- consultarea băncilor de date, care sunt tot mai răspândite în zilele noastre şi care conţin informaţii formalizate, accesibile tuturor celor

Transcription

1 Prin al intreprinderii se intelege ansamblul factorilor externi acesteia, factori a caror existenta este susceptibila de a-i influenta comportamentul si performantele sale, afectand-o intr-un fel sau altul. Analiza mediului extern trebuie realizata in doua contexte diferite: generat de elemente aflate in imediata vecinatate a organizatiei si caracterizat prin posibilitati sporite de influentare a acesteia, respectiv mai indepartat si cu posibilitati mai reduse de influenta asupra intreprinderii. Fie ca sunt realizate in cadrul contextului concurential, fie ca privesc contextul general al macromediului, analizele realizate la acest nivel au scopul de a sesiza oportunitatile si amenintarile care exista, dar si de a identifica factorii cheie de succes ai sectorului de activitate, veritabile variabile strategice externe pe care toate intreprinderile trebuie sa le cunoasca si sa le stapaneasca pentru a supravietui. O reprezinta o evolutie a mediului extern apreciata ca avand un efect pozitiv asupra intreprinderii. O reprezinta o evolutie a mediului extern cu efect previzibil negativ pentru intreprindere. Ea presupune, intr-o prima faza, definirea cadrului de referinta in care se vor desfasura analizele urmatoare, deci alegerea corecta a campului de lucru. Odata acest cadru ales, analiza se va axa apoi pe studiul fortelor concurentiale care-l afecteaza, deoarece rezultanta acestor forte determina performantele sale potentiale. Definirea cadrului de referinta presupune in primul rand o delimitare precisa a pietei geografice de referinta. M.Porter considera ca piata de referinta poate fi identificata cu ajutorul indicilor de import si a celor de export. Daca cei doi indici sunt inferiori valorii de 10%, piata de referinta a firmei o reprezinta spatiul national; in cazul in care ei au valori cuprinse intre 10 si 50%, analiza trebuie efectuata atat la nivel national cat si la nivel regional sau mondial; la valori ale indicilor superioare lui 50%, piata analizata trebuie sa fie cea mondiala. O data definita piata de referinta, trebuie apoi realizat un demers de segmentare externa, demers care vizeaza determinarea arenei, a sectoarelor si segmentelor strategice in care firma actioneaza, permitand deci o vizualizare a panoramei strategice a firmei. Analiza contextului concurential trebuie condusa dupa un proces iterativ: intai global pe intinderea sectoarelor vizate, ajungand in cele din urma la analize precise pe fiecare segment strategic identificat. Analiza fortelor concurentiale ( analiza structurala) are in vedere anticiparea modului in care se vor deplasa factorii aflati la baza acestor forte si de a reactiona corespunzator la deplasarea lor. Analiza trebuie orientata catre determinarea fortelor esentiale ale sectorului analizat, catre studiul marimii si sensului acestor forte, cat si spre cunoasterea posibilitatilor pe care le are firma de a le influenta. Chiar daca intensitatea competitiei difera de la un sector la altul, ea este determinata in general de aceleasi forte de baza, reprezentate practice de entitati identice. Aceste forte sunt:

2 Identificarea grupurilor si segmentelor strategice atractive ( analiza structurala in interiorul sectorului de activitate) Rezultat al segmentarii strategice, harta grupurilor strategice reprezinta un instrument pertinent pentru caracterizarea unui sector. Ea permite analiza contextului concurential 1a doua niveluri distincte: cel al intensitatii concurentiale din interiorul fiecarui grup strategic; cel al luptei concurentiale dintre grupurile strategice. Aceasta etapa de analiza presupune adancirea studiului pentru doua din fortele principale identificate ca existand in sector: clientii si concurentii. Este evident ca firmele trebuie sa se adapteze la ceea ce clientii doresc si la noile strategii ale concurentilor pentru a satisface aceste cerinte. Firmele care practica un echilibru intre orientarea spre consumator si cea spre concurenta practica o adevarata orientare spre piata. a) Analiza cererii specifice Analiza clientilor permite ca utilizand metode traditionale de marketing pentru studiul consumatorilor, sa realizam o prima imagine globala privind dimensiunea cererii in sector si sa anticipam posibilitatile noi de dezvoltare sau riscurile majore cu care intreprinderile de aici se pot confrunta. Aceasta imagine priveste atat natura si caracteristicile cererii cat si evolutia acestei cereri. b) Analiza si evaluarea concurentei prin evaluarea principalilor concurenti, deoarece succesul sau esecul intreprinderii pe piata depinde, in mare parte, de deciziile strategice pe care acestia le pot lua. Este ratiunea pentru care trebuie analizate punctele noastre tari si slabiciunile in raport cu concurenta, in scopul determinarii potentialului de lupta cu aceasta si evaluarii optiunilor care ni se deschid. Analiza profilului si nivelului concurential analiza comparativa Aceasta ultima analiza a contextului concurential, situata exact la interfata analizei interne cu cea externa, reprezinta etapa cu cele mai mari castiguri din punctul de vedere al diagnosticului competitivitatii. Ea urmareste trei obiective principale: a. de a certifica anumite rezultate ale analizei interne prin prisma unei viziuni externe (punctele tari si cele slabe ale intreprinderii sunt validate odata cu realizarea comparatiilor externe ); b. de a identifica acei factori cheie existenti in sector a caror stapanire asigura intreprinderii o pozitie superioara din punct de vedere competitiv; c. si in final, prin sinteza elementelor rezultate din analizele anterioare, determinarea gradului de competitivitate al intreprinderii analizate. O astfel de analiza permite sa identificam acele activitati ale intreprinderii carora li se acorda o importanta prea mare sau prea mica comparativ cu principalii concurenti de pe segment, aspect care va impune anumite optiuni strategice legate de modul de alocare a resurselor si capacitatilor. Analiza profilurilor strategice permite determinarea activitatilor segmentului care au un grad mai mare de importanta si sa identificam in aceste "activitati cheie" acei FCS (factori cheie de succes) care explica sursele avantajului competitiv. O data FCS astfel identificati, se poate aprecia importanta lor in asigurarea competitivitatii prin utilizarea unor coeficienti de ponderare. Evaluand pe o scara de la 0 la 1 nivelul capacitatilor strategice ale firmei si liderului din segment in satisfacerea acestor factori, se poate determina atat,gradul de satisfacere a fiecarui factor cheie de succes cat si cel de competitivitate pentru cele doua firme comparate.

3 Practica a aratat ca este concentrarea resurselor pe o singura activitate cheie, unde devenind competitiva, firma poate sa obtina performante care apoi sa-i permita consolidarea statutului de lider si in alte activitati. La polul opus, firmele perdante au fost cele care n-au fost capabile sa-si perfectioneze activitatile cheie pentru a atinge aici factorii cheie de succes, factori pe care desi i-au recunoscut n-au avut curajul si perseverenta sa-i exploateze deplin. Studiul macro-mediului intreprinderii permite depasirea orizontului mediului concurential deoarece analizeaza o serie de factori externi care afecteaza in mod uniform un mare numar de sisteme de afaceri (nu numai firmele din sector). a) Categoriile de factori ai macro-mediului ( elementele analizei PEST) Factorii politico-legali sunt cei care formeaza mediul politic -juridic - administrativ extern al organizatiei. Ei provin din intreg sistemul de relatii stabilit intre puterea politica, administratia locala / regionala / nationala si lumea afacerilor, in special in domeniul legislatiei si reglementarilor legale. Factorii economici sunt cei care formeaza mediul economic in care opereaza organizatia. Principalii factori economici ce pot fi analizati sunt deci: rata inflatiei si a dobanzii, cursurile de schimb valutar, PIB si deficitul bugetar, rata somajului, productivitatea muncii la nivel macro si mezoeconomic, tendintele bursiere, fluctuatia preturilor, rata saraciei si consumul populatiei. Factorii socio-culturali sunt cei care formeaza acel mediu specific (mediul demopsiho-lingvistic, mediul socio-cultural) constituit din modele de comportament individuale si de grup care reflecta atitudini, valori si obiceiuri. Factorii tehnologici sunt cei care stau la originea formarii mediului tehnologic - impune ca descoperirea si valorificarea oportunitati1or tehnologice existente in mediul tehnologic al intreprinderii sa devina o activitate permanenta a managerului superior si a celor care participa la fundamentarea strategiei b) Etapele analizei macro-mediului Intr-o prima etapa trebuie ales cadrul analizei, astfel incat printr-o delimitare geografica adecvata sa putem defini nivelul maxim de analiza al efectelor. Astfel, fiecare organizatie poate grupa si analiza factori de influenta a1 contextului general, functie de specificul propriu, pe unul din urmatoarele niveluri: local, national, regional si mondial. Odata ales acest cadru, la fiecare nivel de analiza trebuie apoi determinati si listati factorii de influenta reprezentativi. Cum numarul acestora poate fi extrem de ridicat, pentru a nu complica sinteza finala, se selecteaza un numar reprezentativ de factori (5-10) din fiecare categorie. Intr-o etapa ulterioara, variabilele strategice selectionate vor fi analizate sub aspectul influentei lor asupra parametrilor strategici ai organizatiei. Aceste estimari stau la baza determinarii indicelui de influenta (I i ), indice care se calculeaza prin scaderea ponderii modificarilor de sens negativ din cele de sens pozitiv. Cum acest indice reflecta doar global sensul modificarilor (el este favorabil cand diferenta este pozitiva, respectiv nefavorabil cand ea este negativa), este important pentru analist sa traga concluzii in termeni de oportunitati si amenintari la nivelul fiecarei variabile strategice selectionate, pentru a obtine un tablou complet al influentei mediului general al firmei.

4 Cunoaşterea consumatorilor este o condiţie extrem de necesară pentru succesul pe piaţă, dar, în condiţiile actuale, nici pe departe nu mai este suficientă. Primul pas în activitatea concurenţială este concurenţială. Iată câteva obiective principale pentru concurenţei: 1. O analiză a concurenţei permite managerului să cunoască poziţia avantajului său concurenţial precum şi a avantajelor sale comparative dacă există. 2. concurenţială permite o înţelegere şi o anticipare a strategiilor concurenţilor în prezent şi viitor. O întreprindere care îşi fixează ca obiectiv strategic demersul de internaţionalizare va urmări anumite etape: 1) identificarea concurenţilor pe piaţa respectivă: - număr - natura lor - relaţia de competitivitate cu întreprinderea în cauză 2) evaluarea concurenţilor sub raportul: - puterii lor pe piaţă (mărimea acestora, cota de piaţă, potenţialul resurselor umane, materiale, financiare); - orientării lor strategice dată de: strategiile de bază adoptate, strategiile de prelucrare a pieţei; - acoperirii pieţei dat de : programul propriu de prestaţii; gradul de distribuţie al produselor oferite. 3) departajarea elementelor ce particularizează concurenţa internaţională, în raport cu cele întâlnite pe piaţa domestică, cum sunt: - gradul sporit de complexitate al fenomenelor concurenţiale; - accentuarea procesului de globalizare a concurenţei; - caracterul sistematic de urmărire a evoluţiei acesteia, determinat de crearea unei veritabile stări de veghe concurenţiale la nivel de întreprindere; - caracterul sistematic de urmărire a evoluţiei acesteia, determinat de crearea unei veritabile stări de veghe concurenţiale la nivel de întreprindere; - folosirea rezultatelor cercetării concurenţei la fundamentarea viziunii strategice a întreprinderii ce se internaţionalizează. În vederea obţinerii informaţiilor privitoare la concurenţii efectivi şi potenţiali se pot urma cel puţin cinci căi: - materialelor din mass-media specializată, cum ar fi cea care tratează problemele economice şi tehnice, care este foarte voluminoasă şi, în acelaşi timp scumpă, impunând specializarea lucrătorilor de marketing pe domenii distincte de informare; - consultarea normelor, reglementărilor juridice şi brevetelor, în legătură cu care pot exista chiar bănci de date, fiind necesare însă cercetări suplimentare;

5 - consultarea băncilor de date, care sunt tot mai răspândite în zilele noastre şi care conţin informaţii formalizate, accesibile tuturor celor interesaţi; - abordarea agenţilor de pe teren, care recoltează informaţii ce se introduc în băncile de date sau care sunt angajaţi de anumite întreprinderi pentru a obţine date cu privire la concurenţă; - sistematică a produselor concurente, care oferă adesea informaţii despre noi furnizori de factori de producţie, noi idei etc. Un model de colectare a datelor despre un sistem inteligent al concurentului şi funcţiile acestui sistem conţine date de teren şi din publicaţii şi poate fi comparat cu o cercetare primară şi secundară. În ambele cazuri datele sunt colectate, compilate, catalogate, prelucrate, comunicate analistului strateg şi în final utilizate în concurenţei în scopul formulării strategiei. De regulă, pentru o analizare a concurenţei sunt necesare surse largi şi variate de date. Trei surse principale de date pot fi introduse în următoarele categorii: - ce crede concurentul despre el însuşi; - ce cred alţii despre el; - observaţiile lucrătorilor în timpul monitorizării activităţilor concurentului. Concurenţii vorbesc despre sine înşişi prin intermediul reclamelor sale, materialelor promoţionale, discursurile executivilor săi, prin schimbările de personal pe care le prezintă în presă şi chiar prin anunţurile de angajări. Concurenţii vorbesc despre ei şi prin informaţia ce o prezintă guvernului său, investitorilor, prin diferite tipuri de documente cum ar fi rapoarte către Comisia de Stat Valutară de exemplu. Indivizii din afara întreprinderii concurentului de asemenea scriu, vorbesc şi analizează concurentul. Astfel de informaţii pot fi publicate în cărţi, ziare, articole din reviste, în presa comercială şi alte studii făcute asupra industriei respective. În sfârşit, un mare număr de date sunt disponibile de la reprezentanţii proprii de pe teren care se ocupă cu achiziţii şi cunosc atitudinea cumpărătorului faţă de produsul sau serviciul concurentului, cunosc punctele tari şi slabe ale concurentului. Altă sursă de informaţii concurenţiale poate include organizaţiile de guvernare legale, oficialităţi ale serviciilor de reglementare a comerţului şi producţiei, serviciul de taxe şi impozite, agenţiile de protecţie ale consumatorilor. De asemenea din această categorie de surse face parte presa locală, Camera Industriei şi Comerţului, expoziţiile şi târgurile de vânzare, alte organizaţii şi companii care intră în contact cu compania analizată. O sursă adiţională de informaţii pot fi şi sindicatul de ramură, organizaţiile profesionale, uniunile de muncă, companiile de brokeri şi bazele de date recente. Există trei surse principale de date: - înregistrate; - observabile; - ocazionale. Datele înregistrate sunt disponibile în formă de publicaţii interne sau externe. Raporturile anuale ale concurenţilor sunt un exemplu. Datele observabile trebuie să fie căutate şi deseori culese din mai multe surse. Căderile de preţ ale concurenţilor fac parte din această categorie. Datele ocazionale necesită planificare şi organizare, deoarece informaţiile deseori parvin prin diferite departamente şi trebuie să fie coordonate. O mare parte dintre aceste date sunt cu caracter anegdotic (de intrigă), acestea fiind discuţii cu furnizorii de echipamente sau cu concurenţii comerciali

6 1) Identificarea concurenţilor Identificarea concurenţilor efectivi pentru o întreprindere este o operaţiune relativ simplă. Foarte complexă este însă identificarea concurenţilor potenţiali. În acest scop trebuie să se ţină seama de cele patru nivele la care poate să apară concurenţa şi anume: 1) la nivelul întreprinderilor care oferă un produs material sau un serviciu asemănător, pe aceeaşi piaţă şi la acelaşi nivel al preţului; 2) la nivelul tuturor întreprinderilor care fabrică acelaşi produs; 3) la nivelul întreprinderilor care satisfac aceeaşi nevoie; 4) la nivelul întreprinderilor care fabrică aceeaşi clasă de produse; Prin urmare concurenţa dintre întreprinderi poate fi: - concurenţa directă, care apare în cazurile 1) şi 2); - concurenţa indirectă, cazurile 3) şi 4). În acest context, prin sector al economiei se înţelege un ansamblu de întreprinderi care produc mărfuri care se pot înlocui unele cu altele. Două mărfuri sunt substituibile atunci când elasticitatea cererii uneia în raport cu preţul celeilalte este foarte ridicată. Pentru a fi în măsură să-şi identifice concurenţii, o întreprindere trebuie să-şi cunoască foarte bine sectorul în care îşi desfăşoară activitatea. Mai exact, ea va trebui să cunoască: furnizorii; modalităţile de diferenţiere a produselor; bariere de intrare- ieşire pe şi de pe piaţă; nivelul şi structura costurilor; modul de integrare verticală a producţiei; câmpul de acţiune etc. Numărul furnizorilor şi modul de diferenţiere a produselor fabricate de întreprinderile care formează sectorul vizat de activitate sunt elementele fundamentale cu ajutorul cărora se pot delimita formele de concurenţă. Una şi aceeaşi întreprindere poate trece succesiv prin toate aceste forme (de oligopol, monopol, duopol sau concurenţă perfectă). Aşa se întâmplă pentru că imediat ce a apărut pe piaţă cu un produs cu totul nou, ea va deţine statutul de monopol. După apariţia primului concurent, ea va trece la statutul de duopol, pe măsură ce numărul acestora creşte, ea dobândind calitatea de oligopol sau de subiect al concurenţei perfecte. Barierele de intrare sunt instalate (de către monopoluri, duopoluri sau oligopoluri) pe multe pieţe naţionale şi internaţionale, ele prezentându-se sub forme diverse, cum ar fi: licenţele şi brevetele; limitarea surselor de materii prime şi a canalelor de distribuţie; imposibilitatea impunerii unei imagini asupra întreprinderii sau a produsului la fel de bună ca a celor existente deja pe piaţă; imposibilitatea producerii la costuri la fel de mici etc. Toate aceste descurajează pătrunderea pe piaţă a concurenţilor potenţiali. Barierele la ieşire se prezintă sub forma unor obligaţii morale sau materiale pe care întreprinderile le au faţă de clienţii, lucrătorii şi creditorii lor, a unor reglementări legate, a lipsei alternativelor de acţiune, a unui grad înalt de integrare pe verticală a producţiei etc. Ne putându-şi restrânge activitatea sau părăsi pur şi simplu piaţa, întreprinderile care nu pot depăşi barierele menţionate vor continua să le concureze pe celelalte. Nivelul şi structura costurilor sunt elementele care decurg din strategia de producţie şi concurenţială utilizată de fiecare întreprindere. De aceea, fiecare întreprindere va fi preocupată de a găsi zonele de costuri cele mai sensibile, asupra cărora să-şi concentreze atenţia în vederea reducerii, pentru a dobândi astfel avantaje faţă de concurenţii efectivi sau potenţiali. Integrarea pe verticală a producţiei, atât în amonte cât şi în aval, poate conduce la o reducere a costurilor, cu avantajele care decurg de aici în lupta de concurenţă, această integrare dând întreprinderilor o anumită libertate în manipularea preţurilor şi profitului.

7 Câmpul de acţiune al unei întreprinderi (local, naţional sau internaţional) este un factor care impune întreprinderilor anumite strategii pe linia tehnologiilor de fabricaţie, costurilor şi preţurilor, foarte importante în confruntările cu întreprinderile concurente. Această formă a concurenţei impune mutarea centrului preocupărilor de la produsul fabricat la nevoile clientelei. Luarea în considerare a nevoilor consumatorilor lărgeşte concurenţa şi întăreşte poziţia întreprinderii pe piaţă. Ori de câte ori doreşte să cucerească un nou segment de piaţă, ea trebuie să estimeze partea de piaţă deţinută de fiecare întreprindere concurentă şi puterea ei de reacţie, succesul depinzând de modul în care va reuşi să satisfacă la un nivel superior nevoile de consum ale noilor clienţi. Cunoaşterea concurenţilor potenţiali şi efectivi este foarte importantă pentru înţelegerea strategiilor acestora. În condiţiile în car două sau mai multe întreprinderi îşi pun de acord strategiile concurenţiale, se ajunge la aşa numitele grupuri strategice (care reunesc mai multe întreprinderi din acelaşi sector şi practică strategii asemănătoare). Ca urmare, concurenţa se va purta în astfel de situaţii atât în interiorul grupurilor (între întreprinderile componente), cât şi între grupurile de întreprinderi. 2) Evaluarea obiectivelor concurenţilor Literatura economică de specialitate a evidenţiat trei strategii diferite care le permit întreprinderilor asigurarea unor avantaje concurenţiale pe termen lung: 1) dominarea globală prin costuri; 2) diferenţierea produselor şi serviciilor postvânzări; 3) specializarea şi alegerea nişelor (subsegmentelor) de piaţă ne acoperite încă. 3) Depistarea atuurilor şi slăbiciunilor Punctele forte şi slăbiciunile concurenţilor depind parţial de obiectivele pe care şi le propune întreprinderea în cauză, hotărâtoare în acest caz se dovedeşte capacitatea ei de a le realiza cu mijloacele de care dispune. În scopul evaluării forţei unei întreprinderi concurente, este necesar să se ia în consideraţie principalii parametri care o definesc: 1) cifra de afaceri; 2) poziţia pe piaţă; 3) mărimea absolută a profitului şi rata rentabilităţii; 4) cach-flow-ul; 5) programul de investiţii; 6) capacitatea de producţie; 7) capacitatea de cercetare etc. 4) Anticiparea reacţiilor concurenţilor Pentru a-şi întări poziţia pe piaţă, fiecare întreprindere apelează la anumite psihologii manageriale, reacţionând în mod particular la acţiunile întreprinse, pe linia concurenţei, de celelalte întreprinderi. În sprijinul anticipării reacţiilor concurenţilor la diferite strategii concurenţiale vin următoarele reguli: a. echilibrul este cu atât mai stabil, cu cât concurenţii au forţe mai apropiate (ca mărime) şi cu cât şi-au fixat strategii mai asemănătoare

8 b. echilibrul este instabil dacă pe piaţă exista un factor unic de succes (cum ar fi dotarea tehnică deosebită sau experienţa îndelungată) c. cu cât numărul factorilor de succes este mai mare şi cu cât numărul întreprinderilor care beneficiază de ei este mai însemnat, cu atât va fi mai mare numărul concurenţilor care pot coexista pe aceeaşi piaţă. d. din regula precedentă poate fi dedusa o alta regula: cu cât numărul factorilor cheie de succes este mai mic cu atât va fi mai redus numărul concurenţilor. e. ori de câte ori partea dintr-o piaţă deţinută de o întreprindere reprezintă circa 50% din partea deţinută de o alta, stabilitatea pe piaţă este foarte probabilă. Sintetizându-le, regulile prezentate se pot reduce la trei: 1. Fi sigur că rivalul tău ştie foarte bine ce poate câştiga dintr-o cooperare şi ce poate pierde în urma unei confruntări cu tine. 2. Orice iniţiativă care destabilizează un concurent îl poate face pe acesta să reacţioneze într-un mod violent şi necontrolabil. 3. Convinge concurentul că poziţia sa pe piaţă nu este ameninţată de prezenţa ta, clientela fiindu-i fidelă. 5) Împărţirea concurenţilor pe categorii Oricât de puternică ar fi, o întreprindere nu-şi poate propune să lupte la un moment dat cu toţi concurenţii deoarece şansele de a-i înlătura sunt reduse şi efortul cerut este prea mare. Având în vedere deosebirea care există între concurenţi, va fi mai întâi o împărţire a acestora după diferite criterii şi apoi va stabili modalităţile de acţiune. Studiul de poziţionare a concurenţei trebuie să aibă în vedere următoarele: unor concurenţi pe segmente internaţionale de piaţă determinate (regionale, globale) mix-ului de produs pe fiecare segment politicilor de preţ pentru produs ale concurenţilor factorilor referitori la imagine (afectivi şi emoţionali) care pot genera atuurile concurenţiale segmentelor pe care întreprinderea este în măsură să satisfacă cererea şi pe care posedă un avantaj competitiv liniilor produselor şi repartizarea lor pe pieţe. Poziţionarea unei întreprinderi pe o anumită piaţă externă, în raport cu principalii săi concurenţi, reprezintă procesul de evaluare comparativă a indicatorilor săi esenţiali de performanţă, în raport cu cei similari ai concurenţilor luaţi în analiză şi transpunerea grafică a rezultatelor într-un spaţiu bi- sau multivectorial. Gradul de poziţionare se priveşte şi în legătură directă cu produsul, preţul, comunicarea şi, bineînţeles, distribuţia unei întreprinderi. În raport cu poziţionarea produsului, întreprinderea este privită prin prisma produsului: modul în care respectivul produs este definit de către consumatori pe baza atributelor importante, în raport cu produsele concurenţilor. În legătură cu preţul, se arată atitudinea consumatorilor care evaluează raportul dintre preţ şi calitate comparându-l cu cel al concurenţilor. Comunicarea arată imaginea ce se exprimă prin volumul şi conţinutul publicităţii care tinde să evidenţieze superioritatea produsului întreprinderii respective. Distribuţia priveşte calitatea livrării şi condiţiile de plată.

9 Rezultatele analizei concurenţiale sunt ca un joc de puzzle. Fiecare informaţie separată nu reprezintă nici o valoare. Scopul cel mai important este de a colecta majoritatea pieselor (datelor) şi a le asambla, astfel creându-se un tablou final. Tabloul final pe care îl vedem în urma unei analize concurenţiale calitative trebuie implementat într-un sistem, care permite ulterior formularea de strategii. SWOT este punctul final în elaborarea strategiei. Ea transformă celelalte părţi precedente într-un sistem care reprezintă baza dezvoltării unei strategii de succes. Această analiză reprezintă conţinutul punctelor forte şi slabe ale companiei, de asemenea oportunităţile şi provocările; conţine trei funcţii principale: de planificare, de ofensivă şi defensivă. Ofensivă Foloseşte punctele tari pentru a ataca punctele slabe ale concurenţei Defensivă Este elementul de bază care plasează în frunte cele mai importante provocări sau permite de a prepara respingerea unui atac SWOT va depinde cu siguranţă de calitatea analizării treptelor precedente şi utilitatea ei în practică depinde de respectarea anumitor etape. Etapele analizei SWOT: 1) În primul rând, luând în consideraţie situaţia dată în care se află compania, se elaborează patru enunţuri: părţile tari şi slabe, oportunităţile şi ameninţările (provocările), cu ajutorul unor note de aprecieri. 2) După aceasta, potrivit notelor, se ordonează punctele tari şi slabe după rang. 3) Ordonarea după rangul de importanţă a oportunităţilor. Pentru evaluarea oportunităţilor se foloseşte metoda poziţionării fiecărei oportunităţi concrete în matricea de oportunităţi. Prin potenţialul de care dispune, o întreprindere poate deţine pe piaţă una din următoarele poziţii concurenţiale: - dominantă, când întreprinderea îşi poate controla concurenţii, dispunând de un considerabil spaţiu de manevră; puternică, când întreprinderea beneficiază de o anumită independenţă de acţiune, iar situaţia ei pe termen lung nu depinde de acţiunile concurenţilor; favorabilă, în cazul în care întreprinderea dispune de o forţă competiţională care-i oferă posibilitatea să-şi amelioreze, în perspectivă, poziţia pe piaţă; nefavorabilă, întreprinderea, deşi prin rezultatele pe care le obţine, are posibilitatea de a se menţine pe piaţă, este marcată de concurenţă, nefiind în măsură să-şi consolideze poziţia; slabă, rezultatele întreprinderii fiind nesatisfăcătoare, păstrându-şi însă unele şanse de relansare; iremediabilă, rezultatele întreprinderii fiind proaste şi fără nici o şansă de îmbunătăţire. Fiecare din aceste poziţii permite adoptarea unor strategii de marketing specifice, nu înainte de a fixa anumite reguli de luptă cu concurenţa: O primă regulă de acest gen presupune atacarea concurenţilor cei mai apropiaţi, apropierea fiind apreciată din punctul de vedere al forţei combative, dar şi din punct de vedere geografic.

10 Pe de altă parte, a îndrepta atacul asupra concurentului principal nu este, de regulă, strategia cea mai bună, de acest lucru putând beneficia celelalte întreprinderi (care sunt pierdute din vedere din cauza confruntărilor celor doi beligeranţi). Orientarea luptei mai degrabă spre concurenţii răi decât spre cei buni este o a treia regulă concurenţială pe care o întreprindere o poate adopta. Un concurent este considerat corect sau bun atunci când: 1) cunoaşte regulile jocului; 2) îşi evaluează realist potenţialul de impunere pe piaţă; 3) îşi fixează preţurile în mod rezonabil; 4) este interesat în dezvoltarea pozitivă a sectorului său; 5) se limitează la poziţia pe care deja o deţine pe piaţă; 6) acţionează în direcţia perfecţionării produsului care face obiectul concurenţei; Poziţia de lider oferă deţinătorului ei o serie de avantaje, cum ar fi: costuri de producţie; mijloace de cercetare mai; o notorietate şi o imagine mult mai favorabile decât cele ale concurenţelor; forţă puternică şi eficacitate înaltă în ceea ce priveşte comunicaţiile; poziţie avantajoasă în negocierile cu furnizorii şi distribuitorii. B) Strategii de stimulare a cererii primare Întreprinderea lider va câştiga mai mult dacă piaţa se va extinde. Beneficiind de o piaţă în extindere, liderul are tot interesul de a găsi mijloacele de stimulare a cererii, ceea ce se poate realiza pe trei căi: mărind numărul utilizatorilor, creând noi utilizări ale produsului, mărind consumul individual. 1) Atragerea de noi utilizatori este prima strategie pe care o poate urma un lider în vederea asigurării creşterii cererii pentru bunul pe care-l produce. 2) Găsirea de noi utilizări pentru acelaşi produs. 3) Mărirea nivelului consumului pentru o persoană este cea de-a treia strategie care poate fi adoptată pentru stimularea cererii. Ea constă în tendinţa de a convinge clienţii mai des sau mai mult dintr-un motiv anumit. C) Strategii de protejare poziţiei ocupate pe piaţă Ce poate face liderul pieţei pentru a-şi proteja poziţia? În primul rând, trebuie să elimine punctele slabe, care pot reprezenta ţinta atacurilor unor concurenţi. Liderul trebuie să menţină costurile la un nivel redus, iar preţurile să fie în concordanţă cu valoarea percepută de client pentru respectivul produs. Pentru a face faţă unor astfel de asalturi, strategia cea mai eficientă care stă la dispoziţia unui lider este cea a inovării, care constă în refuzul status-quo-ului şi aducerea pe piaţă a unor noi produse materiale, servicii sau sisteme de distribuţie, prin care concurenţa este descurajată, aceasta fiind o strategie ofensivă. Dacă strategia ofensivă se dovedeşte a fi costisitoare, liderul poate adopta unele strategii defensive, menite să-l pună la adăpost de atacurile din toate părţile, care constau în: extinderea varietăţii produselor (în ceea ce priveşte dimensiunile, condiţiile de prezentare, culorile); menţinerea preţurilor la nivelul cel mai acceptat de cumpărători;

11 continuarea campaniei publicitare de susţinere a produsului. Literatura de profil prezintă mai multe tipuri de strategii de apărare, care stau la dispoziţia unei companii lider: constă în fortificare produselor şi mărcilor (actuale dar şi viitoare) în aşa fel încât ele să nu poată fi atacate cu succes de nici una dintre întreprinderile concurente. poate fi realizată de întreprinderea lider prin plasarea unor pioni în anumite puncte din faţa apărării, care să prevină intrarea prin surpriză a concurenţilor şi să pregătească totodată o eventuală contraofensivă. este o strategie, bazată pe anticiparea acţiunilor challangerilor şi a celorlalţi concurenţi potenţiali, care constă în atacarea acestora înainte ca ei să fi declanşat acţiunile de ostilitate. implică mai mult decât o apărare agresivă a poziţiei actuale deţinută pe piaţă. Liderul se deplaseză pe alte terenuri, care se transformă apoi în zone de apărare sau de contraofensivă. Acest lucru devine posibil pe două cai principale: prin diversificarea gamei de produse, adică prin introducerea în fabricaţie a unor produse, eventual, cu totul diferite de cele existente (cum a procedat, de exemplu, compania Philip Moris, care atunci, când a constatat că piaţa tutunului este în stagnare, şi-a extins gama de produse la băuturi alcoolice, la răcoritoare, etc.). prin extinderea pieţei, respectiv prin perfecţionarea produsului sau prin pătrunderea pe segmente adiacente de piaţă (o societate petrolieră putând, de exemplu, să pătrundă şi pe piaţa energiei), respectându-se două principii militare fundamentale: a) principiul obiectivului (potrivit căruia nu poate fi atacat cu succes decât un obiectiv bine identificat şi realist apreciat) şi b) principiul punctului slab (conform căruia inamicul trebuie atacat în zonele în care este cel mai vulnerabil). se dovedeşte adeseori strategia cea mai eficientă prin care liderul poate răspunde unui atac (concretizat în reducerea preţurilor, modificarea canalelor de distribuţie, etc.) din partea concurenţilor săi, contraatacul punându-se pe acelaşi teren sau pe un altul (o reducere de preţ putând fiind urmată deci, fie tot de o reducere de preţ sau de lansarea pe piaţă a unui nou produs, de exemplu, mult mai performant). este o strategie de apărare bazată pe adevărul că o mare întreprindere nu-şi poate apăra, la un moment dat, întregul teritoriu, dispersarea forţelor fiindu-i (uneori) fatală. De aceea, în cazul unui atac din mai multe părţi, replierea strategică se poate dovedi foarte eficientă, ea constând nu în abandonarea pieţei în ansamblu, ci doar a segmentelor cel mai puţin importante sub aspectul profitului sau a cifrei de afaceri şi în consolidarea celor de importanţă majoră. D) Strategii de extindere a pieţei Strategiile de extindere a pieţei sunt strategii ofensive (de atac), constând în: perfecţionarea produselor; reducerea preţurilor; îmbunătăţirea reţelei de distribuţie; intensificarea acţiunilor publicitare. Prin analogie cu strategiile de ordin militar, au fost puse la punct cinci tipuri de strategii de atac pe care le pot utiliza challangerii (ca şi liderii, de altfel) şi anume:

12 1) atacul frontal, care constă în concentrarea forţelor în faşa inamicului şi în lovirea sa în plin cu toate forţele (produse purtătoare ale inovaţiilor tehnologice sau constructive remarcabile, ale unor preţuri reduse susţinute de costuri de fabricaţie reduse, de o calitate înaltă, de o publicitate puternică, etc.), această strategie fiind indicată mai ales atunci, când firma care o promovează dispune de avantaje certe asupra adversarilor (de un raport de forţe de trei la un, cum se spune în armată); 2) atacul prin flancuri, carte se bazează pe ideea că un adversar, cu cît este mai tare frontal, cu atât are flancurile mai vulnerabile, constând în concentrarea forţelor în punctele slabe ale inamicului; această strategie este recomandată atunci când forţele întreprinderii care atacă sunt inferioare cele ale adversarului; concretizându-se fie în izolarea geografică a segmentului de piaţă pe care concurentul este mai slab şi atacarea lui (cu aceleaşi mijloace) sau în izolarea segmentului cel mai puţin acoperit (aferent nevoilor neglijate), pe care firma atacată are cele mai mari şanse de a pătrunde; 3) atacul prin încercuire, constând în declanşarea unei ofensive generale, respectiv a mai multor atacuri simultane, din toate direcţiile posibile (perfecţionări ale caracteristicilor produselor, ale reţelei de distribuţie, intensificarea publicităţii, reducerea preţului, etc.), astfel încât adversarul să fie adus în situaţia de a-şi dispersa forţele. Această strategie este recomandată atunci când forţele challangerului sunt superioare celor ale întreprinderilor atacate; 4) atacul în zonele neutre, care este o strategie ofensivă indirectă, prin care confruntarea cu liderul este evitată, ţinta atacurilor fiind pieţele care nu-i aparţin acestuia, el constând în diversificarea tehnologiilor, a produselor, a pieţelor; în locul imitării sau angajării într-o luptă directă se preferă investiţiile în cercetare, prin care se pun la punct inovaţii care aduc challangerului avantaje evidente; 5) atacul de guerilă, care constă în lovirea liderului în puncte dispersate prin acţiuni de mică anvergură, dar rapide şi evidente, fiind o strategie (la îndemâna întreprinderilor mici) de iritare a acestora în vederea demoralizării. Mijloacele de luptă folosite în acest scop pot fi mai mult sau mai puţin convenţionale (preţuri selective, campanii publicitare stridente, etc.), care de nu de puţine ori sunt foarte costisitoare. Uneori liderii au puncte slabe care sunt doar atât fără a face parte din puterea lor. Un challanger ar găsi un punct slab în puterea liderului nu în slăbiciunea lui, atacându-l cu toate forţele. Renunţând la termenii militari, pot fi puse în evidenţă următoarele tipuri de strategii concurenţiale pe care challangerii (dar şi alte întreprinderi) le au la dispoziţie: 1. Strategia discontului, constând în oferirea pe piaţă a aceluiaşi produs ca al liderului, dar la un preţ mai mic, ea fiind eficientă numai dacă: a. diferenţa de preţ este suficient de mare pentru a zdruncina fidelitatea clienţilor faţă de lider; b. consumatorii pot fi convinşi de faptul că produsul challangerului este la fel de bun ca cel oferit de lider; c. liderul nu se hotărăşte şi el să reducă preţul produsului. 2. Strategia produselor simplificate, presupunând lansarea pe piaţă a unor produse cu o construcţie simplificată şi de calitate medie care se vând la preţuri mult mai mici, decât produsul concurat, fiind recomandat în cazurile, în care circuitele de distribuţie sunt diversificate, iar cea mai mare parte a consumatorilor este sensibilă la reducerea preţurilor; 3. Strategia asigurării prestigiului, care este opusă celei precedente, punând accentul pe produsele de foarte bună calitate, care se vând la preţuri foarte ridicată, de regulă ea presupune o politică selectivă în ceea ce priveşte imaginea despre întreprindere sau marcă; 4. Strategia proliferării produselor, care rezidă în aceea că challangerul atacă liderul multiplicând versiunile produsului oferit pe piaţă;

13 5. Strategia inovării, care se bazează pe avantajele conferite challangerului de inovaţiile tehnice şi comerciale pe care sunt în măsură să le promoveze, succesul ei depinzând de receptivitatea faţă de nou a pieţei; 6. Strategia îmbunătăţirii serviciilor, potrivit căreia produsul se oferă la preţul folosit de lider, dar împreună cu anumite servicii gratuite; 7. Strategia reducerii costurilor, care are menirea de a sprijini strategia discontului, constituind, totodată şi calea pe care se pot obţine sumele necesare perfecţionării produsului sau intensificării acţiunii promoţionale; 8. Strategia inovării modului de distribuire, prin care challangerul îşi poate extinde piaţa numai pe seama modernizării reţelei de distribuţie; 9. Strategia investiţiilor publicitare, care este recomandată numai în cazul în care produsul challangerului prezintă un anumit avantaj faţă de cel al liderului, care va fi scos în evidenţă prin acţiuni publicitare speciale, etc. Toate aceste tipuri de strategii pot fi utilizate şi de lideri, precum şi de alte întreprinderi (forţa concurenţială mai slabă). Una dintre cele mai cunoscute strategii de imitare este contrafacerea, ce constă în provocarea unor confuzii între produsul original şi cel falsificat. Dar această strategie, pe bună dreptate este combătută în toate ţările lumii. Pentru ca o astfel de strategie să se dovedească rentabilă, întreprinderea care o promovează trebuie să urmărească unele condiţii: 1) să posede o putere de cumpărare suficient de mare; 2) să dispună de un potenţial de creştere semnificativ; 3) să fie ignorată de concurenţi; 4) să aibă suficientă capacitate de apărare în cazul unui atac etc. Strategiile de acest gen presupun centrarea întregii activităţi a întreprinderii pe: o clientelă specifică, cum ar fi bolnavii de inimă în cazul unui cabinet medical; relaţii privilegiate cu anumiţi cumpărători şi distribuitori; amplasarea clientelei, întreprinderea specializându-se în servirea clienţilor dintr-o anumită zonă; un produs, cum ar fi cărţile de economie în cazul Editurii Economica; un serviciu auxiliar (de exemplu, depanări de televizoare aflate în perioada de garanţie); raportul calitate/preţ, existând întreprinderi specializate în vânzarea mărfurilor de calitate proastă la preţ mic, de lux la preţ mare etc., sau pe orice alt element care îi poate oferi un avantaj comparativ faţă de celelalte întreprinderi cu un profil similar. Inainte de a incepe un diagnostic se impune determinarea tipului de mediu si aceasta deoarece: exista diferitelor tipuri de medii concurentiale; exista a factorilor de influente specifice mediilor concurentiale. Literatura de specialitate a impus mai multe clasificari ale mediile concurentiale, cele mai semnificative fiind :

14 tipologia Michael Porter; tipologia Boston Consulting Group; tipologia Francis Bidault. rezulta din folosirea a trei criteria de baza [78]: concentrarea; starea de maturitate; gradul de globalizare. Combinand cele trei criterii se pot obtine noua tipuri de medii concurentiale (industrii, conform lui M. Porter) (tabelul 3.1): Tip Concentrarea Gradul de Fragmentare Concentrare globalizare Emergent Maturizare Declin Tabelul 3.1 se bazeaza pe doua criteria: numarul de surse de diferentiere si numarul si importanta surselor de avantaj competitive. La acest caz rezulta patru tipuri de medii concuretiale (tabelul 3.2): Surse de diferentiere Tabelul 3.2 Multiple fragmentat specializat imaps de masa(volum) reduse Reduse puternice Surse de avantaj propune o grupare pe care o apreciem ca raspunzand foarte bine modului nostrum de abordare a diagnosticarii mediului concurential. Astfel Francis Bidault imparte in primul rand mediile concurentiale in doua mari tipuri: - tipuri clasice; - tipuri politizate. sunt specifice unor evaluari exclusiv pe criteria economice si tehnice. sunt specifice unor evaluari si in functie de implicarea puterii publice (statul). Deci tipurile plitizate se refera in principiu la industriile publice, dar nu numai, avand in vedere ca si in firmele proprietate particulara statul se implica din anumite considerente. Fiecare tip de mediu este caracterizat prin elementele definitorii si prin profilul structural. Francis Bidault identifica cinci tipuri clasice de medii concurentiale: Elementele definitorii: concurentii sunt numerosi; ritmul de crestere este redus; puterea de negociere este redusa.

15 Sunt specifice domeniilor in care, de obicei, isi desfasoara si domina activitatea IMM-urile. Profilul structural: Barierele de intrare sunt reduse. Economiile de scara (experienta) sunt reduse sau chiar lipsesc din cauza: unei capitalizari reduse; unei fluctuatii a activitatii; unor nevoi diverse pe piata (serii mici de fabricatie). Sunt surse importante de crestere a costurilor, ca urmare a efectului de scara, si aceasta deoarece exista: un ritm ridicat de reinnoire a productiei; adaptare a ofertei pe client ; necesitatea unui management innovator. Exista bariere de iesire de pe piata de natura extraeconomica: imagine, dorinta de autonomie, obstacole psihologice etc. Puterea publica poate intervene pentru a mentine un asemenea mediu din ratiunii economic-sociale nationale. Elementele definitorii: nevoia de inovare este foarte puernică; nevoile pietei sunt foarte intense si se schimba foarte repede; rentabilitatea este ridicata (posibilitatile de castig sunt mari); exista un risc mare in activitatea intreprinderilor. In acest mediu isi desfasoara activitatea firmele din domeniul informaticii, telecomunicatiilor, mediului, biotehnologiilor etc. Profilul structural: Exista o incertitudine tehnologica si strategic deoarece: exista o mare varietate de raspunsuri la cerintele mediului; exista o presiune puternica pentru diferentiere. Sunt necesare initiative pe termen scurt si prin urmare: deciziile pot fi surprinzatoare pentru ceilalti concurenti; deciziile sunt luate intr-un timp foarte scurt. Costurile initiale sunt ridicate din cauza: seriilor mici de productie; lipsei de experienta (reprezinta o noutate); timpului scurt de realizare a investitiilor. Este specifica prezenta a numeroase firme noi (potentialii concurenti sunt numerosi) deoarece: exista posibilitatea unor castiguri mari si in timp scurt; exista in principiu, mai reduse. Exista dificultati de acces la anumite resurse, ca de exemplu la materiile prime, din cauza: noutatii cererii; lipsei de experienta; productiei reduse ca volum, care nu stimuleaza furnizorii. Este specifica absenta unor structure de distributie, intretinere, vanzare etc. Lipsa de experienta a pietei este o caracteristica generala si din aceasta cauza: exista o retinere la cumparare; la inceput exista un numar de client mai putin numeros, dar care poate sa creasca foarte rapid.

16 Reputatia (imaginea) este fragile si aceasta deoarece: nu se ramane mult pe acelasi segment de piata; produsele se reinnoiesc permanent; exista un risc mare, care se cunoaste mai ales de catre cei care trebuie sa asigure resursele financiare. Elementele definitorii: afacerile (activitatile) sunt dupa o perioada de lansare-dezvoltare; experienta este destul de buna; imaginea este creata pe piata. Profilul structural: Concurenta pentru piata este puternica. Exista o experienta buna a consumatorului pentru actul de cumparare. Concurenta se deplaseaza preponderent catre costurile si serviciile care insotesc produsele. Exista dificultati de adaptare a capacitatilor de productie, deoarece: seriile de productie fiind mari si foarte mari, necesita capacitati de productie mari; investitiile in noi capacitati de productie sunt mari, deoarece si productiile ce urmeaza a se realiza sunt mari. Se manifesta cresterea concurentei internationale, deoarece: concurenta bazandu-se pe cost, necesita productii mari, care la randul lor solicita noi piete; se urmareste obtinerea de avantaje concurentiale prin achizitionarea mai ieftina a resurselor de materie prima si mai ales de forta de munca. Asistam la o crestere a puterii de negociere a intermediarilor (distribuitorilor), deoarece: productiile foarte mari necesita distribuitori puternici; creste specializarea distribuitorilor pentru anumite afaceri; sunt tentati de a transforma anumite cause de ineficienta asupra furnizorilor (producatorilor): stocuri, reduceri de pret etc. Elementele definitorii: productia are o tendinta ireversibila de scadere; numarul de ofertanti se reduce, desi mai raman un numar restrains, care pot sa desfasoare activitati destul de profitabile; declinul nu inseamna intotdeauna disparitie, ci de foarte multe ori un (restrangere), astfel incat sa se obtina o profitabilitate cat mai buna. Profilul structural: O industrie in declin se poate caracteriza printr-o reducere de atractie sau prin lipsa de atractie, in functie de natura declinului (a cauzelor declinuli). In acest sens distingem trei mari cause: caracteristicile pietei; barierele de iesire; concurenta. In functie de cauzele declinului se poate spune ca acesta este favorabil sau mai putin favorabil. De exemplu, daca cererea pe piata se reduce usor, avem de a face cu o situatie favorabila, iar daca se reduce brusc, exista o situatie nefavorabila. In acest sens exista o matrice de analiza a unei industrii in declin propusa de Harrigan. Astfel se arata ca un mediu favorabil presupune: declin lent;

17 declin previzibil; fidelitate fata de marca; preturi stabile; capacitati excedentare reduse; posibilitati ridicate de valorificare a activelor; integrarea vertical redusa; concurenta redusa; influenta nesemnificativa a statului; pozitia redusa a clientilor etc. Situatiile opuse carcterizeaza un mediu nefavorabil. Elementele definitorii: competitivitatea firmei se determina si se apreciaza la nivel mondial (global); aceeasi firma poate sa functioneze cu sucursale in diferite tari, cu un grad de independenta foarte ridicat; in general firmele se caracterizeaza printr-un grad de descentralizare foarte puternic, lucrand pe mai multe piete si cu un portofoliu divers de activitati. Profilul structural: Exista o anumita interdependent determinate de pozitiile concurentiale ale diferitelor filial. Se disting doua dimensiuni de caracterizare a globalizarii (M. Porter): configurarea; coordonarea. se refera la modul de concentrare a anumitor activitati. De exemplu firma Nike concentreaza foarte puternic activitatea de cercetare-dezvoltare, productia si distributia regasindu-se la nivelul diferitelor filiale care functioneaza in lumea intreaga. se refera la modul cum sunt coordinate (articulate) diferitele activitati regasite in tari diferite. Asa cum s-a mai aratat, spunem ca avem un mediu concurential politic, daca statul intervine intr-o in activitaea firmei din ratiuni nationale: reducerea somajului, anumitor industrii, nationalizare-privatizare etc. Desi in toate situatiile exista o anumita influenta a statului, spunem ca avem o industrie politica numai daca rolul statului este major. Principalele ale acestui tip de mediu sunt: obiectivele sunt fixate mai mult in sensul de vazari si mai putin de profit; marjele de profit sunt in general reduse; orientarile strategice depind de politicile guvernamentale si din aceasta cauza exista o anumita instabilitate pe perioade lungi; performantele sunt urmarite periodic, si nu permanent; acordul statului pentru anumite actiuni se face in urma unor analize care de obicei sunt destul de lungi; managerii sunt numiti de catre stat (guvern) in urma unor decizii politice. anumitor industrii se concretizeaza in: crearea unor pentru cei nou-veniti, in functie de scopurile urmarite;

18 barierele, deoarece statul este interesat de mentinerea acestor segmente de activitate; de productie cu cererea principalul scop fiind de a vinde (de a exista) si mai putin de a se adapta rapid la piata; exista o dorindu-se a se stimula anumite activitati desi la o prima vedere acestea sunt importante. In general aceste intreprinderi prefera strategii caracterizate prin: productie de masa sau de serie mare; reducerea costurilor; calitate la nivelul minim al cerintelor pietei. In analiza mediului concurential se recunosc in principal trei mari abordari: modelul lui M. Porter; modelul filierelor (retelelor); modelul arenei strategice. Acest model pleaca de la o premise esentiala, si anume: o industrie (mediului concurential) nu poate fi apreciata ca favorabila decat daca dintre membrii sai nu este prea puternica. Deci acest model pune baza pe evaluarea intensitatii concurentei. Modelul lui Porter identifica cinci categorii de concurenti esentiali: concurentii directi; concurentii potentiali; concurenta produselor de substitutie; concurenta furnizorilor; concurenta clientilor. Tipul concurentei si mai ales intensitatea acesteia sunt strans dependente de existent unui intre cei doi parteneri. Raportul de forta caracterizeaza de care dispune pe piata un partener in raport cu celalat. De exemplu un furnizor care detin ponderea in cumpararile unui consumator va avea un raport de forta favorabil, care este cu atat mai puternic daca un raport de forta favorabil, care este cu atat mai puternic daca resursele aprovizionate (livrate) sutn special, creandu-se un grad de dependent ridicat. In evaluarea raportului de forta trebuie avute in vedere anumite premise: este specific diferitilor concurenti; este specific diferitelor segmente de activitate (medii concurentiale); depinde de numeroase variabile: economie, tehnice etc. Principalele variabile care sunt determinate pentru cele cinci forte concurentiale se estimeaza ca sunt: principiul economiei de scara; efectul de invatare; efectul de experienta costul schimbarii; structura costului de productie; gradul de concentrare si de echilibru al concurentilor;