PROGRAME APLICATIVE DE MARKETING ANUL II

Transcription

1 UNIVERSITATEA VASILE ALECSANDRI DIN BACĂU Facultatea de Ştiinţe Economice Compartimentul pentru Învăţământ la Distanţă Programul de studii de licenţă Marketing PROGRAME APLICATIVE DE MARKETING ANUL II Titular curs, Conf. univ. dr. Ţimiraş Laura Cătălina 2013

2 Referenţi ştiinţifici: Conf. univ. dr. Bogdan NICHIFOR, Universitatea Vasile Alecsandri din Bacău; Conf. univ. dr. Diana PRIHOANCĂ, Universitatea Vasile Alecsandri din Bacău. Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României ŢIMIRAŞ, LAURA Programe aplicative de marketing : note de curs / Ţimiraş Laura Cătălina. - Bacău : Alma Mater, 2013 Bibliogr. ISBN (075.8) 2

3 I N T R O D U C E R E Lucrarea Programe aplicative de marketing. Note de curs realizează o prezentare a principalelor informaţii cu referire la planificarea strategică şi programul de marketing, elementele de natură teoretică fiind combinate cu aspecte practice, prin inserarea a diferite exemple şi studii de caz. Având în vedere că programul reprezintă modalitatea concretă de operaţionalizare a planului este absolut necesar ca abordarea aspectelor cu privire la programele de marketing să vizeze şi informaţiile esenţiale referitoare la planificarea şi, respectiv, la planul de marketing. După prezentarea, în primul capitol al lucrării, a unor noţiuni introductive cu privire la planificarea strategică - precizarea importanţei acesteia pentru conducerea organizaţiilor şi descrierea etapelor pe care le implică acest proces -, lucrarea se axează în capitolul II, pe redarea conţinutului unui plan de marketing şi a locului pe care programul de marketing îl ocupă în cadrul acestuia. Sunt redate, aşadar, secţiunile unui plan de marketing, respectiv: expunerea introductivă, analiza mediului de marketing, analiza SWOT, formularea ipotezelor, formularea obiectivelor, elaborarea strategiilor de marketing, elaborarea programului de marketing, stabilirea bugetului, implementarea programului de marketing şi controlul implementării şi rezultatelor obţinute. Capitolul III dezvoltă informaţiile referitoare la programul de marketing, prezintă tipologia acestora precum şi o serie de metode de coordonare a activităţilor programului de marketing. Lucrarea oferă informaţii necesare studenţilor de la specializarea Marketing în procesul de pregătire ca viitori profesionişti în domeniu, dar poate constitui un material util şi pentru studenţii de la alte specializări economice. Bacău, februarie, 2013 AUTORUL 3

4 4

5 CUPRINS: 1. Noţiuni introductive privind planificarea strategică / Etapele planificării strategice / Niveluri ale planificării strategice / Obiective / Planul de marketing / Structura planului de marketing. Locul programului de marketing în cadrul planului / Analiza mediului de marketing / Analiza SWOT / Elaborarea strategiilor de marketing / Programul de marketing / Rolul programului de marketing / Tipologia programelor de marketing / Metode de coordonare a activităţilor programului de marketing / Metoda PERT / Metoda drumului critic / Diagrama Gantt / 54 Anexă / 65 Bibliografie / 67 5

6 6

7 1. NOŢIUNI INTRODUCTIVE PRIVIND PLANIFICAREA STRATEGICĂ Cuvinte cheie: - Planificarea strategică de marketing - Etapele planificării de marketing - Analiza diagnostic - Obiective - Strategie de marketing - Program de marketing - Controlul planificării strategice - Nivel organizaţional superior - Nivel al unităţii strategice de activitate - Unitate strategică de afaceri - Nivel funcţional - Model de analiză a portofoliului de activităţi Obiectivele învăţării: După parcurgerea acestui capitol va trebui: - Să înţelegeţi rolul fundamental al planificării de marketing, pentru conducerea organizaţiei; - Să cunoaşteţi etapele planificării de marketing; - Să cunoaşteţi cele 3 nivele ale planificării strategice; - Să cunoaşteţi criteriile pe care trebuie să le îndeplinească obiectivele stabilite în procesul de planificare. În contextul actual în care organizaţiile îşi desfăşoară activitatea - caracterizat prin concurenţă acerbă, creşterea exigenţelor consumatorilor concomitent cu diversificarea nevoilor care devin tot mai sofisticate, dinamică accentuată a pieţelor etc. planificarea strategică constituie o necesitate. Planificarea strategică de marketing reprezintă procesul prin care organizaţia îşi caută produsele sau afacerile optime ei prin concordanţa cea mai bună pe care o poate realiza între starea mediului extern de marketing, pe de o parte, şi starea mediului intern de marketing, pe de altă parte 1. 1 R. Boier, în Boier, Rodica, Laura C. Ţimiraş. (2006), Cercetarea de marketing, Editura Performantica, Iaşi, p

8 Rolul planificării strategice este evidenţiat de rezultatele organizaţiilor a căror activitate de marketing se bazează pe aceasta; astfel, s-a constatat că respectivele organizaţii au obţinut performanţe sporite comparativ cu cele al căror management nu s-a bazat pe acest proces ETAPELE PLANIFICĂRII STRATEGICE Procesul planificării strategice de marketing presupune parcurgerea unei succesiuni de etape, prezentate schematic în figura nr analiza diagnostic a situaţiei organizaţiei stabilirea obiectivelor elaborarea strategiilor de marketing elaborarea programelor de marketing implementarea programelor de marketing, controlul implementării şi evaluarea rezultatelor Figura nr Etapele planificării strategice de marketing 2 A. F. Stăncioiu, în Constantin Florescu, Petre Mâlcomete, Nicolae Al. Pop (2003), Marketing. Dicţionar explicativ, Editura Economică, p

9 Etapele prezentate se referă la un ansamblu de activităţi, procese sau decizii, de fiecare dintre acestea depinzând, de fapt, succesul planificării de marketing, în ansamblu. Analiza diagnostic a situaţiei organizaţiei se referă la analiza mediului de marketing intern şi extern al organizaţiei, identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor, a punctelor forte şi slabe şi, respectiv, identificarea avantajului/avantejelor competitive. Stabilirea obiectivelor presupune fixarea în termeni operaţionali a performanţelor anticipate. Obiectivele pot fi economice (de exemplu, obiective ce vizează un anumit nivel de profit, venit etc.) sau sociale (de exemplu, obiective cu privire la interacţiunea întreprinderii cu mediul, crearea de noi locuri de muncă, dezvoltare durabilă etc.), între aceste categorii existând interdependenţă - atingerea obiectivelor sociale contribuind la realizarea celor economice. De asemenea, obiectivele pot fi cantitative (de exemplu, creşterea cotei de piaţă, creşterea vânzărilor, creşterea cotei relative de piaţă etc.), dar şi calitative (de exemplu: îmbunătăţirea imaginii companiei, modificarea percepţiilor consumatorilor cu privire la o marcă etc). Elaborarea strategiilor de marketing presupune stabilirea direcţiei ce urmează a fi parcursă de organizaţie pentru realizarea obiectivelor stabilite. Aceasta implică realizarea analizei de segmentare a pieţei, identificarea segmentului/segmentelor ţintă şi poziţionarea 3. Segmentarea pieţei presupune divizarea pieţei în categorii distincte de consumatori, omogene din perspectiva caracteristicilor şi comportamentor de cumpărare şi consum şi descrierea profilului segmentelor identificate. 3 R. Boier, în Boier, Rodica, Laura C. Ţimiraş. (2006), Cercetarea de marketing, Editura Performantica, Iaşi, p

10 Segmentele ţintă sunt acelea care prezintă cel mai mare potenţial pentru organizaţie, către acestea urmând a fi îndreptate eforturile de marketing ale companiei. Poziţionarea presupune conferirea identităţii proprii produsului astfel încât acesta să aibă un loc bine delimitat la nivelul psihicului consumatorilor, să fie perceput în mod diferit şi favorabil faţă de produsele concurente. Elaborarea programelor de marketing se referă la stabilirea succesiunii de activităţi ce urmează a avea loc pentru înfăptuirea obiectivelor stabilite / a unui obiectiv al planificării de marketing; respectiv, este modalitatea de operaţionalizare a strategiei. Sunt indicate astfel resursele umane, materiale şi financiare ce urmează a fi mobilizate, precum şi termenele de realizare ale fiecărei activităţi. Implementarea programelor de marketing, controlul implementării şi evaluarea rezultatelor presupune realizarea efectivă a activităţilor stabilite în etapa anterioară, controlul acestora şi evaluarea prin metode ştiinţifice a rezultatelor obţinute. 10

11 1.2. NIVELURI ALE PLANIFICĂRII STRATEGICE Există mai multe niveluri ale planificării strategice: I. Nivelul organizaţional superior - fiind cel mai înalt nivel al planificării, acesta vizează stabilirea misiunii, a unităţilor strategice de activitate şi a resurselor alocate fiecăreia, precum şi a direcţiilor de dezvoltare. La acest nivel sunt stabilite obiectivele organizaţiei în ansamblul ei, planurile elaborate vizând orizonturi mari de timp. Misiunea organizaţiei reprezintă o declaraţie concisă referitoare la scopul organizaţiei, fiind o expresie a raţiunii de a fi a acesteia. 4 Misiunea trebuie să specifice: scopul organizaţiei şi motivele existenţei sale, poziţia pe care organizaţia doreşte să o dobândească şi modalitatea în care intenţionează să realizeze aceasta; valorile de bază ale organizaţiei (îndeosebi atitudinea faţă de grupurile interne şi externe organizaţiei salariaţi, acţionari, consumatori etc.). 5 II. Nivelul unităţii strategice de activitate se referă la stabilirea pieţei ţintă, a avantajului competitiv şi a produselor ce vor fi dezvoltate la nivelul unei unităţi strategice de activitate, respectiv, a modalităţilor concrete de satisfacere a cerinţelor consumatorilor, în strânsă legătură cu realizarea obiectivelor de la nivel superior. Unitatea strategică de afaceri reprezintă o entitate organizaţională semiautonomă care are un set de obiective proprii şi, eventual, o misiune proprie, dispune de un produs sau o grupă de produse delimitate clar de celelalte produse ale întreprinderii, are un cerc propriu de concurenţi, este condusă de un manager, este dependentă 4 V. Balaure (coord.) (2002), Marketing. Ediţia a II-a revăzută şi adăugită, Editura Uranus, Bucureşti, p Idem. 11

12 din punct de vedere financiar de restul organizaţiei şi prezintă o calculaţie proprie (de exemplu, bilanţ independent) 6 III. Nivelul funcţional vizează funcţiile întreprinderii (de marketing, financiarcontabilă, de producţie, de cercetare-dezvoltare, personal) ce sunt planificate la nivelul fiecărei unităţi strategice de activitate. Obiectivele stabilite la acest nivel sunt dependente de cele de la nivelul unităţii strategice de activitate şi, respectiv, de la nivel superior. Planificarea la nivelul funcţiei de marketing presupune elaborarea de planuri de produs incluzând deopotrivă decizii strategice şi tactice (stabilirea mixului de marketing aferent produsului, a direcţiilor de acţiune cu privire la produs etc.). Stabilirea şi alocarea resurselor pentru fiecare unitate strategică de activitate aspecte ce ţin de planificarea de la nivel superior -, nu se poate realiza pe cale empirică, subiectivă. Se impune aşadar realizarea unei analize ştiinţifice a activităţilor în funcţie de situaţia actuală şi potenţialul lor. În baza acestei analize conducerea strategică va lua decizii cu privire la extinderea, menţinerea sau eliminarea anumitor unităţi strategice de activitate şi va stabili resursele financiare alocate. Există mai multe modele de analiză a portofoliului de activităţi / produse, dintre cele mai cunoscute enumerăm: Matricea BCG (Boston Consulting Group); Modelul General Electric. În funcţie de modelul utilizat, analiza presupune luarea în considerare a unor indicatori precum: Rata rentabilităţii; Cota de piaţă; Cota relativă de piaţă; Dinamica vânzărilor produsului; Dinamica vânzărilor de pe pieţele de referinţă etc. 6 Constantin Florescu, Petre Mâlcomete, Nicolae Al. Pop (2003), Marketing. Dicţionar explicativ, Editura Economică, p

13 Pornind de la nivelul cotei de piaţă, dinamica vânzărilor şi implicit de la nivelul rentabilităţii, produsele pot fi împărţite în următoarele categorii, în funcţie de poziţia deţinută în cadrul gamei: Grupa I produse cu cotă de piaţă ridicată şi vânzări în creştere. Acestea sunt produse favorite ale gamei, aflate în faza de creştere din ciclul de viaţă. Chiar dacă aceste produse necesită resurse financiare semnificative dată fiind etapa din ciclul de viaţă în care se găsesc, vânzările mari permit acoperirea acestor cheltuieli, înregistrându-se aşadar o rată a rentabilităţii cu valori pozitive. Aceste produse, la momentul ajungerii în faza de maturitate, se vor încadra în grupa II, respectiv vor deveni produse care degajă lichidităţi semnificative în măsură a susţine şi celelalte produse ale organizaţiei. Grupa II produse cu cotă de piaţă ridicată şi ritm de creştere al vânzărilor în regres. Aceste produse au intrat în faza de maturitate a ciclului de viaţă. Reprezintă sursa cea mai importantă de lichidităţi, cheltuielile pentru susţinerea lor pe piaţă fiind net inferioare celor specifice produselor aflate în faza de creştere. Se caracterizează aşadar printr-o rentabilitate ridicată. Impun modernizări pentru menţinerea în etapa de maturitate o perioadă cât mai mare. Odată intrate în faza de declin, când vânzările sunt în scădere şi când devin nerentabile, acestea se vor încadra în grupa IV de produse ale organizaţiei. Grupa III produse cu cotă de piaţă scăzută şi vânzări în creştere. Acestea sunt produse aflate în faza de creştere a ciclului de viaţă şi care necesită cheltuieli de cercetare-dezvoltare, producţie şi marketing substanţiale. Datorită vânzărilor scăzute, rata rentabilităţii este ori foarte scăzută, ori înregistrează valori negative. Acestea au reale şanse de a deveni produse de bază din perspectiva dezvoltării întreprinderii dacă se găsesc soluţii de creştere a cotei de piaţă şi, respectiv, de încadrare în grupa I de produse. Grupa IV produse cu cotă de piaţă în declin şi vânzări în declin. Aceste produse au intrat în faza de declin a ciclului de viaţă. 13

14 Notă: în funcţie de specificul fiecărei pieţe pe care o organizaţie acţionează, precum şi în funcţie de potenţialul acesteia, se vor considera anumite nivele de referinţă ale ritmului de creştere a vânzărilor şi ale cotei de piaţă, în funcţie de care se va realiza analiza. Pe baza clasificării activităţilor/produselor organizaţia poate decide: dezvoltarea activităţii o astfel de decizie vizează în special produsele din grupa III, cu scopul de a le transforma în produse încadrate în grupa I. În acest caz organizaţia vizează veniturile pe termen lung, sacrificând chiar profitul pe termen scurt; menţinerea activităţii este specifică preoduselor din grupa II, tocmai datorită faptului că sunt produse ce au cel mai mare aport la realizarea resurselor financiare ale organizaţiei; fructificarea activităţii presupune creşterea veniturilor pe termen scurt (fără a lua în considerare efectele pe termen lung) generate de produsele din grupa II al căror potenţial este în scădere, de către produsele din grupa IV şi, eventual, de către cele din grupa III; retragerea de pe piaţă - este specifică produselor din grupele III şi IV a căror susţinere generează pierderi. Procesul de planificare trebuie să aibă în vedere echilibrul în ceea ce priveşte distribuţia activităţilor / produselor pe cele 4 categorii identificate. De exemplu, un număr prea mare de produse în grupa II, dar insuficiente în grupa I implică lichidităţi mari pe termen scurt dar incerte pe termen lung. De asemenea, un număr prea mare de produse în grupele III şi IV în comparaţie cu cele din grupa I şi II vor afecta lichidităţile companiei punând sub semnul întrebării însăşi supravieţuirea. ş.a.m.d. 14

15 Exemplul nr Un producător de bere X ce acţionează pe o piaţă locală realizează 6 mărci de bere după cum urmează: marca A - bere blondă Pills; marca B - bere blondă Premium Pills; marca C - bere neagră Premium Pills; marca D - bere la PET; marca E - bere fără alcool; marca F - bere nefiltrată. Vânzările pe pieţele de referinţă, înregistrate în anul 2012 se prezintă astfel: Vânzări totale în anul 2012 Piaţa produsului (mil. u.m) Bere blondă Bere neagră Bere la PET Bere fără alcool Bere nefiltrată O serie de indicatori ce evidenţiază evoluţia celor 6 mărci de bere ale firmei X se prezintă astfel: Vânzări în Ritm de Vânzări în Cota de Marca anul creştere a anul 2012 piaţă 2012 de bere 2011(mil. vânzărilor (mil. u.m) (%)* u.m) 2012/2011 (%) A ,4 7,0** B ,6 10,4** C ,3 4,0 D ,0 3,6 E ,7 6,7 F ,0 2,0 *Cota de piaţă s-a calculat luând în considerare vânzările de pe pieţele de 15

16 referinţă şi vânzările realizate de către firma X pe categorii de mărci. ** Mărcile A şi B acţionează pe aceeaşi piaţă, cotele de piaţă deţinute de acestea fiind determinate prin raportarea la vânzările înregistrate pe piaţa produsului bere blondă. Pentru organizaţia X considerăm următoarele nivele de referinţă în funcţie de care vom realiza analiza portofoliului de produse, date fiind evoluţia pieţei pe care organizaţia acţionează şi potenţialul de care aceasta dispune: 10% pentru ritmul de creştere a vânzărilor (un ritm de peste 10% fiind expresia unei dinamici accentuate, iar unul sub 10% al unei dinamici lente/în regres); 5% pentru cota de piaţă (o cotă de piaţă de peste 5% atestând o situaţie favorabilă la nivelul pieţei de referinţă). Pornind de la aceste nivele de referinţă, precum şi în funcţie de valorile înregistrate ale ritmului de creştere a vânzărilor, respectiv ale cotei de piaţă, constatăm că produsele organizaţiei X se încadrează în următoarele grupe: grupa I: produsul marca B - bere blondă Premium Pills. Acest produs este în etapa de creştere a ciclului de viaţă şi beneficiază de o cotă de piaţă ridicată. Organizaţia realizează cheltuieli semnificative de cercetare-dezvoltare, producţie şi marketing pentru susţinerea produsului pe piaţă. Rentabilitatea este relativ scăzută, tocmai datorită respectivelor cheltuieli, deşi încasările din vânzarea sa sunt semnificative. După intrarea în faza de maturitate, când cheltuielile aferente se vor diminua considerabil, produsul bere blondă Premium Pills va genera profituri considerabile pentru organizaţie; grupa II: produsele marca A şi E - bere blondă Pills şi bere fără alcool, sunt cele mai profitabile din portofoliul organizaţiei. 16

17 Cu cote de piaţă ridicate şi aflate în faza de maturitate a ciclului de viaţă, când cheltuielile de susţinere pe piaţă sunt în scădere, aceste produse generează resurse financiare în măsură a finanţa şi alte activităţi / produse ale organizaţiei. Organizaţia trebuie să ia măsuri pentru menţinerea acestor produse în etapa de maturitate a ciclului de viaţă o perioadă cât mai mare; grupa III: produsele marca C şi F - bere neagră Premium Pills şi bere nefiltrată, sunt produse aflate în faza de creştere a ciclului de viaţă. Se remarcă îndeosebi produsul bere nefiltrată care a înregistrat o creştere spectaculoasă a vânzărilor. Ambele produse deţin cote de piaţă relativ reduse, încasările din vânzarea lor fiind nesatisfăcătoare raportate la cheltuielile ocazionate de susţinerea pe piaţă (utilizează din resursele financiare ale produselor din grupa II). Organizaţia trebuie să găsească soluţii de creştere a cotelor de piaţă şi implicit de ameliorare a rentabilităţii (respectiv de încadrare în grupa I de produse), astfel încât cele două produse să poată fi menţinute în portofoliu. În absenţa unor astfel de soluţii, respectiv dacă produsele vor continua să înregistreze pierderi sau o rentabilitate nesatisfăcătoare, compania va fi nevoită să ia măsuri de creştere şi respectiv fructificare pe termen scurt a veniturilor (dacă este posibil) sau să renunţe la producţia acestora; grupa IV: produsul marca D - bere la PET este un produs aflat în faza de declin a ciclului de viaţă. Scăderea vânzărilor atrage după sine diminuarea rentabilităţii. În momentul în care produsul va începe să înregistreze pierderi şi în absenţa unor soluţii de revigorare, compania va fi nevoită să-l elimine din fabricaţie. 17

18 1.3. OBIECTIVE Corespunzător celor 3 niveluri strategice organizaţiile îşi formulează obiective care trebuie să răspundă unor criterii precum: Acceptabilitatea obiectivele vor răspunde intereselor principalelor grupuri din interiorul şi exteriorul organizaţiei; Flexibilitatea este de preferat, pe cât posibil, ca obiectivele să fie formulate astfel încât să poată fi ajustate în condiţiile schimbărilor neprevăzute apărute la nivelul mediului de marketing al organizaţiei; Măsurabilitatea se va specifica într-o manieră concretă ce urmează să se realizeze într-un interval de timp determinat. Din acest punct de vedere, obiectivele exprimate cantitativ sunt mult mai clare şi implicit, cu şanse mai mari de realizare, tocmai datorită lejerităţii în înţelegerea lor; Caracterul motivant cu cât un obiectiv determină un mai mare grad de implicare a întregului personal cu atât cresc şansele realizării sale. Se va urmări stabilirea unui nivel al obiectivelor care să nu fie nici prea uşor dar nici imposibil de atins; Claritatea formularea obiectivelor trebuie să asigure înţelegerea lor la toate nivelurile ierarhice; Fezabilitatea obiectivele trebuie să fie realizabile pentru organizaţie; Compatibilitatea obiectivele trebuiesc formulate astfel încât să se asigure o concordanţă deplină la diferitele nivele ierarhice. Exemplul nr O organizaţie producătoare şi distribuitoare de autoturisme ce produce la momentul t 0 3 modele de autoturisme A, B, C şi-a formulat următoarele obiective pentru următorii 5 ani corespunzătoare celor 3 niveluri ierarhice: 18

19 obiective la nivel organizaţional superior: o cantitative: - creşterea rentabilităţii activităţii desfăşurate cu 10%; - creşterea cifrei de afaceri cu 20%; o calitative: - creşterea notorietăţii companiei pe pieţele externe. din obiectivele astfel formulate rezultă următoarele obiective la nivelul unităţilor strategice de activitate: o cantitative: - creşterea cu 10% a veniturilor din vânzarea modelelor A şi B, rezultat al pătrunderii în următorii 5 ani pe 5 noi pieţe externe de desfacere (pieţele a 5 ţări la nivelul cărora compania nu este prezentă cu produsele A şi B ); - creşterea cu 10% a veniturilor companiei rezultat al lansării în următorii 5 ani a două noi modele de autoturism: D - destinat segmentului de femei singure cu venituri relativ mici şi E destinat segmentului de familii cu copii cu venituri medii; - creşterea cu 10% a nivelului vânzărilor în următorii 5 ani pentru modelul C, la nivelul pieţelor abordate la momentul t 0. o calitative: - creşterea gradului de cunoaştere a modelelor A şi B la nivelul pieţelor externe; - crearea unei imagini favorabile pentru modelele de autoturism D şi E la nivelul segmentelor vizate; - menţinerea imaginii favorabile de care se bucură modelul de autoturism C. pentru fiecare obiectiv aferent la nivelul unităţilor strategice 19

20 organizaţia va formula un set de obiective la nivel funcţional aferente diferitelor activităţi de marketing (produs, preţ, promovare, distribuţie) necesare a se desfăşura pentru atingerea lui. De exemplu, creşterea cu 10% a veniturilor companiei, rezultat al pătrunderii în următorii 5 ani pe 5 noi pieţe de desfacere cu produsele A şi B presupune realizarea unor obiective la nivel funcţional printre care: o obiective cantitative: - creşterea gradului de acoperire a pieţei pentru modele A şi B prin deschiderea a 3 sucursale la nivelul a 3 pieţe externe dintre cele avute în vedere; - identificarea şi încheierea de parteneriate cu o serie de organizaţii intermediare care să asigure distribuţia pe celelalte două pieţe externe vizate; o obiective calitative: - modificarea în sens favorabil a percepţiilor potenţialilor consumatori de pe pieţele externe cu privire la competitivitatea produselor realizate de către organizaţie. Obiectivele de la nivel funcţional vor fi atinse printr-o serie de demersuri de natură tactică aferente celor 4P ai mixului de marketing, dintre care: adaptarea variantelor celor două modele de produse - A şi B - specificului de la nivelul pieţelor unde urmează a fi comercializate; organizarea unei campanii de comunicare cu rol informativ la nivelul pieţelor ţintă anterior pătrunderii pe acestea; organizarea de campanii de comunicare cu rol persuasiv ulterior pătrunderii pe respectivele pieţe; realizarea infrastructurii necesare pătrunderii pe pieţele unde s- a optat pentru punct propriu de desfacere; stabilirea preţurilor celor două modele de autoturisme corespunzător obiectivelor în termeni de profit ai organizaţiei şi în raport de preţurile concurenţilor de la nivelul pieţelor externe. 20

21 Teme şi discuţii finale: 1. Indicaţi etapele planificării strategice de marketing şi realizaţi o scurtă prezentare a acestora; 2. Indicaţi cele 3 niveluri ale planificării strategice; 3. Prezentaţi criteriile pe care trebuie să le îndeplinească obiectivele planificării strategice; 4. Considerând o organizaţie S ce-şi desfăşoară activitatea pe piaţa naţională, prezentaţi misiunea şi obiectivele organizaţiei pentru fiecare dintre cele 3 niveluri strategice. 21

22 22

23 2. PLANUL DE MARKETING Cuvinte cheie: - Plan de marketing - Plan strategic de marketing - Plan tactic de marketing - Strategia penetrării pieţei - Strategia dezvoltării pieţei - Strategia de reformulare - Strategia de extindere a pieţei - Strategia de înlocuire - Strategia de diferenţiere a produselor şi de segmentare a pieţei - Strategia de extindere a liniei de produse - Strategia de diversificare concentrică - Strategia de diversificare orizontală - Strategia de diversificare laterală Obiectivele învăţării: După parcurgerea acestui capitol va trebui: - Să cunoaşteţi secţiunile unui plan de marketing; - Să cunoaşteţi variantele strategice în funcţie de vectorul de creştere produs-piaţă. Planificarea de marketing se materializează prin intermediul planului de marketing. Planul de marketing este instrumentul cu ajutorul căruia sunt direcţionate activitatea de marketing şi resursele organizaţiei pentru îndeplinirea obiectivelor de marketing ale acesteia 7. 7 V. Balaure (coord.) (2002), Marketing. Ediţia a II-a revăzută şi adăugită, Editura Uranus, Bucureşti, p

24 2.1. STRUCTURA PLANULUI DE MARKETING. LOCUL PROGRAMULUI DE MARKETING ÎN CADRUL PLANULUI Structura unui plan de marketing (secţiunile planului) este prezentată în figura nr expunerea introductivă analiza mediului de marketing analiza punctelor forte şi slabe, a oportunităţilor şi primejdiilor (SWOT) formularea ipotezelor formularea obiectivelor elaborarea strategiilor de marketing elaborarea programului de marketing stabilirea bugetului implementarea programului de marketing, controlul implementării şi evaluarea rezultatelor obţinute Figura nr Structura planului de marketing 24

25 I. Expunerea introductivă prezintă afacerea, precum şi un rezumat al obiectivelor, strategiilor şi tacticilor ce urmează a fi adoptate pentru realizarea lor. Această parte introductivă permite crearea unei imagini de ansambu asupra întregului plan elaborat. II. Analiza mediului de marketing vizează cercetarea aspectelor ce caracterizează mediul intern şi extern al organizaţiei. III. Analiza SWOT - presupune sintetizarea aspectelor favorabile şi nefavorabile ale mediului intern şi extern al organizaţiei (puncte forte, puncte slabe, oportunităţi şi ameninţări). IV. Formularea ipotezelor reprezintă anticipări cu privire la evoluţia viitoare a aspectelor critice de mediu cu referire la perioada pentru care se elaborează planul şi care au influenţă asupra realizării acestuia. Elaborarea ipotezelor se bazează pe informaţiile obţinute din analiza mediului de marketing şi stau la baza formulării obiectivelor planului. V. Formularea obiectivelor pornind de la misiunea şi obiectivele de la nivel ierarhic superior şi pe baza rezultatelor evidenţiate de analiza SWOT, organizaţia va stabili într-o manieră cât mai clară şi concisă ceea ce trebuie realizat în intervalul de timp pentru care se elaborează planul de marketing. VI. Elaborarea strategiilor de marketing - pornind de la obiectivele urmărite, organizaţia va stabili direcţia de acţiune pentru atingerea lor. VII. Elaborarea programului de marketing este instrumentul prin care se precizează clar: cum se va face ceea ce s-a propus (activităţile ce urmează a se desfăşura şi succesiunea lor), cu cine (personalul implicat), când (în ce interval de timp), cu ce resurse (financiare şi materiale), stabilindu-se aceasta pentru fiecare activitate implicată. 25

26 VIII. Stabilirea bugetului - pornind de la programul de marketing elaborat se stabilesc cheltuielile şi veniturile estimate. Cheltuielile se vor stabili pe baza costurilor implicate de realizarea activităţilor incluse în plan, iar veniturile pe baza vânzărilor ce se estimează a se realiza şi a preţului mediu pentru respectiva categorie de produse. Se impune ca bugetele să fie concepute de o asemenea manieră astfel încât să permită eventuale corecţii pe perioada de implementare a programului în funcţie de modificările neprevăzute apărute la nivelul factorilor de mediu. IX. Implementarea programului de marketing, controlul implementării şi evaluarea rezultatelor obţinute pentru a se identifica din timp şi a se lua măsurile corective în eventualitatea apariţiei anumitor disfuncţionalităţi ANALIZA MEDIULUI DE MARKETING Analiza mediului intern şi extern de marketing vizează aspecte precum: analiza resurselor umane, materiale, financiare ale firmei, capacitatea de mobilizare şi de adaptare a acestora la obiectivele urmărite, calitatea activităţii de conducere, strategiile şi tacticile de marketing folosite, precum şi alte aspecte relevante cu referire la mediul intern al organizaţiei; studierea pieţei, respectiv: o cercetarea capacităţii efective şi potenţiale, cotei/cotelor de piaţă, structurii, dimensiunilor spaţiale, dinamicii fenomenelor de piaţă; o analiza cererii, a elasticităţii sale în raport de preţuri şi venituri şi a altor factori de influenţă; o cercetarea nevoilor de consum şi a modului în care se formează acestea, dimensionarea şi ierarhizarea lor, raporturile dintre ele şi mai ales modalităţile de materializare în consum prin intermediul cererii de pe piaţă; 26

27 o studierea comportamentului de cumpărare şi de consum - atitudinea, opiniile, motivaţiile de cumpărare sau de necumpărare ale consumatorilor etc. şi dinamica acestora, factorii determinanţi ai comportamentului de cumpărare şi de consum la nivelul segmentelor de consumatori vizate; o analiza ofertei de pe piaţă structura şi caracteristicile ofertei, provenienţa acesteia, sistemele de distribuţie şi particularităţile comunicării, preţurile practicate etc.; evoluţia generală a economiei şi ramurii de care aparţine organizaţia; evoluţia concurenţei principalii concurenţi, dimensiunile şi dinamica pieţelor acestora, imaginea lor la nivelul segmentelor ţintă, strategiile de marketing adoptate, punctele tari şi slabe ale acestora etc.; analiza macromediului: o mediul demografic analiza efectivului şi tendinţelor de evoluţie ale populaţiei, cât şi structura acesteia, inclusiv modificările de natură structurală, în funcţie de o serie de criterii demografice şi sociale: vârstă, sex, mediu de locuit, stare civilă, caracteristicile gospodăriilor, nivel de instruire etc., evoluţia speranţei de viaţă la naştere, a natalităţii, mortalităţii, a căsătoriilor şi divorţurilor etc.; o mediul economic analiza produsului intern brut şi a produsului intern brut pe locuitor, ca principali indicatori de măsurare a rezultatelor activităţii economice şi evoluţia reală a acestora; structura pe ramuri a activităţii economice (ce se poate determina în funcţie de valoarea adăugată brută realizată la nivelul fiecărei ramuri, raportată la valoarea adăugată brută realizată pe total economie), venitul mediu pe locuitor şi evoluţia reală a acestuia, evoluţia structurii cheltuielilor de consum ale populaţiei; gradul de ocupare a populaţiei şi structura pe ramuri a populaţiei ocupate, rata şomajului, rata inflaţiei, evoluţia importurilor şi a exporturilor etc.; 27

28 o mediul tehnologic, respectiv ansamblul componentelor care explică modalitatea concretă de obţinere a produselor şi serviciilor, noile descoperiri în domeniu noi tehnologii, materii prime etc., ritmul schimbărilor etc.; o mediul cultural - tradiţii, obiceiuri, credinţe, sistemul de valori şi norme, care guvernează statutul oamenilor în societate etc.; o mediul politico-instituţional, respectiv, legislaţia (reglementări privind concurenţa, forţa de muncă, impozite, protecţia mediului înconjurător, protecţia consumatorilor, importuri şi exporturi, investiţii, subvenţii etc.), instituţiile de Guvernare, grupurile de presiune de la nivelul pieţei unde îşi desfăşoară activitatea organizaţia etc., În analiza mediului extern de marketing se vor avea în vederea acei factori cu influenţă asupra activităţii organizaţiei, respectiv a pieţei la nivelul căreia acţionează ANALIZA SWOT Analiza SWOT se realizează pe baza informaţiilor obţinute în etapa de analiză a mediului intern şi extern de marketing şi presupune sintetizarea prin intermediul unei matrici (figura. nr. 2.3.) a aspectelor favorabile şi nefavorabile (puncte forte, puncte slabe, oportunităţi şi ameninţări) specifice organizaţiei. Punctele forte sunt caracteristici distinctive pozitive ce definesc organizaţia şi care reprezintă avantaje în raport cu firme concurente. Punctele slabe sunt atribute negative ale organizaţiei şi care constituie dezavantaje faţă de concurenţă. Oportunităţile reprezintă factori ai mediului extern ce oferă, în situaţia identificării şi fructificării lor, şanse reale de dezvoltare pentru organizaţie. Ameninţările sunt factori ai mediului extern ce pot avea efecte negative asupra activităţii şi performanţelor organizaţiei. Aceştia odată identificaţi impun 28

29 luarea de urgenţă a măsurilor pentru evitarea / diminuarea impactului lor, sau în măsura în care este posibil, transformarea lor în oportunităţi. Mediul de Factori / aspecte marketing Favorabile Nefavorabile Intern Extern Puncte forte... Oportunităţi... Puncte slabe... Ameninţări... Figura. nr Matricea puncte forte, puncte slabe, oportunităţi şi ameninţări Deci, analiza SWOT permite indentificarea elementelor prin care organizaţia se diferenţiază de concurenţi, avantajul / avantajele competitive şi, de asemenea, luarea măsurilor pentru eliminarea aspectelor negative. Nu în ultimul rând, stă la baza evidenţierii şi, implicit, luării măsurilor pentru fructificarea avantajelor oferite de mediul extern şi evitarea / scăderea impactului ameninţărilor. Exemplul nr În urma analizei mediului intern şi extern o companie producătoare de autoturisme ce acţionează la nivelul pieţei naţionale a identificat următoarele puncte tari, puncte slabe, oportunităţi şi ameninţări 29

30 Mediul de marketing intern Factori / aspecte Favorabile Nefavorabile - companie cu tradiţie pe piaţă ce se bucură de imagine formată şi favorabilă la nivelul publicului ţintă; - personal relativ tânăr, specializat pentru diversele activităţi desfăşurate; - utilizarea unor echipamente - lichidităţi scăzute pe tehnice de ultimă generaţie; termen scurt datorită - reţea de dealeri uniform realizării de investiţii; distribuită la nivelul ţării, - costuri de producţie mari; competitivă; - fluctuaţia personalului; - flexibilitate şi promptitudine în - diversitate scăzută de servirea / rezolvarea produse; solicitărilor clienţilor; - organizare caracterizată de - existenţa service-urilor număr mare a nivelurilor autorizate pentru realizarea decizionale; reparaţiilor în toate marile - sistem informaţional de oraşe ale ţării; marketing neperformant. - serviciu de asistenţă tehnică asigurat 24 ore/zi; - colaborare cu instituţii financiare pentru asigurarea finanţării achiziţiilor de autoturisme în condiţii mai avantajoase decât cele oferite de concurenţă. 30

31 Mediul de marketing extern Factori / aspecte Favorabile Nefavorabile - existenţa unor produse de finanţare pentru achiziţia de autoturisme cu dobândă scăzută; - ritm negativ de creştere - creşterea taxelor percepute economică la nivel naţional şi, pentru achiziţia / implicit, scăderea puterii de înmatricularea autoturismelor cumpărare a populaţiei; din import; - ofertă la preţuri mai scăzute şi - tendinţa populaţiei de de calitate mai slabă a unor orientare către mărci cu concurenţi; tradiţie în domeniul auto; - diversitate mare de produse - nevoia tot mai multor concurente, bine adaptate consumatori de a dispune de o exigenţelor diferitelor segmente maşină personală şi renuţarea la de consumatori. utilizarea în comun (de către întreaga familie) a aceluiaşi autoturism. 31

32 2.4. ELABORAREA STRATEGIILOR DE MARKETING Pornind de la obiectivele urmărite de organizaţie şi având în vedere direcţiile de dezvoltare în raport de vectorul de creştere (produs piaţă), respectiv, în raport de situaţia actuală a propriilor produse şi pieţe, organizaţia are la dispoziţie multiple posibilităţi de dezvoltare după modul de combinare a celor două componente ale vectorului de creştere, sintetizate în tabelul de mai jos: Tabel nr Variante strategice în funcţie de vectorul de creştere produs-piaţă Produse Pieţe Produse actuale Îmbunătăţiri ale produselor actuale Produse noi realizate prin tehnologii asemănătoare Sortimente Linii noi de noi ale unui produse produs Produse noi realizate prin tehnologii diferite Pieţe actuale Penetrarea pieţei Reformulare Înlocuire Extinderea liniei de produse Diversificare orizontală Diferenţierea Pieţe noi Dezvoltarea pieţei Extinderea pieţei produselor şi segmentarea Diversificare concentrică Diversificare laterală pieţei Sursa: Preluat după V. Balaure (coord.) (2002), Marketing. Ediţia a II-a revăzută şi adăugită, Editura Uranus, Bucureşti, p Strategia penetrării pieţei - presupune o creştere a dimensiunilor pieţei actuale prin oferirea în continuare a aceloraşi produse (creştere intensivă). Aceasta presupune o creştere a eficienţei acţiunilor de marketing, cu scopul de a determina o sporire a cererii pe unitatea de consum. O astfel de 32

33 strategie este specifică produselor cu o cerere pe unitatea de consum elastică. Exemplul nr Un producător de produse de panificaţie X şi-a extins distribuţia produsului de la marile suprafeţe comerciale (hipermarketuri, supermarketuri), către magazinele de mici dimensiuni din apropierea locului de consum. Extinderea distribuţiei are rolul de a diminua eforturile depuse de către proprii consumatori pentru achiziţia produsului, evitând astfel reorientarea acestora către produse similare concurente dar care prezentau ca avantaj competitiv un grad ridicat de apropiere de locurile de consum. Acţiunile desfăşurate au avut ca obiectiv creşterea vânzărilor proprii printr-o stimulare a cererii la nivelul pieţei pe care organizaţia este prezentă. Strategia dezvoltării pieţei - presupune găsirea de noi utilizări pentru propriile produse şi oferirea acestora unor noi segmente de consumatori care urmează a le utiliza conform noii destinaţii. Exemplul nr Producătorii de bicarbonat de sodiu utilizat în scop alimentar pentru prepararea aluaturilor, au lansat produsul şi în farmacii în scopul utilizării acestuia cu rol în tratarea diferitelor afecţiuni. Astfel, dacă iniţial segmentul vizat pentru produsul bicarbonat de sodiu era constituit din gospodinele care preparau diferite alimente în propria bucătărie, ulterior piaţa produsului a fost dezvoltată prin includerea unui nou segment de consumatori - persoane care suferă de diverse afecţiuni ce pot fi tratate / ameliorate cu produsul în cauză. Strategia de reformulare - presupune îmbunătăţirea produsului oferit pentru creşterea vânzărilor pe pieţele actuale. Exemplul nr Producătorii de produse de îngrijire corporală oferă în permanenţă produse perfecţionate cu scopul de a creşte vânzările către proprii clienţi. De exemplu, luând în calcul linia de 33

34 şampoane oferite, producătorii au adus în permanenţă îmbunătăţiri propriilor produse, prin utilizarea diferitelor extracte naturale / vitamine / minerale cu rol în întărirea firului de păr, conferirea de strălucire şi volum etc. Strategia de extindere a pieţei - presupune realizarea de modificări / îmbunătăţiri ale produselor actuale şi oferirea lor pe noi pieţe. Exemplul nr Apariţia computerelor portabile (laptop-urile) s-a bazat pe modificări şi perfecţionări ale computerelor de birou. Acestea s-au adresat segmentelor de consumatori care pe lângă nevoile specifice ce impuneau utilizarea calculatorului electronic aveau nevoie şi de mobilitate. Strategia de înlocuire - urmăreşte lansarea pe aceleaşi pieţe a noi sortimente îmbunătăţite ale produselor. Tehnologiile utilizate pentru obţinerea noilor sortimente sunt relativ asemănătoare. Exemplul nr Companiile de telefonie mobilă au înlocuit constant pachetele de servicii cu altele noi, oferind consumatorilor avantaje suplimentare la costuri similare. De exemplu, abonamentele cu minute incluse au fost înlocuite în permanenţă cu altele noi care includ un număr tot mai mare de minute acordate la tarife similare. Strategia de diferenţiere a produselor şi de segmentare a pieţei - are în vedere lansarea de noi sortimente ale aceluiaşi produs, în scopul satisfacerii cerinţelor specifice ale diferitelor categorii de consumatori. Tehnologiile folosite pentru noile produse sunt relativ asemănătoare cu cele utilizate anterior. Exemplul nr Un producător de confecţii textile specializat în realizarea de echipament sportiv treninguri, lansează frecvent noi sortimente în vederea adaptării ofertei de produse la specificul 34

35 diferitelor categorii de consumatori copii / tineri / vârstnici; femei / bărbaţi; persoane cu venituri reduse / medii / mari etc., ceea ce a dus la pătrunderea pe noi pieţe (segmente de consumatori). Strategia de extindere a liniei de produse - presupune lansarea de noi linii de produse destinate segmentelor actuale şi care utilizează tehnologii asemănătoare de fabricaţie. Exemplul nr Producătorii de accesorii pentru calculator au lansat diferite medii pentru memorarea digitală a datelor care să răspundă diferitelor necesităţi ale aceloraşi categorii de consumatori. Respectiv, au fost lansate pe piaţă produse ca: CD, DVD, DVD-DL etc. acestea având capacităţi de memorare diferite şi răspunzând aşadar nevoilor diferite ale utilizatorilor în ceea ce priveşte necesarul de spaţiu de memorare externă. Realizarea acestor produse a avut la bază tehnologii înrudite. Strategia de diversificare concentrică - presupune realizarea de noi linii de produse după tehnologii asemănătoare produselor realizate la momentul actual, ce se adresează unor noi segmente de consumatori. Exemplul nr O instituţie financiară ce se adresa exclusiv întreprinderilor mici şi mijlocii, a lansat pe piaţă noi linii de produse constând în depozite la termen şi credite destinate persoanelor fizice. În acest context, organizaţia a pătruns pe o nouă piaţă (piaţa persoanelor fizice) cu noi linii de produse, asemănătoare cu produsele destinate întreprinderilor în ceea ce priveşte condiţiile de acordare, caracteristicile produselor etc. Strategia de diversificare orizontală - presupune utilizarea de tehnologii diferite pentru realizarea de produse noi destinate aceloraşi segmente de consumatori. 35

36 Exemplul nr O întreprindere producătoare de schiuri şi clăpari şi-a extins gama de fabricaţie prin realizarea de costume de schi (geci, pantaloni, mănuşi etc.). Noile produse se adresează segmentelor actuale de consumatori, tehnologia de fabricaţie fiind total diferită. Strategia de diversificare laterală - presupune utilizarea de tehnologii diferite pentru realizarea de produse noi destinate unor segmente diferite de consumatori. Exemplul nr Un producător de mobilier ce realizează mobilă la comandă pentru piaţa externă şi-a diversificat activitatea, prin deschiderea unei pensiuni. Producătorul a optat pentru strategia de diversificare laterală, noul produs oferit complet diferit de produsele realizate până la acel moment - fiind destinat unei noi categorii de consumatori (consumatori de servicii turistice de pe piaţa locală). Bineînţeles, în demersul de planificare, pentru atingerea obiectivelor stabilite, o organizaţie poate adopta mai multe strategii. Exemplul nr Considerând exemplul nr (vezi subcapitolul 1.3. al prezentei lucrări), realizarea obiectivele la nivelul unităţilor strategice de activitate formulate de către organizaţia producătoare şi distribuitoare de autoturisme implică adoptarea următoarele alternative strategice: strategia de extindere a pieţei - produse îmbunătăţite (adaptate) / pieţe noi (noi zone geografice), în cazul pătrunderii pe noi pieţe de desfacere, produsele A şi B urmând a fi îmbunătăţite / adaptate corespunzător cerinţelor de la nivelul pieţelor respective; strategie de diferenţiere a produselor şi segmentării pieţei - noi sortimente (modele) / pieţe noi (segmente noi), specifică lansării modelelor de autoturisme D şi E adaptate anumitor segmente de consumatori; 36

37 strategia de penetrare a pieţei - produs actual / piaţă actuală, în cazul creşterii vânzărilor pentru modelul C la nivelul pieţelor pe care organizaţia este deja prezentă. Teme şi discuţii finale: 1. Indicaţi secţiunile unui plan de marketing şi realizaţi o scurtă prezentare a acestora; 2. Indicaţi care este locul programului în cadrul planului de marketing; 3. Considerând organizaţia S (pentru care aţi prezentat anterior misiunea şi obiectivele): - realizaţi analiza mediului de marketing şi analiza SWOT; - stabiliţi anumite obiective de atins într-un anumit interval de timp, considerate în funcţie de rezultatele analizei SWOT şi ţinând cont de misiunea şi obiectivele generale ale organizaţiei; - descrieţi varianta/variantele strategice ce vor putea duce la realizarea obiectivelor propuse. 37

38 38

39 3. PROGRAMUL DE MARKETING Cuvinte cheie: - program de marketing - program de marketing global - program de marketing parţial - program de marketing pe termen scurt - program de marketing pe termen mediu - program de marketing pe termen lung - Metode de coordonare a activităţilor programului de marketing - Diagrama GANTT - Metoda Drumului Critic - Metoda P.E.R.T. Obiectivele învăţării: După parcurgerea acestui capitol va trebui: - Să înţelegeţi rolul programelor de marketing pentru organizaţie; - Să cunoaşteţi tipologia programelor de marketing; - Să fiţi în măsură să elaboraţi un program de marketing; - Să fiţi în măsură să aplicaţi principalele metode de coordonare a activităţilor programului de marketing. Aşa după cum am precizat în capitolele anterioare, programul de marketing este instrumentul prin care se indică modalitatea concretă de realizare a obiectivelor cuprinse în planul de marketing. Reprezintă un document ce stabileşte succesiunea unor activităţi specifice de marketing de mobilizare a resurselor umane, materiale şi financiare ale unei organizaţii în vederea realizării, în condiţii performante, a unui obiectiv major al planificării de marketing 8. 8 T. Nistorescu, în Constantin Florescu, Petre Mâlcomete, Nicolae Al. Pop (2003), Marketing. Dicţionar explicativ, Editura Economică, p

40 3.1. ROLUL PROGRAMULUI DE MARKETING Rolul programului de marketing pentru activitatea organizaţiei rezultă îndeosebi din următoarele: permite stabilirea modalităţilor concrete de realizare a obiectivelor planului de marketing, responsabilităţile precum şi termenele de realizare ale diferitelor activităţi implicate, relaţiile dintre acestea, astfel încât să se asigure încadrarea întregului demers în perioada planificată; asigură alocarea corespunzătoare a resurselor necesare pentru derularea diferitelor acţiuni de marketing; reprezintă o modalitate eficientă de comunicare în interiorul organizaţiei între toţi factorii implicaţi în operaţionalizarea planului de marketing; permite cunoaşterea în orice moment a gradului de implementare a planului; reprezintă un mijloc de control al demersului întreprins pentru realizarea obiectivelor planificate. De fapt, pentru asigurarea garanţiei în ceea ce priveşte realizarea obiectivelor planificate, controlul trebuie să se realizeze în două etape: o anterior implementării sunt evaluate obiectivele din perspectiva corectitudinii, posibilităţilor de realizare, disponibilitatea resurselor financiare şi materiale în cantitatea şi la termenele solicitate, timpul necesar fiecărei activităţi, corectitudinea în distribuirea sarcinilor etc. o pe întreaga perioadă de implementare a programului sunt vizate pentru fiecare activitate gradul de realizare a obiectivelor / performanţelor, încadrarea în termenele stabilite şi bugetul alocat; permite efectuarea din timp a corecţiilor necesare în cazul apariţiei unor disfuncţionalităţi. 40

41 Exemplul. nr O companie ce acţionează la nivelul pieţei unui judeţ intenţionează să lanseze un nou produs îmbunătăţit, ocazie cu care doreşte să pătrundă pe noi pieţe de la nivel naţional (strategia de extindere a pieţei). Activităţile ce urmează a le desfăşura în acest scop, activităţile direct precedente şi durata lor se prezintă în următorul tabel: Activitatea precedenţă (zile) Relaţii de Durata Descriere A Stabilirea perioadei de lansare - 1 B Cercetare directă la nivelul pieţei totale pentru stabilirea zonelor/judeţelor ce A 30 prezintă cel mai mare potenţial C Interpretarea rezultatelor şi selectarea zonelor cu cel mai mare potenţial de B 5 piaţă D Analiza distribuitorilor de la nivelul pieţei totale A 15 E Selecţia distribuitorilor şi încheierea de acorduri cu aceştia C,D 20 F Selecţia şi încheierea de acorduri cu reprezentanţi ai mediei locale pentru desfăşurarea, la nivelul zonelor selectate, de acţiuni de comunicare C, E 10 anterior şi după momentul lansării (publicitate de informare) G Demararea acţiunilor de publicitate de informare la nivelul mediei locale F 30 anterior lansării H Pregătirea în colaborare cu distribuitorii selectaţi a personalului de vânzări E 15 I Pregătirea în colaborare cu distribuitorii selectaţi a spaţiilor special destinate prezentării noului produs E 20 41