). Reykjavík: Bókaútgáfa Menningarsjóðs. Kaplan, R. E. (1984). Trade routes: The manager's network of relationships. Organizational Dynamics, 12(4), Kirkpatrick, S. A. og Locke, E. A. (1991). Leadership: Do traits matter? The executive, 5(2), Kolb, D. A. (1984). Experiential learning. Experience as the source of learning and development. New Jersey: Prentice Hall. Marsick, V. (2006). Informal strategic learning in the workplace. Í Streumer, J. N. (ritstj.), Work- Related Learning (bls ). Dordrecht/New York: Springer. Nordhaug, O. (1998). Competence specificities in organization. International studies of management and organization, 28(1), Nordhaug, O. (1998/2000). Kompetansestyring i arbeitslivet. Oslo: Tano Aschehoug. Nordhaug, O. og Grønhaug, K. (1994). Competences as resources in firms. International Journal of Human Resource Management, 5(1), Palsson, G. og Durrenberger, E. P. (1982). To dream of fish: The causes of Icelandic skippers fishing success. Journal of Anthropolical Research, 38(2), Palsson, G. og Durrenberger, E. P. (1990). System of production and social discourse: The skipper effect revisited. American Anthropologist, 92(1), Palsson, G. og Helgason, A. (1998). Schooling and skipperhood: The development of dexterity. American Anthropologist,100(4), Sjómannalög nr. 35/1985. Spencer, L. M. og Spencer S. M. (1993). Competence at Work Models for Superior Performance. New York: John Wiley & Sons, Inc. 56

57 Ulrich, B. (2009). Mentoring the next generation of nurse leaders. Nephrology Nursing Journal, 36(1), 11. Yorks, L. (2005). Strategic Human Resource Development. U.S.A.: THOMSON. South-Western. 57

58 58 SAMFÉLAGSLEG ÁBYRGÐ FYRIRTÆKJA OG SJÁLFBÆRNI Harpa Dís Jónsdóttir, Háskóli Íslands Runólfur Smári Steinþórsson, Háskóli Íslands ÚTDRÁTTUR Í þessari grein er fyrst dregið saman hvað fellur undir samfélagslega ábyrgð fyrirtækja og hvaða nálganir hafa verið að viðfangsefninu. Síðan er fjallað um hugtakið sjálfbærni og varpað ljósi á þann vanda sem við er að glíma við það að ná utan um efnið. Þá er vikið að nokkrum áhugaverðum rannsóknum á þessum sviðum, fyrst á samfélagslegri ábyrgð og svo á sjálfbærni. Að lokum er fjallað um hvaða skref mætti mögulega stíga hér á landi í rannsóknum á þessu sviði. INNGANGUR Hrun fjármálakerfisins á Íslandi, haustið 2008, hefur markað djúp spor í samtímasögu þjóðarinnar. Í kjölfar falls stóru viðskiptabankanna hrundi íslenska krónan, verðbólga jókst og umtalsvert atvinnuleysi varð staðreynd. Mikil lífskjaraskerðing reið yfir, fasteignir og ýmsar aðrar eignir féllu í verði en skuldir bæði heimila og fyrirtækja jukust, ýmist vegna verðtryggingar eða gengislækkunarinnar. Aðstæður á öllum mörkuðum gjörbreyttust til hins verra, gjaldeyrishöft voru sett á og vextir hækkaðir. Vegna mikillar og mjög skuldsettrar útrásar íslenskra athafnamanna og þ.m.t. bankanna kom efnahagshrunið jafnframt mjög illa við marga erlenda aðila. Fjöldi fólks sá fram á að missa allt sitt og stórum hópi almennra borgara var ofboðið. Í kjölfar efnahagshrunsins brutust út mótmæli á götum úti í fyrsta sinn síðan Ísland gekk í NATO árið Mótmælunum var beint að ríkisstjórninni og Alþingi sem og öðrum ráðamönnum í stjórnsýslunni og í viðskiptalífinu. Ríkisstjórnin var sökuð um sinnuleysi og margar stofnanir ríkisins þóttu sekar um afglöp. Hróp voru gerð að útrásarmönnunum fyrir óhóflega græðgi og þeir voru sakaðir um að hafa farið á svig við bæði sið og lög. Sett var fram hávær krafa um að þeir sem væru ábyrgir fyrir hruninu skyldu víkja til hliðar. Jafnframt að þeir sem hefðu farið á svig við lög ættu að svara til saka fyrir þau afbrot sem hefðu verið framin. Samhliða glímunni við þessi áföll hefur verið kallað eftir nýrri framtíðarsýn, nýjum gildum og nýjum og bættum stjórnunarháttum með aukinni áherslu á heiðarleika, gegnsæi og trúverðugleika. Hrunið hefur þannig haft í för með sér vakningu meðal þjóðarinnar á þáttum sem varða siðferði og ábyrgð, ekki síst hjá fyrirtækjum en einnig hjá hinu opinbera. Dæmi um þessa vakningu má m.a. sjá í þjóðfundi sem var haldinn þ. 14. nóvember Þá var marktæku úrtaki úr hópi íslensku þjóðarinnar, fulltrúum fjölmargra hagsmunaaðila og helstu ráðamönnum landsins stefnt á þjóðfund. Markmið fundarins var að fá fram umræðu um gildi þjóðarinnar og þau atriði sem mestu munu skipta fyrir þjóðina til framtíðar. Á fundinum var líka kallað eftir hugmyndum að framtíðarsýn og hvaða málaflokkar myndu skipta mestu í starfi landsins og þjóðarinnar. Niðurstaðan var að heiðarleiki væri það gildi sem væri mikilvægast fyrir samfélagið. Þar næst jafnrétti, virðing og réttlæti. Ofarlega á blaði sem hugmyndir að gildum voru orðin: kærleikur, ábyrgð, frelsi, sjálfbærni og lýðræði, ásamt fjölskyldunni, jöfnuði og trausti (Þjóðfundur, e.d.).

59 59 Í umræðu og rannsóknum á samfélagslegri ábyrgð fyrirtækja er vikið að flestum þessara hugtaka (Harpa Dís Jónsdóttir, 2009) og þau koma líka fyrir þegar rýnt er í rannsóknir á fyrirbærinu sjálfbærni. Margt hefði getað farið öðruvísi í efnahagslífinu hér á landi og á fjármálamörkuðum í heiminum á síðustu árum ef fleiri hefðu haft ofangreind gildi að leiðarljósi. Fræðin um samfélagslega ábyrgð fyrirtækja og um sjálfbærni í samfélagi þjóðanna hafa lengi bent á þessi atriði og þann lærdóm sem mikilvægt er að draga þegar illa fer. Meginstefið í kenningum um sjálfbærni er að draga fram mikilvægi þess að stjórnendur og ráðamenn virði samspilið sem þarf að vera á milli þess efnahagslega, samfélagslega og umhverfislega í allri starfsemi. Í þessu sambandi skipta stjórnunarhættir fyrirtækja gríðarlega miklu máli, eftirlit, fyrirhyggja og framsýni stjórnenda eru lykilþættir ef byggja á upp fyrirtæki og samfélag sem hefur heiðarleika, gegnsæi og ábyrga viðskiptahætti að leiðarljósi. Staðfestingu um þetta má m.a. sjá í skýrslu um lærdóm sem draga má af fjármálakreppunni, sem Efnahags- og framfarastofnunin (OECD) gaf út í febrúar Þar kemur fram að stjórnarháttum alþjóðlegra fjármálafyrirtækja hafi verið verulega ábótavant (Kirkpatrick, 2009). Það er margt sem styður að bæði viðskiptalífið og stjórnvöld geti haft gagn af þeirri þekkingu sem er til staðar um samfélagslega ábyrgð fyrirtækja og stofnana. Sama má segja um þýðingu þess að þekkja til kenninga og rannsókna á sjálfbærni, ekki síst þar sem þessi fræðasvið virðast mjög tengd. SAMFÉLAGSLEG ÁBYRGÐ FYRIRTÆKJA Þrátt fyrir þá auknu athygli sem ábyrgð og gott siðgæði í viðskiptum hefur fengið í kjölfar efnahagskreppunnar er umræðan um samfélagslega ábyrgð fyrirtækja síður en svo ný af nálinni. Howard R. Bowen hóf skrif um samfélagslega ábyrgð fyrirtækja (corporate social responsibility), á nútímalegan hátt, á fimmta áratug síðustu aldar í bók undir yfirskriftinni: Samfélagsleg ábyrgð viðskiptamannsins Þar segir: Í [samfélagslegri ábyrgð] felst sú skylda viðskiptamanna að fylgja eftir stefnu, taka ákvarðanir og framkvæma hluti sem eru eftirsóknarverðir fyrir samfélagið (Carroll, 1999). Keith Davis (1960) þróaði hugtakið frekar og sagði að samfélagsleg ábyrgð fyrirtækja væri: Ákvarðanir og framkvæmdir fyrirtækja sem ná lengra en það sem flokkast undir meginstarfsemi þess. Á næstu áratugum hélt skilningurinn og framsetningin á hugtakinu áfram að þróast. Það má sjá í grænbók Evrópusambandsins frá árinu 2001 sem er í raun fyrsta mikilvæga útgáfa þess um samfélagslega ábyrgð. Þar höfðu framkvæmdastjórn Evrópusambandsins og fjöldi evrópskra hagsmunaaðila á borð við samtök atvinnurekenda og verkalýðshreyfingar komið sér saman um skilgreiningu á hugtakinu samfélagsleg ábyrgð fyrirtækja. Þessi skilgreining var svo útfærð nánar ári síðar í útgáfu sambandsins um framlag viðskiptalífsins til sjálfbærrar þróunar. Sú skilgreining er á þessa leið: Samfélagsleg ábyrgð er skilgreind sem þær skuldbindingar sem fyrirtæki kjósa að taka á sig gagnvart starfsfólki sínu, umhverfi og viðskiptavinum umfram það sem kveðið er á um í kjarasamningum, lögum eða reglugerðum (Evrópusambandið, 2002).

60 60 Samkvæmt þessu á samfélagsleg ábyrgð fyrirtækja ekki að snúast einvörðungu um að láta fé af hendi rakna heldur einnig að fyrirtækin, starfsmenn þeirra eða eigendur, leggi sitt af mörkum til að efla komandi kynslóðir og stuðla að bættu samfélagi. Mismunandi nálganir að samfélagslegri ábyrgð Fyrirtæki eru háð starfsfólki sínu og viðskiptavinum til þess að geta starfað, fyrirtækin eru þannig hluti af sérhverju samfélagi. Þau eru siðferðilegt fyrirbæri og hafa siðferðilegum skyldum að gegna eins og aðrir samfélagsþegnar. Fyrirtækin hafa þannig hagsmunaaðila af ólíkum toga. Í raun má skipta hagsmunaaðilum hvers fyrirtækis í tvo hópa. Innri hagsmunaaðilar eru starfsmenn, eigendur og stjórnendur. Ytri hagsmunaaðilar eru hópar aðila utan fyrirtækisins sem hafa beinan og óbeinan hag af því hvernig fyrirtækinu vegnar. Þetta geta verið birgjar, neytendur eða hið opinbera. Samfélagsleg ábyrgð út frá sjónarhorni hagsmunaaðila (stakeholder approach) horfir til allra sem eiga hagsmuna að gæta í samfélaginu og þess að stjórnendur leggi sig fram um að taka ákvarðanir sem hafa sem jákvæðust áhrif á alla hagsmunaaðila fyrirtækisins (Jensen, 2001; Freeman o.fl. 2006). Samkvæmt Weyzig (2009) snýst samfélagsleg ábyrgð í raun um að gera það sem er rétt gagnvart hinum ýmsu aðilum. Það má segja að það sé ekki fyrr en fyrirtæki séu tilbúin til að ganga lengra en lög og reglur krefjast og tengja samfélagslega ábyrgð stefnumiðað inn í allan rekstur fyrirtækisins, sem það getur talist samfélagslega ábyrgt (Fuentes-García o.fl., 2008; Caroll, 1979). En ekki eru allir sammála um að það sé yfirleitt hlutverk fyrirtækja að sinna samfélagslegum verkefnum. Þeir sem nálgast viðfangsefnið út frá hluthafakenningunni (shareholder approach) hafa gagnrýnt það að fyrirtæki blandi sér í samfélagsleg málefni. Fylgismenn kenningarinnar telja að slík samfélagsleg ábyrgð fyrirtækja verði ekki til að skapa þeim forskot á markaði og að hún leiði heldur ekki til aukinnar samfélagslegrar velferðar, heldur þvert á móti. (Friedman, 1970,1962; Weyzig, 2009). Sjónarmið hluthafakenningarinnar má sjá í skrifum bandaríska hagfræðingsins Milton Friedman. Kenningin gengur út frá því að það sé beinlínis rangt af stjórnendum fyrirtækja að leggja hluta af rekstrarfé fyrirtækja til samfélagsins heldur eigi þeir þvert á móti að gæta hags hluthafa sinna og leggja allt í að hámarka hagnað þeim til handa, enda sé það eina samfélagslega skylda hvers fyrirtækis (Friedman, 1970, 1962). Önnur hugmynd endurspeglar þá skoðun að rétt eins og stjórnendur fyrirtækja hafa skyldum að gegna gagnvart eigendum sínum þá hafa eigendur skyldum að gegna gagnvart samfélaginu. Í raun er hér um pólitíska afstöðu að ræða sem snýst um hvernig samfélag við viljum byggja (Weyzig, 2009). Lítið er vitað um að hve miklu leyti íslensk fyrirtæki hafa í starfsemi sinni, stjórnun og stjórnarháttum sýnt af sér samfélagslega ábyrgð, þar sem fáar rannsóknir hafa verið gerðar um það hér á landi. Höfundar hafa staðið að einni rannsókn um efnið, haustið 2008, þar sem staðan á samfélagslegri ábyrgð fyrirtækja var tekin og framtíðarhorfur metnar í 80 íslenskum fyrirtækjum. Niðurstöður sýndu að rúmlega 43% þátttakanda töldu að íslensk fyrirtæki væru almennt samfélagslega ábyrg. Mikill meirihluti þátttakanda eða rúm 70% töldu að um mikinn ávinning væri að ræða fyrir fyrirtækin að sinna samfélagslegri ábyrgð og þá fyrst og fremst í formi bætts orðspors og ímyndar. Niðurstöður rannsóknarinnar gefa því tilefni til að ætla að nokkuð stór hluti íslenskra fyrirtækja hafi starfað á samfélagslega ábyrgan hátt síðustu árin, í það minnsta að mati stjórnenda sjálfra (Harpa Dís Jónsdóttir, 2009).

61 61 SJÁLFBÆRNI Eins og sjá má hér að framan má rekja skilgreiningar á og umfjöllunin um samfélagslega ábyrgð fyrirtækja nokkra áratugi aftur í tímann, eða allt aftur til fimmta áratugarins. Allar götur síðan hefur þekkingin á þessum meintu og mikilvægu skuldbindingum fyrirtækja og stofnana aukist og sömuleiðis hefur krafan um að fyrirtækin gefi af sér til samfélagsins orðið háværari. Þetta sést m.a. í áherslum Evrópusambandsins um samfélagslega ábyrgð fyrirtækja, þar sem kallað er eftir því að efnahagslíf Evrópu verði sem virkast og samkeppnishæfast á grundvelli hugvits sem geri mögulegt að skapa sjálfbæra efnahagsþróun í heiminum með fleiri og betri störfum og meiri félagslegri samstöðu en áður (Evrópusambandið, 2001). Þessi yfirlýsing sýnir að um aldamótin síðustu voru hugmyndir um samfélagslega ábyrgð fyrirtækja orðnar mjög áþekkar og í takti við hugmyndir um sjálfbæra þróun eða sjálfbærni (sustainability). Evrópusambandið segir í stefnu sinni um sjálfbærni, frá sama tíma, að mikilvægt sé að fyrirtæki leggi sitt af mörkum til að stuðla að sjálfbærni. Jafnframt í stefnunni um sjálfbærni eru stjórnvöld hvött til að stuðla að samfélagslegri ábyrgð fyrirtækja. Með þessu var viðurkennt að efnahagslegur vöxtur, samstaða og umhverfisvernd verði að fara saman ef byggja á gott og sanngjarnt samfélag (Evrópusambandið, 2001). Sjálfbærni sem hugtak virðist koma fram um miðjan níunda áratuginn þó umræðan sé í sumum heimildum rakin lengra aftur (sjá m.a. Lamberton, 2005, og Parrish, 2009). Parrish (2009) rekur skilgreiningu á hugtakinu til ráðstefnu á vegum Sameinuðu þjóðanna um manninn og umhverfið sem haldin var á árinu 1972, þar sem segir: Sjálfbær þróun er hugtak sem lýsir því félagslega markmiði að bæta og viðhalda mannlegri velsæld til lengri tíma innan þess ramma sem sjálfbært vistkerfi leyfir. Bæði Lamberton (2005) og Espinosa, Harnden og Walker (2008) rekja upphafið að sjálfbærni hugtakinu til skýrslu um Our Common Future (WCED 1987) sem kom út á vegum Sameinuðu þjóðanna Þar er sjálfbær þróun skilgreind sem: þróun sem mætir þörfum í samtímanum án þess að draga úr möguleikum komandi kynslóða til þess að mæta þörfum þeirra [þegar að þeim kemur]. Af þessu má sjá að áhersla er lögð á að hin efnahagslega starfsemi í samfélaginu sé útfærð í takti við velferð hins mannlega samfélags og að hún gangi ekki þannig á gæði náttúrunnar að það komi niður á möguleikum komandi kynslóða. Í sjálfbærni felst að öll framvinda taki mið af jafnvægi á milli hagrænnar þróunar og félagslegra og umhverfislegra markmiða. Þessi skilningur er skv. Lamberton (2005) grunnurinn að hugmyndafræðinni um Triple Bottom Line sem mörg fyrirtæki, áhugasöm um sjálfbærni, notast við til að gera grein fyrir framvindu og árangri af starfsemi sinni. Síðustu áratugi hafa þjóðir heims lagt sig fram um að skapa forsendur fyrir sífelldan efnahagslegan vöxt en hafa á sama tíma að miklu leyti hunsað áhrif þessa vaxtar á vistkerfið og framtíð komandi kynslóða. Við þessu voru Sameinuðu þjóðirnar að bregðast með Brundtland nefndinni (World Commission on Environment and Development) að mati Söderbaum (2007). Hann skrifar að nefndin hafi m.a. komist að eftirfarandi niðurstöðu:

62 Þá tilhneigingu sem er til ósjálfbærrar þróunar, í umhverfismálum, heilbrigðismálum og öðrum málum sem erfitt er að setja fjárhagslega mælikvarða á, verður að gera sýnilega og það verður að vinna gegn henni. Í grein Söderbaums (2007) og hjá fleiri fræðimönnum sem fjalla um sjálfbærni má sjá að skilgreiningin á hugtakinu, bæði framan af og jafnvel enn í dag, er frekar óljós. Söderbaum lýsir þessu þannig að í raun sé um að ræða átök á milli aðila um hvaða túlkun á fyrirbærinu sé réttast að notast við. Að mati Söderbaum er það fullkomlega eðlilegt í lýðræðissamfélagi að hugmyndir manna og framtíðarsýn sé mismunandi. Hann fer í sinni umfjöllun mjög djúpt inn í umræðuna og bendir á þörfina á því að skoða málin út frá grundvallarafstöðu um veruleikann, þekkingunni um veruleikann og þeirri hugmyndafræði sem byggt er á hverju sinni. Söderbaum gerir að umtalsefni að það að nálgast viðfangsefnið út frá forsendum klassískra efnahagskenninga, þ.e. út frá Neoclassical Economic Man, sé of þröngt og afmarkað. Að hans mati eru allir aðilar í samfélaginu litaðir af þeirri sýn sem þeir hafa og af þeirri hugmyndafræði sem þeir aðhyllast, þ.e. séu Political Economic Persons. Söderbaum skrifar (2007:616): Hugmyndin um hinn hagræna mann (Neoclassical Economic Man (NEM)) er vissulega nothæf á margan hátt en ekki þegar kemur að [sjálfbærni]. Samhengi hagmennisins er afmarkað við það sem gerist á virkum markaði fyrir vörur, vinnuafl og fjármagn. Gengið er í raun út frá því, frekar en að það sé kannað, að atferli hagmennisins ráðist af því hvernig hann (NEM) hámarkar notagildi sitt. Hugmyndin og áskorunin um sjálfbærni er, á hinn bóginn, mun meira tengd hlutverkum og tengslum einstaklinga sem í stað þess að vera markaðssinnaðir, taka mun meira mið af tilteknu hugmyndafræðilega-grunduðu æskilegu atferli. Þannig sé veruleikinn pólitískur og þess vegna sé nauðsynlegt að byggja á hugmyndinni um hinn pólitíska mann (Political Economic Person [PEP]). Söderbaum gerir í framhaldinu nánari grein fyrir þessari sýn á manninn og samfélagið og hann fjallar um lykilhugtök og greiningar á samfélaginu í þessum anda. Þessi atriði eru borin saman við aðferðir sem eru hefðbundnari og lokaðri í grunninn. Meginskilaboðin eru að það sé árangursríkara, ekki síst í lýðræðissamfélagi, að nálgast viðfangsefni eins og sjálfbærni út frá hugmyndum og kenningum sem eru í takti við flækjustigið sem er til skoðunar. Jafnframt að greiningarrammi á sjálfbærni verði að vera opinn og að hann nái til gildismats og hugmyndafræðilegra áherslna. Þessi ábending um flækjustig er líka megininntakið hjá Espinosa et al (2008) varðandi það að ná utan um sjálfbærni. Höfundarnir tala fyrir þörfinni á að byggja á nálgun sem tekur mið af hversu flókið viðfangsefni er og gera grein fyrir nokkrum nálgunum af þeim toga. Þeir draga saman um leið og þeir kynna sína nálgun: Flestar þessar nálganir sjá sjálfbærni sem markmið um stöðu í framtíðinni. Að þessu markmiði verði unnið í samstarfi þar sem mörg sjónarmið og jafnvel gagnstæð fái að heyrast. Að þetta séu leiðir til að breyta sýninni á heiminn um leið og byggt er upp sjálfbært samfélag til framtíðar. Nálgun sem byggir á stýrifræði er öðruvísi, en þar er horft á sjálfbærni sem viðvarandi ferli sem verður til í virkum og veruleikatengdum tengslum milli aðila, innan lífvænlegra fyrirtækja og í umhverfi þeirra með öðrum orðum, [sjálfbærni] er eitthvað sem byggir jafnmikið á samhengi fyrirtækja eins og fyrirtækjunum sjálfum. (Espinosa et al, 2008:638) 62

63 Það þarf kannski ekki að vísa til eða rekja fleiri heimildir um það hvernig megi nálgast hugtakið sjálfbærni til að átta sig á því að hugtakið er vítt, margþætt og flókið. Hugtakið er lýsandi fyrir efnahagslegt, félagslegt og umhverfislegt samhengi þar sem öll atriði eru meira eða minna gagnvirk og háð hvort öðru. Keppikeflið er þar með að fyrirtæki og stofnanir leitist við að ná árangri með þennan skilning að leiðarljósi á sem uppbyggilegastan hátt. Í lokaorðum sínum skrifa Espinosa et al (2008:649) eftirfarandi sem er mjög lýsandi fyrir meginskilaboðin um það sem þarf að taka inn í myndina þegar nálgast á umsvif og rekstur á sjálfbæran hátt: Sjálfbærni kallar á langtímasamband þar sem jafnvægi er á milli aðilanna sem um ræðir og umhverfis þeirra. Í sjálfbærni felst víðtækur skilningur á því að mæta þurfi ólíkum hagsmunum og hámarka ávinning hvers hóps um leið og það er viðurkennt að allir eigi samleið.... Sjálfbærni er grunduð á þeim skilningi að það sem er ólíkt og fjölbreytilegt eigi ekki að vera tilefni til árekstra heldur þvert á móti að vera afl til að móta ríkari og sanngjarnari heim. Að lokum og ekki hvað síst, er mikilvægt að líta á náttúruna sem órjúfanlega tengda mannkyninu, en ekki sem hlutlaust baksvið fyrir athafnasemi mannsins.. Ofangreint varpar ljósi á það að samfélagið er að gera nýjar kröfur til fyrirtækja sem þau þurfa að mæta með aukinni áherslu á sjálfbærni. Þetta er að verða sýnilegra víða um heim, m.a. í Bandaríkjunum þar sem mörg fyrirtækin hafa brugðist við þróuninni. Framboð á umhverfismerktri matvöru hefur aukist og eftirspurn eftir slíkum vörum er í mikilli sókn. Eftirspurn eftir stærri bílum hefur minnkað og meiri áhersla lögð á sparneytni og umhverfisáhrif (Rögnvaldur Sæmundsson, 2009). Fleiri merki sjást um að þessi sjónarmið séu tekin meira inn í myndina. Paul Hawken og meðhöfundar hans fjalla t.d. um náttúrulegan kapítalisma í bók sinni Natural Capitalism (1999). Þeir telja að hagkerfi heimsins þurfi á ferns konar auðlindum að halda: Mannauði, í formi þekkingar, hæfileika og menningar; fjárauði, í formi almennrar fjármálastarfsemi og handbærs fjárs; efnisauði, í formi upplýsingakerfa, tækja og verksmiðja; og náttúrauði, sem eru auðlindir jarðarinnar, lífkerfi og allt það vistkerfi sem við lifum í og erum háð, sjálfbærni og samfélagsleg ábyrgð. (Hawken og fl., 1999). Þessar auðlindir eru til staðar í ríkum mæli hér á landi og vonandi hefur ofangreind samantekt varpað einhverju ljósi á það hvað við er átt þegar fjallað er um samfélagslega ábyrgð fyrirtækja og ekki síst sjálfbærni. Það er hins vegar ekki mikið vitað um það að hve miklu leyti íslensk fyrirtæki og stjórnvöld hafa tekið upp stjórnunarhætti sem byggja á þessari þekkingu eða með beinum hætti eru að svara þessum auknu kröfum sem vísað er til að ofan. 63 RANNSÓKNIR Á SAMFÉLAGSLEGRI ÁBYRGÐ OG SJÁLFBÆRNI Það verður æ ljósara að neytendur líta í auknu mæli svo á að það sé skylda bæði fyrirtækja og opinberra aðila að huga að áhrifum starfsemi sinnar á samfélagið, hvort heldur er til skemmri eða lengri tíma (Espinosa et.al., 2008). Það má líta á þessa þróun sem ógnun við rekstrargrundvöll fyrirtækja. Þessu fylgi álögur og kostnaður sem dragi úr arðsemi og getu fyrirtækja til að standast samkeppnina og skila eigendum sínum arði. Það má líka líta á þetta frá hinum sjónarhólnum, að í þessu felist tækifæri og að fyrirtækin finni nýjar leiðir til að ná árangri bæði til hagsbóta fyrir sig og samfélagið (Porter, 1995).

64 64 Algengt er að litið sé svo á að það sé einungis mögulegt fyrir fyrirtæki að leggja lóð á vogar samfélagslegrar ábyrgðar og sjálfbærni þegar vel árar. Samfélagsleg ábyrgð og sjálfbærni snýst miklu fremur um hvaða leiðir fyrirtæki velur sér til að ná árangri. Hugmyndir eru upp um að samfélagsleg ábyrgð fyrirtækja og sjálfbærir viðskiptahættir geti stuðlað að bættu samfélagi í víðum skilningi. Sem dæmi má nefna betri nýtingu aðfanga, minni sóun, virðingu fyrir auðlindum og aðhaldi í fjármálum, ásamt sterkari samfélagslegum innviðum. Að auki sýna rannsóknir að þessi fyrirtæki njóta gjarnan aukins trúverðugleika í augum viðskiptavina og fjárfesta, auk þess sem þau eru alla jafna eftirsóttari vinnustaðir (Kotler og Lee, 2005; Renneboog o.fl., 2008; Cone, 2004). Til að varpa frekara ljósi á þessi viðfangsefni verður nú fjallað stuttlega um nokkrar rannsóknir sem hafa verið gerðar á samfélagslegri ábyrgð fyrirtækja og framlagi fyrirtækja til sjálfbærni. Leitað var að rannsóknum á þessum þáttum sem hafa verið gerðar út frá svipuðum forsendum. Skilningur stjórnenda á samfélagslegri ábyrgð Árin fór fram megindleg rannsókn á meðal rúmlega 1000 stjórnenda í átta alþjóðlegum fyrirtækjum. Tilgangur rannsóknarinnar var að kanna hvaða skilning stjórnendurnir legðu í hugtakið samfélagslega ábyrgð og hvort sá skilningur endurspeglaði hugmyndir fræðimanna (Pedersen, 2010). Niðurstöður gefa til kynna að stjórnendurnir leggi þrengri skilning í hugtakið en fræðin gera. Mikill meirihluti taldi að í samfélagslegri ábyrgð fælist það að fara eftir lögum og reglum sem gilda í samfélaginu, að samfélagsleg ábyrgð sé ekki endilega sjálfsprottin og víðtækari (Pedersen, 2009). Mikil áhersla var einnig lögð á umhverfismál í víðum skilningi og það að framleiða gæðavörur fyrir neytendur. Einnig var nokkur áhersla lögð á að skapa gott og heilsusamlegt vinnuumhverfi fyrir starfsmenn (Pedersen, 2010). Það sem einna helst vakti athygli rannsakandans var að mjög fáir þátttakendur beindu athyglinni að málum eins og fátækt, mannréttindum eða spillingu (Pedersen, 2010). Meginniðurstaða rannsóknarinnar var að í samfélagslegri ábyrgð felist, að mati þátttakenda, að hanna og framleiða gæðavörur, tryggja gott vinnuumhverfi og draga sem mest úr ágangi á náttúruna (Pedersen, 2010). Samfélagsleg ábyrgð og fjárhagsleg afkoma Niðurstöður virðast mismunandi þegar skoðaðar eru rannsóknir á tengsl samfélagslegrar þátttöku fyrirtækja og fjárhagslegrar afkomu þeirra. Oftast virðist þessi tengsl vera veik (Izquierdo o.fl., 2008; Burke og Logsdon, 1996; Lankoski, 2009). Hins vegar telja sumir fræðimenn að þessi tengsl séu mismunandi eftir atvinnugreinum (Husted, 2000; Zahra og LaTour, 1987). Kannanir hafa þó sýnt að samfélagslega ábyrgar fjárfestingar laða að fjárfesta og einnig eiga ábyrg fyrirtæki auðveldara með að laða til sín og halda í gott starfsfólk (Kotler og Lee, 2005; Cone, 2004; Renneboog o.fl., 2008). Rannsókn sem framkvæmd var á meðal stjórnenda sem taldir voru sérfræðingar um samfélagslega ábyrgð í alþjóðlegum fyrirtækjum var ætlað að varpa ljósi á það hvernig samfélagsleg ábyrgð hefur áhrif á efnahagslega afkomu (Lankoski, 2009). Niðurstöður rannsóknarinnar gefa tilefni til að ætla að áhrif athafna í þágu samfélagslegrar ábyrgðar á efnahagslega afkomu séu frekar til þess fallinn að draga úr neikvæðum þáttum en skapa jákvæða (Lankoski, 2009). Niðurstöður benda einnig til þess að einna mestum árangri megi ná með því að stýra neikvæðum samfélagslegum þáttum frá innri haghöfum, á hinn bóginn skilar það minnstum ávinningi að leggja áherslu á að sýna samfélagsleg ábyrgð gagnvart ytri haghöfum (Lankoski, 2009).

65 Stærri fyrirtæki eru líklegri til að leggja áherslu á sjálfbærni Árið 2006 var gerð rannsókn í 800 fyrirtækjum á Nýja Sjálandi. Fyrirtækin í rannsókninni flokkast sem lítil eða meðalstór. Sendur var út spurningalisti til framkvæmdastjóra fyrirtækjanna eða eigenda þeirra. Svarhlutfall var 44% (Collins og fl., 2007). Tilgangur rannsóknarinnar var að kanna upplifun þátttakenda á ýmsum þáttum sem snerta sjálfbæra viðskiptahætti og hvort merkjanlegur munur væri á fyrirtækjum sem hafa samstarf sín á milli um málefni sem snerta sjálfbærni (Sustainable Business Network, SBN) og þeim sem hafa það ekki. Einnig var kannað hvort munur væri á þátttöku fyrirtækja eftir stærð þeirra (Collins og fl., 2007). Niðurstöður gefa til kynna að stærri fyrirtækin í rannsókninni séu líklegri til að sinna betur umhverfislegum þáttum en þau minni. Þau hafa frekar áætlanir sem snúa að endurvinnslu og mælanleg markmið hvað varðar umhverfisvernd. Stærri fyrirtækin eru einnig betur í stakk búin til þess að sinna samfélagsþætti sjálfbærninnar. Þau veita t.d. frekar aðstoð til samfélagslegra verkefna og gefa starfsmönnum sínum fleiri tækifæri til endurmenntunar en þau minni (Collins og fl., 2007). Samkvæmt niðurstöðum rannsóknarinnar finna stærri fyrirtækin frekar fyrir þrýstingi til þess að starfa í takti við sjálfbærni jafnvel þótt það sé þannig að ytri þrýstingur sé lítill bæði hvað varðar umhverfislega og félagslega þætti. Hins vegar telja þátttakendur í rannsókninni að mikilvægi sjálfbærni muni aukast á næstu árum, bæði hvað félagsleg og umhverfisleg mál snertir (Collins og fl., 2007). Í ljós kom að þátttakendur í fyrirtækjaneti um sjálfbærni (SBN) eru miklu meðvitaðri um umhverfismál og standa sig betur í að fræða og mennta starfsfólk sitt á sviðinu. Einnig eru þau meðvitaðri um mikilvægi sjálfbærni í ímyndar- og markaðsmálum heldur en þau fyrirtæki sem standa utan netsins. Hins vegar kom í ljós að þátttakendur í fyrirtækjanetinu voru ekki líklegri en hin til að hafa sett sér mælanleg markmið um það að draga úr úrgangi og heldur ekki um orku- og vatnsnotkun (Collins og fl., 2007). Niðurstöður eru einnig áhugaverðar þegar skoðaðar eru þær hindranir sem þátttakendur telja sig mæta við innleiðingu sjálfbærra viðskiptahátta. Í ljós kom að fyrirtækin sem ekki eru þátttakendur í netinu (SBN) finna fyrir færri hindrunum en þau sem eru þátttakendur. Collins og félagar (2007) telja að ástæðuna sé að finna í því að fyrirtæki sem á einhvern hátt telji sig vanmáttugt í að innleiða sjálfbæra viðskiptahætti, leiti frekar í samstarf við aðra. Önnur ástæðan gæti verið, að eftir því sem stjórnendur fyrirtækja læra meira um sjálfbærni geri þeir sér grein fyrir hversu mikið þeir eiga eftir ólært (Collins og fl., 2007). Sjálfbærni og fjárhagsleg afkoma fyrirtækja Í febrúar 2009 birti ráðgjafafyrirtækið A.T. Kearney Inc. niðurstöður rannsóknar sem bar saman frammistöðu 99 fyrirtækja, sem talin voru standa framarlega í sjálfbærni, við meðaltalsframmistöðu úr tilteknum atvinnugreinum (Mahler og fl., 2009). Niðurstöður rannsóknarinnar sýndu að í 16 af 18 atvinnugreinum stóðu fyrirtæki sem leggja áherslu á sjálfbærni sig betur sem nemur allt að 15% á tímabilinu maí nóvember 2008, einmitt um það leyti sem ástand efnahagsmála fór ört versnandi um heim allan (Mahler og fl., 2009). Rannsakendur telja að niðurstöðurnar sýni glöggt að markaðurinn verðlauni fyrirtæki sem sýna ábyrgð og huga að sjálfbærni. Jafnframt að það að líta á hugtakið sjálfbærni í víðum skilningi skili góðum árangri. Þeir þættir sem aðgreina fyrirtæki sem stuðla að sjálfbærni frá þeim sem gera það ekki eru að mati rannsakenda áhersla á langtímahagnað, ábyrga stjórnunarhætti, markvissa áhættustýringu og fjárfestingu í umhverfis- og samfélagsvænum nýjungum (Mahler og fl., 2009). 65

66 66 ÞÖRF FYRIR FREKARI RANNSÓKNIR Eins og fram er komið hafa höfundar þessarar greinar komið að rannsókn á samfélagslegri ábyrgð fyrirtækja hér á landi. Hér að ofan hefur verið dregið fram að kenningar um sjálfbærni og samfélagslega ábyrgð fyrirtækja eru nátengdar og þær endurspegla mikilvægi þess að stjórnendur og ráðamenn taki tillit til þess samspils sem verður að vera á milli þess efnahagslega, samfélagslega og umhverfislega í allri starfsemi. Margt bendir til þess að fyrirtæki geti brugðist við kröfunni um sjálfbærni og samfélagslega ábyrgð á jákvæðan og uppbyggilegan hátt. Í þessu geta verið tækifæri fyrir fyrirtækin ekki einungis til að byggja upp góða ímynd og orðspor, heldur einnig til að byggja upp og bæta samfélagið og um leið að skjóta styrkari stoðum undir rekstur sinn. Auknar kröfur til fyrirtækja og atvinnulífsins þurfa ekki að fela í sér ógnun við þau. Það má líka skoða það sem áskorun til að efla fyrirtækin og gera þau samkeppnishæfari, bæði innanlands og erlendis. Þetta sjónarmið er kennt við win-win nálgunina að sjálfbærni. Þetta hefur ekki verið rannsakað hér á landi en það væri áhugavert að sjá að hvaða marki íslensk fyrirtæki hafa tileinkað sér þetta sjónarmið. Íslensk fyrirtæki hafa mörg hver sterka stöðu hvað varðar umhverfisvæna starfsemi og hafa möguleika á að skapa sér forystu á því sviði. Á mörgum sviðum hérlendis er líka með virkum hætti verið að sporna við ofnýtingu náttúruauðlinda. Sem dæmi má nefna fiskveiðistjórnunarráðgjöf Hafrannsóknarstofnunar, sem miðar að því að tryggja sjálfbærar veiðar, lög um umhverfismat og Kyoto bókunina sem Ísland er aðili að. Einnig hafa bændur heft ágang sauðfjár til að vernda gróður og rækta upp land. Lög um eftirlaun, heilbrigðiskerfið, atvinnuleysisbætur og fæðingarorlof eru allt dæmi um löggjöf sem tengist samfélagslegri ábyrgð og sjálfbærni (Montiel, 2008). Þetta gefur tilefni til frekari rannsókna á þessu sviði. Ísland er ríkt land og íslenska þjóðin býr við góð kjör þrátt fyrir þann mikla efnahagslega skell sem þjóðin hefur orðið fyrir. Hér á landi er mannauðurinn bæði fágætur og dýrmætur. Fjárauðurinn er af skornum skammti um sinn en áunninn efnisauðurinn er til staðar. Náttúruauðurinn er hins vegar mikið til óskertur og hann er að mörgu leyti grundvöllurinn að sérstöðu landsins í samfélagi þjóðanna. Hvernig megi nýta þessa sérstöðu er áhugavert rannsóknarefni. Það er ótvírætt að það getur skipt miklu máli fyrir íslensk fyrirtæki og stjórnvöld að það sé til staðar meiri þekking á því hvernig hugmyndir um sjálfbærni og samfélagslega ábyrgð fyrirtækja geti stutt við uppbyggingu og stjórnun, bæði fyrirtækja og stofnana. Til þess að svo verði þarf meiri rannsóknir á þessu sviði hérlendis og rýna betur í þá þekkingu sem er fyrirliggjandi. HEIMILDIR Baker, M. (2008). Learning from chaos. Business Respect (137). Burke, L. Logsdon, J. M. (1996). How Corporate Social Responsibility Pays Off. Long Range Planning, 29(4), Carroll, A.B. (1979). A three-dimensional conceptual model of corporate social performance. Academy of Management Review, 4(4), Carroll, A., (1999). Corporate Social Responsibility: Evolution of a Definitional Construct, Business and Society, 38(3), Collins, M. (1993), Global Corporate Philanthropy- Marketing beyond the Call of Duty? European Journal of Marketing, 27(2),46-58.

67 Collin, E., Lawrence, S., Pavlovich, K., Ryan, C. (2007). Business networks and the uptake of sustainability practices: The case of New Zealand. Journal of Cleaner Production,. 15(8-9), Cone (2004). Cone Corporate Citizenship Study. Sótt 10. janúar nóvember 2010 af ird%20party%20articles/cone.pdf Davis, K. (1960). Can Business Afford to Ignore Social Responsibilities? California Management Review, 2(3), Espinosa, A, Harnden, R., Walker, J,.(2008). A complexity approach to sustainability Stafford Beer revisited. European Journal of Operational Research, 187(2), Evrópusambandið (2001). Communication from the Commission A Sustainable Europe for a Better World: A European Union Strategy for Sustainable Development. Evrópusambandið (2002). Corporate social responsibility. A business contribution to sustainable development. Fuentes-García, F., Tablales-Núnez, J., Veroz-Herradón, R. (2008), Applicability of Corporate Social Resources Management: Perspective from Spain. Journal of Business Ethics 82(1), Freeman, R. E., Velamuri, S. R., Moriarty, B. (2006). Company Stakeholder Responsibility: A New Approach to CSR. The Business Roundtable Institute for Corporate Ethics. Friedman. M. (1970). The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits. The New York Times Magazine. Friedman, M. (1962). Capitalism and Freedom (40. útgáfa). The University of Chicago Press. Harpa Dís Jónsdóttir (2009). Samfélagsleg ábyrgð fyrirtækja, staða og framtíðarhorfur. Óbirt MSritgerð: Háskóli Íslands. Hawken, P.,Lovins, A., Lovins, L.,H. (1999). Natural Capitalism. Creating the Next Industrial Revolution. New York: Little, Brown and Company. Husted, B. (2000). A Contingency Theory of Corporate Social Performance. Business and Society, 39(1), Izquierdo, A., Matallin-Saez, J. C. (2008) Performance of Ethical Mutual Funds in Spain: Sacrifice or Premium? Journal of Business Ethics, 81(2), Jensen, M.C. (2001).Value maximization, stakeholder theory, and the corporate objective function. Business Ethics Quarterly, apríl 2002, 12(2), Kotler, P. Lee, N. (2005). Corporate Social Responsibility. United States of America: John Wiley & Sons. Lamberton, G., (2005). Sustainability accounting a brief history and conceptual framework. Accounting Forum. 29;7-26. Lankoski, L. (2009). Differential Economic Impacts of Corporate Responsibility Issues. Business and Society, 48(2), Mahler, D., Barker, J., Belsand, L., Schulz,O. (2009). Green Winners. The Performance of sustainability-focused companies during the financial crisis. Sótt 11. janúar 2010 af Montiel, I. (2008). Corporate Social Responsibility and Corporate Sustainability: Separate Pasts, Common Futures. Organization Environment, 21(3),

68 Parrish, B., (2009). Sustainability-driven entrepreneurship: Principles of organization design. Journal of Business Venturing, 1-14 Pedersen, E. (2010). Modelling CSR: How Managers Understand the Responsibilities of Business Towards Society. Journal of Business Ethics, 91(2), Porter, M.E., Linde van der, C.,(1995). Green and competitive: ending the stalemate. Harvard Business Review, 79(5), Renneboog, L., Horst, J.T., Zhang, C. (2008). Socially responsible investments: Institutional aspects, performance, and investor behavior. Journal of Banking & Finance Vol. 32. Rögnvaldur Sæmundsson. (2009). Ný tækni, nýsköpun og sjálfbærni. Sótt 14. janúar 2010 ( Söderbaum, P., (2007). Issues of paradigm, ideology and democracy in sustainability assessment. Ecological Economics, 60(3), The Economist. (2007). Global Business Barometer, A Survey conducted by the Economist Intelligence on behalf of the Economist. Sótt 12. janúar 2010 af: Kirkpatrick, G. (2009). The Corporate Governance Lessons from the Financial Crisis. OECD. Viðskiptaráð Íslands. (2006). Viðskiptalífið setji sér sjálft reglur, skoðun Viðskiptaráðs. Viðskiptaráð Íslands, Nasdaq OMX Iceland hf, Samtök atvinnulífsins. (2009). Stjórnarhættir fyrirtækja. Zahra, S, LaTour, M. (1987). Corporate Social Responsibility and Organizational Effectiveness: A Multivariate Approach. Journal of Business Ethics, 6(6), Þjóðfundur. (e.d.). Þjóðfundur, stefnumót við framtíðina. Sótt 23. nóvember 2009 af Weyzig, F. (2009). Political and Economic Arguments for Corporate Social Responsibility: Analysis and Proposition Regarding the CSR Agenda. Journal of Business Ethics, 86(4),

69 69 HAFA FLEIRI VALMÖGULEIKAR NEIKVÆÐ ÁHRIF Á SÖLU? Karl Trausti Einarsson, Háskólinn í Reykjavík Kári Kristinsson, Háskóli Íslands Haukur Freyr Gylfason, Háskólinn í Reykjavík SAMANTEKT Í þessari rannsókn er byggt á tímamótarannsókn Iyengar og Lepper (2000) um áhrif mismunandi fjölda valmöguleika á ákvörðunartöku fólks. Sett var upp tilraun þar sem þátttakendur svöruðu spurningalista varðandi kaupáhuga. Þátttakendum var skipt upp í tvo hópa þar sem annar hópurinn fékk mikið vöruúrval en hinn minna. Tilgátan var sú að fleiri hefðu áhuga á að kaupa vöru frammi fyrir færri valmöguleikum en mörgum. Ekki fékkst stuðningur við tilgátuna. INNGANGUR Í venjulegri Walmart verslun í Bandaríkjunum má búast við að séu yfir sextíu þúsund vörur í boði. Hægt væri að kaupa þar fimmtíu hluti á dag í meira en þrjú ár samfleytt, án þess nokkurn tímann að kaupa sama hlutinn tvisvar sinnum (Fishman, 2006). Þetta gífurlega vöruframboð sem neytendum stendur til boða á hverjum degi er orðinn stór hluti í lífi íbúa hins vestræna heims. Neytendur standa sífellt frammi fyrir meira vali á öllum sviðum lífs okkar og jafnvel val á einföldum hlutum eins og buxum getur orðið að meiriháttar vandamáli sökum mikils framboðs af ýmiss konar tegundum og gerðum (Schwartz, 2004a). Sá á kvölina sem á völina (the tyranny of choice) er orðatiltæki sem notað hefur verið um þau vandræði sem allt þetta aukna val hefur valdið neytendum (Schwartz, 2004b). Það að persónugera valmöguleikana sem kvalara, í staðinn fyrir eitthvað jákvætt, er illmögulegt að skilja fyrst í stað. Hvernig getur það verið slæmt að hafa val? Schwartz (2004a) bendir á að eftir því sem fólk hefur um fleiri kosti að velja, eykst hættan á að fólk upplifi erfiðleika við valið sjálft. Auknir valmöguleikar auðveldi ekki valið heldur þvert á móti aukist þrýstingur á fólk sem stendur frammi fyrir erfiðum ákvörðunum. Þrátt fyrir að ákvörðun hafi verið tekin, til dæmis varðandi kaup á hjóli, kemur fram efi um hvort ákvörðunin hafi verið sú rétta með tilliti til hinna valmöguleikanna. Fólk sem hefur um marga möguleika að velja er því hættara við að sjá eftir kaupunum. Ef vara hefur mikið tilfinningalegt gildi eða erfitt reynist að taka ákvörðun vegna þess fórnarkostnaðar sem valið hefur í för með sér, bjargar neytandinn sér oft með því að taka meðvitaða ákvörðun um að fresta kaupunum (Arnould, 2002). Iyengar, Jing og Huberman (2004) sýndu fram á að þátttaka í eftirlaunasjóðum minnkaði eftir því sem valmöguleikar voru fleiri. Þátttakendur í rannsókninni voru átta hundruð þúsund frá sex hundruð fjörutíu og sjö fyrirtækjum í Bandaríkjunum. Niðurstöðurnar voru þær að við hverja tíu sjóði sem bætt var við úrvalið, minnkaði þátttakan um eitt og hálft prósent. Það að velja eftirlaunasjóð hefur mikla þýðingu fyrir fólk upp á framtíðarafkomu og er því einnig tilfinningalega erfið ákvörðun.

70 Þegar sjóðunum fjölgaði missti fólk yfirsýn yfir þá, upplýsingarnar voru of miklar og fólk náði ekki yfir allt það sem í boði var. Ef neytendur hefðu hæfileikann til að velja ávallt bestu útkomuna væri hægt að fullyrða að líf þeirra væri mun einfaldara og þeir myndu til dæmis losna við að sjá eftir kaupum. En þar sem besta útkoman er sjaldnast augljós standa menn frammi fyrir því að verða að velja (Evans, Jamal og Foxall, 2006). Til að leysa þetta vandamál hefur maðurinn þróað með sér hæfileika til að meta besta valkostinn út frá ákveðnum grunnatriðum og stytta sér þannig leið í ákvörðunartöku með ýmsum þumalputtareglum eða leiðargildum (heuristics) (Haugtvedt, 2008). Iyengar og Lepper (2000) könnuðu með tilraun áhrif mismunandi fjölda valmöguleika á kauphegðun og ákvörðunartöku fólks. Í tilrauninni settu þau upp bás í stórmarkaði sem þekktur var fyrir mikið vöruúrval. Fólki var boðið upp á að smakka á mismunandi tegundum af marmelaði. Þau höfðu tilraunina tvískipta. Annars vegar var boðið upp á tuttugu og fjórar mismunandi tegundir af marmelaði einn daginn og hins vegar sex tegundir daginn eftir. Gætt var að því að hafa ekki neina tegund á boðstólnum sem flokkast gat sem vinsæl tegund á markaðnum. Tegundir eins og appelsínuog bláberjamarmelaði voru til dæmis ekki hafðar með. Ástæðan fyrir því var að fólk gæti stytt sér leið í ákvörðunartökunni og valið það sem það þekkti. Fólki var gefinn kostur á að smakka allar tegundirnar í básnum ef það vildi og fékk síðan í hendurnar afsláttarmiða sem gilti fyrir kaupum á einhverri af þeim tegundum af marmelaði sem sýndar voru þann daginn. Básinn með tuttugu og fjórum tegundum fékk mun meiri athygli og fleiri heimsóknir viðskiptavina heldur en básinn með sex tegundum. Þrátt fyrir þennan mun smakkaði fólk að jafnaði svipaðan fjölda af tegundum á hvorum bás fyrir sig. Niðurstöður rannsóknarinnar voru þær að þrátt fyrir að básinn með tuttugu og fjórum tegundum fengi mun meiri athygli keyptu aðeins þrjú prósent þeirra sem heimsóttu básinn marmelaði. Þegar boðið var upp á sex tegundir keyptu þrjátíu prósent þeirra sem smökkuðu marmelaðið, þrátt fyrir að sá bás hafi fengið mun færri heimsóknir heldur en básinn með tuttugu og fjórum tegundum (Iyengar og Lepper, 2000). Iyengar og Lepper (2000) sýndu einnig með tilraun hvernig aukið val nemenda á ritgerðaspurningum hafði áhrif á skil þeirra. Nemendum var skipt upp í tvo hópa og þeir fengnir til að skrifa ritgerð fyrir auka punkta upp í lokaeinkunn. Annar hópurinn fékk að velja á milli sex mismunandi ritgerðarspurninga á meðan hinn fékk þrjátíu mismunandi ritgerðarspurningar til að velja úr. Erfiðleikastig spurninganna var svipað og fyrrnefndar sex ritgerðarspurningar voru hluti þeirra þrjátíu. Niðurstöðurnar voru þær að 74% nemenda sem fengu að velja úr sex ritgerðarspurningum skiluðu inn ritgerð á móti aðeins 60% nemenda sem höfðu úr þrjátíu spurningum að velja. Desmeules (2002) er gagnrýninn á tilraun Iyengar og Lepper (2000) þar sem að honum finnst þau gera lítið til að skýra útkomuna úr tilrauninni. Hann bendir á að búið sé að velja fyrirfram þær vörur sem fólk þarf að velja úr. Með öðrum orðum er fólki þröngvað til að taka ákvörðun. Honum finnst að skoða hefði átt niðurstöðurnar með tilliti til heildarupplifunar neytandans þar með talið uppstillingu varanna innan verslunarinnar. Tilgangur þessarar rannsóknar, sem byggð er á hugmyndum Iyenger og Lepper (2000) um áhrif mismunandi fjölda valmöguleika á ákvörðunartöku, er að athuga hvort hægt sé á einfaldan hátt að kanna hvort fleiri hefðu áhuga á að kaupa vöru frammi fyrir færri valmöguleikum en mörgum. Í framhaldi er svo ætlunin að kanna við tilraunaaðstæður hvort niðurstöðurnar breytist eitthvað með breyttri uppstillingu og taka þannig tillit til gagnrýni Desmeules (2002). 70

71 71 Þátttakendur AÐFERÐ Nemendur á sumarönn Háskólans í Reykjavík (HR) og starfsfólk stórfyrirtækis í Reykjavík var fengið til þess að taka þátt í rannsókninni. Um var að ræða hentugleikaúrtak og var fjöldi þátttakenda hundrað og sextíu manns. Þátttakendur skiptust þannig að konur voru alls níutíu og tvær (57,5%) og karlar sextíu og átta talsins (42,5%). Meðalaldur kvenna var 35 ár en 37 ár hjá körlum. Mælitæki Lagðar voru fyrir tvær mismunandi tegundir af listum, annars vegar með tvær tegundir af marmelaði og hins vegar með sextán tegundir af marmelaði. Á listunum gat fólk séð myndir af vörunum og var vísað í heiti þeirra fyrir ofan myndirnar. Skriflegu spurningarnar voru allar eins á öllum listunum. Spurt var hvort viðkomandi hefði áhuga á að kaupa eina eða fleiri af eftirfarandi vörum, og ef já, þá var viðkomandi beðinn um að setja kross við þær vörur sem hann myndi vilja kaupa. Reynt var að hafa vinsælustu vörurnar ekki með í viðkomandi vöruflokki til að auðvelda fólki ekki valið um of og skekkja ekki niðurstöðurnar. Framkvæmd Þátttakendur voru í fyrstu beðnir um að kynna sér vel til hvers væri ætlast af þeim með því að lesa stuttan inngang á blaðsíðu eitt. Þátttakendum var gerð stuttlega grein fyrir því um hvað tilraunin fjallaði en þess var gætt að þeir myndu sjálfir kynna sér á fyrstu blaðsíðunni til hvers væri ætlast af þeim. Þeir voru síðan beðnir um að skila eintökunum á fyrirfram ákveðinn stað þegar þeir væru búnir að svara. Þátttakendur voru ekki upplýstir um eiginlegan tilgang rannsóknarinnar til að hafa ekki áhrif á val fólks. Þeim sem spurðu var vinsamlegast bent á að kynna sér það sem stæði á blöðunum. Eftir að hóparnir höfðu klárað var rannsóknin útskýrð fyrir þeim sem þess óskuðu. NIÐURSTÖÐUR Þátttakendum var skipt í tvo jafnstóra hópa eftir því hvort þeir fengu að sjá tvær eða sextán tegundir af marmelaði. 51% þeirra sem völdu milli tveggja tegunda sögðust hafa áhuga á að kaupa eina eða fleiri af marmelaðikrukkunum á meðan 39% þeirra sem völdu milli sextán tegunda sögðust hafa áhuga á að kaupa eina eða fleiri af marmelaðikrukkunum. Ekki var munur þarna á milli (F(1,158) = 2,53; p > 0,05) og því fæst ekki stuðningur við tilgátuna þó meðaltölin hafi verið í rétta átt. Til að átta sig betur á vali þátttakenda var dreifing svara þeirra könnuð í myndum 1 og 2. Sett var stjarna við hverja mynd fyrir hvern þátttakanda sem valdi hana. Mikilvægt er að hafa í huga að hver þátttakandi gat valið allar myndir. Sjónræn framsetning leiddi í ljós að mikill munur var á dreifingu þátttakenda fyrir tvær tegundir af marmelaði (sjá mynd 1). Mun fleiri sögðust hafa áhuga á að kaupa sítrónumarmelaðið en skógarberjamarmelaðið. Ástæðuna fyrir því má eflaust rekja til þess að sítróna er mun þekktari ávöxtur en skógarber og að fólk geti ekki komið skógarberjabragði fyrir sig og velji sítrónuna vegna þess að það nær betur að tengja við hana.

72 72 Rose s sítrónu marmelaði Trust skógarberja marmelaði Mynd 1. Valdreifni á tveimur tegundum af marmelaði. Þegar kom að sextán tegundum af marmelaði sögðust fáir hafa áhuga á að kaupa skógarberja- og sítrónumarmelaðikrukkurnar. Flestir sögðust hafa áhuga á að kaupa Organic greipmarmelaði og Nature sólberjamarmelaði (sjá mynd 2). Það eru ekki algengar bragðtegundir þannig að þessi dreifing vekur athygli. Ástæðuna má eflaust rekja til umbúðanna. Umbúðir þessara tegunda svipar mjög til algengra umbúða sem eru til sölu á Íslandi og þátttakendur hafa ef til vill náð að tengja við vöruna í gegnum útlit. Þessar umbúðir eru vel þekktar þeim sem á annað borð versla og neyta marmelaðis. Andingas, sveskju marmelaði Lannom three fruits Nature sólberja marmelaði Tuff Whiskey marmelaði Takovo, ferskju marmelaði Leman apríkósu marmelaði Rose s sítrónu marmelaði Ginger sólberja marmelaði Trust skógarberja marmelaði Wall apríkósu marmelaði Home lime marmelaði Betty s rifsberja marmelaði Hendelson nektarínu marmelaði Juno sólberja marmelaði Dog Rose, trönuberja marmelaði Organic greip marmelaði Mynd 2. Valdreifni á sextán tegundum af marmelaði. UMRÆÐA Það er ekki langt síðan menn fóru fyrir alvöru að gera sér grein fyrir þeim neikvæðu áhrifum sem aukið val hefði á hinn almenna neytanda. Eldri rannsóknir á þessu sviði voru flestar framkvæmdar innan sálfræðinnar og tóku ekki mið af því hvernig hinn almenni neytandi brást við auknu vali (Iyengar og Lepper, 2000). Rannsóknirnar voru flestar um hvaða áhrif val hefði á hvatir fólks þegar

73 fleiri valmöguleikar voru kynntir til sögunnar. Þær voru ekki um valið sjálft og afleiðingar þess sem aukið val hefði á útkomuna, heldur var mest einblínt á áhrifin á einstaklinginn sjálfan. Þessar rannsóknir voru einnig takmarkaðar að því leytinu að valmöguleikarnir sem boðið var uppá voru fáir (Brown, 1994). Iyengar og Lepper (2000) gerðu tímamóta rannsókn og má segja að þau hafi verið með þeim fyrstu sem tóku rannsóknarsniðið út af rannsóknarstofunum þar sem hegðun neytenda gagnvart mismunandi fjölda valmöguleika var skoðað í raunumhverfi. Það að setja upp tilraun í stórmarkaði og fylgjast með fólki úr fjarlægð gaf raunsanna mynd af því hvernig fólk hagar sér standandi frammi fyrir öllum þeim mörgu valkostum sem flestir vöruflokkar vanalega bjóða upp á. Niðurstöðurnar komu mjög á óvart enda var gríðarlegur munur á því hvort fólk verslaði marmelaði hafandi úr tuttugu og fjórum tegundum að velja eða sex. En þegar litið er á niðurstöðurnar, kemur þetta kannski ekki mjög á óvart, þar sem rannsóknir hafa sýnt að geta fólks til að vinna úr miklum upplýsingum í einu er takmörkuð. Einnig er sú tilhneiging fólks til að breyta hegðunarmynstri sínu gagnvart vali og skipta yfir í leiðargildi frammi fyrir mörgum valkostum þegar valið verður yfirþyrmandi, vel þekkt (Tversky og Kahneman, 1974). Áður en þessi tilraun var gerð var þessu þó ekki gefinn mikill gaumur, og þessi mikli munur sem kom fram kom mjög á óvart. Niðurstöður þessarar rannsóknar eru í takt við niðurstöður Iyengar og Lepper (2000) þrátt fyrir að ekki hafi verið um tölfræðilega marktækan mun að ræða á milli fleiri og færri valmöguleika. Í framhaldsrannsókn er mikilvægt að breyta röð marmelaðitegundanna til að sjá hvort hún hafi einhver áhrif á niðurstöður (Desmeules, 2002). Einnig þyrfti að skipta tilviljunarkennt út þeim tegundum sem eru hluti af tveimur tegundum af marmelaði og skoða meðalval eftir því. Þær tvær tegundir sem eru prófaðar þar geta haft mikil áhrif á niðurstöður. Í þessi tilviki virðist svo ekki vera þar sem þær tvær tegundir sem völdust í tveggja tegunda hópinn voru ekki mikið valdar þegar þær voru hluti af sextán tegundum af marmelaði. Niðurstaðan hefði ef til vill getað orðið önnur ef Nature sólberja- og Organic greipmarmelaði hefðu verið í mynd HEIMILDIR Arnould, E. P. (2002). Consumers. New York: McGraw-Hill/Irwin. Brown, D. J. (1994). Positive illusion and well-being revisited separating facts from fiction. Psychological Bulletin, 116, Desmeules, R. (2002). The impact of variety on consumer happiness: Marketing and the tyranny of freedom. Academy of Marketing Science Review, 6,(12). Sótt 3. febrúar 2010 af Evans, M., Jamal, A. og Foxall, G. (2006). Consumer behaviour. Chichester: John Wiley & Sons Ltd. Fishman, C. (2006). The Wall Mart effect. New York: Penguin Group. Haugtvedt, C. H. (2008). Consumer psychology. New York: Taylor & Francis Group. Iyengar, S. S. og Lepper, M. R. (2000). When choice is demotivating: Can one desire too much of a good thing. Journal of Personality and Social Psychology, 79, Iyengar, S. S., Jing, W. og Huberman, G. (2004). How much choice is too much?: Contributions to 401(k) retirement plans. Pension Research Council Working Paper. Wharton School, University of Pennsylvania.

74 Schwartz, B. (2004a). The paradox of choice. New York: HarperCollins Publishers. Schwartz, B. (2004b). The tyranny of choice. Scientific American, 290, Tversky, A. og Kahneman, D. (1974). Judgement under uncertainty: Heuristics and biases. Science, 185,

75 75 ERFITT AÐ LESA, ERFITT AÐ GERA: KYNJAMUNUR Í FRÁVIKI? Kári Kristinsson, Háskóli Íslands Haukur Freyr Gylfason, Háskólinn í Reykjavík SAMANTEKT Rannsóknir hafa sýnt að þegar einstaklingar meta erfiðleikastig atferlis hefur reynsla af atferlinu áhrif á matið. Þegar kemur að óreyndu atferli þurfa viðkomandi einstaklingar hins vegar að meta hversu erfitt atferlið er byggt á litlum upplýsingum. Fyrir vikið fá óháðar breytur vigt í matinu. Nýlegar rannsóknir hafa sýnt að þegar kemur að nýju atferli, hefur leturgerð leiðbeininga áhrif á matið á hversu erfið framkvæmdin er. Þar sem aðrar rannsóknir hafa sýnt fram á kynjamun, bæði þegar kemur að frávikum og atferli, könnum við hvort það sama eigi við um þetta frávik. Við framkvæmum tilraun með úrtak sem samanstendur af 117 nemum í íslenskum háskóla. Niðurstaðan staðfestir ekki fyrri rannsóknir og bendir ekki til þess að kynjamunur sé til staðar. INNGANGUR Að reyna að skilja ákvarðanatöku aðila á markaði hefur verið viðfangsefni hagfræðinga, sálfræðinga og viðskiptafræðinga um langan aldur (t.d. Simon, 1955; Blakeney og Macnaugh, 1971; Shrode og Brown, 1970). Á seinustu árum hafa þessar rannsóknir færst í aukana innan viðskiptafræði. Þetta á sérstaklega bæði við um markaðsfræði (t.d. Aribarg, Arora og Kang, 2010; Amir, Ariely og Carmon, 2008) og stjórnun (t.d. Nunez, 2009; Malhotra og Bazerman, 2008) þar sem skilningur á ákvarðanatöku, bæði neytenda og starfsmanna, er mikilvægur grunnur til að byggja á. Að miklu leyti hafa þessar rannsóknir byggt á sálfræði og atferlishagfræði. Fjöldamargar rannsóknir, bæði í sálfræði og atferlishagfræði, hafa sýnt fram á að einstaklingar eru ekki rökréttir þegar kemur að ákvarðanatöku (Camerer, 2001; Thaler, 1994). Í stað þess að hámarka nytjar út frá gefnum upplýsingum bendir flest til að einstaklingar noti þumalputtareglur (heuristics) (Gigerenzer og Todd, 1999). Þó viðkomandi þumalputtareglur leiði oftast til viðunandi niðurstöðu valda þær oft kerfisbundnum frávikum við ákveðnar aðstæður. Þessi frávik virðast í mörgum tilfellum ekki hverfa þó peningaleg verðmæti hvetji til betri ákvarðanna né með aukinni reynslu þátttakenda (Loewenstein, 1999). Eitt af því sem hefur áhrif á hvort einstaklingar taki upp nýtt atferli er hversu erfitt hið nýja atferli er talið. Einstaklingar eru líklegri til að framkvæma ákveðin verkefni ef þeir meta það svo að það krefjist minna af þeim. Fjöldi rannsókna hefur sýnt að ef einstaklingar meta verkefni þannig að þau hafi hátt erfiðleikastig eru þeir ólíklegri til að framkvæma þau. Þetta á við um ólíka hluti, svo sem að byrja að æfa leikfimi (DuCharme og Brawley, 1995) og að breyta mataræðinu (Sparks, Guthrie og Shepherd, 1997). Þó að fyrri rannsóknir sýni að fyrri reynsla hefur áhrif á hversu vel fólk spáir fyrir um erfiðleikastig atferlis (t.d. Thomas, Handley og Newstand, 2007), hefur lítið verið skoðað hvernig einstaklingar

76 meta erfiðleikastig nýs atferlis (Song og Schwarz, 2008). Hvernig einstaklingar meta erfiðleikastig nýs atferlis getur skipt sköpum fyrir fyrirtæki sem eru að reyna að afla sér nýrra viðskiptavina eða að reyna að breyta atferli núverandi viðskiptavina. Fyrir fyrirtæki sem vill t.d. selja líkamsræktarkort getur skipt töluverðu máli hvort neytandinn meti það svo að það að mæta í ræktina sé erfitt atferli. Sama á við um fjölda annarra vara, t.d. húsgögn sem neytandinn setur saman sjálfur, skoðunarferðir út á land, sjúkraþjálfun og námskeið í endurmenntun. Í nýlegri tilraun bentu Song og Schwarz (2008) á frávik þar sem einstaklingar áttu að meta erfiðleikastig nýs verkefnis. Þar sem um nýtt verkefni var að ræða fengu óháðar breytur vigt í matinu. Song og Schwarz (2008) sýndu fram á að þegar þátttakendur áttu að meta hversu erfitt væri fyrir viðkomandi að elda nýjan rétt hafði leturgerð uppskriftarinnar áhrif á hversu erfitt þeir töldu að það yrði að elda viðkomandi rétt. Þegar erfiðara var að lesa letrið í uppskriftinni leiddi það til þess að þátttakendur mátu það líka svo að erfiðara yrði að elda réttinn. Rannsóknir í sálfræði og atferlishagfræði benda til þess að kynjamunur sé til staðar í vildum (preferences). Þrátt fyrir að flest atferli séu óháð kyni (Croson og Gneezy, 2004) hafa rannsóknir sýnt fram á að konur virðast meðal annars vera áhættufælnari (Byrnes, Miller og Schafer, 1999), verða fyrir minni áhrifum af samkeppnisumhverfi en karlar (Gneezy, Niederle og Rustichini, 2003), eru heiðarlegri (Dreber og Johannesson, 2008) og eru virkari í endurgjöf (Buchan, Croson og Solnick, 2008; Schwieren og Sutter, 2008). Hægt er að eigna kynjamun til bæði menningarlegra og líffræðilegra þátta en í þessari rannsókn er ekki reynt að skilja þar á milli. Sálfræðingar hafa komist að þeirri niðurstöðu að atferli sem áður voru talin almenn eru í reynd byggð á menningarlegum mun. Þetta á t.d. við um atferli eins og grundvallareignunarvilluna (fundamental attribution error) og minnkun misræmis (cognitive dissonance reduction) (Kunda, 1999). Í þessari rannsókn fylgjum við eftir þessum fyrri rannsóknum og könnum hvort þekkt frávik sé kynbundið. 76 AÐFERÐ Í þessari tilraun notum við sama tilraunasnið og Song og Schwarz (2008). 117 einstaklingum (57 konur, 60 karlar, meðalaldur = 36 ár) lásu uppskrift af mexíkóskri súpu. Einstaklingunum var skipt handahófskennt í tvo hópa þar sem annar hópurinn fékk uppskriftina skrifaða með letri sem auðvelt er að lesa (Ariel, 12 punkta) en hinn með letri sem erfiðara er að lesa (Mistrel, 12 punkta). Eftir að hafa lesið uppskriftina voru þátttakendur beðnir að meta hversu langan tíma það tæki þá að elda þennan rétt (í mínútum). Einnig voru þeir spurðir tveggja spurninga til að kanna skilning, hvort það hafi verið rjómaostur í uppskriftinni og hvort það hafi verið sellerí í uppskriftinni (Já / Nei). Að lokum voru þátttakendur spurðir bakgrunnsspurninga, t.d. um kyn og aldur. NIÐURSTÖÐUR Niðurstöðurnar úr tilrauninni eru sýndar á mynd 1 og mynd 2. Að meðaltali mátu þátttakendur það svo að erfiðara væri að elda þennan rétt ef uppskriftin var rituð með Mistrel letri (M = 35,27, SE = 2,462) heldur en ef uppskriftin var rituð með Ariel letri (M = 34,69, SE = 2,493). Munurinn var hinsvegar ekki marktækur t(109) = - 0,165, p > 0,05. Þessar niðurstöður er ekki í samræmi við fyrri rannsókn Song og Schwarz (2008).

77 77 Mynd 1. Meðaltöl hópa skipt eftir tegund af letri. Þegar kynjamunur er skoðaður, sést að meðal karla er ekki marktækur munur, t(52) = - 0,183, p > 0,05, á milli þeirra sem fengu Mistrel letur (M = 30,03, SE = 3,168) og þeirra sem fengu Ariel letur (M = 29,16, SE = 3,595). Þær konur sem fengu erfiðara letrið mátu það örlítið erfiðara að meðaltali að elda viðkomandi uppskrift (M = 40,16, SE = 3,558) heldur en þær konur sem fengu auðveldara letrið (M = 40, SE = 3,187). Sá munur var hins vegar ekki marktækur t(55) = -0,33, p > 0,05. Mynd 2. Tegund leturs og kynjaskipting. UMRÆÐA Markmið þessarar tilraunar var að kanna hvort kynjamunur væri í þekktu fráviki þegar erfiðleikastig nýs atferlis er metið. Niðurstöður okkar styðja ekki fyrri niðurstöður um viðkomandi frávik. Song og Schwarz (2008) fundu mun á töluvert minna úrtaki notandi sömu aðferðafræði. Niðurstaða okkar vekur því upp spurningar um ytra réttmæti tilrauna Song og Schwarz (2008). Mögulegt er að

78 viðkomandi frávik sé ekki almennt heldur bundið menningu (Kunda, 1999). Fyrir vikið væri næsta skref að framkvæma þessa tilraun í öðrum löndum til að bera saman við fyrri niðurstöður. Þó fyrri rannsóknir hafi bent til þess að kynjamunur sé í ýmsu atferli eins og áhættufælni (Byrnes o.fl., 1999) og endurgjöf (Schwieren og Sutter, 2008) finnum við ekki kynjamun þegar kemur að því fráviki sem fjallað eru um hér. Gott væri því að endurtaka þessa rannsókn á öðru úrtaki, jafnvel á handahófkenndu úrtaki af öllum Íslendingum. Næsta skref höfunda er að framkvæma vettvangstilraun. Þar munu tilvonandi viðskiptavinir meta erfiðleikastig nýs námskeiðs í líkamsrækt út frá auglýsingu og það síðan tengt við kaup á þjónustunni. 78 HEIMILDIR Amir, O., Ariely, D. og Carmon, Z. (2008). The Dissociation Between Monetary Assessment and Predictied Utility. Marketing Science, 27, Aribarg, A., Arora, N. og Kang, M.Y. (2010). Predicting Joint Choice Using Individual Data. Marketing Science, 29, Blakeney, R.N., og Macnaugh, J.F. (1971). Effects of Temporal Placement of Unfavorable Information on Decision Making During Selection Interview. Journal of Applied Psychology, 55, Buchan, N.R., Croson, R.T.A og Solnick, S.S. (2008). Trust and gender: An examination of behavior, biases, and beliefs in the investment game. Journal of Economic Behavior and Organization, 68, Byrnes, J., Miller, M.C. og Schafer, W.S. (1999). Gender differences in risk taking: A meta-analysis Psychological Bulletin, 125, Camerer, C.F. (2001). Behavioral economics. Princeton, NJ: Princeton University Press. Croson, R. og Gneezy, U. (2004). Gender differences in preferences. Mimeo, Graduate School of Business, University of Chicago. Dreber, A og Johannesson M. (2008). Gender differences in deception. Economics Letters, 99, DuCharme, K.A. og Brawley, L.R. (1995). Predicting the intentions and behaviors of exercise initiates using two forms of self-efficacy. Journal of Behavioral Medicine, 18, Gigerenzer, G. og Todd, P.M. (1999). Simple heuristics that make us smart. New York: Oxford University Press. Gneezy, U., M. Niederle, M. og Rustichini A. (2003). Performance in competitive environments: Gender differences. Quarterly Journal of Economics, 118, Kunda, Z. (1999). Social cognition. Cambridge. MA: MIT Press. Loewenstein, G. (1999). Experimental economics from the vantage-point of behavioural economics. The Economic Journal, 109, F25-F34. Malhotra, D. og Bazerman, M.H. (2008). Psychological Influence in Negotiation: An Introduction Long Overdue. Journal of Management, 34,

79 Nunez, I. (2009). Outsourcing Occupational Safety and Health: An Analysis of the Make or Buy Decision. Human Resource Management, 48, Schwieren, C. og Sutter, M. (2008). Trust in cooperation vs. trust in ability - Evidence from a trust game. Economics Letters, 99, Shrode, W.A., og Brown, W.B. (1970). Study of Optimality in Recurrent Decision-Making of Lower-Level Managers. Academy of Management Journal, 13, Simon, H.A. (1955). A Behavioral Model of Rational Choice. Quarterly Journal of Economics, 69, Song, H., og Schwarz, N. (2008). If it s hard to read, it s hard to do: Process fluency affects effort prediction and motivation. Psychological Science, 19, Sparks, P., Guthrie, C.A. og Shepherd, R. (1997). The dimensional structure of the perceived behavioral control construct. Journal of Applied Social Psychology, 27, Thaler, R.H. (1994). The winners curse: paradoxes and anomalies of economic life. Princeton University Press, Princeton. Thomas, K.E., Newstead, S.E. og Handley, S.J. (2003). Exploring the time prediction process: The effects of task experience and complexity on prediction accuracy. Applied Cognitive Psychology, 17,

80 ÁHRIF NIÐURHALS Á SKIPULAG Í TÓNLISTARIÐNAÐI Margrét Sigrún Sigurðardóttir, lektor, Háskóli Íslands 80 SAMANTEKT Tónlistariðnaðurinn hefur á undanförnum árum þurft að glíma við tæknilegar breytingar sem hafa leitt til breytinga á því hvernig tónlist er dreift, bæði löglega og ólöglega. Tónlistarútgáfur skiptast í tvo meginflokka, stór alþjóðleg fyrirtæki og litlar óháðar útgáfur. Stóru alþjóðlegu fyrirtækin hafa á undanförnum árum haft mun hærri markaðshlutdeild en óháðu fyrirtækin, en því hefur þó verið haldið fram að breyting í dreifileiðum verði til þess að tími óháðu tónlistarútgáfufyrirtækjanna sé loks kominn. Greinin lýsir skipulagi tónlistarútgáfu og þeim kenningum sem settar hafa verið fram um tvískiptingu greinarinn. Þá útlistar greinin þeim rökum sem sett hafa verið fram fyrir því að tími óháðu útgáfunnar sé komin og ber þessa staðhæfingu svo loks saman við markaðstölur sem enn sýna sterka stöðu stóru alþjóðlegu fyrirtækjanna. INNGANGUR Með örum tæknibreytingum og þá sérstaklega aukinni bandvídd hefur umhverfi tónlistarútgáfu tekið miklu breytingum. Niðurhal tónlistar, bæði löglegt og ólöglegt, hefur tekið við af hinni hefðbundnu sölu tónlistar á geisladiskum og vínilplötum. En hvaða áhrif hefur þessi breyting á skipulag tónlistarútgáfu? Ná þau útgáfufyrirtæki sem fyrir voru á markaðnum að standa af sér breytinguna og aðlagast nýju umhverfi, eða er þessi breyting of stór til þess að þau lifi af og önnur ný fyrirtæki muni koma í staðinn (Hannan og Freeman, 1989)? Því hefur verið fleygt fram að með tæknibreytingum verði skalahagkvæmni stóru alþjóðlegu fyrirtækjanna í dreifingu og markaðssetningu minni og tími óháðu útgáfunnar sé kominn. Það er vandasamt að svara þessum spurningum því þó að við sjáum breytingarnar vissulega eiga sér stað, er ekki alveg útséð með hvort þeim sé endanlega lokið og of snemmt er að draga endanlegar ályktanir um varanlegar breytingar á skipulagi tónlistarútgáfu. En þó breytingunni sé hvergi nærri lokið er samt hægt að fara yfir stöðuna, skoða það sem hefur verið skrifað um skipulag tónlistarútgáfu og velta fyrir sér þeim áhrifum sem færslan yfir í stafræna dreifingu gæti mögulega haft á skipulagið. SKIPULAG TÓNLISTARÚTGÁFU Tónlistarútgáfa hefur löngum verið í höndum fyrirtækja sem sérhæfa sig í því að finna tónlist, taka upp, gefa upptökuna út og selja á geisladisk, plötu eða rafrænt. Útgáfufyrirtækjunum er gjarnan skipti í tvo hópa, stóru alþjóðlegu útgáfufyrirtækin (majors) sem í dag eru fjögur EMI, SonyBMG, Universal og Warner, og óháðu útgáfurnar sem eru fjölmargar og mun minni en stóru fyrirtækin. Þessi tvískipting greinarinnar og tilvísun til þess að litlu útgáfufyrirtækin séu óháð, á rætur að rekja til hugmyndarinnar um viðskiptalegt sjálfstæði frá stóru útgáfunum (Fonarow, 2006; Margrét S. Sigurðardóttir). Óháðu fyrirtækin eru í daglegri umræðu skilgreind sem óháð stóru alþjóðlegu fyrirtækjunum hvað varðar eignarhald, dreifingu og listrænt frelsi, en það er ekki skilgreining sem stenst tímans tönn. Stóru fyrirtækin hafa nefnilega ekki alltaf verið þau sömu og þau eru í dag, heldur hafa þau oftar en ekki gengið í gegnum innbyrðis sameiningarferli og ekki er enn útséð um að

81 samrunar eða yfirtökur muni fækka þeim. Félag óháðrar tónlistarúgáfu í Bretlandi (Association of indipendent music / AIM) leysti þennan skilgreiningarvanda á þann hátt að óháð útgáfa væri útgáfa sem að hámarki hefur 5% markaðshlutdeild á alþjóðlegum markaði og að minnsta kosti 50% eigið eignarhald í útgáfunni (Margrét S. Sigurðardóttir, 2010). Skilgreiningin er þannig bæði byggð á einkennum sem auðvelt er að greina hjá fyrirtækjunum (eins og markaðstærð og eignarhald), en jafnframt tilfinningalegum þætti sem vísar til listræns sjálfstæðis. Þessi tvískipting greinarinnar hefur vakið nokkra athygli og er hún oftar en ekki talin vísa til átaka á milli viðskiptasjónarmiða og listrænna sköpunarsjónarmiða (Margrét S. Sigurðardóttir, 2010). Stóru alþjóðlegu fyrirtækin hafa yfirburði í viðskiptalegum skilningi þar sem þau hafa yfir að ráða eigin dreifileiðum sem og samningsyfirburðum gagnvart smásölu, á meðan óháðu fyrirtækjunum hafa verið ætlaðir listrænir yfirburðir. Áður en fjallað verður nánar um áhrif tæknibreytinga á skipulag greinarinnar verður skipulaginu gerð nánari skil. Samþjöppun eða nýsköpun Í viðskiptum er færnin til þess að skipuleggja sig á sem hagkvæmastan hátt oft sett upp sem andstæðan við að vera fær um að takast á við breytingar og nýsköpun, en nýsköpun er mikilvægt einkenni tónlistarútgáfu (Gander og Rieple, 2004; Lorenzen og Fredriksen, 2005). Þetta á sérstaklega við þar sem verð á tónlist er nánast fastákvarðað (fyrir utan einstaka verðlækkanir) og samkeppnin í tónlistarútgáfu snýst því einöngu um innihaldið, þ.e. tónlistina. Útgáfufyrirtæki þurfa því stöðugt að gefa út nýja tónlist og listamenn til þess að halda uppi sölu. Peterson og Berger (1975) settu fram þá tilgátu að aukin samþjöppun í tónlistarútgáfu myndi, til lengri tíma litið, leiða til minni nýsköpunar í tónlistarútgáfu þar til sprenging nýsköpunar næði að brjóta á bak samþjöppunina. Þeir mældu samþjöppun greinarinnar með því að mæla hversu mörgum fyrirtækjum tókst að komast inn á topp 10 smáskífulistann í Bandaríkjunum. Þeir skoðuðu listann árin 1948 til 1973 og komust að þeirri niðurstöðu að samþjöppunin var frá 89% niður í 25%. Þeir skiptu árunum sem þeir skoðuðu í fimm tímabil og töldu sig greina síendurtekið ferli þar sem tímabili mikillar samþjöppunar fylgdi tímabil þar sem nýsköpun var mikil og fleiri tónlistarútgáfur komu smáskífum inn á topp 10 listann. Þó gögnunum ljúki áður en þeir ná að sýna fram á fullan hring í ferlinu, telja þeir sig geta rökstutt að ferlið muni endurtaka sig. Lopes (1992) tekur við kyndlinum þar sem Peterson og Berger hættu, og skoðaði tímabilið 1968 til Hann sýndi fram á að þrátt fyrir spár Peterson og Berger um að ferlið myndi endurtaka sig, þá hafði markaðurinn náð jafnvægi þar sem stóru alþjóðlegu fyrirtækin hafa mjög sterka stöðu. Nýsköpun er tryggð í gegnum kerfi sem Lopes kallar opið þar sem stóru útgáfufyrirtækin eru opin fyrir nýrri tónlist, þrátt fyrir áherslu á hagkvæmni. Dowd (2004) telur að þetta jafnvægi hafi myndast þegar stóru fyrirtækin lærðu af þeirri reynslu að missa af rokkinu sem hafði ekki náð eyrum þeirra og komst inn á listana í gegnum óháð útgáfufyrirtæki, en tilkoma rokksins hafði veruleg áhrif á markaðshlutdeild stóru tónlistarútgáfanna. Þó að Peterson og Berger (1975) og Lopes (1992) fjalli út af fyrir sig ekki um tæknibreytingar eru þær oftar en ekki drifkraftur annarra breytinga og mætti ætla að breytingar á við þær sem hafa átt sér stað í dreifingu á tónlist séu líklegar til þess að hafa áhrif á skipulag. Enda er sú fullyrðing sem hér er til umfjöllunar, um að tími óháðu útgáfunnar sé kominn, byggð á því að tæknibreytingin muni leiða til minni samþjöppunar en verið hefur. 81

82 Viðskipti eða list Andstæðuna á milli hagræðis og nýsköpunar er einnig hægt að setja fram á gildishlaðinn hátt, þar sem hlutverk óháðu útgáfufyrirtækjanna er að halda listrænum gildum tónlistarútgáfu á lofti, á meðan stóru alþjóðlegu fyrirtækin sinna markaðshlutverki sínu. Gander og Rieple (2004) skoðuðu tónlist út frá viðskiptakostnaðarkenningum. Samkvæmt viðskiptakostnaðarkenningum ætti að vera hagkvæmast fyrir tónlistarútgáfu að litlu óháðu fyrirtækin sérhæfi sig í því að finna tónlist, og að stóru alþjóðlegu fyrirtækin taki yfir litlu fyrirtækin með sérhæfinguna. Þetta stóðst þó ekki, en af 105 samningum milli stórra fyrirtækja og lítilla fyrirtækja sem Gander og Rieple skoðuðu, voru aðeins 31 samruni og 74 samningar af annarri tegund. Þau töldu að ástæðuna fyrir því að samningur varð oftar fyrir valinu en samruni mætti rekja til þess að litlu fyrirtækin buðu upp á eitthvað sem viðskiptakostnaðarkenningarnar gátu ekki náð yfir, þ.e. listrænan trúverðugleika og listræna sköpun. Fleiri hafa sýnt fram á að mikill munur er á því hvernig þessar tvær gerðir útgáfufyrirtækja sinna starfi sínu. Stóru fyrirtækin byggja á því að gefa út tónlist sem selur, aðallega með því að gefa út tónlist sem er lík annarri tónlist sem selur (byggt á vinsældarlistum), og áhersla er fyrst og fremst lögð á þá tónlist sem á möguleika á því að njóta vinsælda um allan heim. Auk þess leggja stóru fyrirtækin áherslu á endursölu á eldri tónlist sem þau hafa gefið út (Power og Hallencrautz, 2003). Ef litlu óháðu fyrirtækin hefðu áhuga á því að vaxa og verða á stærð við stóru fyrirtækin ættu þau að skipuleggja sig á svipaðan hátt og stóru fyrirtækin, en í stað þess virðast flest óháð fyrirtæki hafa viðhorf til listar, listarinnar vegna, fremur en til hagnaðar. Hesmondhalgh (1999) telur að þetta viðhorf megi rekja aftur til pönkáranna þegar tónlist var nátengd pólitískum yfirlýsingum og markmiðið með tónlist því allt annað en fjárhagslegur hagnaður. Hesmondhalgh (1998) hefur jafnframt sýnt fram á það að pólitík í útgáfu á danstónlist hefur leitt til annars konar skipulags en hagnaðarsjónarmið stóru fyrirtækjanna hafa leitt til. Það hefur enn fremur verið staðfest að í tónlistarútgáfu hafa lýðræðislegir stjórnunarhættir og dreifistýring stuðlað að nýsköpun hjá tónlistarútgáfum sem eru ekki eins skipulagðar og stóru fyrirtækin (Clark, 2004). Í raun má segja að í tónlistarútgáfu séu tvö meginskoðanakerfi, það listræna og hið hagræna. Hvorugt skoðanakerfið getur í sjálfu sér staðið eitt, þar sem í öllum tilfellum er um að ræða útgáfu tónlistar til sölu (Margrét S. Sigurdardottir, 2010). Skilgreiningar þessara tveggja skoðanakerfa á því hvað sé góð tónlist eru mjög ólíkar, eins og sjá má í töflunni hér að neðan. Tafla 1. Hvað er góð tónlist? (Margrét S. Sigurðardóttir, 2010) 82 Hvað er góð tónlist? Hvernig finnur maður góða tónlist? Hvernig kemur maður góðri tónlist á framfæri? Listræna skoðanakerfið Það að vera góð er eiginleiki tónlistarinnar sjálfrar Maður hlustar á tónlistina og heyrir að hún er góð Ef fólk heyrir tónlistina veit það að hún er góð og kaupir hana Hagræna skoðanakerfið Góð tónlist er tónlist sem hreyfir við fólki Maður fylgir straumnum Það þarf að markaðssetja og selja tónlist eins og aðra vöru

83 Þessar ólíku nálganir eru líklegar til þess að leiða til mjög ólíkrar nálgunar í skipulagi og rekstri og stuðla þar með að þeirri tvískiptingu sem er orðin rótgróin í tónlistarútgáfu í heiminum. Spurningin er þó hvort áherslan á listrænu sköpunina geri óháðu útgáfufyrirtækjunum auðveldar fyrir að takast á við tæknibreytingar sem nú eiga sér stað og að tímabili samþjöppunar í tónlistarútgáfu ljúki með sprengingu í nýsköpun í anda ferlis Peterson og Berger, eða hvort tæknibreytingar standi í vegi fyrir því að óháðu útgáfunum takist að nýta útgáfutækifærin sem þær skapa. 83 ÁHRIF RAFRÆNNAR ÞRÓUNAR Á MARKAÐSSKIPTINGU TÓNLISTARÚTGÁFU Færslan frá geisladiska- og plötusölu yfir í rafræna dreifingu, löglega og ólöglega, hefur haft víðtæk áhrif á sölu tónlistar. Mikið hefur verið talað um alvarleg áhrif ólöglegs niðurhals á sölu á tónlist á heimsvísu, en samdráttur hefur verið á heildarsölu ár frá ári (IFPI, 2010). Á sama tíma hefur rafræn sala á tónlist þó aukist, og segja má að árið 2006 hafi markað tímamót í Bretland þegar rafræn sala á smáskífum (singles) fór fram úr smáskífusölu á geisladiskum (Talbot, 2007). Þessi breyting er þó í raun lýsandi fyrir þá breytingu sem orðið hefur á tónlistarsölu, þar sem rafræn sala er sterkust í einstökum lögum, fremur en heilum hljómplötum. Þetta sést best á því að á meðan 64% af smáskífum sem seldar voru í Bretlandi árið 2006 voru rafrænar, var sama hlutfall fyrir hljómplötur 1,6% (Talbot, 2007). Athyglisvert er að sú aukning sem á sér stað í rafrænni sölu á einstökum lögum eða smáskífum er ekki í sölu á nýjum lögum, heldur er aukningin að miklu leyti í eldri lögum. Þannig virðast hlustendur velja að kaupa rafrænt eingöngu einstök lög af fyrri útgáfum en ekki alla hljómplötuna. Þetta varð til þess að eldri lög komust inn á vinsældarlista og í kjölfarið varð að breyta reglum um það hvernig smáskífulistarnir voru settir saman (Williams, 2007). Mikið hefur verið rætt um áhrif ólöglegs niðurhals á sölu tónlistar og sýnt hefur verið fram á að sala tónlistar hefur dregist meira saman þar sem notkun breiðbands er mest (Zentner, 2005). Á sama tíma hafa aðrir komist að þeirri niðurstöðu að samdráttur rakinn til ólöglegs niðurhals sé stórlega ýktur og áhrif niðurhalsins séu nánast engin (Oberholzer-Gee og Strumpf, 2007). Ekki verður gerð tilraun til þess hér að áætla hvort 30% samdrátt hjá tónlistariðnaðinum í heild frá árinu 2004 til 2009 (IFPI, 2010) megi rekja til niðurhals eða samdráttar vegna samkeppni við aðra afþreyingu. Hins vegar er vert að taka fram að á sama tíma hefur löglegt niðurhal eða rafræn sala á tónlist aukist um 940% (IFPI, 2010). Þó að fyrstu viðbrögð við ólöglegu niðurhali hafi verið að stöðva það (og þær tilraunir eru að einhverju leyti enn í gangi), er ljóst að rafrænt niðurhal á tónlist er komið til að vera og hlýtur, líkt og aðrar tæknibreytingar, að hafa áhrif á skipulag tónlistarútgáfu. Tækifæri óháðu fyrirtækjanna Sú breyting sem orðið hefur á rekstrargrundvelli tónlistarútgáfu hefur stundum verið nefnd tækifæri óháðu útgáfunnar, eða að tími óháðu útgáfunnar séu nú loksins kominn. Aðalrökin fyrir því að tími óháðu fyrirtækjanna sé komin, byggja á því að skalahagkvæmni í dreifingu og markaðssetningu er ekki lengur jafn mikilvæg og því ætti að myndast tækifæri fyrir óháðu útgáfuna á kostnað stóru alþjóðlegu fyrirtækjanna. Stóru fyrirtækin hafa haft greiðan aðgang að verslunum þar sem þau hafa sjálf rekið dreifingarfyrirtæki. Auk þess hafa þau, í gegnum eignarhald að dreifingarfyrirtækjum, aðgang að verslunarstjórum þegar samningar eru gerðir, og geta því haft áhrif á það hvernig tónlist er stillt út í verslunum. Óháðu útgáfurnar þurfa hins vegar að fara í gegnum ótengd dreifingarfyrirtæki og eru þar með ekki í aðstöðu til að semja beint um framsetningu í verslunum, heldur eru þau háð dreifingarfyrirtækinu, sem dreifir einnig fyrir fjöldamörg önnur fyrirtæki, um að semja við verslanirnar. Með færslunni frá sölu á geisladiskum og plötum yfir í stafrænt niðurhal hefur þörfin fyrir dreifingarfyrirtæki minnkað og geta plötuútgáfurnar nú í auknum

84 mæli samið sjálfar við löglegu niðurhalssíðurnar. Óháðu fyrirtækin ættu því að standa betur að vígi nú en fyrir tíma rafrænnar sölu á tónlist. Eins og umfjöllun um skipulag tónlistarútgáfu gefur til kynna, hefur tónlistarmarkaðurinn farið í gegnum nokkur stig, allt frá mikilli samþjöppun, þar sem stóru fyrirtækin hafa haft mikinn meirihluta markaðshlutdeildar, yfir í tímabil þar sem litlu fyrirtækin hafa fyllt markaðinn af nýrri tónlist (Lopes, 1992; Peterson og Berger, 1975). Lopes telur að stóru fyrirtækin hafi lært af reynslunni þegar þau misstu af rokkinu og töpuðu miklum hluta markaðshlutdeilar sinnar. Í því samhengi má velta fyrir sér hvort samdráttur á markaðnum muni leiða til þess að síður verði fjárfest í nýrri tónlist hjá stóru fyrirtækjunum, sem sitja uppi með mikla yfirbyggingu og dýrt skipulag, m.a. í dreifikerfi sem ekki nýtist sem skyldi þegar sala er að færast úr geisladiskum og plötum yfir í rafrænt niðurhal. Vanfjárfesting í nýjum listamönnum væri auk þess skiljanleg í ljósi þess að stór hluti rafrænnar sölu er tónlist úr safni áður útgefinnar tónlistar. Vísbendingar um slíkt er að finna á spænska markaðnum þar sem ólöglegt niðurhal er einna mest í Evrópu og ekki einn nýr tónlistarmaður náði inn á topp 50 hljómplötuvinsældarlistans árið 2009, samanborið við tíu tónlistarmenn árið 2003 (Davoudi, 2010). Þriðju rökin fyrir því að tími óháðu fyrirtækjanna sé kominn eru tengd þeim skoðanakerfum sem búa að baki sölu listar á markaði. Eins og áður var lýst liggja tvö skoðanakerfi bak við framleiðslu og sölu á tónlist og eru skilgreiningar þeirra á gæðum tónlistar ólík í grundvallaratriðum. Enn fremur hefur verið lýst hvernig þessar ólíku skilgreiningar á gæðum leiða til ólíkra leiða í markaðsetningu. Þeir sem byggja á listræna skoðanakerfinu telja að það sé nóg að fólk heyri tónlist til þess að það viti að hún sé góð og vilji eignast hana. Út frá þeirri forsendu skapar jafnvel ólöglegt niðurhal tækifæri þar sem það verður til þess að hlustendur heyra tónlistina (þó þeir greiði ekki fyrir hana) og eru í kjölfarið líklegri til þess að kaupa hana. Ef þetta á við rök að styðjast hefði ólöglegt niðurhal, sem fór á flug upp úr 1999 með tilkomu Napster, átt að skapa jarðveg sem óháðu fyrirtækin væru að græða aukna markaðshlutdeild á í dag. Fyrir utan þau rök sem hér hafa verið sett fram um að tími óháðu útgáfufyrirtækjanna sé kominn, hafa þær raddir einnig heyrst að tími útgáfufyrirtækja almennt sé liðinn. Að tónlistarmenn geti í auknum mæli komið sér á framfæri án þess að þurfa að fara í gegnum útgáfufyrirtæki. Listamenn eða umboðsmenn þeirra geta sjálfir samið við stafrænar tónlistarsölur og þannig fengið stærri hluta söluhagnaðar. Í raun gætu þeir komið betur út fjárhagslega, jafnvel þó þeir myndu selja örlítið minna en þeir hefðu gert ef markaðsfólk tónlistarútgáfu stæði að útgáfunni. Hér verða útgáfutilburðir tónlistarmanna flokkaðir með óháðu útgáfunum, þar sem ómögulegt er að aðskilja sölutölur einstakra listamanna og lítilla óháðra útgáfufyrirtækja. Sú staðhæfing að tími útgáfufyrirtækjanna sé liðinn verður því túlkuð sem svo að tími stóru alþjóðlegu útgáfufyrirtækjanna sé liðinn, þar sem hægt er að færa rök fyrir því að tónlistarmaður sem gefur sjálfur út tónlist sína, sé að reka tónlistarútgáfu óháð stóru alþjóðlegu fyrirtækjunum. En hvað segja markaðstölur um stöðuna? Gefa þær vísbendingu um að óháðu fyrirtækin séu að bæta við sig? Markaðsstaðan Á breska tónlistarmarkaðnum virðast tölur um markaðshlutdeild óháðu fyrirtækjanna ekki benda til þess. Ef stærð stæðustu, óháðu útgáfufyrirtækjanna er borin saman við stærð minnstu alþjóðlegu útgáfanna (miðað við hljómplötusölu), kemur í ljós að munurinn á markaðshlutdeild hefur verið að aukast jafnt og þétt undanfarin ár Tölur eru frá BPI.

85 85 Mynd 1. Skipting hljómplötumarkaðs í Bretlandi (BPI Statistical Handbook). Markaðshlutdeild (bæði rafræn- og diskasala) óháðu útgáfunnar hefur farið úr rúmlega 40% á níunda áratugnum í 20% á tíunda áratugnum og í 30% í upphafi stafrænu byltingarinnar. Þessar tölur virðast enn síður styðja við þá tilgátu að tími óháðu útgáfufyrirtækjanna sé kominn. NIÐURSTÖÐUR OG UMRÆÐA Af ofangreindri umfjöllun má ráða að tími óháðu fyrirtækjanna ætti hugmyndafræðilega séð að vera kominn, því dreifing tónlistar á rafrænan hátt er auðveld og ódýr fyrir lítil útgáfufyrirtæki, og þannig þurfa þau ekki lengur að eiga við milligöngumenn til að koma tónlistinni til eyrna kaupenda. Tölur um markaðshlutdeild virðast hins vegar ekki benda til þess að óháðu fyrirtækin séu að hagnast á þeirri hlustunaraukningu sem netið býður upp á. Þvert á móti virðast stóru fyrirtækin enn hafa sterkari stöðu og meirihluta markaðarins. Þessi staða veltir þó upp þeirri spurningu hvernig nýsköpun muni verða háttað í framtíðinni. Lopes (1992) telur að jafnvægi hafi myndast milli nýsköpunar og samþjöppunar með opnu kerfi stóru fyrirtækjanna. Því er þó enn ósvarað hvort minni sölutekjur vegna samdráttar og lægra verðs í rafrænni sölu verði til lengdar til þess að minni fjárfesting verði í nýrri tónlist, en fjárfesting í nýjum tónlistarmönnum er forsenda fyrir áframhaldandi sterkri stöðu stóru alþjóðlegu fyrirtækjanna. Líklega verður þó ekki hægt að segja til um það hvort minna fjármagn muni fyrst og fremst bitna á fjárfestingu í nýrri tónlist, eða hvort nýtt jafnvægi muni myndast þar sem útgáfufyrirtækin ná að sníða sér stakk eftir vexti, án þess að fórna innihaldinu, þ.e. tónlistinni.

86 86 HEIMILDIR Clark, M. R. (2004). Organisational Structures and Cultures of Independent Record Labels: An Empirical Analysis. The International Journal of Urban Labour and Leisure, 6(1). Davoudi, S. (2010, 22 January 2010). Music body says 95% of downloads illegal as CD sales fall. FT.com af Dowd, T. J. (2004). Concentration and Diversity Revisited: Production Logics and the U.S. Mainstream Recording Market Social Forces, 82(4), Fonarow, W. (2006). Empire of Dirt - the Aesthetics and Rituals of British Indie Music. Middletwon, Conneticut: Wesleyan University Press. Gander, J. og Rieple, A. (2004). How Relevant is Transaction Cost Economics to Inter-Firm Relationship in Music Industry? Journal of Cultural Economics, 28(1), Hannan, M. T. og Freeman, J. (1989). The Population Ecology of Organizations. American Journal of Sociology, 82(5), 929. Hesmondhalgh, D. (1998). The British Dance Music Industry; A Case Study of Independent Cultural Production. The British Journal of Sociology, 49(2), Hesmondhalgh, D. (1999). Indie: the Institutional Politics and Aesthetics of a Popular Music Genre. Cultural Studies, 13(1), IFPI (2010). IFPI Digital Music Report 2010 IFPI. af Lopes, P. D. (1992). Innovation and Diversity in the Popular Music Industry, 1969 to American Sociological Review, 57(1), Lorenzen, M. og Fredriksen, L. (2005). The Management of Projects and Product Experimentation: Examples form the Music Industry. European Management Review, 2(3), Oberholzer-Gee, F. og Strumpf, K. S. (2007). The Effect of File Sharing on Record Sales: An Empirical Analysis. Journal of Political Economy, 115, Peterson, R. A. og Berger, D. G. (1975). Cycles in Symbol Production: The Case of Popular Music. American Sociological Review, 40(2), Power, D. og Hallencrautz, D. (2003). When market takes over; global commodity chains and foreign musical products on US music market. Sigurdardottir, M. S. (2010). Dependently Indipendent - Co-existence of Institutional Logics in the Recorded Music Industry. Óbirt Monography, Copenhagen Business School, Copenhagen. Sigurðardóttir, M. S. (2010). Dependently Indipendent - Co-existence of Institutional Logics in the Recorded Music Industry. Óbirt Monography, Copenhagen Business School, Copenhagen. Talbot, M. (2007, ). Year end charts - Downloads. Music Week, bls. 20. Williams, P. (2007). Rampant digital revives charts at physical singles' expenses. Music Week 18/5/2007. Zentner, A. (2005). File Sharing and International Sales of Copyrighted Music: An Empirical Analysis with a Panel og Countries. Topics in Economic Analysis and Policy 5(1).

87 87 ÞJÓÐFUNDIR OG STEFNUMÓTUN Runólfur Smári Steinþórsson, Háskóli Íslands Snjólfur Ólafsson, Háskóli Íslands ÚTDRÁTTUR Þann 14. nóvember 2009 var haldinn þjóðfundur á Íslandi í Laugardalshöllinni og 13. febrúar 2010 var haldinn þjóðfundur um menntamál. Í greininni er fundunum lýst og fjallað um þá í ljósi hefðbundinnar eða dæmigerðrar stefnumótunarvinnu. Báðir fundirnir voru fyrst og fremst hugsaðir sem umræðufundir en jafnframt var undirliggjandi sú hugsun að þeir myndu skila hugmyndum og afurðum sem nýst gætu sem innlegg í stefnumiðað starf fyrir land og þjóð. Fundirnir voru að sumu leyti mjög svipaðir en að öðru leyti frekar ólíkir. Beinar afurðir af Þjóðfundinum í nóvember voru gildi, hugmyndir að framtíðarsýn og listi yfir meginþemu eða málaflokka. Beinar afurðir af Menntafundinum í febrúar voru gildi og fáar ígrundaðar tillögur um aðgerðir. INNGANGUR Þann 14. nóvember 2009 var haldinn þjóðfundur á Íslandi í Laugardalshöllinni. Þátttakendur voru um 1250 manns og um 400 manns voru sjálfboðaliðar. Laugardaginn 13. febrúar 2010 var síðan haldinn þjóðfundur um menntamál í húsakynnum Háskóla Íslands við Stakkahlíð. Þátttakendur voru tæplega 200 talsins. Í greininni er fundunum lýst og fjallað um þá með hliðsjón af kenningum um stefnumótun, en báðir þjóðfundirnir voru kynntir sem umræðu- og stefnumótunarfundir. Tilefnið að greininni er áhugi á þessu formi og því sem gerðist á ofangreindum fundum. Það vaknaði t.d. spurningin um það hvort þjóð geti tekið virkan þátt í stefnumótun og ef svo er hvernig það gæti gerst og í hvaða málum. Þessi spurning er hins vegar stærri en svo að henni verði svarað í þessari grein. Það sem leitað er svara við hér er hvað hafi einkennt fundina og tilurð þeirra. Jafnframt hvernig megi sjá fundina í ljósi hefðbundinnar stefnumótunar og hverju þeir hafi skilað í stefnu fyrir þjóðina. Í umræðukafla ræðum við síðan ýmsa eiginleika funda af þessum toga og hvaða þátt slíkir fundir geta leikið í stefnumótun fyrir þjóð. Þjóðfundurinn 2009, hér eftir nefndur Þjóðfundurinn, átti sér nokkurra mánaða aðdraganda og var afurð grasrótarvinnu. Tilgangur fundarins var að fá fólk víða að úr þjóðfélaginu að umræðuborði og fá fram afstöðu sem hefði stefnumarkandi þýðingu fyrir þjóðina. Þeir sem stóðu að Þjóðfundinum settu sér að vinna úr gögnunum (skrá og flokka) og koma á framfæri því sem varð til á fundinum, en ekki að skipuleggja aðra fundi. Boltanum var kastað á loft og aðrir hvattir til að þess að gera eitthvað. Jafnframt var lagt að fólki að nýta sér gögn og afurðir Þjóðfundarins. Eitt slíkt framhald varð að veruleika þegar þjóðfundur um menntamál var haldinn. Aðrir fundir hafa líka verið haldnir síðan með þjóðfundarsniði og með tilvísun í þjóðfundarhugtakið, t.d. á vegum 20/20 Sóknaráætlunar (sjá Í þjóðfundarsniði felst að þátttakendur ræða saman við

88 6-10 manna borð og á hverju borði er borðstjóri. Umræðan fer fram á grunni tiltekinnar aðferðafræði og út frá tilteknum spurningum. Fyrirkomulag þjóðfundar um menntamál, kallaður Menntafundur hér eftir, var í grundvallaratriðum eins og á Þjóðfundinum, en allt var mun smærra í sniðum. Hins vegar var inntakið, það er að segja hvað var rætt og hvernig frábrugðið að mörgu leyti. Á Þjóðfundinum var fyrst og fremst lögð áhersla á að fá fram gildi, framtíðarsýn og helstu málaflokka (þemu) en aðgerðir voru ekki ræddar. Á Menntafundinum var meginmarkmiðið að fá fram ígrundaðar tillögur um aðgerðir, og umræður voru skipulagðar með hliðsjón af því. Í samræmi við spurningarnar hér að ofan er greininni ætlað að varpa ljósi á það hvernig megi skoða þjóðfundina í ljósi stefnumótunar. Jafnframt er gerð grein fyrir fundunum og framkvæmd þeirra og fjallað um niðurstöður fundanna. 88 ÞJÓÐFUNDUR 2009 Haustið 2009, nánar tiltekið 14. nóvember, var kallað til þjóðfundar á Íslandi. Kallið kom frá hópi fólks sem á grundvelli áhuga um framtíð lands og þjóðar hafði náð saman um þetta verkefni. Þessi hópur ákvað að auðkenna sig sem mauraþúfuna og segir það gert með vísan í það sem nefnt er collective intelligence, samanber umfjöllun um tilurð þessarar nafngiftar á vefsíðu Þjóðfundarins: Tilefni Þjóðfundarins má rekja til kreppunnar eftir hrun fjármálakerfisins í október Þessar aðstæður hafa þó ekki bara verið neikvæðar fyrir þjóðina, en margt bendir til þess að krísan hafi leyst úr læðingi krafta sem búa í þjóðinni. Það hefur verið unnið að rannsóknum á því sem gerðist í hruninu og meðal þjóðarinnar hefur verið hávær krafa um uppgjör á því sem hefur farið úrskeiðis. Tímasetning fundarins var einmitt hugsuð í samhengi við þetta uppgjör. Ætlunin var að halda Þjóðfundinn í kjölfar birtingar á skýrslu rannsóknarnefndar Alþingis sem áætlað var að kæmi út í byrjun nóvember Á Þjóðfundinum átti að horfa fram á veginn og ræða um framtíðina á Íslandi. Mauraþúfan verður til Þeir kraftar sem leystust úr læðingi við hrunið hafa komið fram á ýmsan hátt. Eitt dæmið um framtak var hugmyndaráðuneytið (sjá sem bæði hefur lagt áherslu á opinn vettvang á netinu og hópstarf sem hefur haft það að markmiði gegnum sjálfboðavinnu að ýta undir hugmyndir, miðla þekkingu og veita þeim aðilum sem sækja þennan vettvang gagnkvæman stuðning til framkvæmda. Sambærilegir hópar, smærri og stærri, urðu til um svipað leyti, og tveir af þessum hópum komu opinberlega fram með áform um að koma af stað verkefni sem hefði það að markmiði að vera framlag til stefnu fyrir íslensku þjóðina. Í báðum tilvikum var um að ræða grasrótarhópa sem höfðu á að skipa einstaklingum sem, óháð hagsmunum og stjórnmálaskoðunum, vildu takast á hendur þetta verkefni. Hugmyndirnar komu fram síðla veturs árið 2009 og báðir hóparnir ætluðu að safna liði til stefnumótunarvinnu fyrir þjóðina í aðdraganda þingkosninganna í apríl Tíminn reyndist þó ekki nægur þannig að þetta frestaðist. Í framhaldinu fóru fulltrúar hópanna að tala saman og í byrjun júní varð til kjarnahópur sem gerði þetta verkefni að sameiginlegu markmiði sínu. Hópurinn valdi að nefna sig mauraþúfuna og hefur skýrt það á eftirfarandi hátt á vefsíðu Þjóðfundarins:

89 Á síðari árum hefur orðið æ ljósara að stórir hópar búa yfir innsæi og viti sem einstaklingarnir innan hópanna eru sér ekki meðvitaðir um. Þekkt dæmi af þessu fyrirbrigði í náttúrunni er mauraþúfa.... Ef ytri ógn stafar að mauraþúfunni... bregst [hún] við... Enginn maur tekur þessa ákvörðun mauraþúfa[n] sem heild hefur vit sem engum mauranna er gefið og enginn mauranna veit af. Staðfestingar hafa fengist fyrir því að þannig sé þetta líka í mannheimum. (Þjóðfundur, 2009 a). Hér er mauraþúfa notuð sem myndlíking og vísar líkingin til fjöldahreyfingar. Eins og kjarnahópurinn vonaðist eftir þá kom til liðs við hópinn mikill fjöldi einstaklinga sem var tilbúinn að hjálpa til við undirbúning og framkvæmd þjóðfundarins. Ekki síst þurfti svo þjóðfundargestina sjálfa til að gera mauraþúfuna að veruleika. Hugmyndir þeirra sem stóðu að Þjóðfundinum voru að fundurinn gæti skilað einhverju öðru og meiru en ætla mætti að hver og einn þátttakandi hefði getað sett fram. Þjóðfundurinn 14. nóvember 2009 Undirbúningurinn að Þjóðfundinum fór af stað sumarið 2009 og hreyfingin að baki framkvæmdinni stækkaði eftir því sem nær dró fundinum sjálfum. Allt fram að fundinum var unnið að aðferðafræði og vinnulagi fundarins. Fram kemur á vefsíðu Þjóðfundarins að verið var að huga að stefnumótun fyrir þjóðina og að fá stóran hóp landsmanna til að leggja fram hugmyndir. Sú aðferð að leiða saman stóran hóp til stefnumörkunar er vel þekkt, en aldrei áður hefur verið prófað að kalla saman tölfræðilega marktækt úrtak heillar þjóðar í því skyni að efna til samtals í heilan dag. (Þjóðfundur, 2009 b) Um það sem ætlunin var að fá út úr fundinum má finna eftirfarandi á vefsíðu fundarins: Niðurstaðan er ekki fyrirfram ákveðin. Vonandi kemur út úr fundinum sameiginlegt gildismat og framtíðarsýn, auk ótal hugmynda um endurreisn Íslands. Að undanförnu hefur þjóðin verið upptekin af umræðum sem sundra henni og skipa í fylkingar. Þjóðfundinum er ætlað að skapa rými fyrir umræður sem snúast um það sem þjóðin getur sameinast um. Sterk sameiginleg heildarsýn auðveldar úrlausn erfiðra og flókinna álitamála. (Þjóðfundur, 2009 b) Undirbúningshópurinn setti sér það markmið að stefna saman stórum hópi landsmanna sem myndi ná ofangreindu fram á umræðuborðum. Á hverju borði yrðu umræðustjórar sem myndu leiða umræðuna og öllum gögnum yrði svo safnað saman og þau sett inn í rafrænan gagnagrunn. Ætlunarverkið var að stefna til Þjóðfundarins 1200 manna slembiúrtaki úr þjóðskrá. Að auki var boðið til fundarins 300 manna hópi sem valinn var úr þeim hópi sem metin var sem forystulið þjóðarinnar, þar á meðal voru alþingismenn, ráðherrar, æðstu embættismenn, leiðtogar hagsmunafélaga, fyrirtækjasamtaka og háskóla í landinu. Ástæðan fyrir þessu handvali í hóp þátttakenda á fundinum var viðleitni til að tryggja [að] anda [þ]jóðfundar verði fylgt eftir að honum loknum.... Þess vegna bjóðum við stofnunum, atvinnulífi og félagasamtökum til samstarfs á fundinum og í vinnunni sem mun fara fram eftir fundinn. (Þjóðfundur, 2009 b) Aðalmálið var hins vegar að fá til fundarins nægilega stóran hóp landsmanna sem sannanlega mætti segja að endurspeglaði þjóðina. Þess vegna var farin sú leið að velja með tilviljanakenndum hætti nöfn úr þjóðskrá og þeim einstaklingum boðið að taka þátt. Á vefsíðu Þjóðfundarins er eftirfarandi lýsingu að finna sem endurspeglar ofangreint og er jafnframt lýsandi fyrir það hvernig fundinum var ætlað að vinda fram og hverju hann átti að skila: 89

90 Dagskrá fundarins verður í meginatriðum þessi: Þátttakendur boðnir velkomnir og kynnt efni fundarins, fyrirkomulag og markmið. Fyrri hluti fundarins er helgaður spurningunni: Hvaða lífsgildi eiga að vera okkur leiðarljós í þróun samfélagsins?. Síðari hluti fundarins er helgaður umræðu um meginstoðir samfélagsins, eins og velferðar- og menntakerfi, atvinnuskapandi umhverfi, regluverk o.fl. og með hvaða hætti hægt er að endurmóta þær í samræmi við þau lífsgildi lögð hafa verið til grundvallar. (Þjóðfundur, 2009 c) Gríðarlega mikil vinna var lögð í að undirbúa fundinn og tryggja að hann færi þannig fram að hugmyndir fundarmanna kæmust til skila. Eins og fram er komið var ákveðið að fundurinn yrði umræðufundur þar sem unnið yrði í hópum. Umræðustjórar skyldu leiða umræðuna og með aðferðafræðinni sem þróuð var í aðdraganda fundarins var séð til þess með kerfisbundnum hætti að allir þátttakendur myndu hafa sama möguleika á að koma sínum hugmyndum að. Mikil vinna var lögð í að gera dagskrána og allt vinnulag á fundinum skýrt. Niðurstaðan varð að níu þátttakendur skyldu vera á hverju borði með umræðustjóra, svokölluðum lóðs. Svæðisstjórar skyldu svo hafa umsjón með níu borðum, finna lóðsana á þessi borð og aðstoða þá með sem bestum hætti. Útbúin var og þróuð fram á síðasta dag skrifleg handbók fyrir lóðsana þar sem farið var í gegnum dagskrá fundarins og ferlið skref fyrir skref. Þar voru efnisatriðin í hverju skrefi vinnunar útlistuð og tilgreint hvaða gögn skyldu verða til og á hvers konar blöðum. Jafnframt lá fyrir hvernig skyldi merkja gögnin og hvað skyldi verða um þau. Fyrir Þjóðfundinn voru lóðsar og svæðisstjórar þjálfaðir á sérstökum æfingafundum og þeir einstaklingar sem buðu sig fram í þessi verk komu alveg fram á síðustu stund með ábendingar um ferlið og útfærsluna á leiðbeiningunum. 90 ÞJÓÐFUNDURINN OG STEFNUMÓTUN Eins og fram er komið var eitt af meginmarkmiðum þjóðfundarins að fá fram niðurstöður sem hefðu stefnumarkandi þýðingu fyrir Ísland og íslensku þjóðina. Þar sem stefna er vítt hugtak og þar sem hægt er að nálgast stefnumótun á margan hátt er áhugavert að velta eftirfarandi spurningum fyrir sér. Fyrri spurningin er: Dæmi um hvað í stefnumótun er fundur eins og Þjóðfundur?; og sú síðari: Hvers konar stefna er það sem fundur eins og Þjóðfundurinn getur skilað? Niðurstöður Þjóðfundarins eru kynntar á Þjóðfundarvefnum. Þar segir að eitt viðamesta verkefnið eftir að Þjóðfundinum lauk hafi verið að slá inn í gagnabanka fundarins þær um það bil hugmyndir sem komu fram og tengja þær við þemu og undirþemu sem urðu til á fundinum. Greint er frá grunngildunum sem fengu flest atkvæði fundarmanna og tillögunum að framtíðarsýn sem skilað var inn frá hverju svæði á fundinum. Einnig er greint frá þeim málaflokkum sem fram komu á fundinum og þóttu mikilvægastir. Auk þess má finna hugmyndir að aðgerðum sem þátttakendur settu í tilgreinda safnkassa á fundinum. Aðgerðirnar voru ekki ræddar við umræðuborðin. Hvernig má sjá Þjóðfundinn í ljósi hefðbundinnar stefnumótunar? Þjóðfundurinn gekk út á það að draga saman á einn stað stóran og fjölbreyttan hóp fólks. Skapa síðan sem bestar aðstæður til að fá fram á grundvelli ákveðinna spurninga skýrar hugmyndir frá þátttakendum, ræða þær og sameinast svo um niðurstöður gegnum umræðu og atkvæðagreiðslu. Þetta var gert á grundvelli hugmyndavinnu og þróunar á aðferðafræði sem kjarnahópurinn hafði forgöngu um og margir aðilar úr hópi sjálfboðaliða komu að þróun á.

91 Eins og segir á vefsíðu Þjóðfundarins var þessi nálgun að umræðu í anda þess sem nefnt er collective intelligence, þ.e. að virkja hópinn. Ef leitað er að samsvörun við þekktar aðferðir, án þess að fullyrða neitt um fyrirmyndir kjarnahópsins, þá svipar þessari nálgun að hópstarfi til aðferðafræði sem kennd er við The World Café ( Sú aðferðafræði er einnig byggð á collective intelligence. The World Café nálgunina má rekja til verka Juanitu Brown (Brown & Issacs, 2001, 2006). Það má gera sér í hugarlund að það sé skyldleiki með þessum aðferðum og hugmyndum sem tengja má við kerfiskenningar og lærdómsferli (Senge, 1990). Meðal grundvallaratriða í kerfiskenningum er að sjá og skilja viðfangsefnið hverju sinni í stærra samhengi og finna það jafnvægi sem kerfið leitar í. Ef Þjóðfundurinn hefur haft aðferðir og nálgun sem svipar til The World Café sem fyrirmynd, þá væri áhugavert að kanna nánar hvort framlagið til stefnumótunar, alla vega hvað Þjóðfundinn sjálfan varðar, eigi sér einhverja samsvörun í þeim fræðum sem Mintzberg og meðhöfundar (1998) kalla lærdómsskólann í flokkun sinni á kenningum um stefnumótun og stefnumiðaða stjórnun. Algengast er hins vegar að þau hugtök og þær áherslur sem notaðar eru í stefnumótun megi rekja til þeirra skóla sem Mintzberg og meðhöfundar (1998) nefna hönnunarskólann, áætlunarskólann og stöðuskólann. Hér er um að ræða kenningar sem byggja á því að í stefnumiðaðri stjórnun sé með rökrænum hætti unnið að og eftir stefnu sem gefur forskrift að þeim árangri sem ætlunin er að ná fram. Þessir þrír af skólum Mintzbergs hafa þannig forskriftarnálgun en hinir sjö skólarnir eru meira tengdir nálgun sem nefnd er birtingarnálgun (Runólfur Smári Steinþórsson, 2003a). Alla jafna er ferli stefnumiðaðrar stjórnunar lýst með ferli sem samanstendur af að minnsta kosti þremur meginskrefum, þ.e. greiningu, mótun og framkvæmd stefnu (Runólfur Smári Steinþórsson, 2003b, 2007; Snjólfur Ólafsson, 2005): Greiningin snýst um að ná utan um fyrirliggjandi færni og getu viðkomandi skipulagseiningar, stöðu hennar, tækifæri og horfur til framtíðar. Greiningin er bæði inn á við og út á við. Við mótun stefnunnar verður til afstaða og skilningur á því sem viðkomandi eining vill vera og vill verða. Í þessu felast forsendur starfseminnar, um hvað starfsemin snýst, hvernig starfsemin á að fara fram og í hvaða samhengi það á að gerast. Framkvæmd stefnunnar felst svo í að sjá til þess að þessi afstaða og skilningur verði að veruleika og skili þeim árangri sem er bæði nauðsynlegur og nægilegur til að viðkomandi eining sé viðvarandi til staðar og skapi sem mest verðmæti. Ef Þjóðfundurinn er skoðaður í ljósi þessa ferlis og með hliðsjón af þeim kenningum stefnumótunar sem falla að forskriftarnálgun, þá virkjaði fundurinn ekki nema afmarkaðan þátt í ferlinu sem má sjá sem hluta af mótunarskrefinu í stefnumótun. Umræðan á Þjóðfundinum byggði ekki á neinni sérstakri greiningu á innviðum eða umhverfi þjóðarinnar og fundurinn náði ekki heldur til þess skrefs sem er framkvæmd stefnu. Ef horft er til dæmigerðrar stefnumótunarvinnu sem ferlis í skrefum þar sem unnið er að greiningu í tiltekinn tíma með tilteknum verkfærum og síðan dregin fram niðurstaða sem er eftir atvikum vegin, metin og prófuð, þá blasir við að atburður eins og Þjóðfundur er ekki dæmigerð stefnumótunarvinna. Mjög stóran umræðufund, eins og Þjóðfundinn, má miklu frekar sjá sem afmarkaðan lið eða atburð sem er mögulegt innlegg í stefnumótunarvinnu, en svona fundur getur ekki skilað fullbúinni stefnu. Stór fundur gæti þó verið liður í öðrum skrefum stefnumiðaðrar stjórnunar, þó það eigi ekki við um Þjóðfundinn í ofangreindu ljósi. 91

92 92 Hvers konar afurðum eða árangri skilaði Þjóðfundurinn? Þær beinu afurðir sem Þjóðfundurinn 2009 skilaði eru tillögur að gildum fyrir þjóðina, allmörgum málaflokkum (þemum og undirþemum) og fjölmörgum hugmyndum að markmiðum og framtíðarsýn. Þjóðfundurinn sem slíkur skilaði ekki stefnu fyrir íslensku þjóðina og það var heldur ekki ætlunin með fundinum. Það er í raun eðli málsins samkvæmt, því það er hvorki einfalt mál né auðvelt að ná niðurstöðu um vandaða stefnu. Þegar verið er að vinna að stefnu fyrir tiltekið fyrirtæki eða stofnun er mikilvægt að horfa til þess um hvað starfsemin snýst, í hvaða umhverfi starfsemin fer fram og hvar hana er að finna í skipulagi viðkomandi fyrirtækis. Í fyrirtækjum er þannig algengast að unnið sé með heildarstefnu, viðskiptastefnu og stefnu í einstökum starfsþáttum. Ef um er að ræða stefnu fyrir þjóð þá verður að taka það inn í myndina að umhverfið er allt annað en hjá fyrirtæki og skipulagið allt er mun margháttaðra og flóknara en hjá fyrirtæki. Stefnuflokkarnir yrðu þannig fleiri og af mörgum ólíkum gerðum. Miðað við upplýsingar af vefsíðu Þjóðfundarins, samanber tilvitnunina hér að ofan, var með Þjóðfundinum verið að kalla fólk til fundar og vinnu sem myndi fela í sér mikilvæg skilaboð til ráðamanna þjóðarinnar. Það var verið að leiða fólk saman til vinnu sem hefði þýðingu fyrir stefnumörkun í málefnum þjóðarinnar. Það ber hins vegar að taka fram að margar aðrar upplýsingar á vefsíðu Þjóðfundarins bera ekki með sér að niðurstaða eða tiltekið framlag til stefnu hafi verið meginmarkmiðið með fundinum. Um markmið kjarnahópsins með fundinum er sagt að þau séu: Engin önnur en að efna til umræðu. Hópurinn er stór, fjölbreyttur og breiður, með afar ólíkar skoðanir á þjóðfélagsmálum en brennandi áhuga á að þjóðin finni sér leið út úr þrengingunum. (Þjóðfundur, 2009 b) Þessi mismunur á áherslum í efninu á vefsíðu Þjóðfundarins segir kannski mest um það að kjarnahópurinn sem stóð að Þjóðfundinum, mauraþúfan, lagði fyrst og fremst áherslu á það að halda fundinn en ekki að móta stefnu fyrir heila þjóð. Ef litið er til þess sem Þjóðfundurinn skilaði, hvað varðar stefnu, má segja að um sé að ræða innlegg í það sem myndi falla undir heildarstefnu fyrir þjóðina. Afurðir Þjóðfundarins eru af því tagi sem fella má undir það sem Runólfur Smári Steinþórsson (1995, 2003b) skilgreinir sem tilvistarvídd og tilvistargrundvöll stefnu og stefnumiðaðrar stjórnunar. Þetta eru gildi, framtíðarsýn og afmörkun á mikilvægustu málaflokkum. Með þessu er dregið fram hvert geti verið leiðarljósið, hver geti verið megintilgangurinn og á hvaða sviðum þjóðin ætti helst að beina kröftum sínum. Aðrar afurðir Þjóðfundarins eins og þær tæplega 3000 hugmyndir að aðgerðum, sem finna má á vefsíðu fundarins, eru hins vegar innlegg til frekari vinnslu. Það er ekki hægt að segja að þær séu í búningi sem tengja má við stefnu. Þessar hugmyndir eru hins vegar til staðar og þær hafa verið skráðar í vinnuskjal sem finna má á vefsíðu Þjóðfundarins með tilvísun í þann málaflokk sem hugmyndasmiðurinn vildi tengja hugmyndina við. Þjóðfundurinn hefur haft margháttuð áhrif á umræðuna um stefnu þjóðarinnar og þá vinnu sem er í gangi á vegum margra aðila. Á vegum hins opinbera er verið að vinna að svokallaðri 20/20 Sóknaráætlun. Vinnan sem fellur undir sóknaráætlunina er mjög viðamikil og það má segja að þar sé ekki um eitt verkefni að ræða heldur mörg. Það má sjá sóknaráætlunina sem samhangandi safn af verkefnum sem öll eiga að hafa stefnumarkandi þýðingu fyrir Ísland. Þjóðfundurinn hefur haft áhrif á starfið og reyndar hefur Þjóðfundurinn beinlínis verið settur inn á yfirlitskortið yfir þau verkefni sem

93 Sóknaráætlunin gerir að sínum. Á vegum verkefnisstjórnar sóknaráætlunar er verið að halda fjölmarga fundi með þjóðfundarsniði innan tiltekinna málaflokka og innan landshluta, samanber upplýsingar sem finna má á vefsíðunni Þjóðfundurinn hefur haft áhrif á umræðuna um stöðu og stefnu í málefnum Íslands. Grasrótarstarfið hefur sýnt sig að hafa verið gefandi. Margir einstaklingar hafa svarað kallinu og verið tilbúnir til að gefa vinnu sína og miðla af þekkingu sinni í þágu samfélagsins. Eitt dæmið um þetta er Menntafundurinn. Það framtak var skýrt afsprengi af Þjóðfundinum og að því var unnið á sömu forsendum. Markmiðið var þó strax í upphafi undirbúningsvinnunar að Menntafundinum sett á að láta umræðuna á fundinum skila annars konar afurðum en urðu til á Þjóðfundinum 2009, ef frá eru talin gildi. Keppikeflið var að fá fram ígrundaðar tillögur um aðgerðir. 93 MENNTAFUNDURINN Eins og komið hefur fram að framan má segja að Þjóðfundurinn hafi ekki verið dæmigerð stefnumótunarvinna, enda þótt hann hafi verið bæði áhugaverður og árangursríkur. Þeir sem stóðu að Menntafundinum reyndu að hanna hann þannig að hann væri nær því að vera dæmigerð stefnumótunarvinna. Þannig má líta á Menntafundinn sem tilraunaverkefni sem er ætlað að varpa ljósi á svör við spurningunni: Geta þjóðfundir verið liður í stefnumótun og þá hvernig? Af þeim sökum er í þessum kafla lýsing á ýmsum atriðum sem má kalla smáatriði, en geta haft mikil áhrif á það hve mikil eða markviss stefnumótun fer fram á svona fundum. Snemma voru dregin fram lykilatriði sem unnið var út frá og þau helstu voru þessi: Viðfangsefnið skyldi vera tiltölulega þröngt skilgreint því annars yrði erfitt að kafa djúpt. Snemma var ákveðið að Menntafundurinn skyldi einskorðast við grunnskóla og leikskóla eða réttara sagt menntun barna á aldrinum 2-16 ára. Þátttakendur skyldu hafa þekkingu og áhuga á viðfangsefninu en þó vera fjölbreyttur hópur. Fundurinn skyldi vera álíka langur og þjóðfundurinn í nóvember 2009 og aðferðafræðin á þeim fundi yrði útgangspunktur. Breytingar yrðu þó gerðar sem stuðluðu að því að um markvisst innlegg í stefnumótun yrði að ræða. Laugardagurinn 13. febrúar varð fyrir valinu sem fundardagur. Ein af ástæðum fyrir því vali var að mennta- og menningarmálaráðuneytið ætlaði að standa fyrir menntaþingi föstudaginn 5. mars 2010 og vilji var til þess að skilaboð frá þátttakendum á Menntafundinum kæmust inn á menntaþingið. Fundurinn skyldi vera frá kl. 9:30 til 15:30 og þátttakendur skipta um borð um miðbikið og fara á sérhæfð borð. Ákveðið var að hafa umræðu á 6*6 borðum með 6-7 þátttakendur á hverju borði. Undirbúningur fyrir Menntafundinn fólst annars vegar í að skilgreina aðferðafræði og hins vegar það sem mætti kalla umgjörðina (gerð vefsíða, uppröðun borða, mótttaka þátttakenda, veitingar og margt fleira). Í umfjölluninni hér fyrir neðan er áherslan lögð á aðferðafræðina. Við hönnun og útfærslu á aðferðafræðinni var horft til þess að (1) afurð fundarins yrði gagnlegt innlegg í stefnumótun um menntun barna og (2) að þátttakendur ættu ánægjulegan dag og finndist að þeir hefðu tekið virkan þátt í gagnlegri umræðu. Ákvarðanir um aðferðafræðina voru teknar smátt og smátt og sumar í ljósi reynslunnar af æfingum sem voru haldnar fyrir borðstjóra.

94 Vilji stóð til þess að fá þátttakendur sem hefðu áhuga á viðfangsefninu og gátu allir skráð sig sem áhugasama þátttakendur. Opnuð var heimasíðan menntafundur.ning.com þann 14. janúar og þann 19. janúar sérstök skráningarsíða sem var tengd við heimasíðuna. Áður en heimasíðan var opnuð var búið að gera sérstaka Facebook síðu og kynna atburðinn þannig. Sent var út kynningarbréf til allra skóla á landinu og notaður til þess netfangalisti sem er aðgengilegur á vef menningar- og menntamálaráðuneytisins. Viðtakandi (sem var oftast skólastjórinn) var beðinn að senda það áfram til starfsmanna og foreldra. Undirbúningshópurinn var búinn að fara yfir meginviðmið varðandi æskilega samsetningu þátttakenda sem skyldu notuð til að velja úr þátttakendur ef fleiru skyldu skrá sig en kæmust fyrir. Á þetta reyndi ekki þar sem skráning var heldur minni en til stóð. Þegar upp var staðið má segja að fjöldi þátttakenda hafi verið hæfilegur miðað við hvað salurinn rúmar með góðu móti. Þegar þátttakendur skráðu sig svöruðu þeir nokkrum spurningum um tengsl sín við menntun barna og í ljós kom að dreifing þátttakenda var að flestu leyti svipuð og að var stefnt. Eitt ójafnvægi var þó áberandi, en um 80% þátttakenda voru konur. Eins og komið hefur fram miðaði skipulag fundarins við að frá hverju borði kæmi a.m.k. ein ígrunduð tillaga um aðgerð. Þessar tillögur skyldu skrifaðar á sérstakt tillögublað, en á því voru 4 reitir til að skrifa í: 1) Tillaga um aðgerð, 2) Þeir sem geta haft áhrif á framgang mála. 3) Markmið sem tengist tillögunni (mátti sleppa), og 4) Athugasemdir um tillöguna (mátti sleppa). Með því að fara fram á það að þátttakendur tilgreindu hverjir gætu haft áhrif á framgang mála var einkum verið að stuðla að því að tillagan væri raunhæf. Ákvarðanir um hvernig miðar væru notaðir, uppröðun og útfærsla á lotum og fleiri útfærsluatriði voru þróuð á nokkrum vikum. Fyrst var það gert með umræðu og síðan lokið við að útfæra allt á æfingum með borðstjórum. Reynt var að hafa allt eins einfalt og hægt var, sem var þó hægara sagt en gert þar sem viðfangsefnið er í eðli sínu mjög snúið. Eins og fyrir Þjóðfundinn var gerð ítarleg handbók fyrir lóðsa á Menntafundinum og nokkrar æfingar voru haldnar. Framkvæmd Menntafundarins Laugardaginn 13. febrúar 2010 hófst fundurinn kl. 9:30 og sátu þátttakendur við 31 borð. Samtímis hófst fundur á einu borði á Egilsstöðum. Á flestum borðum voru 6 þátttakendur en 5 eða 7 á nokkrum, samtals tæplega 200 þátttakendur. Í töflu 1 er dagskrá og tímasetning sem sýnir upphaf atburða. Vinnan fram að hádegishléi var í grófum dráttum eins og á Þjóðfundinum, en þó var sá munur að settar voru aðgerðir á blað. Eftir gildavinnuna snérist vinnan um að draga fram atriði sem voru ofarlega í hugum þátttakenda. Á gula miða skyldi skrifa markmið og síðan aðgerðir á græna miða. Fyrir marga var ekki ljóst hvað væri markmið og hvað væri aðgerð. Sem tilraun til að auðvelda fólki að sjá muninn og sem lið í því að fá markvissari tillögur frá borðunum í lokin, var fólki bent á þann möguleika að skrifa á grænu miðana hverjir gætu hrint tillögunni í framkvæmd. Þessi ábending var sett fram í ljósi þess að enginn getur hrint markmiði í framkvæmd og þeirri skoðun að það er ekki raunhæf aðgerð ef enginn getur hrint henni í framkvæmd. Eftir matarhlé var vinnan í grundvallaratriðum ólík þeirri sem var á Þjóðfundinum 2009 varðandi innihald, en ekki form. Fyrsta lotan, flokkun miða undir þemu, var í grundvallaratriðum frábrugðin sambærilegri lotu á Þjóðfundinum. Á Menntafundinum voru bara grænir miðar, þ.e. aðgerðir, flokkaðir en á Þjóðfundinum voru bara gulir miðar, þ.e. markmið, flokkaðir. Á Þjóðfundinum var miðum úthlutað á þátttakendur í lok lotunnar og tilviljun réð hver fengi hvað. Á Menntafundinum 94

95 fengu þátttakendur að velja sér þema í upphafi lotunnar. Þetta var annars vegar gert til þess að stuðla að því að eftir skiptingu yrði sem mest þekking og mestur áhugi við borðin og hins vegar til þess að þeir sem fengju það hlutverk að fara með miða frá fyrra borði hefðu tækifæri til að spyrja og ræða um miðana sem þeir báru ábyrgð á. Eftir skiptingu voru um sex þátttakendur við hvert borð og allir með sama þemað. Þeir komu hver frá sínu borði og með græna miða frá því. Vinnan fór nú fram í tveimur lotum. Í fyrri lotunni var farið í tvo hringi og hver þátttakandi lagði einn grænan miða (aðgerð) á borðið í einu og útskýrði. Miðar voru ræddir og jafnvel umskrifaðir. Í lok lotunnar greiddu þátttakendur atkvæði um aðgerðirnar. Í síðustu lotu dagsins var sú aðgerð sem hlaut flest atkvæði útfærð og skráð á sérstakt tillögublað. Á tillögublaðinu þurfti að koma fram hverjir gætu haft áhrif á gang mála. Það mátti fylla tillögublað fyrir aðra aðgerð. Á heimasíðu Menntafundarins má sjá öll þau tillögublöð sem komu frá borðunum. Tafla 1: Dagskrá menntafundar. Orðalag byggir á því sem var í handbók lóðsa (borðstjóra). Upphaf Atriði Lýsing 9:30 Kynning Fólk er að kynnast á borðunum. Þulur býður alla velkomna, útskýrir verkefni dagsins og gefur heildarmynd. Hann ústkýrir að markmið Þjóðfundar um menntamál sé að draga fram aðgerðir í menntun í leik- og grunnskóla. 9:40 Gildi Hvaða gildi eða hugsjónir vilt þú að séu ráðandi í menntun í leik- og grunnskóla á Íslandi? Þátttakendur skrifa á bláa miða. Miðar lagðir fram, einn og einn í einu, og ræddir. Kosið þannig að hver þátttakandi hefur þrjú atkvæði (þrjá límmiða). 10:10 Kaffihlé 10:20 Markmið Lóðs endurtekur orð þularins: Að hverju ætti að stefna í menntun barna í leikog grunnskóla? Þátttakendur skrifa markmið á gula miða. Miðar lagðir fram, einn og einn í einu, og ræddir. 11:00 Hlé 11:10 Aðgerðir dregnar fram Lóðs endurtekur orð þularins: Næsta skref er að skilgreina aðgerðir. Hvað þarf að gera til að koma þessum markmiðum í framkvæmd? Þátttakendur skrifa aðgerðir á græna miða. 11:50 Þemaflokkun Miðar flokkaðir og ræddir. Valið lýsandi heiti fyrir hvert þema. Kosið, hver þátttakandi hefur þrjú atkvæði. Lóðs ritar þau 3 þemu sem fengu flest atkvæði á sérstakt þemablað og merkir borðnúmeri. 12:15 Matarhlé Í matarhléi völdu þrír sérfræðingar 6 þemu sem endurspegluðu þemun á þemablöðunum Flokkun miða undir þemu Þulur les upp 6 þemu sem valin voru í hádeginu. Þátttakendur velja sér þema, aðeins einn með hvert þema. Grænu miðunum er raðað undir þessi 6 þemu. 13:25 Skipting Hver þátttakandi fer á svæði með númeri þemans sem hann er með. Eftir skiptingu er sérhæfing á borðum. 13:30 Aðgerðir ræddar Grænir miðar með aðgerðum sem þátttakendur komu með eru kynntir og ræddir, einn í einu, einn til tveir frá hverjum þátttakanda. Kosið, hver þátttakandi hefur þrjú atkvæði. 14:10 Kaffihlé 14:20 Tillögublað Sú aðgerð sem hlaut flest atkvæði er útfærð á sérstöku tillögublaði. Þátttakendur geta ákveðið að útfæra tvær eða þrjár tillögur. 15:30 Lok fundar 95

96 Niðurstöður Menntafundarins Fyrsta skýra niðurstaða Menntafundarins voru þrjú gildi sem stóðu upp úr. VIRÐING fékk flest atkvæði, en gildin GLEÐI og SKÖPUN voru í öðru og þriðja sæti með svipað fylgi. Með þessu sendi Menntafundurinn út þau skilaboð að virðing, gleði og sköpun ættu að vera ráðandi í menntun leik- og grunnskólabarna. Önnur niðurstaða fundarins var þemun sex sem voru valin í hádeginu. Eins og á þjóðfundinum 2009 voru þemun valin af þremur sérfræðingum út frá þeim þremur þemum sem komu frá hverju borði, samtals 96 þemu. Í slíkri vinnu sérfræðinga er engin ein rétt niðurstaða og það ræðst af því hverjir sérfræðingarnir eru hver niðurstaðan verður nákvæmlega. Sérfræðingarnir þrír voru allir mjög sáttir við niðurstöðuna, þ.e. þeir töldu hana endurspegla vel þessi 96 þemu sem þeir unnu út frá. Þemun 6 voru, kennaramenntun, skóli og samfélag, skapandi skólastarf, skólaþróun, samfélagsfærni, kennsluhættir og námsefni. Meginafurð Menntafundarins voru tillögur á þar til gerðum tillögublöðum, eitt eða tvö frá hverju borði. Tillögublöðin voru skönnuð inn og getur hver sem er skoðað þau á heimasíðu Menntafundarins. Undirbúningsnefndin tók einnig saman tillögur fyrir þá sem voru oftast nefndir á tillögublaðinu sem framkvæmdaraðilar. Framkvæmdaraðilarnir voru skilgreindir sem ráðuneyti, sveitarfélög, háskólar, skólastjórnendur, kennarar og foreldrar. Þessir aðilar eru þeir sem geta rætt og útfært tillögurnar og gert þær að veruleika í einhverri mynd. Undirbúningshópurinn hefur jafnframt sett saman greinargerð um niðurstöðurnar sem má finna á vefsíðu Menntafundarins. Að lokum má draga fram að árangurinn af fundinum var mun víðtækari en niðurstöður hans. Sú umræða sem átti sér stað mun skila sér á ýmsa vegu út í þjóðfélagið, sem og upplifun þátttakenda, ef marka má athugasemdir þátttakenda sem þeir skrifuðu eftir fundinn, sjá vefsíðu Menntafundarins. 96 UMRÆÐA Eins og tilgreint er í inngangi þá voru Þjóðfundurinn 14. nóvember 2009 og Menntafundurinn (þjóðfundur um menntamál) 13. febrúar 2010 kveikjan að vangaveltum höfunda um það hvort þjóðin geti tekið virkan þátt í stefnumótun, og ef svo er, hvernig það gæti gerst og í hvaða málum. Ekki er reynt að gefa tæmandi svör við þessum spurningum í greininni. Það sem leitað er svara við hér er hvað hafi einkennt fundina og tilurð þeirra og síðan hvers konar stefnumótun þjóðfundirnir eru dæmi um og hverju þeir hafi skilað í stefnu fyrir þjóðina. Þjóðfundurinn var um margt merkilegur atburður sem hafði víðtæk áhrif og ef til vill stefnumarkandi þýðingu fyrir þjóðina. Ef litið er á fundinn út frá hefðbundnu ferli stefnumótunar, sbr. umfjöllunina um Þjóðfundinn með hliðsjón af stefnumótun hér að framan, er það niðurstaða í þessari grein að fundinn megi skoða sem atburð sem megi sjá sem hluta af mótunarskrefi í stefnumótun. Á Þjóðfundinum 2009 var allt sem varðaði Ísland undir og áherslan lögð á að fá fram gildi, framtíðarsýn og hugmyndir um helstu málaflokka. Fundurinn skilaði afurðum sem gætu nýst sem innlegg í það sem ætti heima í heildarstefnu fyrir þjóðina. Það er þó niðurstaða höfunda að á Þjóðfundinum hafi ekki farið fram dæmigerð stefnumótunarvinna. Menntafundurinn var um margt svipaður Þjóðfundinum 2009, enda má sjá hann sem afkvæmi hans, en hann var líka ólíkur. Það sem var svipað var að báðir fundirnir voru að fást við stefnumarkandi spurningar. Það var gert með sama umræðuforminu og út frá samskonar umgjörð. Það sem var ólíkt var að Menntafundurinn var miklu minni fundur, hann var afmarkaður við einn málaflokk og

97 tilgangurinn var ekki sá sami. Á Menntafundinum var megintilgangurinn sá að fá fram til þess að gera fáar en vel ígrundaðar aðgerðir sem gætu bætt þá menntun sem stæði til boða fyrir markhópinn. Það má segja að á Menntafundinum hafi vinnan verið nær því að vera dæmigerð stefnumótunarvinna, enda þótt stutt væri farið í stefnumótunarferlinu. Það má hugsa sér að vinna áfram með þær afurðir sem urðu til á fundunum, t.d. gildin. Í tilviki Þjóðfundarins gæti verið erfitt að gera það þar sem ekki er ljóst hverjir ættu að taka boltann og vinna með hann og mögulegt er að gildin eigi misjafnlega vel við eftir því hvaða þætti þjóðlífsins um er að ræða. Um Menntafundinn gildir nokkuð annað þar sem gildin eru hugsuð fyrir starf í leik- og grunnskólum. Þannig er ljóst að þeir sem stýra því starfi geta nýtt sér gildin á einhvern hátt og segja má að Menntafundurinn hafi beint því til þeirra. Ef til vill er hægt að vinna frekar með markmið eða framtíðarsýn sem komu fram á fundunum. Forsendur til þess eru þó mjög ólíkar. Eftir Þjóðfundinn liggja mjög margir miðar með markmiðum og setningar sem lýsa framtíðarsýn. Líta má á þetta mikla safn af markmiðum sem afrakstur hugarflugs og því hæpið að ætla að lesa skýr skilaboð úr því. Menntafundurinn skilaði ekki af sér markmiðum heldur ígrunduðum tillögum um aðgerðir. Það reyndist tiltölulega auðvelt að lesa meginmarkmið úr tillögunum enda þótt ekki sé óumdeilanlegt hvernig best sé að gera það. Menntafundurinn sendi þannig óbeint frá sér eftirfarandi fjögur meginskilaboð sem má líta á sem meginmarkmið varðandi það hvernig ætti að þróa menntun barnanna: 1. Efla samfélagsfærni barna. 2. Að samfélagið stuðli að samfelldum skóladegi/vinnudegi barna. 3. Að auka vægi verk og listgreina í skólum. 4. Foreldrar taki virkari þátt í skólastarfi og beri með skólum ábyrgð á menntun barnanna. Ef framkvæma á stefnu þarf stefnan að veita upplýsingar, beint eða óbeint, um hvaða aðgerðir (t.d. þróunarverkefni eða breytingar) eigi að vinna. Slíkar aðgerðir voru ekkert ræddar á Þjóðfundinum en stærsti hluti Menntafundarins fór í að ræða slíkar aðgerðir. Hvert borð sendi frá sér eina eða tvær tillögur um aðgerðir í lok fundarins og þar með lagði fundurinn beint til hvaða aðgerðir ættu að vera sem hluti stefnunnar. Ef vilji er til þess að halda fjölmennan fund þjóðfund sem tekur vinnuna lengra áfram í stefnumótunarvinnu en gerðist á Menntafundinum, þá blasir við að viðfangsefni slíks fundar þarf að vera álíka þröngt eða þrengra en var á Menntafundinum. Það mætti til dæmis einskorða viðfangsefnið við það markmið að efla samfélagsfærni barna. Einnig virðist ljóst að ef umræðan á slíkum fundi eigi að ná lengra en gerðist á Menntafundinum þá þarf hún að byggja á vinnu sem á sér stað fyrir fundinn. Tveir möguleikar eru til slíks, annars vegar að þátttakendur fái það verkefni fyrir fundinn að kynna sér tiltekið efni og hins vegar að umræðan snúist um einhvers konar drög að stefnu. Ef kafa á djúpt í umræðu er nauðsynlegt að þeir sem taka þátt í henni hafi þekkingu á umræðuefninu og leggi nokkuð svipaðan skilning í helstu orð og hugtök sem koma við sögu. Þetta einkenndi Menntafundinn að töluverðu leyti en Þjóðfundinn á engan hátt. Í fyrsta lagi var umræðuefnið mun þrengra á Menntafundinum og þeir sem voru á fundinum höfðu áhuga og þekkingu á því, en á Þjóðfundinum voru þátttakendur valdir tilviljunarkennt og lentu í umræðu um mál sem þeir höfðu mögulega litla þekkingu á. Seinni hluta fundanna varð þetta enn skýrara þar sem við skiptingu á Þjóðfundinum var þemum úthlutað tilviljunarkennt en á Menntafundinum fengu þátttakendur að velja það þema sem þeir höfðu mestan áhuga á. 97

98 Það getur verið áhugavert að halda fleiri fundi í dúr við Þjóðfundinn en ekki hægt að búast við því að slíkir fundir gefi afurðir sem nýtist beint eða auðveldlega í stefnumótunarvinnu. Það mætti halda fundi í dúr við Menntafundinn um fleiri viðfangsefni og þannig fá svipaðar afurðir varðandi þau viðfangsefni. Það mætti síðan halda fjölmenna fundi með þátttöku almennings, einskonar þjóðfundi, sem kæmust lengra í hefðbundinni stefnumótunarvinnu, en til þess þyrfti bæði viðfangsefnið að vera frekar þröngt og þátttakendur að hafa eitthvað sameiginlegt efni til að vinna út frá. Þetta gefur til kynna að það sé vænlegra að virkja þjóð í suma þætti sem falla undir stefnumótunarvinnu en aðra. Hvað við á fer þó eftir þeirri sýn og nálgun á það stefnumiðaða starf sem unnið er að. Það fundarform sem notað var á þjóðfundi 14. nóvember 2009 og á þjóðfundi um menntamál 13. febrúar 2010 hefur sýnt sig að hafi marga kosti og það virðist vera víðtæk skoðun þeirra sem til þekkja að þetta sé gott fundarform. Fundarformið má útfæra á marga vegu og viðfangsefnið getur verið af ólíku tagi. Kannski má segja að kjarni málsins sé að á fjölmennum fundi fari vinnan fram á mörgum borðum þannig að allir þátttakendur séu virkir. Umræðunni er stýrt á fyrirfram ákveðinn hátt. Blöð og atkvæðamiðar stuðla að lýðræðislegri þátttöku og það stuðlar að samstöðu um niðurstöðu umræðunnar. Afurðir umræðunnar geta verið innlegg í stefnumiðað starf. 98 HEIMILDIR Brown, J. & Issacs, D. (2001). The World Café: Living Knowledge Through Conversations That Matter, The Systems Thinker, 12 (5), June/July. Brown, J. & Issacs, D. (2006). The World Café: The World Café: Shaping Our Futures Through Conversations That Matter. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc. Handbók lóðsa á þjóðfundi um menntamál (2010). Sótt af menntafundur.ning.com 16. mars Mintzberg, H., Ahlstrand B. & J. Lampel (1998). Strategy Safari. Hemel Hempstead: Prentice Hall. Runólfur Smári Steinþórsson. (2003a). Lýsing á stefnu og stefnumótunarvinnu, Í Ingjaldur Hannibalsson (ritstj.), Rannsóknir í félagsvísindum IV: Viðskipta- og hagfræðideild (bls ). Háskóla Íslands. Runólfur Smári Steinþórsson (2003b). Stefnumiðuð stjórnun: fimm greiningarlíkön. Tímarit um viðskipti og efnahagsmál, 1 árg.(bls ). Runólfur Smári Steinþórsson. (2007). Hvernig má átta sig á stefnu fyrirtækis. Í Ingjaldur Hannibalsson (ritstj.), Rannsóknir í félagsvísindum VIII: Viðskipta- og hagfræðideild (bls ). Reykjavík: Félagsvísindastofnun Háskóla Íslands. Peter M. Senge (1990). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. New York: Doubleday Currency. Snjólfur Ólafsson (2005). Stefnumiðað árangursmat sem liður í að framkvæma stefnu. Tímarit um viðskipti og efnahagsmál 2005: Þjóðfundur (2009 a). Mauraþúfan. Sótt 11. maí 2010 af: Þjóðfundur (2009 b). Spurningar og svör. Sótt 11. maí 2010 af: Þjóðfundur (2009 c). (e.d.). Þjóðfundur um nýjan sáttmála. Sótt 11. maí 2010 af:

99 99 MENNTUNARLEGUR BAKGRUNNUR OG HLUTVERK ÍSLENSKRA MANNAUÐSSTJÓRA Signý Björg Sigurjónsdóttir, MS í mannauðsstjórnun Gylfi Dalmann Aðalsteinsson, dósent, Háskóli Íslands 3 SAMANTEKT Í rannsókninni er leitað svara við því hvers konar menntunarlegan bakgrunn mannauðsstjórar á Íslandi hafa. Sérstaklega er kannað hversu mikil viðskiptamenntun liggur þar að baki og hvort viðskiptatengdur bakgrunnur sé gagnlegri en annar fyrir starf mannauðsstjóra. Enn fremur er kannað hver séu helstu verksvið mannauðsstjóra. Rannsóknin byggir á spurningakönnun sem lögð var fyrir mannauðsstjóra eða þá stjórnendur sem sinntu mannauðssmálum í 100 stærstu fyrirtækjum Íslands, bæði í einka- og opinbera geiranum. Fram kemur að menntunarlegur bakgrunnur mannauðsstjóra á Íslandi er fjölbreytilegur. 86% hafa lokið háskólaprófi, flestir eru með háskólapróf úr viðskiptafræði og næstflestir með háskólapróf úr sálarfræði. Meirihluti þátttakenda, eða 59% hefur lokið meistaraprófi. Ef litið er á menntunarlegan bakgrunn kemur í ljós að meirihluti íslenskra mannauðsstjóra eða 69% hefur ekki sérstaka viðskiptatengda menntun að baki. Í rannsókninni kemur fram að æskilegasta menntun sem grunnur fyrir starf mannauðsstjóra er viðskiptafræði og sálarfræði, síðan kemur lögfræði, félagsfræði og kennslufræði. Helstu verkefni mannauðsstjóra tilheyra sviði viðskiptafræða, s.s. kostnaðargreining, útreikningur starfsmannaveltu og úrvinnsla gagna úr launabókhaldi. Færri sinna launaútreikningum, fjárhagsáætlanagerð og áætlanagerð í mannauðssmálum. INNGANGUR Síðustu áratugi hafa málefni sem snúa að starfsmönnum fengið aukið vægi innan stjórnunarfræðanna. Sú grein sem fangar þetta viðfangsefni hefur verið nefnd mannauðsstjórnun. Mannauðsstjórnun snýr að hluta til að þeim ákvörðunum sem snúa að sambandi milli stjórnenda og starfsmanna. Gæði þessara ákvarðana geta haft áhrif á það hvort skipulagsheildir og starfsmenn þeirra nái fram settum markmiðum. Markmið þessarar rannsóknar er að kanna menntun, bakgrunn og helstu verkefni mannauðsstjóra á Íslandi sem starfa hjá 100 stærstu fyrirtækjum landsins. Sérstaklega er kannað hversu mikil viðskiptamenntun liggur þar að baki, kannað er hvaða lengri og skemmri endurmenntun íslenskir mannauðsstjórar hafa sótt sér, hvaða verkefni snúa helst að verksviði mannauðsstjóra, hvaða æskilegu menntun, hæfni og þekkingu mannauðsstjórar þurfa að búa yfir til að geta sinnt starfi sínu. HLUTVERK OG BAKGRUNNUR MANNAUÐSSTJÓRA Undanfarin ár hefur mikilvægi mannauðsstjórnunar aukist í íslenskum fyrirtækjum og sífellt meiri kröfur eru gerðar til þeirra sem starfa að málefnum mannauðsins. Hægt er að skilgreina 3 Höfundar vilja þakka ritrýnum fyrir gagnlegar athugasemdir og ábendingar.

100 mannauðsstjórnun á margvíslegan hátt og nokkur umræða hefur verið um þróun hefðbundinnar starfsmannastjórnunar yfir í mannauðsstjórnun. Mannauðsstjórnun er hluti af stjórnun fyrirtækja og snýr að vinnu starfsmanna og samskiptum þeirra innbyrðis og við stjórnendur. Mannauðsstjórnun er ætlað að halda utan um málefni starfsmanna, þ.m.t. ráðningar og val, fræðslu og þjálfun ásamt starfsþróun. Áhersla er á innri auðlindir fyrirtækja, þ.e. mannauðinn, og að hann sé uppspretta eða lykill að varanlegu samkeppnisforskoti (Fombrun, Tichy og Devanna, 1984; Beer, Spector, Lawrence, Mills og Walton, 1985; Armstrong, 1987; Legge, 2005; Hendry og Pettigrew, 1986; Guest, 1987; Storey, 1989 og Torrington og Hall, 1987). Hið hefðbundna hlutverk starfsmannastjórnunar hefur aðallega snúist um launaútreikninga, eftirlit og umsjón með vinnuskýrslum, þjálfun starfsmanna oft tengt ákvæðum kjarasamninga, túlkun kjarasamninga og þátttöku við gerð þeirra, ásamt samskiptum við stéttarfélög og trúnaðarmenn þeirra. Mannauðsstjórnun hefur á hinn bóginn haft víðari skírskotun (Storey, 1989) þar sem áherslan er á það markmið fyrirtækja að stjórna mannauðnum með það fyrir augum að hjálpa fyrirtækjum að öðlast samkeppnisforskot. Krítíski þátturinn í þessu ferli er mannauðurinn. Mannauðsstjórnun lítur þannig á að einungis er hægt að ná þessu markmiði ef fyrirtæki hafa á að skipa hæfum starfsmönnum sem sýna mikla hollustu. Umfangi mannauðsstjórnunar má skipta í níu þætti, (Sigrún Hildur Kristjánsdóttir og Gylfi Dalmann Aðalsteinsson, 2006; Hildur Kristín Einarsdóttir og Gylfi Dalmann Aðalsteinsson, 2008) þ.e. áætlanagerð í starfsmannamálum þar sem lagt er mat á mannaflaþörf innan fyrirtækis, öflun umsækjenda, ráðningar starfsmanna, þjálfun starfsfólks, frammistöðu starfsmanna, mat á árangri, umbun og hvatningu, starfsþróun og loks starfslok. Þessi upptalning sýnir hversu yfirgripsmikið starf starfsmanna- eða mannauðsstjóra er í raun og veru. Guest og Horwood (Farnham og Pimlott, 1982) greindu hlutverk starfsmannastjóra í breskum framleiðslufyrirtækjum. Niðurstaða þeirra var sú að undir starfsmannamál féllu 12 meginviðfangsefni með 85 mismunandi verkefnum. Þessi viðfangsefni voru stefnumótun í starfsmannamálum, áætlanagerð, samskipti við stéttarfélög og kjarasamningar, launaákvarðanir, umbun og hvatning, starfsgreining og starfslýsingar, upplýsingar um starfsmannaveltu, umsjón með starfsmannaupplýsingum, þjálfun og starfsþróun starfsfólks, ráðningar og val starfsmanna, aðbúnaður og hollustuhættir á vinnustað og loks samskipti við starfsmenn. Jón Ingvar Kjaran (2004) rekur þróun starfsmannahalds á Íslandi í meistararitgerð sinni í mannauðsstjórnun. Jón kemst að þeirri niðurstöðu að í upphafi 20. aldar hafi það verið verkstjórar og skrifstofustjórar sem sinntu starfsmannamálum í fyrirtækjum. Eftir því sem reksturinn varð flóknari og umfangsmeiri varð meiri þörf fyrir sérhæfingu og sérstök þörf varð fyrir sérfræðinga í stjórnun. Jón Ingvar (2004) bendir á að fyrstu fyrirtækin til að ráða sérstaka sérfræðinga í starfsmannamálum hafi verið flugfélögin, Flugfélag Íslands og Loftleiðir. Hjá Loftleiðum var staða starfsmannastjóra stofnuð árið 1957 og gegndi Jón Júlíusson því starfi, hjá Flugfélagi Íslands hóf Magnús Björnsson störf sem starfsmannastjóri árið Hjá Landsbanka Íslands og Sambandi íslenskra samvinnufélaga voru einnig starfandi starfsmannastjórar í byrjun 6. áratugar síðustu aldar. Í dag er það regla frekar en undantekning að í stærri fyrirtækjum séu starfandi starfsmanna- eða mannauðsstjórar. Gerður G. Óskarsdóttir (1990) stóð fyrir gerð starfslýsinga ýmissa starfshópa þ. á m. starfsmannastjóra og samkvæmt þeirri greiningu voru helstu hlutverk íslenskra starfsmannastjóra yfirumsjón með starfsmannahaldi og málefnum starfsmanna s.s. launamál, fræðslumál, ráðningar, samningamál og velferðarmál (sjá nánar í töflu 1). 100

101 Tafla 1. Hlutverk starfsmannastjóra. 101 Ber ábyrgð á launaútreikningum og útborgun launa Hefur eftirlit með vinnuskýrslu, yfirvinnuskráningu, fjarvistum, orlofstöku og afleysingum Er umsagnaraðili um röðun starfsmanna í launaflokka, tilfærslur í starfi og uppsagnir Fylgist með frammistöðu einstakra starfsmanna, ýmist með formlegu frammistöðumati er tengist starfsáætlunum eða með óformlegum upplýsingum frá yfirmönnum deilda Vinnur að hagræðingu í starfsmannahaldi til að halda launakostnaði í lágmarki og hafa jafnframt í huga hámarksnýtingu á mannafla Greiðir úr samskiptavandamálum á vinnustað Veitir starfsfólki persónulega ráðgjöf og aðstoð Hefur umsjón með öryggismálum, heilbrigðisþjónustu, hlunninda- og velferðarmálum starfsmanna Skipuleggur starfsþjálfun nýliða, námskeiðahald og aðra starfsmannafræðslu ef þörf er á Auglýsir lausar stöður og hefur umsjón með mannaráðningum, annast stundum móttöku starfsumsókna og tekur viðtöl við umsækjendur Hefur náið samstarf við yfirmenn deilda eða sviða um ofangreinda málaflokka Er stundum fulltrúi vinnuveitenda í samningarviðræðum um launakjör Er í opinberri stofnun tengiliður starfsmanna og stofnunar við launadeildir ríkis eða sveitarfélags Heimild: Gerður G. Óskarsdóttir (ritstj.) (1990). Af framansögðu má sjá að verksvið og hlutverk starfsmanna- eða mannauðsstjóra er mjög umfangsmikið og gerðar eru miklar kröfur til þeirra sem sinna þessum málaflokki. Í CRANET rannsókninni frá 2006 (Finnur Oddsson, Ásta Bjarnadóttir og Arney Einarsdóttir, 2006) voru starfsmannastjórar spurðir út í hvaða meginverkefni varðandi starfsmannamál þeir verja mestum tíma sínum, svarendur máttu velja allt að þrjá valkosti. Algengustu verkefnin voru ráðgjöf við stjórnendur (59%), stefnumörkun og þróunarverkefni (43%), ráðningar og uppsagnir (43%), starfsþróun og fræðslumál (37%), stjórnun deildarinnar (23%) og launavinnsla rak lestina (19%). Menntunarlegur bakgrunnur starfsmanna- og mannauðsstjóra er mismunandi og á síðustu árum hefur verið reynt að varpa ljósi á hvaða þekkingu, hæfni og getu þarf til að sinna mannauðsstjórnun. Það eru aðallega þrjú svið sem mannauðsstjórnun kemur inn á með einum eða öðrum hætti. Í fyrsta lagi þekking á samskiptum aðila vinnumarkaðarins, stéttarfélög, vinnuveitendur, kjarasamningar og lausn ágreinings (Cappelli, 1991; Van Eynde og Tucker, 1997). Í öðru lagi þekking á rekstri og viðskiptum og helstu lykilkennitölum sem tengjast þeim, s.s. fjármál og fjárhagsbókhald (Lawson, 1990; Lawson og Limbrick, 1996; Ulrich, Brockbank, Yeung og Lake, 1995). Í þriðja lagi mannlegi þátturinn, s.s. samskipti, virk hlustun, greiningarhæfni, leiðtogafærni og stjórnun breytinga (Lawson og Limbrick, 1996; Ulrich o.fl., 1995; Hansen, 2001; Hansen o.fl., 1996). Way (2002) bendir á að þegar kemur að menntunarþörfum mannauðsstjóra þá eru námskeið eins og mannauðsstjórnun, vinnuréttur, hagræðing, launamál, þjálfun og starfsþróun mikilvægustu námskeiðin. Hins vegar voru námskeið sem snúa beint að viðskiptum ekki talin vera jafn mikilvæg. Námskeið í markaðsfræði, bókhaldi, og fjármálum voru t.d. ekki talin vera mikilvæg. Mikilvægustu námskeiðin fyrir þekkingu mannauðsstjóra voru almenn mannauðsstjórnun, vinnuréttur, ráðningar og val starfsmanna, launamál ásamt þjálfun og þróun starfsmanna. Enn fremur var mikilvægt að mannauðsstjórar yrðu sér úti um þekkingu á sviðum eins og lausn ágreinings, samningatækni, samskiptum á vinnumarkaði, aðbúnaði og hollustuháttum, vinnulöggjöf, kostnaði vegna mannauðs og stefnumiðaðri mannauðsstjórnun. Giannantonio og Hurley (2002) gerðu rannsókn meðal 1100 sérfræðinga í mannauðsstjórnun á helstu verkefnum þeirra og þeim viðfangsefnum sem snertu mannauðsstjóra og hvaða þekkingu og færni þeir þyrftu á að halda til að sinna verkefnum sínum. Helstu viðfangsefnin voru stjórnun breytinga, starfsánægja starfsmanna, hollusta og tryggð

102 starfsmanna, frammistaða og framleiðni starfsmanna. Helsta færni sem mannauðsstjórar þurftu að búa yfir voru færni í mannlegum samskiptum, virk hlustun og orðfærni. Mikilvægustu verkefni mannauðsstjóra voru samkvæmt þessari rannsókn að geta búið til ráðningarferli, gert starfslýsingu, annast kostnaðargreiningu, gert þjálfunaráætlun og framkvæmt launakönnun. Menntun á sviði starfsmannamála á sér nokkuð langa sögu hér á landi. Þórir Einarsson, fyrrverandi prófessor í stjórnun við Viðskiptafræðideild Háskóla Íslands, kenndi námskeið sem hann kallaði Vinnurannsóknir í byrjun 8. áratugar síðustu aldar, en í því námskeiði var fjallað um tímarannsóknir, afkastamat og ákvæðisvinnu ásamt starfslýsingum og starfsmannaáætlunum. Seinna breyttist nafn námskeiðsins í Stjórnun starfsmannamála og voru helstu viðfangsefni starfsmannahald, ráðningar og val, launakerfi, vinnurannsóknir, starfslýsingar, áætlanagerð, frammistöðumat og atvinnulýðræði. Aðrir háskólar á Íslandi hafa kennt sérstök námskeið um starfsmannamál og Endurmenntun Háskóla Íslands hefur boðið upp á diplómanám í mannauðsstjórnun í nokkur ár. Haustið 2002 hófst kennsla á meistarastigi í mannauðsstjórnun við Viðskiptafræðideild Háskóla Íslands. Námið er þverfaglegt og einkum ætlað fyrir þá sem vilja öðlast þekkingu og skilning á stjórnun mannauðs innan fyrirtækja. Námið er sagt snerta alla helstu grundvallarþætti í rekstri fyrirtækja og er áhersla lögð á að sameina hagnýtar og fræðilegar áherslur og dýpka þannig skilning nemenda á stjórnun mannauðs. Skyldunámskeiðin eru átta talsins, mannauðsstjórnun, samskipti á vinnumarkaði, vinnusálfræði, vinnuréttur, mat á árangri, þættir í aðferðafræði, stjórnun og forysta og þróun mannauðs, tvö námskeið eru svo valgreinar. 102 MENNTUN OG BAKGRUNNUR MANNAUÐSSTJÓRA Á ÍSLANDI Rannsóknin byggir á spurningakönnun þar sem þýðið var íslensk fyrirtæki en úrtakið var 100 stærstu fyrirtæki landsins samkvæmt upplýsingum hjá markaðsrannsóknafyrirtækinu Creditinfo. Þar sem ekki náðist í öll 100 stærstu fyrirtækin samkvæmt lista frá Creditinfo voru valin fyrirtæki sem voru á lista Frjálsrar verslunar (2008) yfir 300 stærstu fyrirtæki landsins og með réttu hefðu átt að vera á lista Creditinfo. Í úrtakinu voru bæði einka- og opinber fyrirtæki en í niðurstöðunum er ekki sérstaklega fjallað um þá aðgreiningu. Spurningakönnun getur verið góð leið til að fá fram viðhorf og afstöðu ákveðins hóps til ákveðins afmarkaðs viðfangsefnis. Þátttakendur í rannsókninni voru mannauðsstjórar fyrirtækjanna eða þeir stjórnendur sem sinntu þeim málaflokki, óháð því hvaða starfstitil þeir báru. Spurningalisti var sendur með rafrænum hætti til þátttakenda í apríl Alls svöruðu 64 spurningalistanum, upplýsingar fengust frá 7 fyrirtækjum þess efnis að þau væru ekki með mannauðsstjóra og því tóku 64 af 93 þátt eða 68,8%. Af þeim sem svöruðu voru 45 konur og 19 karlar. Aldurssamsetning þátttakenda var þannig að engir röðuðust í yngstu tvo aldursflokkana, þ.e ára, hins vegar voru flestir á aldursbilinu ára eða 63%, á aldrinum ára voru 16% og 21% á aldrinum ára og eldri. Þegar spurt var um starfsaldur á núverandi vinnustað kom í ljós að mikill meirihluti þátttakenda eða 73% hafði unnið skemur en 10 ár á sama vinnustaðnum. Meirihluti þátttakenda ber starfstitilinn starfsmannastjóri eða 31%, 23% bera starfstitilinn mannauðsstjóri, 22% eru titlaðir framkvæmdastjórar, 3% skrifstofustjórar og 21% þátttakenda hafa annan titil í starfsheiti sínu. Niðurstöður rannsóknarinnar benda til þess að menntun mannauðsstjóra á Íslandi sé nokkuð fjölbreytileg. Af öllum þátttakendunum höfðu 95% þeirra lokið stúdentsprófi, 86% þeirra höfðu lokið háskólagráðu og 59% þeirra höfðu lokið meistaragráðu. Enginn þátttakendanna hafði lokið doktorsgráðu. Af þeim sem lokið hafa stúdentsprófi koma flestir af félagsfræðibraut eða um 27%, næstflestir af náttúrufræðibraut eða um 19%, fast á hæla þeirra kom svo viðskiptabraut með tæp 17% og 13% þátttakenda höfðu lokið prófi af málabraut (sjá mynd 1).

103 103 Eðlisfræði 9% Félagsfræði 27% Hagfræði 3% Málabraut 13% Náttúrufræði 19% Stærðfræði 3% Viðskipta 17% USA 3% Önnur 2% Ólokið 5% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% Mynd 1. Námsbrautir til stúdentsprófs. Þegar spurt var um háskólagráðu, BA, BS eða sambærilega prófgráðu, kom í ljós töluverð dreifing og greinilegt að menntunarlegur bakgrunnur mannauðsstjóra liggur víða. Sú háskólagráða sem flestir hafa er viðskiptafræði, en 20 þátttakendur eru með þá menntun eða 31%. Með háskólagráðu í sálarfræði voru 7 eða 11%. Þeir sem ekki hafa lokið háskólagráðu voru 9 eða 14% og þeir sem flokkuðust undir annað voru 10 eða 16%. Önnur fræðasvið voru með mun minni hlutdeild eins og sjá má á mynd 2. Fé lagsfræ ði Ke nnslufræ ði Lögfræ ði Náttúrufræ ði Sálfræ ði Stjórnmálafræ ði Verkfræði Viðskiptafræ ði Tungumálafræ ði Önnur Ekki lokið háskólagráðu 5% 6% 3% 3% 5% 3% 3% 11% 16% 14% 31% 0% 5% 10% 1 5% 20% 25% 30% 35% Mynd 2. Grunnháskólagráða mannauðsstjóra. Af þeim þátttakendum sem lokið höfðu meistaragráðu, MA, MS eða sambærilegri prófgráðu, höfðu 33% lokið meistaragráðu á sviði viðskiptafræða, séu allar þrjár prófgráður viðskiptafræðinnar teknar saman. Viðskiptafræði án sérhæfingar höfðu 19% þátttakenda lokið, viðskiptafræði af mannauðsstjórnunarsviði höfðu 8% þátttakenda lokið og viðskiptafræði MBA námi höfðu 6% þátttakenda lokið. Aðrar greinar fengu talsvert minna vægi þ.e. fyrir utan sálarfræði sem er með jafnmikið fylgi og viðskiptafræði af mannauðsstjórnunarsviði eða 8% (sjá mynd 3).

104 104 Kennslufræði 3% Lögfræ ði 3% Sálfræ ði Verkfræði Viðskiptafræ ði Viðskiptafræ ði mannauðsstjórnun MBA Önnur Ekki lokið me istaragráðu 8% 5% 8% 6% 8% 19% 41% 0% 1 0% 20% 30% 40% 50% Mynd 3. Meistaragráður sem mannauðsstjórar hafa. Þegar þátttakendur voru spurðir hvort þeir hefðu farið í einhvers konar lengra endurmenntunarnám sem náði yfir 1-2 misseri sögðust 53% þátttakenda hafa gert það. Flestir höfðu sótt námskeið í mannauðsstjórnun eða 30%, næst kom námskeið í stjórnun eða 27%, námskeið í fjármálum höfðu 16% sótt og önnur námskeið voru minna sótt eins og sjá má á mynd 4. Stjórnun Mannauðsstjórnun Markaðsmál Verkefnastjórnun Fjármál Reikningshald Tímastjórnun Ekki farið Annað 3% 6% 6% 6% 11% 16% 27% 30% 47% 0% 10% 20% 30% 40% 50% Mynd 4. Lengri endurmenntun sem mannauðsstjórar hafa sótt. Athygli vekur að tæplega helmingur þátttakenda hefur ekki sótt sér lengri endurmenntun. Hvað styttri endurmenntunarnámskeið varðar (námskeið sem eru 4-8 tímar) þá hafa flestir sótt námskeið í mannauðsstjórnun eða 61%, stjórnun kemur næst með 59%, tímastjórnun er þriðja algengasta námskeið hjá mannauðsstjórum 44% og fast á hælana koma verkefnastjórnun 38% og fjármál 33% (sjá mynd 5). Stjórnun M annauðsstjórn 5 9% 6 1% M arkaðsm ál 23% Ve rke fnastjórn 38% Fjárm ál 33% Re ikningshald 8 % Tím astjórnun 4 4% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 7 0% Mynd 5. Styttri námskeið sem mannauðsstjórar hafa sótt.

105 Minnihluti þátttakenda hefur farið á styttri námskeið í hefðbundnum viðskiptagreinum eins og fjármálum og markaðsmálum og sérlega fáir hafa sótt námskeið í reikningshaldi. 105 HVAÐA ÞEKKINGU OG MENNTUN ÞURFA MANNAUÐSSTJÓRAR? Þátttakendur voru beðnir um að horfa til baka á nám sitt og þá sérstaklega hefðu þeir lokið námi í mannauðsstjórnun og benda á hvað þeim þótti vanta í nám sitt til undirbúnings fyrir núverandi starf. Meirihluti þátttakenda eða 70% taldi sig ekki vanta neina sérstaka þekkingu. Í töflu 2 má sjá hvaða þekkingu og menntun hin 30% töldu sig vanta. Tafla 2. Þekking og menntun sem þátttakendur vilja bæta við sig. Rekstur Þjálfun í að tengja virði mannauðs við heildarvirði fyrirtækis Stjórnendaþjálfun Upplýsingaöflun á netinu Lestur lykiltalna Þjálfun í lausn raunhæfra verkefna (hlutverkaleikir) s.s ráðningar Samningatækni Viðskiptafræði Fjármál Leiðsögn í sálfræðilegri handleiðslu Verkefnastjórnun Hvatning Þjálfun í viðtalstækni og lausn ágreinings Kostnaðargreining Samskipti Aðferðafræði, þjálfun í gerð kannana Vinnuréttur Nokkrir þátttakendur orðuðu þetta svo í opinni spurningu: Hefði viljað leggja strax í upphafi meiri áherslu á þrennt: markvissa þjálfun í mannlegum samskiptum (virkri hlustun, persónugreiningu, inngrip og lausn ágreinings), í annan stað þjálfun í að reikna út og greina helstu tölulegar stærðir í mannauðsstjórnun (starfsmannaveltu, framlegð, viðskiptaáætlanir), og í þriðja lagi þjálfun í eigindlegri og megindlegri rannsóknaraðferð (viðhorfskannanir og djúpviðtöl til að greina ástand hópa og eininga)...í háskólanámi lærir maður vinnubrögð sem nýtast víða svo er símenntun mikilvæg. Ég hef unnið við starfsmannamál í 14 ár og aldrei hefur það háð mér að vera ekki með rekstrarnám að baki. Ég hef verið með mannaforráð og rekið fyrirtæki/stofnun. Þegar þörf er á meiri þekkingu en ég hef sjálf/ur leita ég til sérfræðinga innanhúss eða utan sem hafa það sem upp á vantar hjá mér......í dag er nauðsynlegt að mannauðsstjórar hafi fjármála og rekstrarþekkingu. Mannauðsstjórar eru í vaxandi mæli í framkvæmdastjórn fyrirtækja og þurfa að skilja og geta tjáð sig um rekstrarniðurstöður, gert fjárhagsáætlanir og unnið ýmsar tölulegar mælingar og rekstrarútreikninga......lykilatriði er að í mannauðseiningu fyrirtækis sé blanda fólks með færni í mannlegum samskiptum, forystu og öguðum skipulagsvinnubrögðum. Ef þetta er einn aðili, þá þarf hann að kunna að nýta sér utanaðkomandi ráðgjöf. Ef einingin er fleiri en einn aðili þá er lykilatriði að það séu ekki aðilar með sama bakgrunn svo þeir vinni vel sem teymi og nýti styrkleika hvers annars... Þátttakendur voru enn fremur beðnir um að hugleiða það starf sem þeir gegna í dag með tilliti til menntunar og velta því fyrir sér hvort þeir hefðu ef til vill þurft á meiri viðskiptatengdum bakgrunni að halda starfa sinna vegna. Tæp 30% þátttakenda töldu sig þurfa á meiri viðskiptatengdum bakgrunni að halda, 31% voru hlutlausir og 39% voru ósammála (sjá mynd 6).

106 106 M jög ósam m ála 1 2,5 % Ó sam m ála 2 6,6% H vorki né 3 1,3 % Sam m ála 2 5,0 % M jög sam m ála 4,7 % 0% 5% 1 0% 1 5% 2 0% 2 5% 3 0% 3 5% Mynd 6: Gagnsemi viðskiptatengds bakgrunns fyrir mannauðsstjóra. HELSTU VERKEFNI MANNAUÐSSTJÓRA OG ÆSKILEG MENNTUN Þegar spurt var um helstu verkefni mannauðsstjóra kom í ljós að mestur tími mannauðsstjóra fer í fundasetu eða 8% síðan kemur skipulagsvinna eða 17% og loks tími vegna starfsmannaveltu eða 14%. Önnur verkefni dreifast nokkuð jafnt eins og sjá má á mynd 7. Skipulagsvinna Launavinnsla Útreikningar á gjöldum Framlegðarútreikningar Starfsmannavelta Hagkvæ mi starfsmanna Tímaskráning Fundir Kennsla Skýrslugerð Leysa úr ágreiningi A nnað 2% 2% 2% 4% 6% 8% 8% 8% 10% 14% 17% 18% 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20% Mynd 7. Dreifing verksviðs og vinnutíma mannauðsstjóra Athyglisvert er að skoða að þættir sem tengjast beinni viðskiptafræði, eins og t.d. útreikningar á gjöldum og framlegðarútreikningar, eru lítill hluti af vinnutíma mannauðsstjóranna. Stór hluti þátttakenda tilgreindi verkefni sem talin eru meira til viðskiptafræða en mannauðsstjórnunar vera í sínum verkahring að vinna. Á mynd 8 má sjá að tæp 69% þátttakenda telja kostnaðargreiningu tilheyra sínu verksviði, 80% fylgjast með starfsmannaveltu og tæp 77% vinna ýmis gögn úr launabókhaldi, töluvert færri vinna þó í raun við launaútreikninga eða aðeins 48%. Tæp 8% þátttakenda tóku fram að hluti af þeirra vinnu væri við áætlanagerð og 3% tiltóku fjárhagsáætlanagerð sérstaklega.

107 107 Kostnaðargreining 69% Bókhald 23% Gagnavinnsla úr launabókhaldi Starfsmannavelta 77% 80% Launaútreikningar 48% Annað 23% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% Mynd 8. Verkefni á verksviði mannauðsstjóra. Til að reyna að átta sig á æskilegum menntunarbakgrunni mannauðsstjóra voru þátttakendur beðnir um að nefna að hámarki þrenns konar menntun sem þeim þótti vera æskileg sem grunnur fyrir starf við mannauðsstjórnun (sjá mynd 9). Félagsfræði 22% Kennslufræði Lögfræði Mannfræði Sálfræði Stjórnmálafræði Verkfræði Viðskiptafræði Önnur menntun 5% 3% 6% 13% 22% 36% 81% 81% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% Mynd 9. Æskileg menntun að mati mannauðsstjóranna Yfirgnæfandi meirihluti atkvæða fellur í skaut sálarfræði og viðskiptafræði, en hvor grein um sig fær 52 stig af 64 mögulegum eða 81%. Næst kemur lögfræði með 23 stig af 64 eða 36% og félagsfræði með 14 stig. Önnur menntun er talin minna mikilvæg. UMRÆÐA Rannsókn þessari var ætlað að skoða menntunarlegan bakgrunn, helstu verkefni og þörf á menntun eða þekkingu íslenskra mannauðsstjóra. Það er áhugavert að bera saman niðurstöður þessarar rannsóknar við erlendar rannsóknir sem getið er að framan og er nokkur samhljómur á milli þeirra. Mikilvægustu námskeiðin fyrir mannauðsstjóra samkvæmt rannsóknum Way (2002) snúa að vinnurétti, mannauðsstjórnun og launamálum ásamt þjálfun og starfsþróun, og samkvæmt niðurstöðum þessarar rannsóknar höfðu flestir sótt námskeið í mannauðsstjórnun, stjórnun, tímastjórnun, verkefnastjórnun og fjármálum. Athygli vekur að samkvæmt rannsókn Giannantonio og Hurley (2002) eru helstu viðfangsefni mannauðsstjóra stjórnun breytinga, starfsánægja, hollusta og frammistaða starfsmanna. Niðurstaða þessarar rannsóknar sýnir að helstu verkefnin snúa að skipulagsvinnu, fundasetu, starfsmannaveltu, lausn ágreinings, skýrslugerð og hagkvæmni starfsmanna. Athygli vekur að íslenskir mannauðsstjórar nefna ekki stjórnun breytinga sem samkvæmt Ulrich (1997) er eitt af fjórum mikilvægustu hlutverkum mannauðsstjóra. Rannsókn Giannantonio og Hurley (2002) sýnir að helsta færni sem nýtist mannauðsstjórum í starfi er færni í

108 mannlegum samskiptum en samkvæmt þessari rannsókn nefna margir mannauðsstjórar að þeir þurfi þjálfun í samskiptum, hvatningu, samningatækni og lausn ágreinings. Mikilvægustu verkefni samkvæmt Giannantonio og Hurley (2002) snúa að gerð ráðningarferla, gerð starfslýsinga, gerð launakannana, gerð þjálfunaráætlunar og kostnaðargreiningu. Stór hluti þátttakenda í þessari rannsókn töldu upp verkefni sem teljast meira í átt til viðskiptafræða, s.s. kostnaðargreining, útreikningur á starfsmannaveltu, úrvinnsla gagna úr launabókhaldi og launaútreikningur. Það kemur enn fremur fram að stór hluti íslenskra mannauðsstjóra hefur ekki viðskiptatengda menntun að baki og þátttakendur nefndu að æskilegasti bakgrunnur mannauðsstjóra væri viðskiptafræði eða sálarfræði. Þessar niðurstöður urðu m.a. til þess að námsskrá í meistaranámi í mannauðsstjórnun við Viðskiptafræðideild HÍ hefur verið breytt þar sem námskeiðið Inngangur að rekstri og stjórnun hefur verið gert að skyldufagi. Námskeiðinu er ætlað að veita nemendum innsýn í helstu forsendur sem nauðsynlegt er að þekkja við rekstur fyrirtækja. 108 HEIMILDIR Armstrong, M. (1987) Human resource management: a case of the emperor s new clothes?, Personnel Management, 19(8), Beer, M., Spector, B., Lawrence, P. R., Mills., D. Q. og Walton, R. E. (1985) Human Resource Management: A General Managers s Perspective. Glencoe: Free Press. Cappelli, P. (1991). Is There a Future for the Field of Industrial Relations in the United States? Í: R. D. Lansbury (ritstj.), Industrial Relations Teaching and Research: International Trends. (bls. 3-40). Sydney Farnham, D. og Pimlott, J. (1993). Understanding Industrial relations (4. útgáfa). London: Cassel. Finnur Oddsson, Ásta Bjarnadóttir og Arney Einarsdóttir (2006) Rannsókn: Mannauðsstjórnun á Íslandi Háskólinn í Reykjavík: Háskólinn í Reykjavík. Fombrun, C. J., Tichy, N. M. og Devanna, M. A. (1984). A Framework for Strategic Human Resource Management. Í C. J. Fombrun, N. M. Tichy og M. A. Devanna (ritstjórar), Strategic Human Resource Management (bls ). New York: John Wiley & Sons, Inc. Gerður G. Óskarsdóttir (ritstj.), (1990). Starfslýsingar, sérfræði, tækni og stjórnunarstörf. Reykjavík: Iðunn. Giannantonio, C. og Hurley, A. (2002). Executive insights into HR practices and education. Human Resource Management Review, 12, Guest, D. E. (1987) Human resource management and industrial relations, Journal of Management Studies, 24(5), Hansen, W.L., Berkley, R.A., Kaplan, D.M., Yu, Q-S., Craig, C.J., Fitzpatrick, J.A., Seiler, M.R., Denby, D.R., Gheis, P., Ruelle, D.J., & Voss, L.A. (1996). Needed Skills for Human Resource Professionals: A Pilot Study. Labor Law Journal, 47(8), Hansen, W.L. (2000). Developing New Proficiencies for Human Resource and Industrial Relations Professionals. Í D. Lewin & B.E. Kaufman (ritstj.), Advances in Industrial and Labor Relations, 10. Hendry, C. og Pettigrew, A. (1986) The practice of strategic human resource management. Personnel Review, 15(5), 3-8.

109 Hildur Kristín Einarsdóttir og Gylfi Dalmann Aðalsteinsson (2008). Fagur fiskur í sjó; staða starfsmannamála í íslenskum sjávarútvegsfyrirtækjum? Í Ingjaldur Hannibalsson (ritstj.), Rannsóknir í félagsvísindum IX: Viðskipta- og hagfræðideild. Reykjavík: Háskólaútgáfan. Jón Ingvar Kjaran ( 2004). Íslenskur vinnumarkaður á 20. öld samskipti, samsetning, breytingar og þróun. Óbirt meistararitgerð í mannauðsstjórnun. Háskóli Íslands: Viðskipta- og hagfræðideild. Lawson, T. (1990). The Competency Initiative: Studies for Excellence for Human Resource Executives. Minneapolis, MN: Golles & Holmes Custom education. Lawson, T. E., & Limbrick, V. (1996). Critical Competencies and Developmental Experiences for Top HR Executives. Human Resource Management. Legge, K. (2005). Human Resource Management: Rhetorics and Realities. Anniversary Edition. New York: Palgrave Macmillan. Sigrún Hildur Kristjánsdóttir og Gylfi Dalmann Aðalsteinsson (2006). Framkvæmd uppsagna undirbúningur og aðferðir íslenskra stjórnenda við uppsagnir starfsmanna. Í Ingjaldur Hannibalsson (ritstj.), Rannsóknir í félagsvísindum VII: Viðskipta- og hagfræðideild. Reykjavík: Háskólaútgáfan. Signý Björg Sigurjónsdóttir (2009). Bakgrunnur mannauðsstjóra stærstu fyrirtækja Íslands viðskiptafræðileg tenging og mikilvægi. Óbirt meistararitgerð í mannauðsstjórnun. Háskóli Íslands: Viðskiptafræðideild. Storey, J. (ritstj.), (1989). New Perspective in Human Resource Management. London: Routledge. Torrington, D. og Hall, L. (1987). Personnel Management, A New Approach. London: Prentice Hall. Ulrich, D., Brockbank, W., Yeung, A.K., & Lake, D.G. (1995). Human Resource Competencies: An Empirical Assessment. Human Resource Management, 34(4), Ulrich, D. (1997). Human Resource Champions: The next agenda for adding value and delivering results. Boston: Harvard Business School Press. Van Eynde, D. and Tucker, S., (1997). A quality human resource curriculum: recommendations from leading senior HR executives. Human Resource Management, 36(4), Way, P. K. (1. desember 2002). HR/IR professionals' educational needs and Master's program curricula. Human Resource Management Review,12(4),

110 110 MANNAUÐSSTJÓRNUN Á ÍSLANDI Í KJÖLFAR EFNAHAGSHRUNSINS Sigurlaug Elsa Heimisdóttir, MS í mannauðsstjórnun Gylfi Dalmann Aðalsteinsson, dósent, Háskóli Íslands 4 SAMANTEKT Rannsóknin sem er spurningakönnun náði til 57 starfsmannastjóra á Íslandi. Markmiðið var að kanna hvaða áhrif efnahagshrunið hefur haft á mannauðsstjórnun hér á landi. Rannsóknin tekur til tímabilsins 1. maí 2008 til 30. apríl Helstu niðurstöður eru þær að starfsmannavelta hefur minnkað hjá rúmlega 55% fyrirtækja. Rúmlega 61% fyrirtækja þurftu að segja upp starfsfólki á tímabilinu og um fjórðungur fyrirtækja er að fjölga starfsmönnum. Aðeins lítill hluti lykilstarfsmanna hafa orðið fyrir uppsögnum. Starfsandi hefur ekki versnað og framleiðni hefur ekki dregist saman. Meirihluti starfsmanna óttast uppsagnir og rúmlega þriðjungur þátttakenda telja að veikindadögum hafi fækkað á tímabilinu. Tæplega 74% telja að dregið hafi verið úr nýráðningum. Rúmlega 60% fyrirtækjanna höfðu ekki gripið til launalækkana, 60% hafa dregið úr yfirvinnu og 30% hafa minnkað starfshlutfall starfsmanna. Meirihluti þátttakenda telja að starfstengd verkefni starfsmannastjóra hafi ekki breyst. Helstu breytingarnar snúa þó að færri ráðningum, meiri ráðgjöf til stjórnenda, aukinni þjálfun og mælingum á framleiðni. Starfsmannastjórarnir telja sig vera betur komna inn í rekstrarmál fyrirtækjanna og þeir hafa tekið á sig störf annarra. Loks hefur erfiðum starfsmannamálum fjölgað. INNGANGUR Í kjölfar efnahagshrunsins á Íslandi á haustmánuðum 2008 urðu miklar breytingar í rekstri skipulagsheilda. Fjöldi uppsagna margfaldaðist og atvinnuleysi jókst hröðum skrefum. Í þessari rannsókn er varpað ljósi á hvernig íslensk fyrirtæki hafa mætt erfiðleikum í rekstri þegar kemur að starfsmannamálum. Rannsóknarspurningar sem settar voru fram tengjast starfsmannamálum fyrirtækja og áhrifum efnahagshrunsins á þau. Leitað er svara við eftirfarandi spurningum. Hver hefur þróun starfsmannaveltu verið á síðustu tólf mánuðum? Hver eru áhrif efnahagsþrenginga í íslensku samfélagi á fjarvistir starfsmanna? Hefur starfsandi meðal starfsmanna breyst undanfarið ár? Hvaða aðferðum hafa fyrirtæki helst beitt til að mæta samdrætti á síðustu tólf mánuðum ef hann hefur verið til staðar? Hafa starfstengd verkefni starfsmannastjóra breyst á síðustu tólf mánuðum? MANNAUÐSSTJÓRNUN Á TÍMUM NIÐURSVEIFLU Eitt af meginmarkmiðum mannauðsstjórnunar er að þróa og innleiða stefnumiðaðar aðferðir í starfsmannamálum sem stuðla að aukinni samkeppnishæfni skipulagsheilda. Áhersla er lögð á að skipulagsheildir hafi á að skipa mjög hæfu starfsfólki sem sýni skipulagsheildinni mikla hollustu og 4 Höfundar vilja þakka ritrýnum fyrir gagnlegar athugasemdir og ábendingar.

111 tryggð. Þegar kemur að hollustu og tryggð skiptir sálfræðilegi samningurinn (e. psychological contract) miklu máli (Rousseau, 1989, 1995 og 2001). Sálfræðilegi samningurinn er huglægur gagnkvæmur samningur sem verður til í huga starfsmanna og vinnuveitenda strax í upphafi ráðningarferilsins og byggir á þeim væntingum sem gefnar eru varðandi starfið og þeim væntingum sem vinnuveitandi ber til nýs starfsmanns. Sálfræðilegi sa+mningurinn skapar ákveðnar tilfinningar og getur mótað viðhorf starfsmanna til vinnustaðar, og þannig haft áhrif á hegðun og hollustu starfsmanna. Armstrong (2009) bendir á að sálfræðilegi samningurinn, séð með augum starfsmanns, byggir á framkomu þeirri og viðmóti sem hann upplifir á vinnustaðnum, hvort starfsöryggi er til staðar, hvort starfsþróunar og starfsframaleiðir séu skýrar og hvort starfsmenn geti haft áhrif á vinnuumhverfi, t.d. með því að fá umboð til athafna (e. empowerment). Sama gildir um traust til stjórnenda og góðar vinnuaðstæður. Frá sjónarhóli vinnuveitandans þá snýst sálfræðilegi samningurinn um það hvort starfsmaður búi yfir þeirri hæfni og þekkingu sem gerðar eru í starfinu og hvort starfsmaðurinn skili tilætluðu framlagi til vinnustaðarins ásamt því að sýna hollustu og tryggð (Armstrong, 2006). Mannauðsstjórnun hefur stundum verið skipt í mjúka (e. soft HRM) og harða (e. hard HRM) (Storey, 1989; Armstrong, 2009; Legge, 2005). Mjúk mannauðsstjórnun leggur áherslu á uppbyggileg samskipti, endurgjöf og hvatningu til starfsmanna. Mjúka nálgunin byggir á því að til að öðlast samkeppnisforskot og laða það besta fram í starfsmönnum þarf að hlúa vel að þeim. Öðruvísi er ekki hægt að byggja upp hollustu og sveigjanleika vinnuaflsins. Mjúka nálgunin leggur áherslu á að byggja upp hollustu með þeim hætti að starfsmenn eru tilbúnir til að leggja sig mikið fram svo árangur náist. Mjúka mannauðsstjórnun má gjarnan sjá í efnahagslegri uppsveiflu, málefni sem snerta starfsmenn fá þá aukið vægi og lögð er áhersla starfsþróun og símenntun. Í niðursveiflu er gjarnan meiri áhersla á harða nálgun mannauðsstjórnunar. Harða nálgunin lítur á mannauðinn eins og aðrar auðlindir þar sem markmiðið er að ná fram sem mestri nýtingu út úr starfsmönnum. Megináhersla er lögð á afkomu og frammistöðu fyrirtækisins, málefni sem snerta starfsmenn s.s. hvatning, endurgjöf, þjálfun og þróun eru látin mæta afgangi og stjórnendur hafa tilhneigingu til að nota niðursveifluna sem ákveðna afsökun til að minnka kostnað og ná fram hagræðingu (Armstrong, 2009; Legge, 2005). Einn af lykilmælikvörðum mannauðsstjórnunar er starfsmannavelta. Starfsmannavelta mælir hversu margir starfsmenn hætta störfum hjá fyrirtæki á ákveðnu tímabili (Beardwell og Claydon, 2009). Starfsmannavelta getur verið vísbending um það hvernig mannauðsstjórnun er háttað hjá fyrirtækjum og hvernig rekstrarumhverfið getur haft áhrif á áætlanagerð í starfsmannamálum. Starfsmannaveltu er gjarnan skipt í þrjá flokka, þeir sem hætta sjálfviljugir, t.d. þeir sem fara í annað starf eða hverfa af vinnumarkaði, þeir sem láta af störfum óviljugir, t.d. er sagt upp vegna lélegrar frammistöðu, og loks svokölluð þvinguð starfsmannavelta sem nær yfir það þegar skipulagsheildir þurfa að segja upp fólki vegna ytri aðstæðna í rekstrarumhverfi (Shaw, Delery, Jenkins og Gupta, 1998; Branham, 2005; McElroy, Morrow og Rude 2001). Nokkrar rannsóknir hafa verið gerðar hér á landi á umfangi starfsmannaveltu. Anna Guðmundsdóttir (2007) rannsakaði starfsmannaveltu í 59 íslenskum fyrirtækjum en af þeim mældu 33 fyrirtæki starfsmannaveltuna sérstaklega og reyndist hún vera á bilinu 2-70%. Hæst var starfsmannaveltan í fyrirtækjum í verslun eða 40,2%. Meðalstarfsmannaveltan mældist hins vegar 16,9%. Viðskiptaráðgjöf ParX hefur frá árinu 2003 kannað starfsmannaveltu og fjarvistir starfsmanna hjá íslenskum fyrirtækjum. Meðalstarfsmannavelta á árunum var um 13,4% (Snorri Jónsson, 2009). Uppsagnir eru óhjákvæmilegur fylgifiskur efnahagshruns. Í febrúar 2010 mældist atvinnuleysi á Íslandi 9,3% sem þýðir að manns voru án atvinnu samanborið við sem voru án atvinnu 111

112 á fyrsta ársfjórðungi 2008 (Vinnumálastofnun, e.d.; Eiríkur Hilmarsson og Gylfi Dalmann Aðalsteinsson, 2009). Uppsagnir eru eitt af erfiðustu verkefnum sem stjórnendur standa frammi fyrir og fá þeir sjaldan aðstoð í uppsagnarferlinu. Uppsagnir vekja oft upp sterkar tilfinningar hjá þeim sem verða fyrir þeim og sýnt hefur verið fram á að uppsagnir geta kallað fram streitu og álag á þá sem fyrir þeim verða (Sigrún Hildur Kristjánsdóttir og Gylfi Dalmann Aðalsteinsson, 2006). Sama gildir um þá starfsmenn sem sleppa við uppsagnir eftir miklar uppsagnahrinur, hollusta og tryggð starfsmanna getur minnkað, veikindafjarvistir aukist, framleiðni minnkað og starfsandi versnað. (Ingrid Kuhlman og Gylfi Dalmann Aðalsteinsson, 2008). Í niðurskurði birtast oft áhyggjur starfsmanna í neikvæðri hegðun, minni ábyrgð, meiri efasemdum, mótþróa við breytingum, aukinni streitu, minni framleiðni, minna starfsöryggi og litlum vilja til að liðka fyrir nýbreytni. Þetta ástand er stundum nefnt heilkenni hins hólpna (e. survivor syndrome) (Wigblad, Lewer, & Hansson, 2007). Horndal áhrifin eða svokölluð lokunaráhrif (e. close down effect) er heiti yfir áhrif þar sem aukning í framleiðni á sér stað í hnignunarferli. Hnignun eða lokun fyrirtækja kallar fram óskilvirka hegðun með afleiðingum fyrir einstaklinginn sem og fyrirtækið (Hansson & Wigblad, 2006). Horndal áhrifin draga nafn sitt af óvæntri aukningu í framleiðni í sænskri stálverksmiðju yfir 15 ára tímabil, þegar engum auka fjármunum var veitt til framleiðslunnar á sama tíma. Sú ógnun að mögulega þyrfti að loka verksmiðjunni var yfirvofandi á fyrrgreindu tímabili (Bergman & Wigblad, 1999). En lokunaráhrif eiga sér stað þegar aukning á framleiðni er mælanleg í lokunarferli fyrirtækja án breytinga í fjárfestingum (Wigblad, Lewer, & Hansson, 2007). 112 RANNSÓKNIN Á vormánuðum 2009 var könnun send út til 102 stjórnenda íslenskra fyrirtækja sem valin voru af handahófi. Stuðst var við lista yfir félagsmenn í Starfsmannastjóraklúbbnum, auk lista yfir þátttakendur í könnuninni Fyrirtæki ársins sem unnin er af VR ár hvert. Spurningalisti var sendur á starfsmannastjóra fyrirtækjanna. Ef fyrirtæki hafði ekki sérstakan starfsmannastjóra var listinn sendur á rekstrarstjóra, fjármálastjóra eða framkvæmdastjóra eftir því sem við átti í hverju tilfelli. Langflest fyrirtækjanna eru staðsett á höfuðborgarsvæðinu. Alls svöruðu 57 af 102 þátttakendum sem er tæplega 56% svarhlutfall. Þar af svaraði einn þátttakandi einungis fyrri hluta spurningalistans. Karlar voru 34% svarenda og konur 66%. Þrír þátttakendur höfnuðu þátttöku í könnuninni og 42 aðilar svöruðu ekki beiðni um þátttöku. Mikill meirihluti þátttakenda eða rúmlega 80% höfðu lokið háskólaprófi. 32% höfðu lokið grunnháskólagráðu (B.A, B.S., B.ed. eða sambærilegu), 46% þátttakenda höfðu lokið meistaragráðu (M.A., M.S., M.ed., MBA eða sambærilegu) og þrír þátttakenda voru með doktorsgráðu eða 5% þátttakenda. Fyrirtækin sem tóku þátt í rannsókninni voru 57 talsins. Langflest tilheyra atvinnugreininni verslun og þjónusta eða 38% svarenda. Iðnaður var með næstflest svör eða 18%. Spurningarnar í könnuninni tóku til tímabilsins frá 1. maí 2008 til 30. apríl 2009 en sem kunnugt er skall efnahagskreppan á af fullum þunga í lok september Alls var spurt 18 spurninga, flestar spurningarnar voru með lokuðum eða hálflokuðum svarmöguleikum. Notast var við Likert kvarða (1-5) í fimm spurningum. Í þeim voru þátttakendur voru beðnir um að taka afstöðu til þess hvort þeir væru ósammála eða sammála nokkrum fullyrðingum. Opnir svarmöguleikar voru við tvær spurningar. Spurningalistinn var sendur rafrænt á netföng þátttakenda þann 25. maí Ítrekuð beiðni um þátttöku var send þann 2. júní og síðasta ítrekunin var send til þátttakenda 15. júní.

113 113 STARFSMANNAVELTA OG UPPSAGNIR Í rannsókninni var spurt um starfsmannaveltu og hver þróun hennar hefði verið á síðustu tólf mánuðum. Spurt var um hvort starfsmannaveltan hafi breyst á síðustu tólf mánuðum og hafi hún minnkað þá var spurt hversu mikið. Samkvæmt niðurstöðum rannsóknarinnar er starfsmannavelta mæld hjá 82,5% fyrirtækja. Að meðaltali var starfsmannavelta fyrirtækjanna á tímabilinu maí 2008 til aprílloka ,5%. Fram kemur að starfsmannavelta hefur minnkað á síðustu tólf mánuðum hjá 55,1% fyrirtækja, staðið í stað hjá 26,5% fyrirtækjanna en aukist hjá 18,4% þeirra. Starfsmannavelta hafði minnkað á síðustu tólf mánuðum hjá 27 fyrirtækum eða 47,3%. Hjá sex fyrirtækjum hafði starfsmannaveltan minnkað um minna en 5%, hjá fjórum fyrirtækjum milli 6 og 10%, hjá fimm fyrirtækjum hafði starfsmannaveltan minnkað um 11-20% og hjá sjö fyrirtækjum minnkaði starfsmannaveltan um 21-30%. Í rannsókninni kemur fram að 35 fyrirtæki höfðu þurft að segja upp fólki á síðustu tólf mánuðum eða 61,4%. Spurt var út í fjölda þeirra starfsmanna sem sagt var upp og var hann mjög breytilegur eða allt frá einum starfsmanni upp í 350 starfsmenn. Svör frá 56 fyrirtækjum bárust um uppsagnir, flest frá fyrirtækjum í verslun og þjónustu eða 21 fyrirtæki eða 37,5%. Þrettán þeirra, 38,2% höfðu sagt upp starfsfólki á tímabilinu. Það er nokkur dreifing í svörum á milli atvinnugreina og taka ber mið af því við túlkun niðurstaðna, sjá töflu 1. Í neðri hluta töflunnar er greint frá hlutfalli uppsagna í fyrirtækjum á tímabilinu. Sem dæmi má nefna að ef fjármála- og tryggingastarfsemi er skoðuð voru svör frá þeim fyrirtækjum sex í heildina (10,7%), uppsagnir voru hjá 66,7%. Tafla 1. Fjöldi fyrirtækja sem hefur þurft að segja upp starfsfólki vegna samdráttar á síðustu 12 mánuðum. Atvinnugrein Fjármála- og tryggingastarfsemi Flutningastarfsemi Iðnaður Opinberir aðilar Upplýsingatækni og fjar-skipti Verslun og þjónusta Annað Heild Já 4 (11,8%) 3 (8,8%) 4 (11,8%) 0 (0%) 3(8,8%) 13(38,2%) 7(20,6%) 34 (60,7%) nei 2 (9,1%) 0 (0%) 6 (27,3%) 1 (4,5%) 1 (4,5%) 8(36,4%) 4(18,2%) 22 (39,3%) Heild 6 (10,7%) 3 (5,4%) 10 (17,9%) 1 (1,8%) 4 (7,1%) 21 (37,5%) 11 (19,6%) 56 *(100%) Hlutfall uppsagna hjá fyrirtækjum sl. 12 mánuði: já 66,7% 100,0% 40,0% 0,0% 75,0% 61,9% 63,6% 60,7% nei 33,3% 0,0% 60,0% 100,0% 25,0% 38,1% 36,4% 39,3% *Svör um uppsagnir vantaði frá einu fyrirtæki N=56 Eins og sjá má í töflu 1 eru flestar uppsagnir í flutningastarfsemi, en taka þarf mið af fáum svörum í þeirri atvinnugrein og því hæpið að draga ályktanir út fá því. Hátt hlutfall uppsagna er einnig hjá fyrirtækjum í upplýsingatækni og fjarskiptum og því næst hjá fyrirtækjum í fjármála- og tryggingastarfsemi. Samkvæmt rannsókninni eru engar uppsagnir hjá opinberum aðilum. Þau fyrirtæki sem tilheyra iðnaði og tóku þátt í rannsókninni hafa ekki þurft að grípa til mikilla uppsagna, en þar eru 60% fyrirtækja sem svara því neitandi að um uppsagnir hafi verið að ræða hjá þeim.

114 Áhugavert er að skoða uppsagnir á lykilstarfsmönnum. Það þarf ekki í sjálfu sér að koma á óvart að ekkert fyrirtækjanna sagði einungis upp lykilfólki. Með lykilfólki er átt við starfsmenn sem hafa, sökum þekkingar og/eða reynslu, ákveðna sérstöðu innan fyrirtækisins og hefði ekki verið sagt upp ef rekstur gengi vel. Helmingur fyrirtækjanna sagði engum af lykilstarfsmönnum upp og fjórðungur fyrirtækjanna svaraði því til að lítill hluti þeirra sem var sagt upp hefði verið lykilstarfsfólk. Í rannsókninni kemur fram að þeir starfsmenn sem misst hafa vinnuna hafa síður haft lykilþýðingu fyrir starfsemi fyrirtækisins þó svo að ekki hafi verið hægt að komast hjá því að segja hluta lykilstarfsmanna upp. Meirihluti fyrirtækjanna eða 37 af 57 (65%) höfðu færri starfsmenn í apríllok 2009 en störfuðu hjá þeim í maí Hjá fjórum fyrirtækjum stóð starfsmannafjöldi í stað en hjá sextán fyrirtækjum fjölgaði starfsmönnum á tímabilinu. Það er athyglisvert að sjá að rúmlega fjórðungur fyrirtækja fjölgar starfsmönnum hjá sér þrátt fyrir þrengingar í efnahagslífinu. Flest þeirra eru í verslun og þjónustu eða iðnaði. 114 LÍÐAN STARFSMANNA OG STARFSANDI Til að fá upplýsingar um líðan starfsmanna á vinnustað var einni spurningu beint að starfsanda og hvort hann hefði breyst á tímabilinu sem rannsóknin náði til. Þátttakendur voru beðnir að taka afstöðu til fullyrðingarinnar Starfsandi í fyrirtækinu hefur versnað á síðustu tólf mánuðum. Fimm svarmöguleikar voru í boði, mjög ósammála, frekar ósammála, hlutlaus, frekar sammála og mjög sammála. Um 72% þátttakenda voru mjög ósammála eða ósammála fullyrðingunni að starfsandi hafi versnað á tímabilinu. Einungis einn þátttakandi taldi starfsanda hafa versnað. Þetta eru athyglisverðar niðurstöður því rannsóknir benda til þess að uppsagnir geta haft áhrif á starfsanda og líðan þeirra sem eftir lifa eða sleppa við uppsagnir (Ingrid Kuhlman og Gylfi Dalmann Aðalsteinsson, 2008). Fullyrðingin fékk heildareinkunnina 1,96 í rannsókninni. Samkvæmt svokölluðum Horndal áhrifum (Hansson og Wigblad, 2006) eykst framleiðni og afköst starfsmanna í fyrirtækjum sem glíma við erfiðleika í rekstri. Svör við spurningunni Telur þú að framleiðni fyrirtækisins hafi dregist saman á síðustu tólf mánuðum? voru mjög skýr. Mikill meirihluti eða rúm 75% þátttakenda töldu framleiðni ekki hafa dregist saman á tímabilinu. Þátttakendur tóku einnig afstöðu til fullyrðingarinnar Starfsfólk í fyrirtækinu hefur aukið vinnuframlag sitt á síðustu tólf mánuðum. Átt var við það hvort starfsmenn hafi lagt meira á sig en áður, án þess að fá greitt aukalega fyrir. Tæplega 39% þátttakenda voru ósammála fullyrðingunni, rúmlega 33% voru sammála og um 28% voru hlutlaus. Því má álykta sem svo að meirihluti starfsmanna hafi haldið sínum takti í vinnunni eða dregið úr vinnuframlagi sínu heldur en hitt. Fullyrðingin fékk heildareinkunnina 2,84 í rannsókninni. Einnig var leitað svara við fullyrðingunni Starfsfólk í fyrirtækinu hefur óttast uppsögn á síðustu tólf mánuðum meira en áður. Svörin við henni voru mjög skýr. Um 63% eru sammála fullyrðingunni, rúmlega 26% ósammála og tæplega 11% eru hlutlausir. Fullyrðingin fékk heildareinkunnina 3,53. Fjarvistir starfsmanna eru einnig ákveðinn mælikvarði á líðan fólks í vinnu. Þátttakendur í rannsókninni tóku afstöðu til fullyrðingarinnar Veikindadögum starfsmanna hefur fækkað á síðustu tólf mánuðum. Um 35% voru sammála fullyrðingunni, 32% ósammála og 33% voru hlutlausir. Það getur því verið erfitt að draga sérstakar ályktanir um þennan þátt vegna jafnrar dreifingar. Fullyrðingin fékk heildareinkunnina 2,96.

115 115 SAMDRÁTTUR OG BREYTT VERKEFNI MANNAUÐSSTJÓRA Í rannsókninni var spurt hvaða úrræðum fyrirtæki beittu til að ná fram hagræðingu í rekstri í kjölfar hrunsins haustið Rúmlega 19% þátttakenda í könnuninni voru ósammála fullyrðingunni að dregið hafði verið úr nýráðningum á síðustu tólf mánuðum, um 7% voru hlutlausir og tæplega 74% voru sammála. Því virðist sem fyrirtæki hafi í ríkum mæli beitt þeirri aðferð til að mæta samdrætti. Fullyrðingin fékk heildareinkunnina 3,95 í rannsókninni. Eitthvað var um það að ekki væri ráðið í þær stöður sem losnuðu eða að verkefnum væru dreift á aðra starfsmenn. Til að fá sýn á það hvernig og hvort fyrirtæki hafi þurft að bregðast við efnahagsþrengingum með einhvers konar skerðingu á áður umsömdum kjörum til starfsmanna var spurt hvort gripið hefði verið til launalækkana, skerðingu á starfshlutfalli, og/eða samdrátt í yfirvinnu. Rúmlega 60% fyrirtækja höfðu ekki lækkað laun starfsmanna sinna, en hjá þeim sem höfðu lækkað launin var algengast að launalækkunin næmi 5-10%. Hjá rúmum 30% fyrirtækjanna hafði starfsfólk tekið á sig skerðingu á starfshlutfalli á síðustu tólf mánuðum og tæp 60% fyrirtækja höfðu dregið úr yfirvinnu starfsfólks á tímabilinu. Samkvæmt CRANET rannsókninni frá 2006 (Finnur Oddsson, Ásta Bjarnadóttir og Arney Einarsdóttir, 2006) eru helstu verkefni íslenskra starfsmannastjóra ráðgjöf við stjórnendur, stefnumörkun og þróunarverkefni, ráðningar og uppsagnir, starfsþróun og fræðslumál, almenn stjórnun deildarinnar og loks launavinnsla. Þegar spurt var hvort starfstengd verkefni starfsmannastjóra hefðu breyst á síðustu tólf mánuðum kom í ljós að engar breytingar hafa orðið á starfstengdum verkefnum hjá 57% þátttakenda. Þeir sem svöruðu fullyrðingunni játandi voru beðnir um að lýsa helstu breytingum með eigin orðum. Með því að greina svörin fást þrír flokkar. Í fyrsta lagi lýstu þátttakendur breytingunum á þá leið að dregið hefði úr ráðningum, aukning væri á ráðgjöf og þjálfun og að eftirlit og mælingar á framleiðni hafi aukist. Nokkuð stór hópur þátttakenda hefur tekið á sig störf annarra, jafnvel annarra sviða eða deilda í heild sinni. Að síðustu sögðu nokkrir svarendur að breytingarnar á síðustu tólf mánuðum fælust aðallega í því að þeir væru komnir betur inn í rekstrarmál fyrirtækisins og kjarnastarfsemi þess með það að markmiði að draga úr rekstrarkostnaði fyrirtækisins. UMRÆÐUR Tilgangur þessarar rannsóknar var að skoða stöðu starfsmannamála í íslenskum fyrirtækjum í kjölfar efnahagshrunsins sem varð á haustmánuðum Í því róstursama umhverfi sem verið hefur í starfsmannamálum á undangengnum misserum getur það vart talist annað en eðlilegt að sjá breytingar í starfsumhverfinu. Afleiðing efnahagskreppunnar birtist með ýmsum hætti. Mikill fjöldi vinnufærra einstaklinga hefur misst vinnuna. Stór hópur fólks hefur þurft að taka á sig launalækkun eða þurft að minnka við sig starfshlutfall og yfirvinna hefur dregist saman. Verulegur samdráttur hefur orðið í fjölda starfsmanna. Samkvæmt niðurstöðum rannsóknarinnar er starfsmannavelta mæld í meirihluta þeirra fyrirtækja sem tóku þátt. Fyrirtæki sem mæla starfsmannaveltu geta betur fylgst með hver þróunin er í mannauði þeirra og gert þær ráðstafanir sem þarf til að draga úr henni með viðhlítandi aðgerðum ef svo ber undir (Beardwell og Claydon, 2007). Meirihluti fyrirtækjanna eða rúmlega sextíu prósent höfðu sagt starfsfólki upp á tímabilinu sem rannsóknin náði til. Rannsóknir hafa sýnt að þegar fyrirtæki standa frammi fyrir lokun eða samdrætti þá eykst framleiðni. Þátttakendur voru beðnir að svara einni fullyrðingu sem snéri að fjarvistum starfsmanna. Ekki voru afgerandi svör í eina átt við fullyrðingunni sem snéri að því hvort veikindadögum starfsmanna hefði fækkað á tímabilinu. Athyglisvert er að skoða niðurstöður varðandi starfsanda en mikill meirihluti

116 þátttakenda telur að starfsandi hafi ekki versnað á tímabilinu sem rannsóknin nær til, þrátt fyrir að starfsmenn hafi á þessum tíma unnið við hlið þeirra sem störfuðu á uppsagnarfresti. Mikill meirihluti þátttakenda telur þó að starfsfólk hafi óttast uppsögn á tímabilinu meira en áður. Í könnun Capacent Gallup sem unnin var fyrir ASÍ í júní 2009 kemur fram að 77% vinnuafls telur sig vera öruggt í vinnu. Í október 2008 var upplifun fólks af eigin starfsöryggi 69% en í desember sama ár hafði þeim fjölgað sem töldu sig örugga með eigið starf eða 76% aðspurðra (Capacent, 2009). Það kemur einnig skýrt fram í þessari rannsókn að framleiðni mikils meirihluta fyrirtækjanna dróst ekki saman á tímabilinu. Samkvæmt Horndal áhrifunum eykst framleiðni starfsmanna í fyrirtækjum þar sem erfiðleikar eru í rekstri og lokun jafnvel yfrvofandi. Til að mæta erfiðleikum í rekstrarumhverfi gripu flest fyrirtæki til ýmissa aðgerða til að hagræða í rekstri. Flest drógu úr nýráðningum á tímabilinu, meirihluti fyrirtækja greip ekki til launalækkana. Rúmlega þriðjungur fyrirtækja hafði skert starfshlutfall starfsmanna sinna og meirihluti hafði dregið úr yfirvinnu. Í könnun Capacent Gallup kemur fram að rúmlega þriðjungur þeirra sem eru í launaðri vinnu hafa lent í skerðingu á launum, vinnutíma eða annars konar skerðingu á kjörum (Capacent, 2009). Þær niðurstöður er samhljóða niðurstöðum þessarar rannsóknar. Það er athyglisvert að meirihluti þátttakenda hafði ekki upplifað breytingu á starfstengdum verkefnum. Þeir sem upplifðu breytingar nefndu færri nýráðningar og aukna meðvitund og vitneskju um rekstrarmál. Einnig höfðu margir svarenda þurft að taka á sig verkefni þeirra sem voru í leyfi eða hættir. Þó nefndu margir aukna áherslu á þjálfun og þróun starfsmanna og ráðgjöf til stjórnenda og starfsmanna. Svo virðist sem erfiðum starfsmannamálum hafi fjölgað í kjölfar efnahagshrunsins. Nokkrir þáttakendur nefndu aukna þörf á sálgæslu starfsmönnum til handa í því tilliti, auk þess sem meiri þörf væri á ráðgjöf til stjórnenda en áður vegna starfsmannamála. Endurskipulagning hefur verið mikil í starfsmannamálum og starfsfólki hefur í auknum mæli verið skipt út eftir að hafa fengið tækifæri til að bæta sig. Mun meiri tími fer í hagræðingu og sparnað og minni umsýsla er í kringum ráðningar og mannabreytingar. Rauður þráður í svörum þátttakenda var sá að áskoranir í starfsmannamálum séu aðrar í dag en þær voru fyrir hrunið og að erill sé minni í tengslum við starfsmenn og mál þeim tengdum. Aukning er á upplýsingagjöf til stjórnenda um stöðu mannauðstengdra mála og ráðgjöf þeim til handa. Loks kemur fram að kostnaðarvitund sé meiri en áður. 116 HEIMILDASKRÁ Anna Guðmundsdóttir (2007). Starfsmannavelta og starfslokaviðtöl hjá 100 stærstu fyrirtækjum á Íslandi. Óbirt meistararitgerð: Viðskipta- og hagfræðideild: Háskóli Íslands. Armstrong, M. (2009) A Handbook of Human Resource Management Practice, 11. Útgáfa. London: Kogan Page. Beardwell, I., og Claydon, T. (2007). Human Resource Management, A Contemporary Approach (5. útgáfa). Essex: Prentice Hall Bergman, P., & Wigblad, R. (1999). Workers' Last Performance: Why Some Factories Show their Best Results during Countdown. Economic and Industrial Democracy, 20, 343. Branham, L. (2005). The 7 hidden reasons employees leave. How to recognize the subtle signs and act before it s too late. New York: Amacon. Capacent Gallup (2009, ágúst). Laun eða starfshlutfall hafa verið skert hjá 35% launafólks. Sótt 31. ágúst 2009 af

117 Cooper, L. C. (1999). The Changing Psychological Contract at Work: European Business Journal, 11, 3, Eiríkur Hilmarsson og Gylfi Dalmann Aðalsteinsson (2009). Hvar má finna störf?. Í Auður Hermannsdóttir, Margrét Sigrún Sigurðardóttir og Snjólfur Ólafsson (ritstjórar). Ráðstefnurit Vorráðstefnu Viðskiptafræðistofnunar Háskóla Íslands (bls ). Reykjavík: Viðskiptafræðistofnun Háskóli Íslands. Finnur Oddsson, Ásta Bjarnadóttir og Arney Einarsdóttir (2006) Rannsókn: Mannauðsstjórnun á Íslandi Háskólinn í Reykjavík: Háskólinn í Reykjavík. Hansson, M. og Wigblad, R. (2006). Phyrric Victories Anticipating the Close Down Effect. International Journal of Human Resoure Management, 17, 5, Ingrid Kuhlman og Gylfi Dalmann Aðalsteinsson (2008). Þú heldur vinnunni en hefur sektarkennd: vinnustaðurinn eftir uppsagnir, upplifun þeirra sem eftir sitja. Frjáls verslun, 69, 11, Legge, K. (2005). Human Resource Management: Rhetorics and Realities. Anniversary Edition. New York: Palgrave Macmillan. Lester, S. W. og Kickul, J. (2001). Psychological Contracts in the 21st Century: What Employees Value Most and How Well Organizations Are Responding to These Expectations. Human Resource Planning, 24, 1, McElroy, J. C., Morrow, P. C., og Rude, S. N. (2001). Turnover and organizational performance: A comparative analysis of the effects of voluntary, involuntary and reduction in force turnover. Journal of Applied Psychology, 86, 6, Rousseau, D. M. (1989). Psychological and implied contracts in organizations. Employee Responsibilities and Rights Journal, 2, 2, Júní, Rousseau, D. M. (1995). Psychological contracts in organizations: Understanding written and unwritten agreements. California: Sage. Rousseau, D. M. (2001). Schema, promise and mutality: The building blocks of the psychological contract. Journal of Occupational and Organisational Psychology. 74(4), Shaw, J. D., Delery, J. E., Jenkins, G. D. og Gupta, N. (1998). An organizational level analysis of voluntary and involuntary turnover. Academy of Management Journal, 41, Sigrún Hildur Kristjánsdóttir og Gylfi Dalmann Aðalsteinsson (2006). Framkvæmd uppsagna: undirbúningur og aðferðir íslenskra stjórnenda við uppsagnir starfsmanna. Í Ingjaldur Hannibalsson (ritstj.), Rannsóknir í félagsvísindum VII. Viðskipta- og hagfræðideild. Háskólaútgáfan Snorri Jónsson (2009). Starfsmannavelta: viðskiptafræðilegt hugtak eða persónubundin ákvörðun. Óbirt MS ritgerð í mannauðsstjórnun. Viðskiptafræðideild: Háskóli Íslands. Storey, J. (ritstj.), (1989). New Perspectives in Human Resource Management. London: Routledge. Vinnumálastofnun (e.d.). Staða á vinnumarkaði febrúar Sótt þann 30. apríl 2010 af slóðinni Wigblad, R., Lewer, J., & Hansson, M. (2007). A holistic approach to the productivity paradox. Human Systems Management, 26,

118 ÞJÁLFUN OG FRÆÐSLA Í VERÐLAUNAFYRIRTÆKJUM Skúli Leifsson, rannsakandi. Háskóli Íslands 118 SAMANTEKT Niðurstaða Cranet rannsóknar leiðir í ljós að hvergi er stefnumiðuð mannauðsstjórnun hér á landi og þar sem sömu forsendur liggja að baki stefnumiðaðrar stjórnunar og stjórnunar eftir virku gæðakerfi skapast mótsögn í því að fyrirtækjum séu veitt verðlaun fyrir framúrskarandi árangur í gæðastjórnun. Greinarhöfundi þótti þetta verðugt efni til frekari rannsókna og lagði fyrir eigindlega rannsókn í fjórum fyrirtækjum sem öll höfðu tekið þátt í Cranet rannsókninni og fengið íslensku gæðaverðlaunin. Í rannsókninni var eitt af stærstu sviðum mannauðsstjórnunar, þjálfun og fræðsla, valið til umfjöllunar og framkvæmd innan fyrirtækjanna borin saman við kenningar helstu fræðimanna um stefnumiðaða þjálfun og fræðslu. Spurningarnar sem rannsókninni var ætlað að svara voru hvort fyrirtækin gætu talist vera með stefnumiðaða þjálfun og fræðslu og ef svo væri ekki hverjar væru ástæður þess. Niðurstaðan var sú að ekkert fyrirtækjanna gat talist vera með stefnumiðaða þjálfun og fræðslu. Helstu ástæður þess reyndust þó vera misjafnar á milli fyrirtækjanna enda leiddi samanburður við kenningar fræðimanna í ljós að stefnumiðuð þjálfun og fræðsla er samspil margra aðgerða sem allar þurfa að vera framkvæmdar á réttan hátt. Ekki var þó hjá því komist að tengja allar þessar aðgerðir viðmiðum og kröfum gæðakerfisins til þess að málaflokkurinn gæti orðið stefnumiðaður. INNGANGUR Innan viðskiptafræðinnar hefur mikið verið fjallað um stefnu fyrirtækja og svonefnda stefnumiðaða stjórnun. Ástæðuna má rekja til þess að við mótun stefnu eru dregnir fram þættir sem áhrif hafa á árangur fyrirtækis bæði úr innra og ytra umhverfi þess. Upplýsingarnar eru notaðar til þess að setja fram áætlun stjórnenda til að ná árangri sem er í samræmi við framtíðarsýn og markmið skipulagsheildarinnar (Mintzberg, Ahlstrand og Lampel, 1998). Stjórnun eftir þeirri áætlun er það sem kallað er stefnumiðuð stjórnun. Grant (2002) líkir stefnu við áttavita sem vísar í þá átt sem fyrirtæki vill stefna. Stefna felur því í sér lýsingu á hlutverki, gildum, framtíðarsýn, viðskiptalögmálum og frammistöðumarkmiðum fyrirtækis. Snjólfur Ólafsson (2005) setti fram ágæta einföldun á hugmyndinni bak við stefnu þegar hann sagði stefnu vera lýsingu á þeim árangri sem stefnt er að og hvernig honum skuli náð. Fyrirtæki leita ólíkra leiða þegar þau huga að stefnu sinni í stjórnun og rekstri. Sum fyrirtæki hafa neyðst til að vinna að stefnunni vegna skuldbindinga um tiltekin viðmið í rekstri sínum. Hér er verið að vísa til þeirra fyrirtækja sem hlotið hafa gæðavottanir og innleitt gæðakerfi út frá ákveðnum stöðlum. Slík fyrirtæki nota gæðakerfi sín til viðmiðunar um hver lágmarksárangur þeirra þurfi að vera og með hvaða aðferðum hámarksárangri verði náð. Í slíkum fyrirtækjum er gæðakerfið í rauninni stefna þeirra þar sem það fellur undir skilgreininguna hér að framan, að stefna sé lýsing á árangri og hvernig honum skuli náð. Stjórnun eftir gæðakerfi er því óhjákvæmilega stefnumiðuð stjórnun.

119 119 Mörg fyrirtæki, opinberir aðilar og stofnanir hafa hlotið gæðavottanir og sum þeirra nota gæðakerfi sem setur daglegum verkefnum þeirra viðmið á öllum stigum rekstursins. Nokkur hafa þótt skara fram úr öðrum í gæðastjórnun og hlotið að launum íslensku gæðaverðlaunin,en þau eru viðurkenning á gæði sem eru tryggð á öllum sviðum rekstursins. Afhending íslensku gæðaverðlaunanna sköpuðu þó mótsögn við niðurstöður úr Cranet rannsókn. Cranet er alþjóðleg rannsókn á stöðu mannauðsstjórnunar í 319 stærstu fyrirtækjum og stofnunum landsins. Rannsóknin hefur verið framkvæmd þrisvar hér á landi, nú síðast árið 2009, en þar sem rannsóknin sem hér er til umfjöllunar var gerð fyrir þann tíma voru niðurstöðurnar frá árunum 2003 og 2006 notaðar. Þær leiddu í ljós að stjórnun í mannauðsmálum gat hvergi talist stefnumiðuð hér á landi (Arney Einarsdóttir, Ásta Bjarnadóttir og Finnur Oddson, 2008). Því kemur fram áðurnefnd mótsögn við íslensku gæðaverðlaunin þar sem þau eru veitt fyrir stjórnun sem verður að vera stefnumiðuð á öllum sviðum fyrirtækis, þ.m.t. við stjórnun mannauðs. Hér verður fjallað um rannsókn sem framkvæmd var í þeim tilgangi að leiða í ljós hvernig ákveðnir hlutar mannauðsstjórnunar færu fram í fyrirtækjum sem hlotið hafa íslensku gæðaverðlaunin. Sá hluti mannauðsstjórnunar sem ákveðið var að rannsaka var þjálfun og fræðsla innan fyrirtækjanna og hvort verið væri að stjórna þjálfun og fræðslu stefnumiðað. Rannsóknarspurningarnar sem lagt var upp með voru: Eru fyrirtækin sem fengið hafa íslensku gæðaverðlaunin með stefnumiðaða þjálfun og fræðslu? Ef svo er ekki, hver er ástæða þess? STEFNUMIÐUÐ ÞJÁLFUN OG FRÆÐSLA Þjálfun og fræðsla eru mannauðsaðgerðir sem beitt er innan fyrirtækja og stofnanna til að þróa hæfni starfsmanna svo frammistaða þeirra geti gefið fyrirtækinu þann árangur sem það stefnir að (Blanchard og Thacker, 2007). Þar sem stefna fyrirtækis inniheldur skilgreininguna á árangri er afar mikilvægt að öll hæfni sem þróuð er með aðferðum þjálfunar og fræðslu móti frammistöðu sem stuðlar að þeim tiltekna árangri. Ef það er ekki gert þýðir það að þjálfun og fræðsla er ekki miðuð að stefnu viðkomandi fyrirtækis og stuðlar þar af leiðandi ekki að réttri frammistöðu starfsmanna þess. Þá er hætta á því að þjálfun og fræðsla sói bæði tíma og fjármunum fyrirtækisins og geti í sumum tilfellum beinlínis skaðað starfssemina (Kearns, 2007; Ulrich og Brockbank, 2005). Til þess að þjálfun og fræðsla teljist stefnumiðuð hafa fræðimenn sett fram ákveðin viðmið sem fyrirtækin þurfa að uppfylla. Viðmiðin voru höfð til hliðsjónar við gerð spurninga og við greiningu svara í rannsókninni. Þessi viðmið eru: 1. Trú stjórnenda á þjálfun og fræðslu Niðurstaða Cranet rannsóknarinnar byggðist að miklu leyti á líkani eftir Paul Kearns (2003) sem kallast Þroskalíkan mannauðsstjórnunar. Líkanið skiptist í sex mismunandi þroskastig mannauðsstjórnunar þar sem einkennum þess er lýst. Fyrirtæki og stofnanir sem tóku þátt í Cranet rannsókninni voru greind eftir þessu líkani þar sem svör þeirra voru borin saman við einkenni þroskastiganna. Eins og áður hefur komið fram gat engin skipulagsheild sem þátt tók talist vera með stefnumiðaða mannauðsstjórnun en Þroskalíkanið skiptist þannig að þrjú fyrstu stigin eru ekki talin stefnumiðuð en á seinni þremur stigunum hafði ákveðinn þröskuldur verið yfirstigin sem gerði þau stefnumiðuð. Þröskuldurinn sem hér er um að ræða var aðallega fólginn í hugarfari stjórnenda hjá viðkomandi fyrirtæki, þ.e.a.s. hvort þeir hefðu þá trú að mannauðsstjórnun gæti veitt fyrirtækinu

120 stefnumiðaðan árangur. Slík trú endurspeglaðist í því hvort litið væri á starfsmenn sem kostnað eða fjárfestingu fyrir fyrirtækið (Kearns, 2003). Þar sem þjálfun og fræðsla eru hluti af mannauðsstjórnun fyrirtækja er trú stjórnenda á gildi málaflokksins grunnforsenda þess að honum geti verið stjórnað stefnumiðað. Meginástæðan fyrir því liggur í ábyrgðinni sem málaflokkurinn fær við það gagnvart fyrirtækinu (Ulrich og Brockbank, 2005; Huselid, Becker og Beatty, 2005). Ef stjórnendur fyrirtækis hafa trú á því að útkoma þjálfunar eða fræðslu skili sér í aukinni framleiðni og þar af leiðandi í auknum árangri fyrirtækisins verða allar ákvarðanir um þjálfun eða fræðslu að byggjast á kröfum stefnunnar. Stjórnandi þjálfunar og fræðslu í fyrirtækinu verður í slíkum tilfellum að vinna með þau viðmið sem stefnan kveður á um og vera ábyrgur fyrir því að skila árangri sem byggir á þeim. Krafa um slíka ábyrgð gerir það að verkum að ekki verður hjá því komist að huga að þeim þáttum við framkvæmd þjálfunar og fræðslu sem hér er verið að lýsa. 2. Lykilstarfsmenn Hugtakið lykilstarfsmenn byggir á þeirri hugmynd að í hverju fyrirtæki megi finna starfsmenn sem eru mikilvægari en aðrir. Í fyrirtæki sem stýrt er stefnumiðað fer mikilvægi starfsmanna eftir framlagi þeirra og ábyrgð gagnvart stefnunni (Huselid o.fl., 2005). Þar sem þjálfun og fræðsla snýst um að þróa hæfni starfsmanna þarf að vera þekking á því hvaða hæfni veiti fyrirtækinu árangur. Þetta þýðir að ákvörðun um þjálfun og fræðslu verður að fara eftir forgangsröðun starfsmanna. Greining á lykilstarfsmönnum fyrirtækis er því nauðsynleg ef þjálfun og fræðsla á að vera stefnumiðuð. 3. Mat á þjálfun og fræðslu Trú á því að þjálfun og fræðsla geti skilað árangri er ekki nóg ein og sér til þess að sú verði raunin. Tengingin á milli hæfni, frammistöðu og árangurs er oft mjög óljós og flókin. Það er því nauðsynlegt að hægt sé að meta áhrif tiltekinnar þjálfunar eða fræðslu á frammistöðu starfsmanna og ennfremur hvort sú frammistaða leiði til árangurs fyrir fyrirtækið (Blanchard og Thacker, 2007; Kearns, 2005; Kirkpatrick, 1998). Donald Kirkpatrick (1998) setti fram líkan sem lýsir því hvernig hægt er að meta þjálfun og fræðslu á mismunandi hátt. Líkaninu er skipt í fjögur þrep. Á fyrstu tveimur þrepum er því lýst hvernig meta skal sjálfa þjálfunina eða fræðsluna. Með öðrum orðum hvernig framkvæmd þjálfunar hafi gengið og hvort þátttakendur hafi örugglega lært það sem verið var að kenna. Slíkt mat gefur þó ekki nægar upplýsingar um hvort þjálfun eða fræðsla sé að skila stefnumiðuðum árangri. Því þarf mat fyrirtækja að fara eftir seinni þrepum líkansins þar sem gert er ráð fyrir að metin sé frammistaða þátttakenda í störfum sínum eftir viðkomandi þjálfun eða fræðslu og hvort breytingin sem þjálfunin eða fræðslan hafi haft á starfsmennina sé að skila fyrirtækinu árangri. Erfiðleikarnir við að meta þjálfun og fræðslu liggja í því að oft er um að ræða óáþreifanlega þætti á borð við hæfni starfsfólks. Í aðferð sem Jack Philips (1997) hefur þróað út frá hugmyndafræði ROI er gert ráð fyrir að settir séu mælikvarðar til þess að reikna út hverju fjárfesting fyrirtækja í tiltekinni þjálfun eða fræðslu sé að skila í krónum talið. Aðferðin hefur verið gagnrýnd fyrir of mikla einföldun á flóknu viðfangsefni og að of tímafrekt sé að framkvæma slíkt mat til þess að það geti talist hagkvæmt (Kearns, 2005). Kearns (2005) bendir þó á að hugmyndin bak við ROI aðferð Philips sé að veita málaflokknum þjálfun og fræðslu þá ábyrgð sem nauðsynleg er til að hann geti orðið stefnumiðaður. Um leið og arðsemiskrafan er komin fram þurfa aðgerðir að vera rökstuddar og vandaðar í framkvæmd, því getur aðferðin veitt fyrirtækjum ágóða án þess að reiknisdæmi hennar séu reiknuð til fulls í hvert sinn sem framkvæmd þjálfunar eða fræðslu lýkur. 120

121 Þarfagreining Þegar þjálfun eða fræðsla er framkvæmd á vinnustað þurfa upplýsingar að liggja fyrir um orsakir fyrir framkvæmdinni og hvaða tilgangi hún eigi að þjóna. Til þess að fá slíkar upplýsingar þarf að gera þarfagreiningu, sem er kerfisbundin aðferð til þess að skoða hvað valdi því að frammistaða er önnur en væntingar stóðu til (Blanchard og Thacker, 2007; Rossett, 1999). Með þarfagreiningu eru ákvörðuð þrjú mikilvæg atriði við þjálfun og fræðslu (Wexley og Latham, 2002): Hvar þörf er fyrir þjálfun og fræðslu í fyrirtækinu. Hvað starfsmaður þarf að tileinka sér til þess að leysa starf sitt af hendi á árangursríkan hátt. Hver þarf á þjálfun og fræðslu að halda og hvers konar þjálfun og fræðsla á við hverju sinni. Til þess að þarfagreining geti leitt til stefnumiðaðrar þjálfunar og fræðslu þarf stjórnandi málaflokksins að hafa viðunandi upplýsingar úr þremur þáttum starfsseminnar (Blanchard og Thacker, 2007). Því getur þarfagreining í fyrsta lagi falið í sér greiningu á fyrirtækinu þar sem stefna og heildarmarkmið eru skoðuð. Í öðru lagi getur verið þörf á starfsgreiningu þar sem upplýsingar eru fengnar um viðkomandi starf og þá hæfni og frammistöðu sem það krefst. Í þriðja lagi gæti þurft að fara fram einstaklingsgreining þar sem skoðað er hvort ófullnægjandi frammistaða orsakast af skorti á þekkingu og færni eða hvort aðrir þættir hafi þar áhrif. Þegar þarfagreining er framkvæmd á réttan hátt verður tilgangur þjálfunar og fræðslu skýr og auðvelt verður fyrir stjórnendur að setja fram kröfur og viðmið um tiltekna hæfnisþróun. 5. Skipulagning, þróun og framkvæmd Þegar þarfagreining og mat sem byggir á stefnu fyrirtækisins hefur veitt upplýsingar um það hvaða hæfni þurfi að auka í fyrirtækinu og hvaða starfsmenn þurfi á henni að halda verður hæfnin sjálf að móta rammann utan um skipulagningu, þróun og framkvæmd þjálfunarinnar (Blanchard og Thacker, 2007). Þá verður auðveldara að svara eftirfarandi spurningum sem ætlað er að leiða stjórnendur að rétta valinu á þjálfunar- og fræðsluleiðum: 1. Hver eru markmiðin með þjálfuninni? 2. Hver er markhópurinn? 3. Hvaða aðferð á að nota? 4. Hversu mikinn tíma verður að áætla í þjálfunina? 5. Hversu marga á að þjálfa í einu? 6. Fer þjálfunin fram á vinnutíma eða ekki? 7. Á þjálfunin að vera skylda eða val starfsmannsins? 8. Hvaða staðsetning er hentug fyrir þjálfunina? Þessum spurningum ætti að vera hægt að svara ef aðgerðirnar sem hafa verið reifaðar hér að framan eru framkvæmdar á réttan hátt. Stefnumiðuð þjálfun og fræðsla er þannig samspil þessara fimm þátta. Ef fyrirtæki vanrækir einn þeirra eða framkvæmir hann á rangan hátt hefur það áhrif á alla hina þættina, sem getur leitt til þess að þjálfun og fræðsla verður ekki stefnumiðuð.

122 122 Hlutverk, stefna, markmið Greina (Analyse) Framkvæma Meta Skipuleggja Þróa Mynd 1. ADDIE líkanið. Heimild: Árný Elíasdóttir, Í rannsókninni sem hér er til umfjöllunar var því spurt um alla þessa þætti til þess að hægt væri að greina hvar framkvæmdin væri góð og hvar úrbóta væri þörf. Rannsóknaraðferð og val á viðmælendum FRAMKVÆMD RANNSÓKNAR Tilgangur rannsóknarinnar var að kanna misræmi milli niðurstöðu Cranet rannsóknarinnar og verðlauna sem veitt voru árlega fyrir árangur í gæðamálum. Því þurftu þátttökufyrirtækin annars vegar að hafa tekið þátt í Cranet rannsókninni og hins vegar að vera handhafar íslensku gæðaverðlaunanna. Ákveðið var að gera djúpviðtöl þar sem slík aðferð hentar vel til að fara dýpra ofan í niðurstöður sem fengnar eru með megindlegri rannsóknaraðferð líkt og hjá Cranet rannsókninni (Cooper og Schindler, 2006). Þátttökufyrirtækin voru fjögur talsins og táknuð með bókstaf A-D til þess að gæta nafnleyndar. Tekin voru tvö viðtöl í hverju fyrirtæki, annað við stjórnanda þjálfunar- og fræðslumála og hitt við stjórnanda sem kom að gæðamálum fyrirtækisins. Listi með opnum spurningum var sendur með tölvupósti áður en rannsakandi kom og tók viðtölin til þess að viðkomandi gæti tekið afstöðu til allra spurninganna og aflað sér upplýsinga ef nauðsyn krefði. Viðmælendur voru alls átta talsins, sex konur og tveir karlar, og var lengd viðtala frá 13 mínútum til 33 mínútna. Kynning fyrirtækja Til þess að hægt sé að setja niðurstöður rannsóknarinnar í rétt samhengi verður hér gefin stutt lýsing á starfsemi og skipulagi þátttökufyrirtækjanna: Fyrirtæki A er stórfyrirtæki með fjölda gæðavottana, þar á meðal ISO 9000:2000 vottun. Sérstök mannauðsdeild er innan fyrirtækisins sem ætlað er að þjónusta allar aðrar deildir og starfsstöðvar fyrirtækisins og eru í deildinni, auk mannauðsstjóra, tveir millistjórnendur. Annar millistjórnandinn ber ábyrgð á þjálfunar- og fræðslumálum fyrirtækisins og var hann því valinn sem annar viðmælandinn í rannsókninni. Hinn viðmælandinn var forstjóri fyrirtækisins. Valið á honum réðist af mikilli þekkingu hans á bæði málefnum þjálfunar og fræðslu og á málefnum gæðastjórnunar í skipulagsheildinni. Fyrirtækið hefur í nokkur ár notað rafræna gagnageymslu þar sem öll skjöl og upplýsingar eru skannaðar inn. Einnig hefur fyrirtækið notað stefnumiðað árangursmat til þess að fylgjast með helstu árangursþáttum stefnunnar í fyrirtækinu.

123 123 Fyrirtæki B er afar sérhæft framleiðslu- og þjónustufyrirtæki á alþjóðamarkaði. Það rekur virka gæðastefnu sem tengist náið allri starfsemi í fyrirtækinu. Mannauðsdeild er rekin með starfsmann sem sérstaklega sinnir málefnum fræðslu og þjálfunar. Var annað viðtalið tekið við starfsmanninn en hitt viðtalið var tekið við gæðastjóra fyrirtækisins sem vinnur náið með mannauðsdeildinni. Fyrirtæki C er þjónustufyrirtæki sem byggir starfsemi sína á þekkingu starfsmanna. Sérstök mannauðsdeild er innan skipulagsheildarinnar, þar sem séraðili er yfir fræðslumálum. Annað viðtalið var tekið við þann aðila en hitt viðtalið var tekið við gæðastjóra skipulagsheildarinnar. Fyrirtæki D er framleiðslufyrirtæki. Það er minna en hin fyrirtæki rannsóknarinnar í veltu og starfsmannafjölda en er vottað með ISO Ekki er sérstök mannauðsdeild innan fyrirtækisins heldur er einn aðili með nokkur ólík verkefni á sinni könnu, þar á meðal verkefni sem falla undir mannauðsstjórnun. Starfstitill þessa starfsmanns er verkefnastjóri og var annað viðtalið tekið við hann en hitt viðtalið var tekið við forstjóra, þar sem samskiptaleiðir innan fyrirtækisins eru stuttar og yfirsýn hans og þekking á störfum undirmanna góð. ÚRVINNSLA OG NIÐURSTÖÐUR RANNSÓKNAR Þegar unnið var úr viðtölunum voru settir fram efnisflokkar með fræðilegar forsendur stefnumiðaðrar þjálfunar. Þessir efnisflokkar voru notaðir til þess að greina stöðu þjálfunar og fræðslu hjá hverju fyrirtæki, eins og hún kom fram í svörum viðmælenda. Staðan hjá hverju fyrirtæki var svo borin saman við Þroskalíkan þjálfunar og fræðslu (Kearns, 2005). Líkanið þróaði Kearns út frá fyrra líkani sínu um þroskastig mannauðsstjórnunar og er það sömu gerðar nema í stað mannauðsstjórnunar metur það þroskastig þjálfunar og fræðslu. Þar sem Þroskalíkan mannauðsstjórnunar var notað til að meta hvort þátttökufyrirtæki og stofnanir Cranet rannsóknarinnar gætu talist vera með stefnumiðaða mannauðsstjórnun var Þroskalíkan þjálfunar og fræðslu notað til þess að meta á hvaða þroskastigi þátttökufyrirtækin í þessari rannsókn teldust vera, og þar af leiðandi hvort framkvæmd þeirra í málefnum þjálfunar og fræðslu gæti talist stefnumiðuð. Fyrirtæki A Þar eru tengsl þjálfunar og fræðslu við gæðakerfið góð, með trausti og stuðningi helstu stjórnenda og samvinnu þjálfunar og fræðslu við gæðakerfið. Þessi jákvæða niðurstaða á tengingunni þar á milli skilar sér þó ekki í greiningu á lykilstarfsmönnum fyrirtækisins og hæfni þeirra, sem verður til þess að lítið er verið að forgangsraða við framkvæmd þjálfunar og fræðslu. Við það getur skapast hætta á ómarkvissri þjálfun og fræðslu sem skilar ekki þeim ávinningi sem stjórnendur fyrirtækisins vænta. Fyrirtækið er komið lengst allra þátttakenda rannsóknarinnar í starfsgreiningu og upplýsingavörslu sem þó er ekki notað nægilega vel til þess að árangursmæla þjálfun og fræðslu. Auðvelt væri að setja árangursmarkmið út frá þeim upplýsingum sem þegar hafa verið skráðar í gagnagrunn þeirra, þar sem breytingar á milli ára væru skoðaðar. Ennfremur væri hægt að fylgjast með árangri einstakra aðgerða á skorkorti viðkomandi deildar innan fyrirtækisins. Árleg starfsmannasamtöl eru notuð sem megingreiningatæki á þjálfunar- og fræðsluþörf starfsmanna, þar sem hver starfsmaður ákveður í samvinnu við sinn yfirmann hvaða hæfni þurfi að bæta eða þróa næsta árið. Þörfin getur þó einnig skapast vegna ákvarðana frá stjórnendum eða þegar frammistaða er borin saman við viðmið starfsgreiningar. Ef starfsmannasamtal á að vera fullnægjandi þarfagreining verða allir þættir fyrirtækisins að vera teknir til greina þegar tekin er ákvörðun um þjálfun og fræðslu,

124 s.s. stefna, markmið og þarfir viðskiptavina og ábyrgðasvið viðkomandi starfs. Það ætti að vera auðveldara hjá fyrirtæki A en öðrum, þar sem þegar hefur farið fram mikil vinna í starfsgreiningu, upplýsingavörslu og stefnumiðuðu árangursmati. Framkvæmd þjálfunar og fræðslu í skipulagsheildinni fer eftir þeirri hæfni sem verið er að þróa hverju sinni. Margar leiðir hafa verið valdar, allt frá fræðslufyrirlestrum til starfaskipta. Fræðslustjóri og aðrir yfirmenn þurfa þó ávallt að gæta þess að aðferðin sem valin er henti þeirri hæfni sem verið er að þróa og hefur það verið gert eftir fremsta megni innan fyrirtækisins. Þegar þessi lýsing er borin saman við þær lýsingar sem Kearns (2005) gefur á hverju stigi í þroskalíkani sínu, má sjá að fyrirtæki A telst á stigi þrjú: Á þessu stigi er komin kerfisbundin nálgun í málaflokkinn sem ekki var á fyrri stigum. Hér munar mestu um framkvæmd þarfagreiningar sem hér er orðin eðlilegur hluti af starfseminni. Stjórnendur gera væntingar um ágóða af þjálfun og fræðslu og eru tilbúnir að vinna með starfsmönnum þjálfunar og fræðslumála að bættri hæfni starfsmanna. Ríkari þekking er á bæði veikleikum og styrkleikum innan skipulags-heildarinnar og vitund vaknar um mikilvægi stefnumótunar. Það þýðir að fyrirtækið er ekki með þjálfun sína og fræðslu stefnumiðaða samkvæmt kröfum þroskalíkansins. Ástæðan kemur fram í lýsingu á stigi fjögur, sem er það fyrsta sem telst stefnumiðað (Kearns, 2005): Það er fyrst á fjórða stigi sem þjálfun og fræðsla getur talist stefnumiðuð. Munurinn liggur aðallega í framkvæmd á mati eða það sem Kearns kallar að yfirstíga matsþröskuldinn. Mikilvægi þessa skrefs liggur í viðhorfi stjórnenda skipulags-heildarinnar. Matið sem hér er verið að fjalla um felst ekki í að safna sem flestum upplýsingum heldur að allir lykilaðilar skipulagsheildarinnar séu meðvitaðir um að árangursrík þjálfun og fræðsla felst í sífelldri eftirfylgni. Þessi viðhorfsbreyting stjórnenda hríslast niður til starfsmanna, þar sem þróun þekkingar, færni og viðhorfs verður stór hluti fyrirtækjamenningar og stefnu í daglegum störfum þeirra. Á þessu stigi verður yfirmaður þjálfunar og fræðslumála valdameiri innan skipulagsheildarinnar þar sem starf hans breytist frá því að bregðast við skipunum um einstaka námskeið eða fræðsluþörf ákveðinna starfsmanna í að vinna eftir stefnunni sem nokkurs konar menntunar- og hæfnisráðgjafi. Í framkvæmd þýðir það að framlínustjórnendur hafi skilning á því að rétt hæfnisþróun undirmanna sinna geti aukið verðmæti þeirrar vinnu sem unnin er og leitast því eftir því að vinna með stjórnanda þjálfunar og fræðslu að auknu samkeppnisforskoti skipulagsheildarinnar. Matsþröskuldurinn sem Kearns talar um að sé forsenda fyrir því að þjálfun og fræðsla verði stefnumiðuð liggur ekki einungis í því hvað og hvernig er verið að meta tiltekna þjálfun eða fræðslu, heldur ekki síður í því viðhorfi sem matið felur í sér. Hjá skipulagsheild A vantar bæði lykilmannagreiningu og vilja til þess að forgangsraða þjálfun eða fræðslu eftir mikilvægi. Sú forgangsröðun ætti að vera forsenda þess hvað verið er að meta og hvers vegna. Niðurstöður mats ættu síðan að hafa aftur áhrif á hvaða þjálfun og fræðsla eigi að vera í forgangi. Skilningur er til staðar hjá stjórnendum á mikilvægi hæfnisþróunar án þess að vitað er hver rétta hæfnin er, eins og gert er ráð fyrir í lýsingunni á fjórða stiginu. Því getur fyrirtæki A ekki talist vera með stefnumiðaða þjálfun og fræðslu. 124

125 Fyrirtæki B Hjá fyrirtækinu hafa stjórnendur skýra sýn á eðli kjarnastarfseminnar og hversu mikilvægt það er að starfsmenn hafi réttu hæfnina í störfum sínum. Gæðakerfið er svo nátengt starfsemi fyrirtækisins að öll helstu verkefni innan fyrirtækisins eru bundin af því, þar á meðal þjálfun og fræðsla. Það skýtur því skökku við að ekki sé lögð meiri áherslu á árangursmælingar á þjálfun og fræðslu svo hægt sé að gera grein fyrir þeirri þörf sem verið er að uppfylla og hver sé ágóði þeirrar þjálfunar eða fræðslu sem framkvæmd er hverju sinni. Greining á þjálfunar- og fræðsluþörfum kemur frá starfsmönnum í árlegu starfsmannasamtali, frá hópstjóra í tilteknum sérhæfðum verkefnum og frá æðstu stjórnendum sem ákvarða stefnuna, og miðast greiningin alltaf við kröfur gæðakerfisins. Framkvæmd þjálfunar og fræðslu fer eftir þeirri hæfni sem verið er að þróa en vegna sérhæfðrar kjarnastarfsemi fyrirtækisins hafa leiðirnar oftast verið þróaðar innanhúss, þar sem þær hafa verið sérhannaðar fyrir þá hæfni sem þörf er á. Samkvæmt lýsingu á stigum þrjú og fjögur í þroskalíkani Kearns hér að framan hefur fyrirtæki B ekki stigið yfir matsþröskuldinn sem gerir þjálfun og fræðslu stefnumiðaða. Þrátt fyrir það bendir ýmislegt til þess að fyrirtækið sé afar nálægt því að teljast stefnumiðað. Gæðakerfið er mjög virkt og setur stjórnendum þjálfunar og fræðslu viðmið í ákvörðunum þeirra. Lykilmannagreining hefur farið fram sem gefur vísbendingu um vilja til þess að forgangsraða þeirri hæfni sem þróuð er hverju sinni. Bæði þarfagreining og framkvæmd á þjálfun og fræðslu fer eftir viðmiðum sem gæðakerfið setur. Það sem vantar er mat sem gefur upplýsingar um það hvernig tiltekin hæfni hafi þróast og hvernig hún bætir afkomu fyrirtækisins. Fyrirtæki C Þar eru gæði tengd þjálfun og fræðslu afar nánum böndum enda um þjónustufyrirtæki að ræða sem byggir kjarnastarfsemi sína á þekkingu. Mikill metnaður er því lagður í þjálfun og fræðslu og hafa stjórnendur einstakra deilda tekið framkvæmd þess upp á sína arma með kaffifundum sem notaðir eru sem viðbrögð við hvers kyns hæfnisþörf sem sprottið getur upp innan deildanna. Framkvæmd þjálfunar og fræðslu er þannig tvískipt á milli þess sem ákveðið er af mannauðsdeildinni og þess sem gert er innan hverrar deildar og ákveðin er af yfirmönnum þeirra. Þarfagreining er framkvæmd af fræðslustjóra á afar vandvirkan hátt, þar sem leitað er bæði til starfsmanna og yfirmanna skipulagsheildarinnar til upplýsingaöflunar í samræmi við stefnuna. Fyrirtæki C hefur ákveðin einkenni fjórða stigs á þroskalíkani Kearns. Þar vegur mest sú ábyrgð sem framlínustjórnendur hafa á hæfnisþróun starfsmanna sinna og að hæfnisþróun sé hluti af daglegum rekstri fyrirtækisins með kaffifundunum. Það sem fyrirtækið vantar þó enn eru matsaðferðir sem mæla árangur af hæfnisþróun og samvinnu á milli framlínustjórnenda og mannauðsdeildar í þjálfuninni og fræðslunni. Þó má spyrja hvort formlegar matsaðferðir séu í öllum tilfellum nauðsynlegar til þess að yfirstíga matsþröskuldinn innan þessarar skipulagsheildar, þar sem matið er í höndum þeirra sem bæði ákveða hæfnisþróunina og stjórna starfinu sem hæfninni er ætlað að bæta. Huglægt mat gæti því verið að nokkru leyti fullnægjandi. Með meiri samvinnu við mannauðsdeildina um ákvarðanir sem ætlaðar eru til hæfnisþróunar mætti þó halda betur utan um viðmið og útkomu þeirra og þá væri skipulagsheild C örugglega komin á stig fjögur og þar með talin vera með stefnumiðaða þjálfun og fræðslu. Fyrirtæki D Þar er þjálfun og fræðsla komin heldur styttra á veg en í hinum þremur fyrirtækjum rannsóknarinnar. Gæðakerfi þeirra hefur hingað til ekki sett þjálfun eða fræðslu þau viðmið sem æskilegt er til þess að ákvarðanir í málaflokknum séu stefnumiðaðar. Er það í samræmi við viðhorf forstjóra 125

126 skipulagsheildarinnar sem lítur ekki á þjálfun og fræðslu sem aðferð til beinnar hæfnisþróunar. Við slíkar aðstæður er þess ekki að vænta að yfirmaður þjálfunar og fræðslu hafi þann stuðning sem þarf til þess að gera málaflokkinn stefnumiðaðan. Þarfagreining hafði verið framkvæmd með starfsmannasamtölum einu sinni þegar þessi rannsókn var gerð og þar var vikið að fræðslu hvers starfsmanns. Ekkert mat hafði farið fram á áhrifum þjálfunar eða fræðslu sem starfsmenn höfðu gengist undir, enda var öll slík framkvæmd aðkeypt, fyrir utan einn kynningardag sem allir nýir starfsmenn fá. Staða fyrirtækisins getur því ekki talist ofar en á stigi tvö á þroskalíkaninu (Kearns, 2005): Meginbreytingin frá fyrsta stigi er fólgin í meðvitaðri ákvörðun innan skipulagsheildarinnar að vinna í málefnum þjálfunar og fræðslu af fagmennsku og vandvirkni. Enn vantar þó alla samvinnu á milli stjórnenda skipulagsheildar við þá sem bera ábyrgð á málaflokknum. Á þessu stigi eru þjálfun og fræðsla enn hugsuð einungis sem viðbrögð, ekki fyrirbyggjandi eða framþróandi aðgerðir. Innan fyrirtækisins eru þó ýmsir kostir sem gera stjórnendum kleift að bæta þjálfun og fræðslu til mikilla muna ef vilji er fyrir hendi. Þar eru reynslumiklir starfsmenn í lykilstöðum sem forstjóri þekkir vel og sem geta gefið mikið af sér til annarra starfsmanna, ef slík ábyrgð væri sett í þeirra starfslýsingu. Stuttar samskiptaleiðir auðvelda líka bæði þarfagreiningu og mat og ætti samstarf á milli framlínustjórnenda og stjórnanda þjálfunar og fræðslu auðveldlega að geta orðið árangursríkt. Til þess að svo megi verða þarf þó að koma til vilji æðstu stjórnenda til þess að nýta sér þessa kosti og þá þarf gæðakerfi þeirra að leiða framkvæmdina til þess að tryggja stefnumiðuð vinnubrögð. 126 UMRÆÐA OG LOKAORÐ Í stuttu máli var niðurstaða rannsóknarinnar sú að ekkert þessara fyrirtækja gat talist vera með stefnumiðaða þjálfun og fræðslu. Þetta staðfestir niðurstöður Cranet rannsóknar en segir þó lítið til um ástæðuna fyrir niðurstöðunni eða hvað fyrirtækin geta gert til þess að bæta stöðu sína. Því reyndist mikilvægt að setja fram helstu forsendur stefnumiðaðrar þjálfunar og fræðslu svo hægt væri að bera þær saman við núverandi framkvæmd fyrirtækjanna. Við þann samanburð kom fram að þótt þrjú fyrirtæki teldust vera á þriðja þroskastigi og eitt á öðru þroskastigi í framkvæmd sinni á þjálfun og fræðslu, var munur á milli fyrirtækja hvaða atriði þörfnuðust umbóta. Niðurstöður rannsóknarinnar ættu að gefa öllum fyrirtækjunum sem þátt tóku upplýsingar um það hvar bæta megi úr framkvæmd þjálfunar og fræðslu svo útkoman geti orðið sá árangur sem krafist er í gæðakerfi þeirra og þar með stefnu. Rannsóknin var gerð með eigindlegri aðferð sem þýðir að ekki er hægt að yfirfæra niðurstöður hennar á önnur fyrirtæki en þau sem þátt tóku í rannsókninni. Engu að síður ættu önnur fyrirtæki að geta nýtt sér fræðilegu viðmiðin sem sett voru fram til þess að bera saman við eigin þjálfun og fræðslu. HEIMILDIR Arney Einarsdóttir, Ásta Bjarnadóttir og Finnur Oddsson (2006). Cranet rannsókn: Mannauðsstjórnun á Íslandi Reykjavík: Háskólinn í Reykjavík. Árný Elíasdóttir (2007). Stefnumiðuð fræðsla og starfsþróun. ADDIE líkanið. Mynd staðfærð og aðlöguð frá Dr. Brock Allen, SDSU. Fyrirlestur HÍ.

127 Barney, J. B. og Hesterly, W. (2008). Strategic management and competetive advantage. Boston: Pearson. Blanchard, P. N. og Thacker, W. J. (2007). Effective Training Systems, Strategies and Practices (3. útgáfa). New Jersey: Prentice Hall. Cooper, D. R. og Schindler, P. S. (2006). Business research methods (9. útgáfa). Boston: McGraw- Hill Irwin. Grant, R. M. (2002). Contemporary Strategy Analysis. Oxford: Blackwell Publishing. Huselid, M. A., Becker, B. E. og Beatty, R. W. (2005). The workforce scorecard: managing human capital to execute strategy. Boston: Harvard business school press. Kearns, P. (2003). HR Strategy: Business motive, individually centered. Oxford: The Cromwell Press. Kearns, P. (2005). Evaluating the ROI from Learning. Trowbridge, Wiltshire: The Cromwell Press. Kirkpatrick, D.L. (1998). Evaluating training programs: the four levels (2.útg.). Sam Fransisco: Berret Koehler. Mintzberg, H., Ahlstrand, B.W. og Lampel, J. (1998). Strategy safari: A guided tour through the wilds of strategic management. New York: Free Press. Phillips, J. J. (1997). Handbook of training evaluation and measurement methods (3. útgáfa). Houston, Tex.: Gulf Publishing. Rosset, A. (1999). First Thing Fast. A Handbook For Performance Analysis. San Francisco, CA: Jossey-Bass/Pfeiffer. Snjólfur Ólafsson (2005). Stefnumiðað árangursmat sem liður í að framkvæma stefnu. Tímarit um viðskipti og efnahagsmál, Ulrich, D. og Brockbank, W. (2005). The HR value proposition. Boston: Harvard business school press. 127

128 128 Eru Íslendingar áhættufælnir eða óvissufælnir? Snjólfur Ólafsson, Háskóli Íslands Kári Kristinsson, Háskóli Íslands SAMANTEKT Á undanförnum árum hafa komið fram ýmsar vísbendingar eða fullyrðingar um að Íslendingar séu hvorki áhættufælnir né óvissufælnir heldur þvert á móti áhættu- og óvissusæknir. Hins vegar gaf nýleg rannsókn með spurningalista kenndan við Hofstede þá niðurstöðu að Íslendingar væru óvissufælnir. Hér er glímt við ýmsar spurningar sem tengjast þessu. Hvað er áhættufælni og óvissufælni og hvernig er hægt að leggja mat á þetta? Eru Íslendingar áhættufælnir eða óvissufælnir? Í greininni er fjallað um niðurstöður annarra á viðfangsefninu, greint frá tveimur rannsóknum sem voru gerðar til að ná betri skilningi á viðfangsefninu og reynt að ná utan um efnið á annan hátt. Niðurstöður greinarinnar eru að áhættufælni og óvissufælni Íslendinga hafi löngum verið lítil miðað við aðrar vestrænar þjóðir. Þetta er stutt með ýmsum vísbendingum, en engin leið er að sýna fram á þetta með óyggjandi hætti. Íslensk menning og íslenskt þjóðfélag hefur hins vegar tekið miklum breytingum á síðustu áratugum sem fela meðal annars í sér að umburðarlyndi gagnvart áhættu og óvissu hefur minnkað og nýlegar kannanir eru veikar vísbendingar um að Íslendingar séu óvissufælnir. INNGANGUR Á undanförnum árum hafa komið fram ýmsar vísbendingar og fullyrðingar um að Íslendingar séu áhættufælnir. Má sem dæmi nefna að í bók Stefáns Ólafssonar Hugarfar og hagvöxtur Menning, þjóðfélag og framfarir á Vesturlöndum (Stefán Ólafsson, 1996) kemur fram að Íslendingar eru í þriðja sæti af 15 löndum varðandi þá skoðun að menn nái ekki árangri nema að þora að taka áhættu. Einnig hefur í almennri umræðu, sérstaklega eftir hrun, verið mikið fjallað um hversu áhættusæknar íslenskar fjármálastofnanir voru ( Svona var Glitnir keyrður í þrot, 2010) og að eftirlitsstofnanir hafi aðhafst lítið til að minnka áhættuna ( Hverjir bera sök á hruni bankanna?, 2009). Einnig hafa nýlegar rannsóknir bent til þess að Íslendingar séu óvissufælnir. Í rannsókn sem framkvæmd var með mælitæki Hofstede haustið kom fram að Íslendingar eru óvissufælnir þegar þeir eru bornir saman við aðrar þjóðir. Þetta gaf höfundum tilefni til að velta fyrir sér spurningunni Eru Íslendingar áhættufælnir eða óvissufælnir? Í greininni er dregið saman það sem er vitað um þessa þætti hjá Íslendingum. Fjallað er um niðurstöður annarra á viðfangsefninu, greint frá tveimur rannsóknum sem voru gerðar til að ná betri skilningi á viðfangsefninu og reynt að ná utan um efnið á annan hátt. Í greininni er bæði notast við leitandi rannsóknarsnið (exploratory research) (Schutt, 2006) og greiningu á gögnum. 5 Rannsóknin var styrkt af Rannsóknasjóði Háskóla Íslands

129 129 Í daglegu tali hefur áhætta og óvissa óljósa og svipaða merkingu hjá flestum en á meðal fræðimanna í hagfræði, sálfræði og viðskiptafræði hafa þessi hugtök oft dýpri og betur skilgreinda merkingu. Við notum hér orðið áhætta sem þýðingu á risk og orðið óvissa yfir það hugtak sem á ensku er ýmist kallað uncertainty eða ambiguity. Hugtökin áhættufælni og óvissufælni eru einnig notuð á ýmsum fræðasviðum og gerum við nokkra grein fyrir því síðar. Við notum hér orðið áhættufælni sem þýðingu á risk aversion og orðið óvissufælni yfir það hugtak sem á ensku er ýmist kallað uncertainty avoidance, uncertainty aversion eða ambiguity aversion. Áhættusækni er andstæðan við áhættufælni. Í greininni leitum við svara við eftirfarandi spurningum sem tengjast spurningunni hér fyrir ofan: Hvað er áhætta og hvað er óvissa? Hvað er áhættufælni og óvissufælni og hvernig er þetta mælt eða metið? Hvað vitum við um áhættufælni og óvissufælni Íslendinga? Hvernig hefur þróun áhættu- og óvissufælni verið á Íslandi? Er það rétt að Íslendingar séu áhættufælnir eða óvissufælnir? Í greininni byrjum við á að skilgreina áhættu og óvissu og síðan áhættufælni og óvissufælni. Þar sem við höfum áhuga á því að meta hve áhættu- og óvissufælnir Íslendingar eru miðað við aðrar þjóðir, fjöllum við þar á eftir um leiðir til að meta áhættu- og óvissufælni hjá einstaklingum og þjóðum og hvernig bera megi saman þessa þætti milli landa. Óhætt er að fullyrða að slíkt sé mjög vandasamt. Ýmislegt hefur þó verið gert sem má líta á sem vísbendingar um þessi atriði og drögum við fram slíkar vísbendingar og ræðum. Einnig fjöllum við stuttlega um hvað okkar eigin gagnasöfnun hefur leitt í ljós í þessum efnum. Að lokum er umræðukafli. HVAÐ ER ÁHÆTTA OG HVAÐ ER ÓVISSA? Áhætta og óvissa hafa verið skilgreind á marga vegu. Við skoðum fyrst hvernig orðin eru útskýrð í íslenskum orðabókum og síðan þá skilgreiningu sem við munum styðjast við í greininni. Í íslenskri orðabók Menningarsjóðs (Árni Böðvarsson, 1993) er áhætta útskýrð með samheitunum tvísýna og hættuspil. Þessi skilgreining passar vel við Reglugerð um hættumat vegna ofanflóða, flokkun og nýtingu hættusvæða og gerð bráðabirgðahættumats (505/2000) sem skilgreinir áhættu sem Mælikvarði sem tekur til þess hve líklegt er að atburður eigi sér stað og þess hversu víðtækar og afdrifaríkar afleiðingar eru. Það er sammerkt með þessum skilgreiningum að áhætta er hugtak sem nær yfir bæði líkurnar á því að ákveðinn atburður gerist og þann skaða sem kæmi til ef sá atburður ætti sér stað. Þegar útskýringar í Stóru orðabókinni um íslenska málnotkun (Jón Hilmar Jónsson, 2005) eru skoðaðar má sjá að lykilatriðið er að það er möguleiki á slæmri útkomu, en ekki rætt um að líkur á atburðum. Í íslenskri orðabók Menningarsjóðs er óvissa útskýrð sem vafi eða það að vita ekki eitthvað fyrir víst. Í Stóru orðabókinni um íslenska málnotkun er óvissa einkum útskýrð með því að eitthvað sé óljóst, t.d. að enginn viti sína ævi fyrr en öll er, en einnig nefndur sá möguleiki að eitthvað gæti farið illa. Óvissan er því keimlík áhættu samkvæmt orðabókum en þó má greina mun. Fyrir flesta væri samt líklega erfitt að skilgreina þar á milli svo skilmerkilegt væri. Í þekktu riti lagði hagfræðingurinn Frank Hyneman Knight (1921) til hvernig mætti greina á milli þessara hugtaka með einfaldri lausn. Hann lagði til að nota orðið áhætta (risk) yfir aðstæður þar sem

130 einstaklingar stæðu frammi fyrir því að vita ekki útkomuna, en hefðu hinsvegar fyrirfram þekkt líkindi á því hver útkoman yrði. Í þessum aðstæðum gæti fólk notað ákvarðanareglur eins og vænt gildi (expected value). Hann hélt því hinsvegar fram að þessar aðstæður væru af allt öðrum toga en aðstæður þar sem einstaklingar vita ekki líkindin á hverri útkomu fyrir sig og lagði til að nota orðið óvissa (uncertainty) yfir þær. Við þannig aðstæður er ekki hægt að nota vænt gildi sem ákvarðanareglu og fyrir vikið gagnrýndi hann að fræðimenn skilgreindu ekki á milli þessara aðstæðna....uncertainty must be taken in a sense radically distinct from the familiar notion of Risk, from which it has never been properly separated.... It will appear that a measurable uncertainty, or "risk" proper, as we shall use the term, is so far different from an unmeasurable one that it is not in effect an uncertainty at all. We... accordingly restrict the term "uncertainty" to cases of the non-quantitive type. Í þessari grein munum við styðjast við skilgreiningar Knight þar sem áhætta vísar til þess að mögulegar niðurstöður eru skýrar og tilteknar líkur á hverri þeirra þekktar, en óvissa vísar til aðstæðna þar sem engar líkur eru þekktar og jafnvel óljóst hvaða möguleikar eru fyrir hendi. Taka ber fram að þessi skipting Knight er þó ekki óumdeild (LeRoy og Singell, 1987). 130 HVAÐ ER ÁHÆTTUFÆLNI OG ÓVISSUFÆLNI? Með hliðsjón af skilgreiningunum á áhættu og óvissu hér að framan má segja að áhættufælni sé vilji til að vigta þungt örugga kosti samanborið við kosti sem innihalda ákveðna áhættu, en óvissufælni feli í sér hræðslu við óskýrar eða óþekktar aðstæður og sterka öryggisþörf. Það þarf þó að kafa dýpra og útfæra ýmislegt áður en hægt er að byrja að mæla eða meta áhættufælni og óvissufælni. Við skoðum það nú nánar og gerum grein fyrir nálgunum nokkurra fræðimanna. Áhætta og óvissa getur snúist um marga mismunandi þætti og tiltekinn einstaklingur getur verið misjafnlega áhættufælinn eða óvissufælinn gagnvart ólíkum þáttum. Einstaklingur gæti t.d. ekki viljað neina óvissu sem tengist starfi sínu (til dæmis hafa mjög skýrar reglur um starf sitt), viljað hóflega áhættu varðandi ávöxtun sparifjár síns en viljað fara í miklar óvissuferðir í fríum sínum (til dæmis farið í ferðalag um Frakkland án þess að bóka gistingu fyrirfram). Annar einstaklingur gæti viljað starf sem einkennist af óvissu en þaulskipulagt ferðir í fríum. Þess vegna er erfitt að mæla eða meta hversu óvissu- eða áhættufælinn einstaklingur er. Fræðimenn hafa farið ýmsar leiðir við að meta það og við gerum grein fyrir helstu leiðum í þessum kafla. Í raun má hugsa hugtökin áhættufælni og óvissufælni út frá tveimur ólíkum aðstæðum: 1. Ákvörðun: Þegar einstaklingar taka ákvörðun og geta með ákvörðun sinni haft áhrif á það hvað áhættan (til dæmis ávöxtun) eða óvissan (til dæmis um hvar verður gist) er mikil. Undir þetta falla ákvarðanir um að minnka áhættu (t.d. kaupa tryggingu) eða óvissu. 2. Viðhorf og líðan: Hve vel eða illa einstaklingum líður með mikilli áhættu eða óvissu. Sennilega er náskylt þessu hve mikla eða litla reglu einstaklingar vilja hafa á hlutunum. Sem dæmi um hið fyrra má taka ýmsar ákvarðanir um fjárfestingar. Gjarnan er þá reiknað með því að þeir sem taka ákvörðun sem felur í sér meiri áhættu fái að jafnaði hærri ávöxtun, en geti ef þeir eru óheppnir lent í því að tapa miklu. Þessar forsendur er að jafnaði byggðar á reynslu fortíðar sem hefur verið á þessa lund. Sem dæmi um útgáfu af þessu eru að sumir lífeyrissjóðir bjóða

131 sjóðsfélögum að velja á milli, segjum, þriggja leiða þar sem leið A er áhættuminnst og leið C áhættumest. (Oft benda lífeyrissjóðir þá á að leið A væri að jafnaði heppilegust fyrir þá sem eru orðnir aldraðir en leið C höfði frekar til yngra fólks). Dæmi um það seinna er að sumum líður illa við óvissar aðstæður og getur það komið fram sem stress eða doði. Aðrir kunna vel við sig þegar óvissa er mikil. Rannsóknir á áhættu- og óvissufælni má flokka eftir því hvora aðstæðuna verið er að fást við. Í fyrsta lagi höfum atferlisrannsóknir (sjá næsta undirkafla) þar sem skoðað er hvað einstaklingar hafa gert í raunveruleikanum. Viðkomandi taka þá ákvarðanir í raunverulegum aðstæðum eða á tilraunastofu og þær ákvarðanir eru síðan metnar með tilliti til áhættu- og óvissufælni. Í öðru lagi höfum við rannsóknir þar sem fólk er einfaldlega spurt um áhættu og óvissu í lífi sínu og hvað fólki finnst um ákveðnar staðhæfingar (sjá þarnæsta undirkafla). Hér er oft stuðst við spurningalista þar sem spurt er um viðhorf einstaklinga en einnig má rannsaka þetta með viðtölum. Mat á áhættufælni og óvissufælni í gegnum atferlisrannsóknir Innan hagfræði (Ellsberg, 1961; Vereshchagina og Hopenhayn, 2009), fjármála (Robinson, 1970; Chapman og Polkovnichenko, 2009) og sálfræði (Kaplan, Szybillo og Jacoby, 1974; Westaby og Lowe, 2005) hefur áhætta verið lengi til umræðu. Þar sem einstaklingar þurfa oft í daglegu lífi að glíma við og meta áhættu hafa þessi þrjú fræðisvið lagt mikla áherslu á að skoða þessi hugtök nánar. Aðallega í sálfræði og í seinni tíð í hagfræði hafa rannsakendur notast við rannsóknir á atferli í tilraunastofum. Þessar rannsóknir hafa aðallega verið hugsaðar til þess að sannreyna orsakatengsl en hafa ekki mikið ytra réttmæti. Innan hagfræði hefur verið mikil áhersla á að þátttakendur fái peningalega hvata til að taka sem bestar ákvarðanir. Hinsvegar hafa sálfræðingar ekki talið peningalega hvata vera nauðsynlega til þess að kalla fram atferli sem líkist því sem er utan tilraunastofunnar. Til eru nokkrar leiðir þegar kemur að því að meta áhættufælni í atferlislegum athugunum. Lengi vel var ein algengasta leiðin að einstaklingum voru gefnir tveir kostir sem leiða til þess að þeim er skipt upp í þrjá hópa þegar kemur að áhættu. Af kostunum tveimur er annar með örugga borgun (t.d kr með 100% líkum) og hinn með áhættu (t.d kr með 50% líkum og 0 kr með 50% líkum). Einstaklingur sem er alveg sama hvorn kostinn hann velur telst hlutlaus um áhættu. Aðili sem velur kostinn með öruggri borgun telst áhættufælinn en einstaklingur sem velur líkindakostinn telst áhættusækinn. Þessi mæling á áhættuflokki einstaklinga hefur þann kost að vera skýr en telst helst til einföld fyrir marga fræðimenn. Nýrri útfærsla sem hefur notið vinsælda er svokölluð Becker DeGroot Marschack (BDM) aðferð (Daruvala, 2007). Þar eru þátttakendur beðnir um að gefa upp hvaða öruggu upphæð þeir myndu meta sem jafn góða og tiltekið veðmál. Jafnvel þó BDM aðferðin krefjist þess aðeins að þátttakendur gefi upp eitt svar til að hægt sé að flokka þá eftir áhættu telst þessi aðferð leggja frekar mikla hugsunarbyrðar á þátttakendur miðað við aðrar aðferðir (Holt og Laury, 2002). Óvissufælni hefur líka verið töluvert skoðuð í atferlisathugunum. Innan hagfræði hefur óvissufælni verið þekkt frá því að John Maynard Keynes benti á þetta fyrirbæri (Keynes, 1921). Seinna varð þetta þekkt sem Ellsberg þverstæðan, eftir hagfræðingnum Daniel Ellsberg, en henni er hægt að lýsa á eftirfarandi máta (Ellsberg, 1961): Gerum ráð fyrir að þú hafir tvo poka sem hvor um sig inniheldur 100 kúlur. Allar kúlurnar eru annaðhvort svartar eða rauðar. Poki A inniheldur 50 rauðar kúlur og 50 svartar. Það eru hinsvegar engar upplýsingar um skiptingu lita í poka B, einungis er gefið upp að í honum séu líka 100 rauðar 131

132 og svartar kúlur. Einstaklingur á að veðja og ef hann vinnur veðmálið fær hann $100. Ekki skiptir máli fyrir einstakling hvort hann velur veðmálið kúlan dregin úr poka A er rauð eða kúla dregin úr poka A er svört. Hið sama ætti að gilda fyrir poka B. Raunverulega spurningin er hinsvegar hvort einstaklingar vilji frekar nota poka A eða poka B fyrir veðmálið. Almennt velur fólk þá poka A fram yfir poka B. Það er að segja einstaklingar velja frekar veðmál með þekktum líkindum en óþekktum. Þeir eru óvissufælnir. Mat á óvissufælni með spurningum um viðhorf Í greinum á svið viðskiptafræði sem fjalla um menningu ólíkra landa er oft vísað í líkan Hofstede (sjá t.d. Hofstede, 2001). Rannsóknina byggði hann á gögnum frá starfsmönnum IBM frá meira en 60 þjóðlöndum. Hann rannsakaði niðurstöðurnar ítarlega, meðal annars með þáttagreiningu og í framhaldi af því skilgreindi hann fjórar víddir menningar. Síðar bætti hann fimmtu víddinni við. Þessar víddir eru valdafjarlægð (power distance), einstaklingshyggja (individualism), karllægni (masculinity), óvissufælni (uncertainty avoidance) og langtímafókus (long-term orientation). Svo virðist sem Hofstede hafi verið fyrstur til að skilgreina víddina óvissufælni í þjóðmenningu, en hann byggði skilgreiningu sína á bókinni A Behavioral Theory of the Firm (1963) eftir Cyert og March. Síðar hafa fleiri sett fram líkan með víddum fyrir þjóðmenningu og haft þetta sem eina af víddunum, m.a. GLOOBE, sjá t.d. Magnusson og fl. (2008). Ýmsir hafa gagnrýnt marga þætti varðandi aðferðafræði og niðurstöður Hofstede enda er hann að fjalla um flókið viðfangsefni sem erfitt er að ná utan um. Sú umræða er utan viðfangsefnis greinarinnar. Síðar í greininni er gerð grein fyrir niðurstöðum tveggja rannsókna á menningu Íslendinga með mælitæki Hofstede, en það var valið vegna þess að það gefur kost á samanburði við önnur lönd. Mælitæki Hofstede eins og það hefur oftast verið notað síðustu áratugi (sjá m.a. Bearden, Money og Nevins, 2006 og Hofstede, 1994 og 2010) notar fjórar spurningar til að meta óvissufælni einstaklinga. Þessar spurningar byggja á eftirfarandi hugsun: Ef þér líður vel með óvissu um framtíðina ertu síður kvíðinn. Ef þér líður vel með óvissu þá finnst þér í lagi að stjórnandi gefi ekki nákvæm svör. Ef þér líður vel með óvissu þá líður þér vel með samkeppni. Ef þér líður vel með óvissu þá finnst þér í lagi að reglur séu brotnar ef það er gott fyrir fyrirtækið. Útfærslan í formi spurninga (fullyrðinga) er nokkuð snúin, m.a. vegna þess að tvær spurninganna eru öfugar og 1 merkir mjög sammála og 5 merkir mjög ósammála. Spurningarnar á íslensku og ensku eru svona: Hve oft ert þú kvíðin(n) eða taugaspennt(ur) í vinnunni? (How often do you feel nervous or tense at work?) Einstaklingur getur verið góður stjórnandi þó svo hann hafi ekki nákvæm svör við flestum spurningum undirmanna sinna varðandi störf sín. (One can be a good manager without having precise answers to most questions that subordinates may raise about their work) Samkeppni milli starfsfélaga leiðir oftast meira slæmt af sér en gott. (Competition between employees usually does more harm than good) Það ætti ekki að brjóta reglur fyrirtækis jafnvel þegar starfsmaður telur að það sé gott fyrir fyrirtækið. (A company's or organization's rules should not be broken - not even when the employee thinks it is in the company's best interest) Það er óljóst hve vel þessar spurningar mæla óvissufælni, en svona hafa þær verið notaðar í mörgum könnunum og eru því grundvöllur fyrir samanburð milli landa. Það má líka segja að þessar spurningar skilgreini hvað átt er við með óvissufælni í þessu tilviki. 132

133 133 ÁHÆTTU- OG ÓVISSUFÆLNI ÍSLENDINGA Af mörgum ástæðum er erfitt að meta (huglæg) einkenni þjóða, t.d. hversu áhættu- eða óvissufælnar þær séu, og bera þjóðir saman. Þegar rannsaka á í hve miklum mæli tiltekið einkenni, t.d. óvissufælni, vinnusemi eða trúrækni, á við eina þjóð er að mörgu að hyggja og mörg ljón á veginum. Sterkastar ályktanir er hægt að draga ef hægt er að byggja á mörgum ólíkum rannsóknum sem hver um sig gefur vísbendingu um einkenni þjóðarinnar. Eldri rannsóknir á áhættu- og óvissufælni Íslendinga Svo virðist sem það hafi lengi verið víðtæk skoðun að Íslendingar hafi hvorki verið áhættu- eða óvissufælnir. Þessi skoðun hefur sennilega fyrst og fremst byggt á hegðun Íslendinga fremur en markvissum rannsóknum á viðhorfum með spurningakönnunum. Það má væntanlega líta á það sem staðreynd að íslenskt þjóðfélag sé og hafi alltaf verið mjög óformlegt miðað við flest lönd. Þetta á við um samskipti á vinnustöðum og á öðrum vettvangi. Tengt þessu er að Íslendingum hefur ekki verið tamt að fylgja mikið af reglum eða vinnuferlum. Þetta er aftur tengt því að lítill agi hefur gjarnan verið á Íslendingum og agaleysi fylgir óvissa og áhætta. Þannig hafa Íslendingar alist upp við óvissu og áhættu. Óvissa hefur verið mikil á Íslandi um margt miðað við önnur Evrópulönd og má nefna sveiflukenndan sjávarútveg og stopult veður sem dæmi. Fá lönd hafa verið jafn háð einni atvinnugrein og Ísland hefur verið háð hinum sveiflukennda sjávarútvegi. Ef við ætlum að meta óvissufælni út frá hegðun þá má álykta að óvissufælni Íslendinga sé lítil, enda þótt fáar rannsóknir hafi verið gerðar sem hægt er að vísa í. En það er ekki ljóst hve sáttir Íslendingar eru með þessa miklu óvissu. Eru þeir kannski óvissufælnir vegna þess að þeir eru þreyttir á óvissunni? En ef svo er, af hverju hafa þeir þá ekki minnkað óvissuna, t.d. með því að fylgja reglum betur en þeir gera? Við eigum ekki skýr svör við þessum spurningum. Í greininni Icelandic Business and Management Culture (Eyjolfsdottir og Smith, 1997) segir m.a.: This passage underlines why Icelandic managers rely so little on formal rules in their decision making, as our questionnaire results indicated. They see no need for such constraints and thus must feel quite comfortable in ambiguous situations. Það virðist því ekki vera vafi hjá höfundum þeirrar greinar um að Íslendingum líði vel með óvissu. Í bók Stefáns Ólafssonar (Stefán Ólafsson, 1996) sem áður er getið um, kemur fram að Íslendingar eru í þriðja sæti af 15 þjóðum varðandi þá skoðun að menn nái ekki árangri nema að þora að taka áhættu, á eftir Svíum og Hollendingum. Þar er viðhorfskönnun sem styður það að Íslendingar hafi verið áhættusæknir (þ.e. verið lítið áhættufælnir). Þessar 15 þjóðir eru Bandaríkin, Belgía, Bretland, Danmörk, Frakkland, Holland, Írland, Ísland, Ítalía, Kanada, Noregur, Portúgal, Spánn, Svíþjóð og Þýskaland. Breytt viðhorf til áhættu Á undanförnum áratugum hefur íslenskt þjóðfélag breyst á margan hátt, m.a. varðandi viðhorf til áhættu. Margt sem áður var talin ásættanlega áhætta er það ekki lengur. Nefna mætti mörg dæmi um þetta, til dæmis er varðar störf þar sem ungmenni vinna með hættuleg tæki og hættu á að menga umhverfið. Skoðum hér eitt skýrt dæmi. Á árinu 1995 létust fjölmargir í snjóflóðum á Flateyri og í Súðavík. Í framhaldi af því var ákveðið að endurskoða þyrfti allt mat á hættu vegna snjóflóða og viðbrögð við þeirri hættu. Mikil vinna var lögð í að skoða hvernig mat á snjóflóðahættu væri í Noregi, Sviss, Austurríki og fleiri löndum.

134 Embættismenn, starfsmenn Veðurstofunnar, háskólamenn og fleiri tóku þátt í þessari vinnu sem stóð yfir í nokkur ár. Lög voru sett 1997 og reglugerð árið Í reglugerðinni frá 2000 eru gerðar kröfur um mjög litla áhættu sem fela í sér umtalsverða breytingu á þeirri áhættu sem íbúar snjóflóðastaða búa við. Í reglugerðinni segir m.a.: 134 Ásættanleg áhætta: Staðaráhætta: Ákvörðuð mörk ásættanlegrar árlegrar staðaráhættu að teknu tilliti til viðveru, 0,3 af Árlegar dánarlíkur einstaklings af völdum ofanflóða ef dvalið er öllum stundum í óstyrktu einbýlishúsi. Áhætta af snjóflóðum sem fólk lifði við á áratugunum fyrir 1995 var mun meiri en hún er núna en miklu minni en hún var í upphafi 20. aldarinnar. Enda þótt áhætta af snjóflóðum væri mikil í upphafi 20. aldarinnar (miðað við það sem hún er núna) þá var hún lítil miðað við áhættuna af því að farast í sjóslysi á þeim tíma. Íslendingar lifðu einfaldlega stórhættulegu lífi í upphafi 20. aldarinnar og gátu ekki leyft sér að vera áhættufælnir. Kannanir með Hofstede spurningalista Í september 2009 var spurningalisti Hofstede VSM 94 listinn lagður fyrir meistaranema á Félagsvísindasviði Háskóla Íslands. Bearden, Money og Nevins (2006) notuðu VSM 94 í rannsókn sinni á mismunandi aðferðum við að leggja mat á þjóðmenningu. Þar var spurningalistinn lagður fyrir háskólanema í fjórum löndum; Argentínu, Austurríki, Japan og Bandaríkjunum og var hugmynd rannsakanda að þessi lönd gætu endurspeglað mismunandi menningarheima, þ.e. Norður-Ameríku, Suður-Ameríku, Evrópu og Asíu. Þannig eru niðurstöður okkar samanburðarhæfar við niðurstöður frá 4 öðrum löndum. Spurningalistinn var lagður fyrir sem netkönnun fyrir nemendur í framhaldsnámi á félagsvísindasviði Háskóla Íslands og stóð gagnaöflun yfir frá 1. til 13. september 2009 eða í 14 daga. Alls svöruðu 427 nemendur könnuninni sem er rétt rúmlega 23% svarhlutfall. Á mynd 1 eru niðurstöðurnar sýndar í samhengi við niðurstöður meðal háskólanema í fjórum löndum, auk meðaltals fyrir heiminn allan. Vegna þess hve hlutfall kynjanna var ólíkt (116 karlar og 303 konur) eru niðurstöðurnar úr könnun okkar birtar fyrir hvort kyn fyrir sig. Mynd 1 sýnir að óvissufælni er meiri á Íslandi en í heiminum öllum, í Austurríki og í Bandaríkjunum, en svolítið minni en í Argentínu og í Japan. Ef eingöngu er horft á þessa mynd mætti því draga þá ályktun að það sé ekki rétt að Íslendingar séu óvissufælnir, en þetta er bara ein könnun sem gefur takmarkaða mynd.

135 135 Mynd 1. Niðurstöður mælinga á þjóðmenningu meðal meistaranema við HÍ, greint eftir kyni og borið saman við sambærilegar rannsóknir, auk heildartalna fyrir heiminn. UAI er óvissufælni. Hallur Páll Jónsson (2005) notaði sama spurningalista í rannsókn sinni á tengslum fyrirtækjamenningar og þjóðmenningar. Hann lagði spurningalistann fyrir starfsmenn Nýherja og Félagsþjónustunnar í Reykjavík. Niðurstöður úr þeirri rannsókn eru sýndar á mynd 2 ásamt tölum fyrir hin Norðurlöndin og heiminn allan. Samkvæmt mynd 2 er óvissufælni Íslendinga örlítið minni en í heiminum en þó meiri en í Svíþjóð, Danmörk og Noregi. Hofstede mælingar hafa sýnt að á Norðurlöndunum sé lítil óvissufælni (Hofstede 2001) og þótt mælingar Hofstede hafi ekki náð til Íslands þá hefur almennt verið talið að Ísland eigi samleið með hinum Norðurlöndunum hvað þetta varðar. Mynd 2: Tölur um Norðurlönd og úr meistararitgerð Halls Páls Jónssonar. Þegar myndir 1 og 2 eru skoðaðar saman má draga þá ályktun að óvissufælni hafi aukist á Íslandi. Eldri könnunin var gerð árið 2005 en sú síðari 2009 og vel má vera að efnahagshrunið hafi stuðlað að því að óvissufælni Íslendinga hafi aukist. Myndir 1 og 2 veita einnig upplýsingar um aðrar víddir í líkani Hofstede. Þær sýna m.a. að karllægni er lítil (þ.e. mikill jöfnuður) á Íslandi eins og á öðrum Norðurlöndum. Jafnframt er skýr munur á viðhorfi kynjanna varðandi þessa vídd.