Note de curs MANAGEMENTUL CARIEREI ÎN ÎNVĂȚĂMÂNT

Transcription

1 Universitatea Spiru Haret Facultatea de Științe Juridice și Științe Economice, Constanța Program postuniversitar: Managementul organizațiilor de învățământ Note de curs MANAGEMENTUL CARIEREI ÎN ÎNVĂȚĂMÂNT Conf.univ.dr. Laura Patache Constanța 2017

2 CUPRINS Introducere... 3 Capitolul I. Cariera didactică: motivație și dăruire Motivarea pentru cariera didactică Planificarea carierei profesionale Curriculum Vitae și Scrisoarea de intenție Capitolul II. Sisteme de formare continuă a cadrelor didactice Strategia formării continue a cadrelor didactice Competențe specifice profesiei didactice Capitolul III. Sistemul naţional de formare continuă a personalului didactic din învăţământul preuniversitar Structura sistemului național de formare continuă a personalului didactic din învățământul preuniversitar din România Principalele forme de organizare a formării continue a personalului didactic din învățământul preuniversitar Modalități de promovare a cadrelor didactice Bibliografie

3 INTRODUCERE Alegerea profesiei este un moment important în viaţa fiecăruia, constituind una din premisele inserţiei sociale şi are loc într-un context mai larg în care sunt implicaţi factori de natură personală, educaţională, economică, contextuală. Din acest motiv, planificarea carierei implică demersuri precum: orientarea şcolară, orientarea profesională, consilierea pentru carieră. Cariera este ansamblul rolurilor profesionale performate de-a lungul vieţii active a căror succesiune poate urma traiectorii diferite în timp. Traiectoria în carieră depinde nu numai de resursele acţionale ale persoanei la începutul carierei şi pe parcursul ei, ci şi de oportunităţi şi, mai ales, de modul în care individul are obiective de carieră clare şi este capabil să se folosească de aceste oportunităţi pentru a le atinge. Decizia de carieră reprezintă un proces de selecţie a unei alternative de carieră din variantele disponibile la un moment dat. Aceasta se referă, pe de o parte, la decizia ce trebuie luată şi, pe de altă parte, la procesul decizional. Decizia de carieră se referă la: - alegerea școlii şi a profilului de studiu; - alegerea unei profesii; - alegerea traseului educațional; - alegerea unor modalităţi de formare a competenţelor profesionale. Procesul decizional presupune parcurgerea unui traseu alcătuit din mai multe etape posibile: definirea deciziei şi identificarea alternativelor ( Trebuie să iau o decizie, Trebuie să identific alternativele posibile ); explorarea şi evaluarea alternativelor existente ( Care dintre opţiuni corespund valorilor şi stilului de viaţă dorit? ); planul de carieră ( Cum pun în practică decizia luată? ) implementarea deciziei ( Trebuie să aplic planul stabilit ) reevaluarea deciziei ( Am ales bine? ). 3

4 Decizia de carieră stă sub influenţa unor factori 1 : psihosociali (familia, şcoala, grupul de prieteni, cererea pieţei forţei de muncă, moda profesiunilor, prejudecăţile legate de unele profesiuni, individuali (nivelul intelectual, aptitudinile, motivaţia, trăsăturile dominante de personalitate). Familia este unul dintre cei mai importanţi factori în orientarea carierei şi cauzele acestei influenţe accentuate sunt: Familia este cea care optează pentru anumite şcoli, care îngrădesc mai mult sau mai putin posibilităţile copiilor. Atitudinea, stilul educativ al părinților influenţează încrederea în sine, direcţia şi măsura ambiţiilor. Părinţii sunt cei care transmit expectanţele, aşteptările sociale adecvate poziţiei lor sociale. Statutul socio-economic joacă un rol important în opţiunea vocaţională a adolescentului, tânărului, chiar dacă se încearcă egalizarea şanselor. Posibilităţile de influenţă ale părinţilor sunt variate şi se pot concretiza în: discuţii pe tema alegerii carierei cu scopul de ale cunoaşte punctul de vedere, temerile, ezitările, succesele; oferirea de sugestii, dar fără impunerea punctului de vedere; discuţii cu profesorii; încurajări permanente; informarea în legătură cu ofertele de muncă, etc.. Şcoala este considerat un factor principal în orientarea carierei, astfel: Sistemul de învătământ, prin structura lui (tipuri de şcoli, profile, numărul de locuri etc.) determină cadrul în care se realizează orientarea profesională. Procesul instructiv-educativ poate avea o contributie însemnată în egalizarea şanselor, dezvoltă diferitele aptitudini, stimulează interesul, furnizează o serie de informaţii despre profesiuni, etc. Totodată şcoala participă în mod direct la activitatea de orientare a carierei. Grupul de prieteni, grupul de referință influenţează opţiunea vocaţională mai ales prin evaluarea diferitelor tipuri de profesiuni, respectiv a diferitelor imagini de viitor prin prisma normelor culturale şi a sistemului de valori proprii tinerilor. 1 Butoi C.L., Platon C. (2012), Decizia de carieră și factorii care influențează alegere carierei, Revista de Asistență Educațională, martie, URL: 4

5 Cererea pieţei forţei de muncă limitează şi direcţionează opţiunile vocaţionale ale tinerilor. Lipsa sau limitarea unor posibilităţi poate deveni o sursă de frustrare, poate genera decepţii. Moda profesiunilor şi prejudecăţile legate de unele profesiuni determină într-o anumită măsură alegerea unei cariere. Aceste fenomene au efecte negative asupra procesului de orientare a carierei, distorsionând interesele şi opțiunile tinerilor sau ale părinţilor. Mass-media are o pondere din ce în ce mai mare în informarea tinerilor privind dinamica pieţei muncii, mobilitatea profesională, în promovarea unor modele de succes în carieră (site-uri specializate, anunţuri în ziare, târguri ale locurilor de muncă, emisiuni televizate). Aptitudinile speciale pot înlesni orientarea vocatională, dar identificarea şi evaluarea lor necesită o bună autocunoaştere şi informaţii suficiente despre lumea carierelor. Lipsa unor aptitudini speciale poate fi apreciata ca o contraindicaţie. Rolul aptitudinilor generale în orientarea profesională creşte datorită mobilităţii profesionale (sunt utile în mai multe domenii de activitate). Motivaţia. Sunt importante mai ales trebuinţele de stimă şi statut şi trebuinţele de autorealizare. Acestea motivează orientarea vocațională, precum şi interesul pentru carierele care le pot satisface. La baza intereselor profesionale pot sta şi anumite impresii, experienţe personale. Idealurile şi conceptia despre lume şi viată influenţează şi ele opţiunea vocaţională a tânărului. Rezultatele şcolare pot fi criterii de selecţie pentru anumite forme de învăţământ, influenţând astfel opţiunea profesională. Acest factor are şi o influenţă indirectă asupra orientării vocaţionale, pentru că de multe ori elevul este apreciat şi apoi orientat doar pe baza acestor rezultate. Trăsăturile dominante de personalitate. Acest factor are un rol deosebit mai ales în realizarea identificării cu cariera aleasă, condiţie a succesului profesional. Sunt importante: tipul de temperament, independenţa, rezistenţa la eşec, spiritul de iniţiativă, spiritul de echipă etc Dacă până de curând pasiunile au jucat un rol important în alegerea unui domeniu de profesare, în prezent, acestea sunt mai puţin folosite de către viitorii angajaţi pentru simplul fapt că nu se mai corelează cu aşteptările pieţei muncii. Alegerea carierei este un proces de cunoaştere, dar şi unul afectiv. Factorul esenţial îl constituie motivaţia. 5

6 Din păcate, astăzi, tot mai des, alegerea carierei presupune criterii ce vizează asigurarea unui nivel de trai bun, renunţându-se la satisfacţii profesionale, afective. În ultima perioadă, oamenii se ghidează în alegerea profesiei folosind criterii ca salariul, oportunităţi de promovare sau sfera de relaţii ce se poate genera la jobul respectiv. Pe de altă parte, în alegerea unui profesii, nu criteriile s-au schimbat, ci doar priorităţile. Criteriul financiar şi-a menţinut importanţa în decizia de alegere a unei profesii, însă, în prezent, acesta are o altă intensitate. Salarizarea cadrelor didactice este peste tot în lume (şi sunt semne că lucrurile nu se vor schimba prea curând) un puternic demotivator al carierei. Chiar şi în ipoteza îmbunătăţirii acestei perspective în viitor, este foarte posibil ca prin comparaţie cu alte domenii de dezvoltare profesională învăţământul să rămână tot un domeniu puţin atractiv din punct de vedere financiar. Iată de ce, loialitatea pragmatică (de tip instrumental) nu trebuie considerată un deziderat al managementului şcolar. Cadrul didactic trebuie să fie apreciat, motivat, să aibă acces la cunoaștere, să beneficieze de un mediu optim în desfășurarea activității profesionale. Toate acestea duc la creșterea dorinței de dezvoltare profesională. Tot mai mulți colegi de breaslă semnalează o serie de probleme ale sistemului educațional românesc, probleme ce se revarsă asupra cadrelor didactice pentru că acestea trebuie să fie performante, să ofere copiilor o educație de calitate chiar dacă nu dispun de resursele necesare, chiar dacă nu este recompensat în mod corect pentru munca depusă. Mai mult decât atât, cadru didactic din învățământul preuniversitar trebuie să se perfecționeze pentru că așa impun standardele: fiecare cadru didactic trebuie să acumuleze 90 de credite transferabile în 5 ani școlari. Astfel că multe cadre didactice ajung să simtă totul ca pe o povară și să participe la cursuri de perfecționare doar pentru credite, nu și pentru dezvoltare profesională. Menținerea motivației cadrelor didactice pentru profesie a devenit un deziderat din ce în ce mai dificil, din cauza diversificării problemelor cu care aceștia se confruntă mai ales în relaționarea cu elevii dar și cu sistemul educațional. 6

7 CAPITOLUL I CARIERA DIDACTICĂ: MOTIVAȚIE ȘI DĂRUIRE În managementul resurselor umane, în sens tradițional, cariera profesională înseamnă o succesiune de etape în urma carora individul ajunge într-o funcție importantă, cu recunoaștere socială și bine platită (cariera didactică, militară, medicală etc.). Luând în considerare și aspectele psihosociale implicate în cariera profesională, din necesitatea de a acorda importanță și protecție individului, specialiștii străini din domeniul resurselor umane au ajuns la concluzia că acest concept are mai multe sensuri, sensuri care constituie de fapt modalități diferite de percepție individuală a carierei. Astfel, se delimitează mai multe "înțelesuri" ale carierei: avansare, profesie, succesiune de posturi de-a lungul vieții, serie de roluri de-a lungul vieții legate de experiență, percepere individuală a succesiunii de atitudini și comportamente (cariera subiectivă), cadrul dinamic în care o persoană își percepe viața în întregul ei. Se face distincția între cariera obiectivă (care include dezvoltarea personalului și implică promovare, specializare, motivare, planificare a resurselor umane etc.) și cariera subiectivă (care are în vedere perceptia de sine și rolul profesiei în viața fiecărui individ). Apreciem că nu ar trebui să existe această diferențiere decât din motive știintifice și/sau pedagogice, deoarece realitatea nu face distincție între social și individual. Singura deosebire este aceea a perspectivei din care se abordează problematica - a individului sau a organizației. 2 Pentru a defini cariera trebuie să avem în vedere: contribuţia individului la dezvoltarea propriei cariere; contribuţia organizaţiilor în care evoluează; contextele pe care le intersectează; calitatea legislaţiei specifice şi maniera de aplicare a acesteia. Cariera este o succesiune de activităţi şi poziţii profesionale pe care o persoană le atinge, ca şi atitudinile, cunoştinţele şi componentele asociate, care se dezvoltă de-a lungul timpului. Sunt trei elemente importante pentru a înţelege ce este aceea o carieră: Cariera este un proces dinamic în timp, care are două dimensiuni: Cariera externă succesiunea obiectivă de poziţii pe care individul le parcurge în timp 2 Șandru V., Management și consiliere pentru cariera didactică, URL: MULTIMEDIA/mng_carierei/MG_cariera_didactica.pdf, p.1 7

8 Cariera internă interpretarea pe care o dă individul experienţelor obiective prin prisma subiectivităţii sale. Cariera presupune interacţiunea între factorii organizaţionali şi cei individuali. Percepţia postului ca şi poziţia adoptată de către individ, depind de compatibilitatea între ceea ce concepe individul potrivit pentru sine (aptitudini, nevoi, preferinţe), şi ceea ce reprezintă postul de fapt (constrângeri, oportunităţi, obligaţii). Cariera oferă o identitate ocupaţională; profesia, poziţia ocupată, organizaţia în care lucrează fac parte din identitatea individului. Oamenii sunt diferiţi între ei dar, în acelaşi timp, putem determina şi lucruri pe care le au în comun. Utilizând sisteme de clasificare se pot identifica asemănări şi diferenţieri în orientarea carierei. Orientarea carierei este deci, acel tipar relativ stabil al talentelor, valorilor, atitudinilor şi activităţilor ocupaţionale. Educaţia pentru carieră include subiecte care nu sunt, aparent legate de exercitarea unei profesii, precum: viaţa de familie, petrecerea timpului liber, creşterea şi educarea copiiilor, problema economic familială, chestiuni legate de valori şi calitatea vieţii, modul de a face faţă situaţiilor dramatice din viaţă, decese, divorţ, cataclisme naturale, şomaj, privarea de libertate, etc..3 Dezvoltarea în carieră şi educaţia pentru carieră au, ca termeni conecși consilierii, o arie longitudinală mai extinsă. Dacă procesul consilierii este, de obicei, strict individualizat, direcţionat către un grup de clienţi sau către un client, educaţia pentru carieră şi dezvoltarea în carieră se referă la un eşalon de vârstă cu o plajă mult mai extinsă. Dezvoltarea carierei vizează toate aspectele vieţii aflate în devenire şi cu o dinamică specifică în diferite planuri, adică: autocunoaşterea şi formarea deprinderilor de relaţionare interpersonală; educaţia şi formarea profesională iniţială; educaţia şi formarea profesională continuă; asumarea de roluri în viaţă; modul de integrare, trăire şi planificare a diferitelor evenimente ale vieţii. 3 Jigău M. ( coord.) ( 2006), Consilierea carierei. Compendiu de metode şi tehnici, Ed. Afir, Bucureşti 8

9 Cariera este influenţată de un spectru larg de factori: nevoi personale, context social şi economic, interese, alte preocupări ale vieţii adulte etc. Stadiile vârstelor constituie un element generator pentru descrierea etapelor carierei. 4 Stadiul carierei Explorarea Cariera timpurie (încercarea) Cariera timpurie (stabilizarea) Cariera medie (dezvoltarea) Cariera medie (menţinerea) Cariera târzie (platoul) Cariera târzie (declinul) Tabel 1.1. Corelaţia dintre stadiile carierei şi stadialitatea vârstelor (adaptare după Steers) 5 Vârsta ani ani ani ani ani ani ani Aspecte ale carierei Identificarea intereselor şi alegerea carierei; obţinerea educaţiei care să permită exercitarea acesteia; Obţinerea primului post şi adaptarea la cerinţele acestuia şi ale supervizorilor; Transferări şi promovări; Alegerea nivelului implicării; adâncirea perspectivei asupra ocupaţiei şi organizaţiei; Stabilirea identităţii profesionale; Alegerea între căile de carieră diferite tehnic versus managerial etc. Oferirea de contribuţii independente organizaţiei; Atragerea mai multor responsabilităţi; Dezvoltarea subordonaţilor; Contribuţii active la direcţia de dezvoltare a organizaţiei; Confruntări cu ameninţarea poziţiei de către cei tineri, mai agresivi; Planificarea retragerii (pensionării); Confruntarea cu reducerea responsabilităţilor şi diminuarea puterii; Dezvoltarea unui succesor; În special, în primele stadii ale carierei, în agitaţia de dinainte de absolvire este foarte tentant de acceptat prima ofertă de loc de muncă fără a avea în vedere implicaţiile pe termen lung. Dar un accept fără o atentă analiză poate avea ca efect blocajul într-o carieră nepotrivită. De aceea, este esenţială crearea unui astfel de plan, cât mai timpuriu Motivarea pentru cariera didactică Motivaţia este ceea ce energizează, direcţionează şi susţine un comportament 6 Motivaţia se referă la factorii interiori individului care stimulează, menţin şi canalizează 4 Pânişoară G., Pânişoară I.O. (2005), Managementul resurselor umane, Ghid practic, Ediţia a II-a, Ed. Polirom, Iaşi, p Steers R. (1988), Introduction on Organizational Behavior, Scott, Foresman and Co, Glenview. 9

10 comportamentul în legătură cu un scop 7 conform acestei definiţii: Motivaţia se referă la dinamica comportamentului, procesul de iniţiere, susţinere şi direcţionare a activităţilor organismului 8 Cele trei definiţii subliniază: Dinamica: motivaţia (1) iniţiază/energizează/stimulează; (2) direcţionează/canalizează; şi (3) susţine/menţine un comportament, totul fiind un un proces dinamic, fluent; Motivaţia se plămădeşte cu ajutorul unor forţe care există în noi; Comportamentul generat de motivaţie este orientat spre satisfacerea unor nevoi (care generic au fost numite scop ). 9 Ne putem pune astfel întrebarea: Ce mecanime, ce resorturi sunt acelea care să fie în măsură să direcţioneze cadrul didactic la un efort constant în legătură cu scopul său: un proces intructiv-educativ eficient care să se centreze pe elevi, instruiţi şi motivaţi, la rândul lor? Un aparent paradox al acestei situaţii ne este dat de faptul că motivarea pentru cariera didactică este în strânsă legătură cu motivarea altora (cursanţilor elevi sau studenţi) pentru ceva. Mai precis, cadrul didactic trebuie să identifice acele resorturi lăuntrice capabile de-al motiva să motiveze. Printre funcţiile motivaţiei, menționăm: a) funcţia de activare difuză şi de semnalizare a unui dezechilibru fiziologic sau psihologic; b) funcţia de mobil sau factor declanşator al acţiunilor efective; c) funcţia de autoreglare şi susţinere a conduitei. 10 Practic, aceste funcţii exprimă un crescendo al implicării în acţiunile susţinute de motivaţie. 6 Steers şi Porter apud Knight S. (1988), Industrial organizational psychology: Science and practice. Pacific Grove: Brooks/Cole Publication, p Huffman K., Vernoy M., Williams B., Vernoy J. (1991), Psychology in action. New York: John Wiley and Son, p Goldenson apud Coon D. (1983), Introduction to Psychology. Exploration and Application. St. Paul:West Publishing Company 9 Pânișoară I.O., Pânișoară G. (2010), Motivarea pentru cariera didactică, Ed. Universității din București, p.2 10 Zlate M. (2000), Introducere în psihologie, Iaşi: Polirom, p

11 STUDIU DE CAZ - Sunteţi managerul unei instituţii de învăţământ!!! CASETA 1 Aveţi o viaţă profesională plină multe situaţii de întocmit, birocraţie cât cuprinde şi ca atare timpul care vă rămâne la dispoziţie este absolut insuficient. Primiţi un ghid de integrare a tânărului cadru didactic în şcoală şi firesc vă puteţi întreba: nu se poate integra singur? Să am şi grija asta pe cap? De ce este necesar ca un manager (fie el al unei şcoli sau la nivelul oricărui tip de organizaţie) să cunoască şi să utilizeze permanent strategii de motivare şi integrare în şcoală a debutanţilor? Pentru că lucru pe care îl resimţiţi desigur astăzi, mai mult ca oricând instituţia şcolară are nevoie de oameni motivaţi şi loiali, care să se identifice, să fie una cu instituţia în care lucrează. Cum re-formăm: Dragostea faţă de copii Plăcerea de a preda/împărtăşirea unor cunoştinţe (pasiunea pentru domeniu şi ajutorul pe care îl pot oferi în dezvoltarea elevilor) Este evident că managerul trebuie să se asigure ca aceste elemente să rămână la cote înalte pentru ca motivaţia pentru cariera didactică să rămână, la rândul ei, constantă. În calitate de manager nu puteţi să nu luaţi în calcul această necesitate. Dacă vă doriţi conducerea unei instituţii cu adevărat performante, dumneavoastră trebuie să vă implicaţi activ în motivarea propriilor oameni şi în identificarea celor mai bune modalităţi de păstrare a resurselor umane valoroase în câmpul organizaţional Exerciţiu pentru realizarea motivatorilor: Managerul le va cere cadrelor didactice în fiecare lună să povestească la o întâlnire cu toate cadrele didactice o întâmplare ca fiind cea mai frumoasă experienţă de predare/lucru cu copiii pe care profesorii au trăit-o în luna respectivă. La întâlnirea în cauză nu se vor admite critici şi probleme (ele pot fi discutate cu orice altă ocazie, dar nu acum) pentru că avem de-a face cu o întrunire de celebrare a ceea ce este bun în profesie. Aşa cum observă Atkinson 11 este statistic semnificativă concluzia conform căreia există o legătură pozitivă între motivaţia elevilor şi motivaţia cadrelor didactice. Astfel, cadre didactice motivate înseamnă elevi motivaţi. Evident că reciproca este îngrijorătoare: cadre didactice nemotivate poate conduce destul de uşor la apariţia lipsei de motivaţie şi la elevii cu care lucrează. Iată de ce se cuvine să investigăm mai în profunzime aspectele motivării pentru cariera didactică: mai precis, ce instrumente putem să folosim pentru creşterea atractivităţii acestei profesiuni în rândul tinerilor absolvenţi (pentru ca resursele umane valoroase să îşi dorească o carieră didactică), dar şi pentru retenţia profesională a cadrelor didactice practicante, cu experienţă şi vocaţie. Mai mult decât atât, este important să analizăm şi cum putem să creştem baza de motivare pentru cadrele didactice deja atrase spre sistem (şi care nici nu au ca opţiune 11 Atkinson S. (2000), An Investigation into the Relationship Between Teacher Motivation and Pupil Motivation, Educational Psycgology, martie, 209(1); p

12 părăsirea carierei didactice) pentru ca activitatea desfăşurată de către acestea să fie maximală, îndeplinind întregul potenţial al respectivelor persoane. Sunt cadrele didactice o categorie socioprofesională aparte, sunt definitorii câteva elemente centrale atât la nivel naţional cât şi la nivel internaţional? O serie de studii tind să confirme o astfel de aserţiune: spre exemplu, Zimmerman R. (1968) descrie structura motivaţională a cadrelor didactice în următorii termeni: (1) aşteptări educaţionale înalte; (2) motivaţii economice şi aşteptări financiare reduse; (3) nevoia unor standarde etice înalte; (4) nevoia de a comunica fapte şi idei altor persoane la un nivel interpersonal. În studiul UNESCO, intitulat Teacher Motivation, Compensation and Working Conditions, International Institute for Educational Planning, Paris, 2006, următoarele motive sunt satisfăcătoare pentru cadrul didactic, ca elemente de echilibrare şi de susţinere a dezvoltării în carieră: (1) dedicarea pentru profesie şi pentru activitatea cu copiii; (2) succesul obţinut în sala de clasă recompensele profesionale pe care cadrul didactic le primeşte prin aceea că observă realizările elevilor; (3) statusul obţinut în comunitate, prin aceea că exercită o profesie respectată; (4) pregătirea obţinută prin formarea iniţială şi continuă în domeniu; (5) condiţii de muncă favorabile exercitării în bune condiţii a profesiei (unde intră atât disponibilitatea materialelor didactice necesare cât şi sprijinul oferit din partea managementului şcolar, implicarea părinţilor etc.); şi (6) posibilitatea de promovare şi avansare în carieră. De ce aleg subiecţii cariera didactică? În studiul Why did you select teaching as a career? Teachers of color tell their stories, autoarea, J. Gordon (The Educational Resources Informazion Center ERIC, 1993) a identificat următoarele motive: - influenţa provenită de la familiile subiecţilor; - influenţa exercitată de către prieteni; - influenţa provenită de la un model pozitiv de cadru didactic; - influenţa provenită de la un model negativ de cadru didactic; - necesitatea de a face o diferenţă ; 12

13 în sensul sprijinirii comunităţii din care provin, de a oferi şanse egale de dezvoltare elevilor; - chemarea resimţită spre profesiunea didactică (sau vocaţia pedagogică); - iubirea faţă de copii/oameni/pasiunea pentru predare; - vacanţele lungi şi plăcerea de a învăţa. În anul 2001 chestionarul Status of the American Public School Teacher elaborat sub egida National Education Association a cerut intervievaţilor să răspundă selectând dintr-o listă de opţiuni 3 astfel de elemente importante pentru decizia de a alege iniţial profesia de cadru didactic şi alte trei elemente care sunt definitorii pentru decizia actuală, de a rămâne în interiorul acestei profesii. Cele trei valori majore au fost identificate în ordine: (1) Dorinţa de a lucra cu persoane tinere (73% dintre cei care au răspuns au optat pentru acest motiv); (2) Valoarea şi semnificaţia educaţiei în societate (44%); şi (3) Interesul pentru un anumit domeniu (36%). Dar a observa doar care sunt aceste motive nu este nici pe departe suficient. Principala motivaţie intrinsecă, prezentă în literatura de specialitate este importanţa lucrului cu copiii şi a ajutorului oferit acestora pentru a învăţa. O astfel de motivaţie se păstrează şi atunci când nu mai vorbim despre atragerea spre cariera didactică, ci despre acele lucruri care îi fac pe cei care au ales deja o carieră didactică să o păstreze şi să nu migreze spre alte cariere. Persoanele cele mai tentate să părăsească o carieră în învăţământ sunt cele care nu au posibilitatea de a avea un deplin sentiment al auto-eficacităţii, a rezultatelor pozitive şi a succesului în munca la clasă. Se evidenţiază astfel câteva componente importante pentru dezvoltarea unui model de atragere şi păstrare între graniţele carierei didactice a celor mai valoroase resurse umane (produse, de altfel, chiar de către sistemul de învăţământ). O sugestie de analiză ne oferă Davis şi Wilson care citează modelul cognitivist elaborat de către Thomas şi Velthouse privind motivarea; conform acestuia putem vorbi despre patru factori importanţi: impact, competenţă, însemnătate şi alegere. 12 Impactul arată nivelul la care propriul comportament este văzut ca producând efectele intenţionate în cadrul unei sarcini. 12 Davis, J., Wilson, S.M. (2000), Principals efforts to empower teachers: Effects on teacher motivation and job satisfaction and stress, The Clearing House, Washington, Jul/Aug, 73(6), pp

14 Competenţa se referă la gradul în care fiecare persoană crede că poate performa activităţile presupuse de sarcină într-un mod performant, atunci când va face acest lucru. Este evident că atunci când o persoană se vede ca fiind mai puţin competentă într-un domeniu, aceasta va evita acea zonă de activitate în care are mai puţine şanse de a avea succes. Însemnătatea se referă la valoarea pe care sarcinile o au în ochii individului. Un nivel redus de însemnătate îl face pe individ să fie apatic şi detaşat pe când un nivel ridicat de însemnătate îl va face pe acesta să fie implicat şi să îşi concentreze toate energiile în vederea îndeplinirii sarcinilor. Alegerea presupune selectarea intenţionată (şi nu întâmplătoare!) a unor acţiuni necesare pentru atingerea rezultatelor dorite. Un nivel ridicat de alegere produce flexibilitate şi iniţiativă pe când, prin contrast, un nivel scăzut de alegere trimite spre sentimentul de a fi controlat, emoţii negative, o stimă de sine scăzută. Dacă este să privim cei patru indicatori, ei sunt integrali necesari pentru ca motivaţia unei persoane pentru un loc de muncă să fie puternică. Din punctul de vedere al deciziei pentru cariera didactică, observăm că impactul şi însemnătatea sunt punctele forte ale acestei alegeri, pe când competenţa (pusă sub semnul întrebării în primele momente de criză în carieră, în primii ani de activitate la catedră) şi alegerea pentru unii subiecţi (care fac modulul psihopedagogic fără să îşi dorească să ajungă la clasă, punând această alegere pe ultimul loc, dar pe care viaţa îi împinge până la urmă în direcţia unei catedre) reprezintă mai degrabă semne de întrebare. Din cele evidenţiate până acum se observă faptul că motivaţia pentru cariera didactică reprezintă astăzi o prioritate a oricărei politici de reformă, nu doar în domeniul învăţământului ca atare, ci în plan mai larg, social. Într-adevăr, aşa cum sistemul de învăţământ reprezintă motorul de dezvoltare pentru progresul social, tot aşa resursa umană reprezintă elementul cheie privind succesul şi viabilitatea măsurilor de reformă la nivelul sistemului de învăţământ. Problema în cauză este însă departe de a fi una naţională. Studii recente arată nu doar că profesori motivaţi înseamnă elevi motivaţi (cum am evidenţiat mai sus), ci şi că dacă cadrele didactice practicante nu sunt motivate de profesiunea pe care o practică, o consecinţă probabilă şi posibilă este apariţia unei stări de demotivare la cursanţii acestora, elevi şi studenţi. Pe de altă parte, lipsa de atractivitate a carierei didactice ar putea conduce la realitatea faptului că nu vor mai fi atrase spre această profesiune resursele 14

15 umane cele mai valoroase (pe care acelaşi sistem de învăţământ le produce!). O selecţie mai slabă a cadrelor didactice din absolvenţii mai puţin capabili poate conduce la determinarea apariţiei unui adevărat cerc vicios: studenţii deveniţi cadre didactice reuşesc în mai mică măsură să realizeze o activitate instructiv-educativă de succes, ceea ce conduce la apariţia unor cursanţi mai slab pregătiţi dintre care se vor recruta viitorii specialişti în diferite profesii, dar şi viitoarele cadre didactice! De ce este important să identificăm factorii semnificativi care definesc motivarea pentru cariera didactică? Pentru că, aşa cum bine remarcă Saul Neves de Jesus şi Joseph Conboy în studiul lor A stress management course to prevent teacher distress putem să intuim că motivaţia cadrului didactic are un important efect asupra motivaţiei dezvoltate de către cursanţii acestuia. Iată de ce motivarea pentru cariera didactică a devenit un imperativ al societăţii moderne. Literatura de specialitate ne dezvăluie o mare diversitate a cercetărilor în domeniu. Pornind de la necesitatea de a cuprinde într-o viziune extinsă fenomenul motivării, ne este utilă în acest demers perspectiva oferită de către McInerny, V., Machr, M., L., Dowson, M., (2004); autorii observă că în studiul motivaţiei profesionale ne sunt utile trei elemente: (1) atracţia desemnând forţa care îi face pe oameni să se implice sau să nu se implice într-o activitate; (2) retenţia profesională evidenţiază cât timp se păstrează implicarea despre care vorbeam mai sus; şi (3) concentrarea delimitează cât de profundă este respectiva implicare profesională. Satisfacţia sau insatisfacţia creată de către un loc de muncă este rezultanta unei balanţe între ceea ce persoana îşi doreşte de la locul de muncă propriu şi ceea ce percepe că acesta din urmă îi oferă în fapt 13 (Locke apud Luce, J 1998) Elementele componente ale acestei motivaţii profesionale cu accent pe spaţiul necesitat de către analiza noastră (motivaţia opţiunii pentru cariera didactică) sunt distincte în mai multe studii. Astfel, conform unei Note de informare emise de Ministerul Educației Naționale din Franţa, lista motivelor pentru a urma o carieră didactică este: (1) autonomia muncii oferită de către profesiunea didactică; (2) timpul liber, vacanţele; 13 Luce J. (1998). Career Ladders: Modifying Teachers Work to Sustain Motivation. San Diego: Education Chulla Vista: 119, (I), pp

16 (3) securitatea locului de muncă; (4) garantarea unui echilibru între viaţa profesională şi viaţa privată; (5) dorinţa de a lucra cu copiii; (6) dorinţa de a preda; (7) consideraţia socială înaltă de care se bucură această profesiune; (8) exercitarea unei funcţii educative; (9) salariul; (10) perspectiva oferită de evoluţia în carieră; şi (11) exercitarea unei meserii în serviciul public. Această viziune este confirmată mai departe de multe alte studii. 14 Ierarhizarea motivațiilor pentru alegerea unei cariere didactice, plasează pe un nivel superior: plăcerea de a lucra cu tinerii; plăcerea de a preda; faptul că pot influenţa în bine personalitatea şi viaţa elevilor; faptul că activitatea didactică este un demers stimulativ la nivel intelectual/cognitiv; şi profesia didactică este una nobilă ; motivațiile de nivel mediu constau în: securitatea locului de muncă; faptul că pentru persoanele cuprinse în cercetare, un profesor a funcţionat drept model; resimţirea vocaţiei de a fi profesor; statusul ridicat al profesiei didactice; şi beneficiile financiare; iar de nivel scăzut: vacanţele sau încurajarea oferită de către prieteni; etc. 14 Vezi Pânișoară I.O., Pânișoară G., op.cit. 16

17 Instrumente de management în cadrul instituțiilor de învățământ pentru un personal motivat și motivant CASETA 2 1. Nivelul iniţial: atragerea spre cariera didactică (studii universitare şi reconversie profesională) Nivelul 1 Instrumente: Se va alcătui Ghidul candidatului la profesia didactică. Acesta va conţine următoarele elemente: ce trebuie să ştii despre cariera didactică; ce înseamnă să fi profesor; susţinerea prin centre de carieră didactică a atragerii spre o carieră de profesor; Etape: Informarea prin elemente pozitive (povestiri, cazuri de viaţă) Autorevelarea: retrărirea unor momente plăcute din viaţa de elev Cauterizarea energiilor negative: scoaterea la suprafaţă a temerilor, a eşecurilor didactice la care a participat ca elev, a non-modelelor Redefinirea: Identificarea propriului echilibru între elementele pozitive-negative identificate Valorizarea: Identificarea acelor elemente care pot constitui atractori pentru o carieră de cadru didactic 2. Nivel secund: susţinere în cariera didactică (debutanţii primii ani de predare, depăşirea momentelor de criză în carieră) Nivelul 2 Instrumente: centre de sprijin la nivelul fiecărei şcoli pentru integrarea debutanţilor; întâlniri periodice ale debutanţilor din mai multe şcoli pentru împărtăşirea experienţelor; sprijin managerial activ Ghidul şcolii acesta va conţine ce trebuie să ştie debutantul despre şcoala în care se integrează: cultură organizaţională; colegii; elevii și obiectivele şcolii. Etape: Pre-experimentarea primele contacte, punerea informaţiilor aflate teoretic în situaţii concrete de viaţă Decepţia stresul insucceselor, tensiunea începutului, ambiguităţi, neclarităţi, neînţelegeri Conceptulizarea reflecţia la propria activitate didactică, identificarea riscurilor şi avantajelor, a resurselor şi a constrângerilor Experimentarea al doilea contact, după înţelegerea Decepţiei şi a motivelor insucceselor, cu valorizarea primelor succese Valorizarea Identificarea elementelor care sunt atractori pentru cariera didactică proprie Îmi place ceea ce fac Permanentizarea/Rutinizarea: identificarea unui nivel satisfăcător de motivare intrinsecă şi menţinerea acestuia 3. Nivel terţiar: retenţia în cariera didactică (toate cadrele didactice practicante). Nivelul 3 Instrumente: Sprijin managerial activ Identificarea organizaţională: cu valorile şcolii şi cu oamenii (colegii) Folosirea experienţei acumulate în calitate de mentor (dublu sens: oferă experienţă şi sprijin unei persoane debutante şi primeşte o auto-inserţie consistentă de revalorizare a propriei munci) Realizarea senioratului: - alcătuieşte ghidul debutantului - este valorizat de către colegi/elevi prin sărbătorirea succeselor - este dat drept exemplu - îi sunt solicitate sfaturi pentru carieră Etape: Reconceptulalizarea: reflecţia profundă la adresa motivelor care îl determină să rămână în profesie Destabilizarea: rutina şi stresul acumulat induc elemente de nemulţumire, de îndoială referitor la cariera aleasă Valorizarea profundă şi autoconvingerea: identificarea acelor elemente fundamentale care îl definesc ca profesor şi folosirea lor drept un justificativ al deciziei de retenţie în cariera didactică Acceptarea şi identificarea: persoana ajunge să se vadă pe sine doar în câmpul profesiei didactice, renunţă la regrete şi se bucură de alegerea făcută. Devine mentor, sursă de informaţii şi de motivare pentru cei din jur. 17

18 1.2. Planificarea carierei profesionale Planificarea carierei reprezintă 15 : proces de identificare a nevoilor, aspiraţiilor şi oportunităţilor privind cariera în cadrul unei organizaţii, precum şi acela de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane, în scopul susţinerii carierei respective; proces de alegere a ocupaţiilor, organizaţiilor şi căilor de urmat în cadrul unei cariere; proces continuu de descoperire, în cadrul căruia o persoană dezvoltă lent un concept propriu ocupaţional, ca rezultat al capacităţilor, nevoilor, motivaţiilor şi aspiraţiilor acesteia, precum şi al propriului sistem de valori; proces prin care angajaţii individuali identifică şi traduc în viaţă paşii pentru atingerea scopurilor carierei; proces deosebit de complex şi sistematic de stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare şi implementare a strategiilor, de autoevaluare şi analiză a oportunităţilor, precum şi de evaluare a rezultatelor; procesul prin care angajaţii îşi evaluează punctele forte şi punctele slabe, întrevăd oportunităţile de dezvoltare în cadrul organizaţiei şi îşi stabilesc obiectivele şi planurile prin care să îşi orienteze propriile cariere în direcţia dorită (angajaţii sunt cei care poartă principala responsabilitate a felului în care îşi conduc cariera proprie, organizaţiei îi revine un rol esenţial în acest sens şi anume, acela de facilitator); acest proces complex angajează atât responsabilitatea individului cât şi a organizaţiei, de aceea trebuie să aibă în vedere numeroase aspecte: membrii organizaţiei trebuie să fie recunoscuţi şi trataţi ca indivizi cu nevoi, dorinţe şi abilităţi unice; indivizii sunt mult mai motivaţi într-o organizaţie care răspunde aspiraţiilor lor; indivizii pot dezvolta, schimba şi descoperi noi direcţii de acţiune dacă le sunt arătate cât mai exact oportunităţile sau dacă sunt încurajaţi şi îndrumaţi. Responsabilităţile organizaţiei în planificarea carierei profesionale Conducerea organizaţiei trebuie să decidă nivelul de implicare şi rolul pe care să şi-l asume în dezvoltarea carierei angajaţilor săi. Fiecare organizaţie are unele nevoi specifice privind 15 Sîrbu J., Managementul carierei profesionale, 18

19 dezvoltarea carierei. Aceste nevoi vor influenţa atât proiectarea cât şi implementarea unui plan de dezvoltare a carierei la nivelul organizaţiei. Direcţiile principale prin care organizaţiile pot să conducă şi să dezvolte carierele angajaţilor astfel încât să contribuie la eficienţa şi eficacitatea organizaţională sunt: Evaluarea periodică a performanţelor angajaţilor; Facilitarea calificării, extinderii şi îmbogăţirii cunoştinţelor angajaţilor (prin cursuri de instruire, rotaţie, lărgire şi îmbogăţirea posturilor); Identificarea nevoilor organizaţionale viitoare de personal; Identificarea la fiecare angajat a cunoştinţelor, abilităţilor şi intereselor personale; Implementarea unor planuri de carieră; aceste planuri trebuie să integreze preferinţele şi punctele forte ale individului cu alternative viabile în carieră; Oferirea de informaţii legate de posturile libere ce apar în organizaţie şi perspectivele de avansare; Crearea unui climat organizaţional care să faciliteze comunicarea deschisă cu angajaţii. Dacă programele de resurse umane se concentrează pe dezvoltarea capitalului uman pe termen lung, anticipând viitoarele tranzacţii profesionale prin care va trece angajatul atunci aceste eforturi vor duce la succesul individual şi organizaţional deopotrivă. Responsabilităţile angajatului în planificarea şi dezvoltarea propriei cariere Planificarea carierei nu este un lucru pe care un individ să-l facă în numele altei persoane. Iniţiativa, eforturile trebuie să vină chiar de la angajatul respectiv, deoarece numai acesta îşi cunoaşte limitele şi ştie ce doreşte să obţină în cariera sa. De aceea, principala responsabilitate pentru planificarea carierei revine chiar angajatului. Planificarea carierei presupune parcurgerea din partea fiecărui individ a unor paşi necesari şi importanţi pentru succesul acesteia, cum ar fi: Autocunoaşterea/autoevaluarea. Adoptarea unei decizii privind cariera presupune cunoaşterea abilităţilor şi competenţelor personale, a intereselor, preocupărilor şi valorilor proprii, a activităţilor ocupaţionale preferate. Fiecare individ trebuie să se cunoască cu exactitate şi obiectivitate atunci când se orientează în carieră. Cercetarea pieţei forţei de muncă şi analiza opţiunilor privind cariera. Dacă în unele ţări această cercetare este favorizată de existenţa unei structuri foarte coerente de informare,în România abia de acum încolo se pun bazele unor centre de consiliere în carieră sau de mediere în 19

20 domeniul muncii. Bazele de date puse la dispoziţie sunt încă departe de ceea ce ar fi nevoie pentru o documentare cu adevărat utilă în alegerea şi planificarea carierei. Cei interesaţi de viitorul lor profesional ar trebui să găsească în aceste centre şi în presa de specialitate date despre ocupaţiile existente pe piaţa forţei de muncă, despre cerinţele de instruire, nevoia de calificare şi specializare pentru fiecare dintre ele, condiţiile de muncă, tendinţele de dezvoltare a carierei în domeniul ales, beneficiile, etc. Adoptarea deciziilor (iniţiativa). Cu sau fără aceste posibilităţi de informare,fiecare individ trebuie să caute să afle singur răspuns la aceste întrebări folosind mai multe surse (manageri, colegi, cunoştinţe, etc.) şi pe această bază să ia o hotărâre. Ştiind ce se întâmplă în propria organizaţie, rolul şi locul acesteia în ramura din care face parte, se vor putea anticipa mult mai uşor oportunităţile şi evita catastrofele. În acest sens individul trebuie să identifice şi să evalueze alternativele, să selecteze cea mai bună alternativă şi să treacă la acţiune (elaborarea unui Curriculum Vitae şi a unei Scrisori de intenţie în vederea participării la procesul de selecţie pentru postul respectiv). Stabilirea unui plan de carieră şi comunicarea preferinţelor sale conducerii organizaţiei. Stabilirea scopurilor individuale ale carierei (destinaţia unde vrea să ajungă fiecare) este un prim pas important, după care urmează să se planifice modalităţile de atingere a obiectivelor respective. Această planificare constă într-o serie de acţiuni care vor conduce în final la scopurile stabilite: - alegerea itinerarului de parcurs până la destinaţia respectivă, selectând din mai multe,,rute posibile; - instruirea permanentă, menţinerea abilităţilor curente şi dezvoltarea unora noi, necesare pentru atingerea obiectivelor individuale specifice; - dezvoltarea unor competenţe solide în domeniu, pentru a putea fi considerat expert, însă şi dezvoltarea unor competenţe într-o arie mai largă pentru a căpăta flexibilitate; - participarea la diferite proiecte importante sau prezentări publice, - participarea la concursuri pentru ocuparea unui post. O planificare reuşită a carierei rezultă din conjugarea eforturilor angajatului, superiorului său direct şi ale conducerii organizaţiei: angajatul se autoevaluează şi îşi planifică propria carieră, superiorul direct oferă sprijin şi încurajări iar organizaţia asigură resursele şi cadrul de dezvoltare. 20

21 Un inteligent plan de carieră urmăreşte stabilirea: unei ţinte, a unui scop, a unei destinaţii 16. Prin analiza etapelor dezvoltate în cadrul planului de carieră, vom începe incursiunea noastră în a vizualiza clar şi a stabili, ţinta, scopul, destinaţia vieţii profesionale. În elaborarea Planului de carieră personal se urmăreşte parcurgerea succesivă a etapelor de autocunoaştere, analiză SWOT, principii directoare, deprinderi spre eficienţă, misiune personală, fixare a obiectivelor cu stabilirea unor planuri de acţiune strategice, roluri, status-uri etc. şi transpunerea lor în practică, în domeniile urmărite. 17 a. Autocunoaşterea Freud considera că a te autocunoaşte, a fi complet onest cu tine însuţi constituie un efort uman deosebit deoarece această onestitate cu sine reclamă căutarea, descoperirea şi acceptarea de informaţie despre sine şi dorinţa de autoperfecţionare. 18 Aprecierea corectă a capacităţilor individuale permite un pronostic, favorabil sau nu, referitor la reuşita profesională şi la succesul iniţiativelor profesionale. Specialiştii recomandă ca evaluarea obiectivă a abilităţilor şi potenţialităţilor să se realizeze mai ales sau şi cu ajutorul testelor psihologice. Autocunoaşterea şi aşteptările se dezvoltă odată cu vârsta şi cu experienţele prin care trece individul uman. Aşteptările pe care tinerii le au faţă de primul loc de muncă variază în funcţie de motivaţiile profesionale ale acestora, care devin în prezent din ce în ce mai concentrate în jurul nevoii de statut şi de securitate financiară 19. Înainte de a începe redactarea planului de carieră, trebuie să ştim cine suntem şi unde vrem să ajungem. Trebuie să ne gândim la stilul nostru de viaţă actual şi la viaţa pe care ne-o dorim, la ce ne place şi la ce evităm, la ce ne pasionează, la punctele forte, dar şi la cele slabe. Trebuie să analizăm experienţa noastră profesională, studiile, inteligenţa emoţională, inteligenţa generală sau specifică, aptitudinile pe care le-am dezvoltat, cunoştinţele tehnice şi Aparaschivei L, Andrici S., Buliga M. (2006), Planificarea carierei - strategie pentru dezvoltare şi calitate, URL: 18 Iovănuţ S. (2001), Comunicarea, Ed. Waldpress, Timişoara, p Elemente analizate de Maslow în ierarhia trebuinţelor, cea mai faimoasă clasificare a trebuinţelor umane. Facem referire la cele cinci mari categorii de trebuinţe aplicabile tuturor oamenilor în general, pornind de la cele bazale, fiziologice, fundamentale şi continuând, pe trepte succesive de importanţă, cu cele privind siguranţa, cele sociale şi cele de stimă, pentru a ajunge în final la cea mai importantă trebuinţă dintre toate: cea de împlinire sau autorealizare. În Armstrong, M. (2006), Managementul resurselor umane. Manual de practică, Editura Codecs, Bucureşti, p

22 caracteristicile personale. Trebuie să ne gândim la personalitatea noastră: suntem o fire introvertită sau extravertită?, ne place să planificăm sau să acţionăm?, ne place rutina sau schimbarea?, vrem să lucrăm la birou sau pe teren? Preferăm să muncim singuri sau în echipă? Tabelul 1.2. Analiza SWOT personală Intern Părţi tari (aspecte pozitive interioare care pot fi controlate şi pe care le putem folosi în planificarea carierei) - experienţa profesională; - educaţia, cumulând-o pe cea academică şi pe aceea dobândită "on-the-job" şi prin programe de training; - cunoştinţe solide în domeniul în care activăm; - aşa-numitele abilităţi transferabile (comunicare, lucrul în echipă, leadership etc.) - caracteristici personale (etica profesională, auto-disciplina, rezistenţa la stres, lucrul în condiţii de presiune, creativitate, optimism, energie); - contactele personale / reţeaua de prietenicunoştinţe; - implicarea sau interacţiunea cu diverse grupuri sau asociaţii profesionale. Extern Oportunităţi (condiţii externe pozitive, necontrolabile, dar pe care le putem folosi în propriul avantaj) - tendinţe pozitive în domeniu, ce vor duce la crearea de noi locuri de muncă sau posturi (creştere la nivel local/regional/naţional, globalizare, progres tehnologic); - oportunităţi ce pot fi create prin creşterea nivelului educaţiei; - domeniul în care lucrăm are o dinamică avansată ce necesită în mod special abilităţi şi cunoştinţe similare cu ale noastre; - schimbări geo-politice, polarizări economice; - extinderea / creşterea calitativă a reţelei interpersonale din care facem parte. Sursa: Aparaschivei L, Andrici S., Buliga M., op.cit. Părţi slabe (aspecte negative interioare, controlate, pe care avem intenţia de a le îmbunătăţi) - lipsa experienţei profesionale; - lipsa educaţiei academice, orientată greşit în momentul alegerii sau lipsa educaţiei specifice domeniului de activitate; - lipsa obiectivelor personale, a autocunoaşterii; - abilităţi personale scăzute (leadership, interrelaţionare, comunicare, lucrul în echipă); - abilităţi scăzute de "vânare" de posturi sau locuri de muncă; - caracteristici personale negative (nivel scăzut al eticii profesionale, lipsa disciplinei, a motivaţiei, indecizie, timiditate, emotivitate). Temeri (condiţii externe negative, necontrolabile, dar al căror efect îl putem prevedea/evita) - tendinţe negative în domeniu, ce vor duce la diminuarea locurilor de muncă; - concurenţa absolvenţilor/colegilor de facultate; - concurenţi cu experienţă, abilităţi şi cunoştinţe superioare; - concurenţi cu abilitaţi de prezentare la interviuri superioare; - concurenţi cu CV-uri mai ample şi impresionante; - obstacole întâlnite de-a lungul carierei (lipsa oportunităţilor, a educaţiei potrivite, chiar a şansei); - posibilităţi reduse de avansare în domeniu, concurenţa fiind acerbă; Evaluarea favorizează cunoaşterea punctelor tari şi a limitărilor, recunoaşterea vulnerabilităţilor, permite identificarea potenţialului de dezvoltare şi oferă posibilitatea descoperirii aptitudinilor native. Toate aceste beneficii pregătesc individul uman pentru trecerea 22

23 de la pregătirea şcolară către viaţa activă, munca în echipă, dependenţa şi independenţa fiecăruia dintre noi. Trebuie să aflăm cine suntem, ce nu putem şi, mai ales, ce putem începând cu o analiză SWOT personală. Analiza SWOT este un instrument des utilizat în procesele de planificare strategică și poate fi folosit şi în planificarea carierei. Analiza SWOT (Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats) se axează pe realitatea internă şi externă, examinând părţile tari şi slabe în cadrul mediului intern, precum şi oportunităţile şi temerile legate de mediul extern. (tabelul 1.2) Finalizăm prin faza de ordonare (ranking) după priorităţi şi importanţă a itemurilor de pe fiecare listă, pentru a fi construit astfel profilul SWOT al individului uman. Aplicată numai sporadic imediat după 1970, se constată la ora actuală că analiza SWOT a devenit un instrument managerial foarte frecvent folosit. Analiza SWOT se dovedeşte a fi un instrument util în dezvoltarea şi confirmarea obiectivelor strategice. Analiza SWOT este un cadru instrumental în managementul bazat pe valori, servind, la începuturile aplicării ei, pentru formularea strategiei unei organizaţii, fiind aplicabilă nu doar marilor companii economice, dar şi întreprinderilor mici şi mijlocii, şi ulterior, chiar şi CV -ului personal, permiţând găsirea căii corecte pentru atingerea unui obiectiv în carieră. 20 b. Principiile directoare Se recomandă construirea unui plan de carieră care să pornească de la o serie de principii directoare care vor fundamenta criterii, standarde, indicatori şi proceduri specifice. c. Deprinderi spre eficienţă Eficienţa profesională a fiecăruia din noi se sprijină atât pe competenţe profesionale cât şi pe aptitudinile fiecăruia de a comunica eficient cu ceilalţi. Eficienţa activităţii desfăşurate se apreciază în funcţie de indicatorii specifici fiecărui domeniu sau post ocupat ori vizat. d. Misiunea personală Misiunea reprezintă tocmai rolul şi scopul final al unui individ sau al organizaţiei în raport cu sistemul din care face parte. Misiunea este în strânsă relaţie cu identitatea individului, respectiv identitatea organizaţională. Pentru definirea misiunii personale este foarte importantă raportarea la sistemul sau sistemele de apartenenţă. Acelaşi lucru este valabil şi pentru o organizaţie. Dacă o organizaţie se 20 Filipaş T., Analiza strategică SWOT a unei întreprinderi/organizaţii, 23

24 va raporta la mediul de afaceri, acţionari, salariaţi, opinie publică etc., misiunea personală se va putea raporta la familie, organizaţie, grupurile sociale, chiar la societate în general. Misiunea profesională personală reprezintă viziunea asupra a ceea ce individul uman va face în viața profesională. În procesul definirii misiunii profesionale personale: se urmăresc activităţile pe care le va întreprinde individul şi orientările de bază în mediul profesional; se doreşte a răspunde cât mai pertinent la trei întrebări: Cine este individul uman? Ce face el? Încotro se îndreaptă? 21 Se recomandă ca o "declaraţie de misiune" (mission statement): să reflecte valorile şi credinţele de bază (core values and beliefs); să exprime competenţa şi abilitatea de bază (ce anume, ca abilitate personală, face individul uman o persoană unică); să identifice clienţii acei oameni pe care îi va servi ; să definească serviciul de bază (ce anume este oferit şi promovat) care poate fi în acest caz - propria imagine (personal brand) cu tot ce ţine de aceasta. e. Fixarea obiectivelor Obiectivele, ţelurile pe care trebuie să le realizeze de-a lungul unei perioade de timp organizaţiile, angajaţii individuali sau doar indivizii umani, pot fi exprimate sub formă de 22 : obiective sau ţinte de plan rezultate cuantificabile care urmează a fi realizate şi, care pot fi măsurate în termeni cum ar fi: valoarea aptitudinilor şi abilităţilor, volumul vânzărilor, nivelurile de prestaţie a serviciului, reducerea costurilor, reducerea procentului de rebuturi etc., în funcţie de entitatea care îşi propune aceste ţeluri; sarcini/lucrări/proiecte de finalizat până la un termen dinainte fixat, pentru a se realiza şi analiza rezultatele definite. În ceea ce priveşte problematica obiectivelor personale, acestea pot lua forma obiectivelor de dezvoltare sau învăţare. Ele se referă la ceea ce ar trebui să facă o persoană pentru a-şi perfecţiona bagajul de cunoştinţe şi aptitudini, pentru a-şi spori potenţialul şi a-şi îmbunătăţi performanţa în domeniile specificate. La stabilirea obiectivului/-velor trebuie avute în vedere următoarele: 21 Interogaţii care cer răspunsuri pertinente şi pentru stabilirea misiunii firmei, conform Burciu, A., Introducere în management, Ed. Economică, Bucureşti, Armstrong M., Managementul resurselor umane, Manual de practică, Ed. Codecs, Bucureşti, 2006, p. 431 şi urm. 24

25 - Valorile personale: principiile sau aspectele personale importante; - Scopul personal principal: acel lucru care ne împlineşte în momentul realizării lui; - Pasiunea pentru un anumit domeniu; - Interesul sau nevoia de pe piaţă pentru profesia sau activitatea aleasă; - Codificarea genetică: talentele ce atrag în urma dezvoltării lor, recunoaşterea de a fi făcut pentru aşa ceva; Rolul obiectivelor este acela de a produce schimbare. Ele trebuie să acopere toate aspectele importante ale muncii (domeniile principale de rezultat) şi nu să se concentreze doar pe un singur domeniu, în detrimentul celorlalte. Este foarte important ca obiectivele să fie SMART 23. SMART este un acronim al caracteristicilor considerate esenţiale pentru corecta formulare a unui obiectiv. Cele mai frecvente versiuni ale acronimului SMART sunt următoarele: - Specific, Măsurabil, Abordabil, Realist, încadrabil în Timp; - Specific, Măsurabil, realizabil, orientat către Rezultat, la Timp; - Stimulativ, Măsurabil, Acceptat de toate părţile interesate, Realist, definit în Timp. Se poate observa că cea mai mare diferenţă apare la caracteristicile 3 şi 4. Folosirea termenului Realist alături de Abordabil sau realizabil, este oarecum redundantă. În acest sens, considerăm că termenul realist este inclus deja în Abordabil sau realizabil. Un obiectiv nerealist nu ar putea fi nici abordabil, nici realizabil. S: Specific/Solicitant înseamnă că un obiectiv trebuie să fie clar fără ambiguităţi, la obiect, uşor de înţeles şi apt să solicite potenţialul existent. M: Măsurabil înseamnă că un obiectiv poate fi cuantificat: cantitativ, calitativ, în timp, în bani. Un obiectiv măsurabil este cel care permite stabilirea cu exactitate a faptului că a fost atins ori nu sau în ce măsură a fost atins. De asemenea, un obiectiv măsurabil permite monitorizarea progresului atingerii lui. A: Abordabil înseamnă că un obiectiv poate fi dificil, dar nu imposibil de atins de către o persoană competentă şi decisă să-şi asume un angajament conştient. R: Relevant înseamnă că realizarea obiectivului contribuie la atingerea obiectivului general, astfel încât ţelul specific să fie aliniat ţelului general

26 T: Temporal dimensionat în timp, adică de atins în cadrul unei limite de timp convenite de comun acord. 24 Pe baza obiectivelor formulate se poate elabora planul de acţiuni. Acesta este un plan detaliat, pe termen scurt şi mediu, care descrie acţiunile şi paşii necesari aplicării strategiei şi atingerii obiectivelor. Un instrument frecvent utilizat în acest scop, datorită eficienţei sale, este fişa Gantt. Responsabilitatea asumării sarcinilor Calendarul desfăşurării acţiunilor Resursele alocate Metodele de monitorizare şi evaluare Figura 1.1. Elementele planului de acţiune 24 Armstrong M., Op. cit., p. 431 şi urm. 26

27 CASETA 3 Crearea unui brand personal Brandul reprezintă totalitatea legăturilor fizice şi emoţionale create între un produs de notorietate şi actuali/potenţiali consumatori, public. Brandul personal este imaginea pe care v-o creați în ochii celorlalţi, imaginea cu care sunteți asociat. Un brand personal se întreabă constant: cine sunt eu? ce îmi doresc să fiu? De ce? Pentru că dvs. sunteți propriul stăpân al vieţii dvs.! Brandul este cel care expune cine sunteți cu adevărat în ochii lumii exterioare. Acum ceea ce trebuie să conştientizați este faptul că fie că vreți sau nu, dvs. aveți un brand personal unic, original şi irepetabil. Pentru a face o evaluare a brandului personal ar trebui să-vă răspundeți la următoarele întrebări: Pentru câte lucruri sunt cunoscut? Care sunt acestea? Ce lucruri noi am învăţat în ultimele 90 de zile? Ce contacte importante am adăugat în agenda mea? Care e principala mea activitate de îmbunătăţire a CV-ului, în următoarele 90 de zile? Dacă mă caut pe net cu google sau alt motor de căutare, ce rezultate găsesc? Ca să puteți răspunde acestor întrebări puteți utiliza fereastra Johari pentru a afla mai multe despre imaginea dvs. Aflați care sunt lucrurile: ştiute doar de dvs. - lucruri personale pe care nu le spuneți oricui; ştiute şi de dvs. şi de ceilalţi; pe care nu le ştiți despre dvs., dar le ştiu ceilalţi - lucruri pe care ar fi bine să le aflați de la ceilalţi întrebându-i cum vă văd; pe care nu le ştiți nici dvs., nici ceilalţi - pe care o să le descoperiți. Este important ca să ai obiective ca să ştii încotro te îndrepţi. S-a făcut un studiu la Harvard: 3% din absolvenţi aveau obiective scrise, 14% aveau obiective, dar nu erau scrise, 83% nu aveau obiective. Peste 10 ani, cei 3% câştigau de 10 ori mai mult decât toţi ceilalţi 97%. Intră în topul celor 3%! Pentru a vă putea creiona obiectivele un prim pas ar fi să realizaţi o analiză SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) personală. 27