Rolul strategiilor de dezvoltare economica in cresterea competitivitatii oraselor europene

Transcription

1 Rolul strategiilor de dezvoltare economica in cresterea competitivitatii oraselor europene Ruxandra Irina POPESCU Academia de Studii Economice din Bucuresti Introducere Competitivitatea oraselor are in vedere doua aspecte: - scara spatiala: competitivitatea opereaza pe diferite scari spatiale locale, regionale, supra si intraregionale. Cartierele oraselor concureaza intre ele, municipalitatile in cadrul aceleiasi regiuni si exista competitie la scara mai larga; - natura obiectului competitiei: fiecare oras are mai mult sau mai putin evident, una sau mai multe specializari, de exemplu in comert, turism, sau afaceri. Aceasta specializare este numita functiune urbana si reprezinta, indirect, efectul cumulativ al componentelor date de catre factorii de localizare. Factorii de localizare sunt conditia necesara, dar nu si suficienta pentru competitivitatea unui oras. Acestia sunt: un sistem de infrastructura eficient; o oferta adecvata de servicii urbane strategice; un mediu de viata si de activitate de calitate buna; un management urban adecvat. O conditie pentru atingerea obiectivelor dezvoltarii este prezenta unei viziuni si a strategiilor de dezvoltare economica locala si regionala. In acest stadiu, administratia locala trebuie sa aiba o idee clara asupra functiunilor urbane ce trebuie indeplinite si a factorilor ce le sustin. Dupa identificarea acestor functiuni trebuie gasite modalitatile de a le exploata potentialul identificat printr-o abordare strategica, integrata si eficienta. Strategiile de dezvoltare locala trebuie sa asigure competitivitatea orasului pe piata urbana, combinand avantajele competitive cu cererea de forta de munca si de factori de localizare si trebuie sa tinda spre o economie locala diversa si dinamica, care combina intreprinderile mari cu cele mici si mijlocii si investitia straina cu cea locala. Formularea politicilor reclama o viziune strategica si schimbari substantiale in cadrul aranjamentelor institutionale. Societatile locale trebuie sa-si formeze structuri organizationale care sa permita autoritatilor locale sa coopereze cu sectorul privat si cu organizatiile non-guvernamentale in vederea atingerii scopurilor de dezvoltare. Procesul elaborarii strategiilor de dezvoltare economica cuprinde urmatoarele faze: - Determinarea sectoarelor care joaca un rol determinant in cadrul dezvoltarii economice locale in ceea ce priveste locurile de munca, vanzari, impozite, legaturi cu alte industrii locale etc. 100

2 - Identificarea legaturilor importante dintre economia locala si cea externa si analizarea modului in care sectoarele locale raspund schimbarilor petrecute in cadrul economiilor regionale, nationale si internationale. - Evaluarea potentialului existent pentru dezvoltarea economica, stabilitate sau declin si identificarea factorilor care determina aparitia si dezvoltarea unor astfel de tendinte. - Identificarea posibilelor intamplari neprevazute care ar putea avea un impact asupra existentei locurilor de munca, vanzarilor, veniturilor private, veniturilor publice, productivitatii economice, calitatii muncii, calitatii vietii. De asemenea, strategia de dezvoltare a unui oras in sistem competitional necesita clarificarea urmatoarelor aspecte: a) Obiectivele principale ale politici urbane. Formularea politicilor locale reclama o viziune integratoare si, totodata, detaliata asupra viitoarei dezvoltari a orasului. Fara o astfel de viziune, elementele politicii pot ramane necoordonate si chiar contradictorii. Consensul politic asupra obiectivelor si asupra metodelor de atingere a acestora este fundamental in procesul de management. b) Conceptul orasului. Pentru un management eficient, autoritatea locala trebuie sa decida asupra strategiei de dezvoltare a unei structuri spatiale legate de principalele obiective politice. Cateva optiuni se refera, de exemplu, la oras ca oras muncitoresc centru pentru servicii sau centru logistic. Fiecare concept corespunde unei anumite forme de marketing urban si impune un management adecvat. c) Produsele urbane. Produsul oras cuprinde notiuni abstracte pe care consumatorul le asociaza cu anumite produse particulare pe care imaginea unui oras le sugereaza. Aceasta imagine, la randul ei, influenteaza atractivitatea fiecarui produs urban identificat in sine, cum ar fi: terenuri pentru birouri, spatii industriale, facilitati portuare, locuinte, magazine, dotari culturale si de recreere, facilitati de educatie, obiective turistice etc. O oferta variata si de buna calitate a acestora, o raspandire echilibrata si un pret bazat pe valori reale sunt aspecte importante ale managementului urban. d) Marketingul urban si marketingul regional. Dinamica spatiala a multor regiuni urbane europene le-a facut sa absoarba municipalitatile inconjuratoare. Deoarece elementele unei aglomerari depind si se completeaza unele pe altele, eforturile de marketing trebuie directionate, in mod evident, catre regiunea urbana. e) Analiza SWOT si analiza competitorilor. O analiza a punctelor forte si slabe, ca si a oportunitatilor si amenintarilor ajuta la stabilirea pozitiei competitive a regiunii urbane sau a orasului. Pe baza rezultatului analizei poate fi formulata o strategie care sa imbunatateasca aceasta pozitie, de exemplu prin identificarea combinatiilor produs/piata potrivite urmaririi obiectivelor politicii. f) Cooperarea si suportul social. Pentru ca o politica urbana sa dea rezultate, actorii care determina direct sau indirect calitatea mediului urban trebuie sa coopereze in alegerea conceptului de oras. La nivel general, o politica urbana eficienta pentru oras este conditionata de incorporarea municipalitatii in retele nationale sau internationale si de o relatie stransa cu sectorul intreprinderilor private si trebuie sa se bazeze pe suportul politic si social. g) Structura organizatorica si filozofia de afaceri. O municipalitate antreprenoriala are nevoie de o structura apta, de un management urban capabil sa controleze resursele si activitatile. Nu doar structura interna organizationala, ci si atitudinea fata de sectorul privat trebuie revizuita. Formele de parteneriat public-privat sunt exemple in acest sens. 101

3 Motivatia personalului, flexibilitatea si adaptabilitatea la schimbare sunt importante in procesul de management. h) Comunicarea. Orasele, ca oferta de produse si servicii, pot comunica in multe feluri cu consumatorii acestora. Comunicarea nu este un obiectiv, ci un mijloc, a carui aplicare cu succes depinde de transparenta strategiei sau a planului strategic, de coerenta interna si de determinarea partenerilor. 1. Strategii de dezvoltare economica in Europa occidentala Pentru orasele din Europa de Vest, strategiile de dezvoltare economica pot fi sintetizate astfel: - internationalizarea: orasele cauta parteneri externi; - cultura si mostenirea istorica: pentru imbunatatirea imaginii orasului; - diversificarea: baza economica a orasului este diversificata; - inalta tehnologie: atragerea de companii cu produse de o valoare adaugata mare; - innoirea urbana: in sens economic si fizic; - turism: vazut ca sector de crestere economica; - dezvoltarea IMM-urilor; - prestigiul/proiectele de marca in ceea ce priveste proprietatea, cultura si organizarea afacerilor; - dezvoltarea economica locala cu ajutorul proprietatii; - politicile financiare si fiscale: stimulente fiscale si inchirierea ieftina a terenurilor. A. Roterdam (Olanda) Roterdamul poseda cel mai mare port din lume din punctul de vedere al volumului de activitate navala. Totusi, pozitia portului si, in consecinta, economia urbana a Roterdamului sunt amenintate de concurenta intensa, de tehnologia in schimbare si de declinul industriei construtoare de nave. Politica de regenerare a Rotedamului a fost centrata pe diversificarea si dezvoltarea portului propriu si a activitatilor aferente. Elementele acestei politici au avut in vedere planificarea dezvoltarii economice a orasului, angaja-rea unui director de planificare urbana din sectorul privat, zone de marketing particularizate (distributie, industrie, tehnologie), suport politic puternic, parteneriat public-privat in special pentru imbunatatirea calitatii vietii si a mijloacelor de recreere in cadrul orasului si dezvoltarea imobilelor. Aceasta politica a fost sustinuta puternic de investitiile administratiei centrale in infrastructura legata de port si in infrastructura altor mijloace de transport, in special poduri si un sistem subteran. Acest lucru a dus la dezvoltarea centrului orasului concretizata dezvoltarea infrastructurii, facilitati de recreere si constructii de locuinte si de sedii pentru birouri. Portul a fost modernizat si este (inca) cel mai mare port din lume. Rata somajului a ramas, totusi, de 20% si aparent mai multe zone ale orasului nu au beneficiat de modernizarea si diversificarea economiei urbane. Roterdamul a dezvoltat, de asemenea, o politica sociala sprijinita de administratia centrala, politica axata in mod special pe educarea tinerilor si pe diminuarea somajului. Instrumentele acestei politici au avut in vedere cursuri de pregatire si infiintarea de slujbe sociale, precum cele care priveau paza si intretinerea parcurilor. B. Sevilia (Spania) Sevilia a suferit o perioada lunga de timp datorita inchiderii intreprinderilor si incetarii activitatii industriale acompaniata de diminuarea numarului angajatilor. Sprijinul administratiei 102

4 centrale a venit prin organizarea, la Sevilia, a EXPO 92, in acelasi an in care Madridul a actionat in postura de Oras Cultural European si in care s-au desfasurat jocurile olimpice la Barcelona. EXPO 92 a adus o dezvoltare la scara larga a facilitatilor culturale, sportive si de recreere. A determinat, de asemenea, modernizarea soselelor, cailor ferate, aeroportului si a cailor de telecomunicatie din si din jurul Seviliei. EXPO 92 a atras milioane de vizitatori din si din exteriorul Spanie si a insemnat un impuls pentru economia urbana a Seviliei. Desi strategia se poate considera un succes in privinta cresterii economice si a imaginii schimbate a orasului, rata somajului este inca ridicata, iar beneficiile sunt distribuite inechitabil intre cetatenii Seviliei. C. Glasgow (Scotia, Regatul Unit) Glasgow era cunoscut ca un puternic oras al fierului axat pe activitati portuare. Declinul bazei sale industriale a determinat cresterea somajului. In 1975 a fost infiintata Agentia de Dezvoltare Scotiana (ADS), iar acest lucru a constituit un factor major in revitalizarea economiei orasului Glasgow. ADS, impreuna cu o puternica implicare a statului, a incurajat implicarea sectorului privat in industrie (sfarsitul anilor 70 si inceputul anilor 80). In 1985 este infiintat Glasgow Action, o institutie formata din reprezentanti ai sectorului privat si condusa de doi reprezentanti ai administratiei locale. Strategia a fost directionata catre dezvoltarea sectorului serviciilor si a turismului urban axat pe trasaturile orasului si a zonei rurale din regiune. Regenerarea orasului Glasgow a fost sustinuta financiar de catre administratia centrala. Dar, in timp ce Glasgow a avut succes in transformarea imaginii sale si a bazei economice, beneficiile nu au fost impartite echitabil intre cetatenii sai. D. Sheffield (Regatul Unit) Sheffield era un oras industrial si a intrat in declin o data cu scaderea numarului angajatilor in acest sector. In 1991 orasul a infiintat Departamentul de Munca pentru a preveni viitoarele pierderi de locuri de munca si pentru a evita consecintele somajului. Rezultatele au fost dezamagitoare datorita lipsei de resurse financiare si a atitudinii autoritare a sectorului public. Politicile aveau in vedere dezvoltarea productiei, echitatea financiara a firmelor si a utilitatii cooperativelor. In 1987 a fost constituit Comitetul Restructurarii Economice din Sheffield (CRES), format din reprezentanti ai sectorului privat, consiliului orasului, societatilor comerciale, invatamantului superior si Corporatiei Dezvoltarii din Sheffield (CDS) infiintata de catre administratia Centrala. CRES functioneaza acum ca un intermediar intre sectorul privat si administratia locala, si intre administratia locala si administratia centrala. 2. Strategii de dezvoltare economica la nivelul oraselor din centrul si estul Europei In Europa Centrala si de Est, orasele incearca sa se dezvolte prin punerea in practica a unor strategii/politici care au ca obiective crearea unor centre de afaceri, dezvoltarea si sustinerea IMMurilor, diminuarea birocratiei, reorientarea bazei economice, crearea unor zone libere, dezvoltarea infrastructurii, atragerea de investitori straini. Trebuie spus ca in Europa Centrala si de Est strategiile urbane sunt conditionate de politicile si sprijinul guvernului central. Din experienta anterioara a oraselor central si est europene se desprind urmatoarele lectii, de care ar trebui sa se tina cont: Forma administrativa aleasa in multe tari est europene nu este cea mai fericita solutie pentru conducerea unui oras. Descentralizarea si democratizarea administratiei locale se va imbunatatii pe masura ce va creste participarea publica la elaborarea politicilor urbane, transparenta si va avea loc eficientizarea furnizarii serviciilor oferite de catre administratie. 103

5 Presiunea fiscala care apasa asupra administratiei locale are doua consecinte negative: restructurarea sectorului public care determina cresterea nesigurantei personalului din administratie; plata necorespunzatoare a functionarilor publici care determina reducerea motivarii acestora. Pregatirea si cunostintele functionarilor publici in privinta anumitor concepte economice, privind piata lasa de dorit, in multe cazuri. Informatiile disponibile din cadrul administratiilor municipale sunt limitate si, uneori, nu sunt obiective. A. Kaliningrad (Federatia Rusa) Orasul Kaliningrad este o enclava rusa de de km 2 situata intre Lituania si Belarus cu o populatie de de persoane. Regiunea a fost in trecut un mare complex militar. Procesul de restructu-rare economica a confruntat Kaliningradul cu nevoia reorientarii bazei sale economice si industriale. Luand in calcul caracteristicile specifice ale orasului, cel mai mare port fara gheata din Rusia si prezenta complexu-lui industrial militar, Kaliningradul a reusit sa obtina statutul de zona economica libera in Pentru a preveni concurenta (privind taxele) intre regiuni, in Rusia nu exista decat trei zone economice libere. O zona economica libera beneficiaza de urmatoarele avantaje: (1) scutire de taxe pe cinci ani pentru firmele cu investitii straine de 30%, (2) pentru urmatorii cinci ani se aplica o taxa de miaximum 16%, (3) repatrierea integrala a veniturilor, (4) exceptarea de la obligatiile vamale, (5) libertatea regulilor privind contractele de munca, (6) afacerile se pot inregistra cu o singura autorizatie. Imbinarea industriei existente, a portului cu aventajele financiare si administrative a determinat stimularea investitiilor straine in economia locala. B. Oroszlani (Ungaria) Baza economica a orasului Oroszlany este data de activitatea de minierit si de furnizarea energiei, orasul avand o populatie de de persoane. Insa, in ultimii ani, mineritul carbunelui este treptat inlocuit cu importuri de gaze naturale din Germania si Rusia. In consecinta investitiile in centrala energetica si in minierit s-au diminuat considerabil. In Ungaria minieritul este inca una dintre cele mai bine platite activitati, iar minierii se pensioneaza la 52 de ani. De aceea Oroszlany este, inca, un oras bogat, cu un mare numar de pensionari. Pentru a depasi problemele economice si sociale ale declinului viitor al bazei economice, primarul a propus promovarea teritoriilor verzi neutilizate. Pentru dezvoltarea acestei strategii orasul a angajat consultanti privati care au pregatit planuri detaliate care aveau in vedere construirea a doua parcuri industriale de 25 si, respectiv, 40 de hectare. Prin aceasta strategie se incearca crearea de noi locuri de munca si atragerea de noi industrii pe teritoriul orasului. C. Szczecin (Polonia) Orasul Szczecin cu aproximativ de locuitori este situat in NV Poloniei, aproape de granita cu Germania. Somajul a crescut dupa schimbarile intervenite in zona si a aparut necesitatea dezvoltarii unui sector privat de servicii care sa faciliteze schimbarea catre o economie (a orasului) orientata catre piata. Una dintre initiativele cele mai interesante si promitatoare asumate de catre municipalitate a fost realizarea de centre de afaceri de catre Centrul Szczecin pentru Initiative Economice (CSIE) intr-o cladire cu valoare istorica. CSIE a sustinut construirea a doua centre de afaceri furnizand resursele financiare necesare renovarii, forta de munca necesara functionarii si conducerii centrului de afaceri si asistenta tehnica (administrare, marketing, legislatie). Centrul ofera acum facilitati pentru multe firme private. Contractele cu aceste firme sunt incheiate pe o perioada de 1,5 ani. Taxele impuse pentru servicii si 104

6 chirie sunt sub pretul pietei. In februarie de firme de succes parasisera deja centrul de afaceri. O firma, specializata in ceramica, poseda acum cinci reprezentante de-a lungul tarii. Rezultatele acestui proiect nu au intarziat sa apara in termeni de slujbe, venit crescut al orasului, dezvoltare a zonei defavorizate, protejare a valorilor urbane si promovare si consolidare a sectorului IMM-urilor. Concluzii Pentru dezvoltarea oraselor dupa modelul vest european, managerii urbani din tarile est europene ar trebui sa tina seama de mai multe aspecte: - imbunatatirea relatiilor dintre sectorul public si cel privat care se poate realiza prin crearea unui departament economic/comercial la nivelul institutiilor publice care sa faciliteze legatura dintre cele doua sectoare; - dezvoltarea si pregatirea resurselor umane, ca functionari publici putand fi angajati si specialisti din sectorul privat. In aceste conditii administratia locala va deveni mai intreprinzatoare ; - mentinerea stabilitatii pentru a se putea dezvolta retele puternice; - dezvoltarea unor centre de afaceri. Administratia locala poate sprijini instruirea, pregatirea unor manageri sau poate initia programe de dezvoltare a IMM-urilor (PHARE); - imbunatatirea mediului economic urban printr-un management eficient asupra patrimoniului urban (cladiri, terenuri). Este necesar, de asemenea, conceperea unui program de management urban. Componentele programului ar trebui sa se focalizeze asupra elementelor de operare, intretinere sau de dezvoltare a activitatilor urbane, in scopul atingerii parametrilor de eficienta, dar si de echitate sociala: 1. Finantele municipalitatilor: Instrumente legate de generarea veniturilor locale; Mijloace de dezvoltare a bugetelor locale; Managementul resurselor financiare a administratiei locale; Instrumente financiare intre guvern si administratia locala. 2. Managementul terenurilor: Definirea modului in care functioneaza piata de terenuri urbane; Sisteme de informatii privind terenurile urbane; Titluri de proprietate, inregistrarea lor, cadastru; Procedee de ridicare a ofertei de terenuri urbane; Regulamente privind folosirea terenurilor; Institutii si legi privind piata de terenuri, inregistrarea terenurilor, transferul terenurilor si dezvoltarile urbane. 3. Infrastructura urbana: Standarde, procedee, materiale si echipamente pentru realizarea echiparii edilitare, a operarii si intretinerii acestora; Cadastrul retelelor; 105

7 Coordonarea lucrarilor de infrastructura urbana cu ciclul bugetelor folosind metoda planificarii integrate a investitiilor multi-sectoriale; Sisteme institutionale si legislative ca instrumente de lucru ale managementului echiparii edilitare. Bibliografie: 4. Protectia mediului: Preturile mijloc de control in alocarea resurselor si a serviciilor; Cadrul legal si institutional mijloace de reglare a implementarii strategiilor manageriale; Coordonarea problemelor de mediu cu problemele de urbanism; Strategii in imbunatatire a activitatilor de strangere a deseurilor, a calitatii apei, a reducerii poluarii datorat traficului auto. 1. BAROSS, P. (1995) Using Land as Bridge Finance, Paper for Seminar Banking on Cities, Banking on Municipal Assets, Szczecin 2. BLAKELZ, E. J. (1989) Planning Local Economic Development: Theory and Practice, Newbury Park 3. CLARKE, G. (1991) Urban Management in Developing Countries, Butterworth Heinemann Ltd. 4. GROS, D. & STEINHERR, A. (1995) Winds of Change. Economic Transition in Central and Eastern Europe, Harlow: Longman 5. JACOBS, J. (1970) The Economy of Cities, Harmondsworth, Penguin 6. JUDD, D. & PARKINSON, M. (1990) Leadership and Urban Regenerations: Cities in North America and Europe, London 7. PROFIROIU, M. (1999) Managementul strategic al colectivitatilor locale, Bucuresti, Editura Economica 106