voorgele ter vervulling van die vereistes \'ir die graad in die vak aan die

Transcription

1 'N PRAKTIESE MODEL VIR LEIERSKAPOPLEIDING DEUR BAREND JOHANNES VAN DER SCHYFF voorgele ter vervulling van die vereistes \'ir die graad MAGISTER EDUCATIONES in die vak DIDAKTIEK aan die UNIVERSITEIT VAN SUIDAFRIKA STUDIELEIER: PROF DR E.O. DE l\tunnik NOVEMBER 998 *****************

2 .. VOORWOORD Oat iemand dit uiteindelik die moeite werd ag om navorsing oor leierskapopleiding in die sekuriteitsbedryf te doen is bemoedigend en lank reeds 'n dringende behoefte. Van der Schyff verskaf 'n unieke perspektief vanuit die Andragogiek op die metodologie van leierskapopleiding. Die verhandeling lig die kompleksiteit van sodanige navorsing in die bedryf uit. Die navorser fokus op beide teoretiese en praktiese aspekte en ondersteun dit met beskrywende voorbeelde, eie aan die sekuriteitswereld. Ten spyte van die morele en wetlike implikasies en kompleksiteit van hierdie projek, word die inligting op so 'n wyse aangebied dat dit maklik vir die leser is om dit in die praktyk toe te pas of andersins van die inligting gebruik te maak. Die hoop word uitgespreek dat hierdie werk as impetus vir ander navorsers en studente binne die sekuriteitsbedryf sal dien om kritiese behoeftes deur middel van kwalitatiawe en kwantitatiewe navorsing aan te spreek. I fl../ 'J,t);,~;.J H ~.G.BUTCHER G BESTURENDE DIREKTEUR: AFRISEC

3 DANKBETUIGING Ek wil graag my dank en waardering uitspreek teenoor die volgende persone wat my tydens hierdie navorsingsprojek bygestaan en ondersteun het: Prof EO de Munnik vir sy sistematiese bydrae wat telkens tot konstruktiewe en nuwe denke gelei het. Sonder sy deurlopende motivering sou hierdie 'n baie moeiliker taak gewees het. Dit was 'n besondere voorreg om deur hierdie uitnemende akademikus, militaris, diplomaat en filosoof gelei en onderrig te word. Aan my vrou Karen wat die tikwerk, bladuitleg en tegniese versorging behartig het. Sy was altyd gewillig om veranderings en aanpassings aan te bring, soms onder moeilike omstandighede. Sonder haar opoffering en ondersteuning sou hierdie projek onmoontlik gewees het VAND II UNJ ~~' *'i ~.~v.. RY f I..., J ll~hllll~llh

4 SUMMARY TITLE: A Practical Model for Leadership Training BY: Barend Johannes van der Schyff PROMOTER: Prof Dr E 0 de Munnik DEGREE: Magister Educationis in Didactics The researcher was approached by the security industry to identify leadership shortcomings and to design a leadership course aimed at supervisory level. The research question was: "Is it possible to identify shortcomings in individuals in respect of leadership qualities and to address these shortcomings by means of a leadership training model?" After a background study, a leadership training model was developed and a bottomup needs analysis was executed. The developed questionnaire was distributed and the response was statistically processed and interpreted. The target group was identified. The course was designed, presented and evaluated. The impact of this course will be determined through research after a period of 2 to 8 months by comparing and interpreting personnel statistics on aspects like absence without leave, personnel turnover, sick leave and a number of disciplinary hearings.

5 OPSOMMING TITEL: 'n Praktiese Model vir Leierskapopleiding DEUR: Barend Johannes van der Schyff STUDI ELEI ER: ' Prof E 0 de Munnik GRAAD: Magister Educationis in Didaktiek Die navorser is deur 'n sekuriteitsmaatskappy genader om leierskaptekortkominge te identifiseer en 'n kursus te ontwerp en aan te bied wat op toesighouervlak gerig is. Die navorsingsvraag is : "Is dit moontlik om tekortkominge ten opsigte van leierskapkwaliteite te identifiseer en deur middel van 'n leierskapopleidingsmodel aan te spreek?" Na afloop van 'n agtergrondstudie, is 'n leierskapmodel ontwikkel en 'n ondernabobehoeftebepaling uitgevoer. Die ontwikkelde vraelys is versprei en die terugvoere is statisties verwerk en ge interpreteer. Die teikengroep is ge identifiseer. Die kursus is ontwerp, aangebied en geevalueer. Die impak van die kursus sal deur middel van verdere navorsing na 'n periode van 2 tot 8 maande getoets word deur die vergelyking en interpretering van personeelstatistieke met betrekking tot afwesighede sander verlof, personeel omset, siekteverlof en die aantal dissplinere verhore.

6 INHOUDSOPGAWE HOOFSTUK ORleNTERING EN PROBLEEMSTELLING BLAD SY INLEIDING A TEIKENGROEP B. DIE MODEL 3 4 PROBLEEMSTELLING A BEWUSWORDING VAN DIE PROBLEEM B. ONTLEDING VAN DIE PROBLEEM 4 5 DOEL VAN DIE ONDERSOEK BEGRIPSVERKLARING A SISTEEM B. LEIERSKAP C. MODEL D. KOMMUNIKASIE E. MOTIVERING F. GESAGSDRAER G. BESLUITNEMER H. HOU DING I. KWALITEIT J ONDERGESKIKTE K. LEIERSEIENSKAPPE L LEIERSKWALITEITE NAVORSINGSVRAAG NAVORSINGSONTWERP EN VERLOOP VAN ONDERSOEK

7 BLADSY HOOFSTUK2 DIE AARD VAN LEIERSKAP DEFINleRING VAN LEIERSKAP A WAAR VIND HIERDIE AKTIWITEIT PLAAS? B. WAT DOEN LEIERS? WAT IS DIE BESTUURSKLIMAAT? LEIERSKAP VERSUS BESTUUR MAGSBASIS VAN LEIERSKAP A BELONINGSMAG B. STRAFMAG C. POSISIONELE MAG D. DESKUNDIGE MAG E. VERWYSINGSMAG VROEeRE LEIERSKAPTEORIEe A PERSOONLIKHEIDSTEORIEe B. OMGEWINGSTEORIEe C. HUMANISTIESE TEORIEe D. SITUASIONELE BENADERING TOT LEIERSKAP RESENTE LEIERSKAPTEORIEe A TRANSAKSIONELE BENADERING B. KOGNITIEWE BENADERING C. KRUISKUL TURELE BENADERINGS LEIERSKAPSTYLE A LEIERSKAPSTYLE B. ORGANISASIES SE LEIERSKAPSTYLE C. LIKERT SE VIER SISTEME

8 BLAD SY D. GEVOLGTREKKING 46 DIE LEIERSKAPOPLEIDINGSMODEL A HOEKOM 'N LEIERSKAPOPLEIDINGSMODEL? B. WAT IS DIE OORSPRONG VAN DIE MODEL SE INLIGTING? C. WAARUIT BESTAAN DIE MODEL? D. GEVOLGTREKKING DIAGRAM : Situasionele Leierskapstyle DIAGRAM 2. Die leierskap kontinuum DIAGRAM 3: Algemene style van die leierskap kontinuum DIAGRAM 4: Die Gridstyle DIAGRAM 5: Kommunikasie DIAGRAM 6: Motivering DIAGRAM 7: Gesag DIAGRAM 8: Besluitneming DIAGRAM 9: Roi model TABEL : Situasionele gereedheidsvlakke TABEL 2. Die vier kombinasies van die leier TABEL 3. Gereedheidsvlak van volgelinge HOOFSTUK 3 BEHOEFTEBEPALING EN ONTLEDING VAN DIE LEERTAAK INLEIDING 67 BEHOEFTEBEPALING 68 TEIKENGROEP 68 DIE MEETINSTRUMENT GEBRUIK IN DIE BEHOEFTEBEPALING 68 A INHOUD VAN DIE VRAEL YS 69

9 BLAD SY B. SAMESTELLING VAN DIE VRAEL YS 73 C. KONSTRUKSIE VAN DIE VRAEL YS 73 D. PUNTETOEKENNING 73 E. VOORDELE VAN DIE VRAEL YS AS MEETINSTRUMENT 74 F. NADELE VAN DIE VRAEL YS AS MEETINSTRUMENT 75 G. BETROUBAARHEID VAN DIE VRAEL YS 76 H. GELDIGHEID VAN DIE VRAEL YS 76 INSAMELING VAN DIE DATA 77 VERWERKING VAN DIE DATA A. EERSTE FASE 79 B. TWEEDE FASE 79 C. DERDE FASE 79 KRITERIA VIR DIE INTERPRETERING VAN DIE DATA A. PERSEEL 8 B. PERSEEL2 82 C. PERSEEL3 83 D. PERSEEL4 84 E. PERSEEL5 85 F. PERSEEL6 86 G. PERSEEL7 87 H. PERSEEL8 88 I. PERSEEL9 89 J. PERSEEL0 90 K. PERSEEL 9 L. PERSEEL2 92 M. PERSEEL3 93 N. PERSEEL PERSEEL5 95 P. PERSEEL6 96 Q. PERSEEL7 97

10 BLADSY R. PERSEEL8 98 S. PERSEEL9 99 T. PERSEEL U. PERSEEL 2 0 v. PERSEEL W. PERSEEL X. PERSEEL Y. PERSEEL Z. PERSEEL26 06 DIE LEERTAAK 07 ALGEMENE GEVOLGTREKKING 08 RIGL YNE VIR OPLEIDING 09 SLOTSOM 09 HISTOGRAM : Die respons soos per perseel 78 HISTOGRAM2 Resultate van Perseel 8 HISTOGRAM 3: Resultate van Perseel 2 82 HISTOGRAM 4: Resultate van Perseel 3 83 HISTOGRAM 5: Resultate van Perseel 4 84 HISTOGRAM 6: Resultate van Perseel 5 85 HISTOGRAM 7: Resultate van Perseel 6 86 HISTOGRAM 8: Resultate van Perseel 7 87 HISTOGRAM 9: Resultate van Perseel 8 88 HISTOGRAM 0: Resultate van Perseel 9 89 HISTOGRAM : Resultate van Perseel O 90 HISTOGRAM 2: Resultate van Perseel 9 HISTOGRAM 3: Resultate van Perseel 2 92 HISTOGRAM 4: Resultate van Perseel 3 93 HISTOGRAM 5: Resultate van Perseel 4 94 HISTOGRAM 6: Resultate van Perseel 5 95 HISTOGRAM 7: Resultate van Perseel 6 96 HISTOGRAM 8 RP.s JlfatP. v::m PP.rSP.P.I 7 97

11 BLAD SY HISTOGRAM 9: Resultate van Perseel 8 HISTOGRAM 20: Resultate van Perseel 9 HISTOGRAM 2: Resultate van Perseel 20 HISTOGRAM 22: Resultate van Perseel 2 HISTOGRAM 23: Resultate van Perseel 22 HISTOGRAM 24: Resultate van Perseel 23 HISTOGRAM 25: Resultate van Perseel 24 HISTOGRAM 26: Resultate van Perseel 25 HISTOGRAM 27: Resultate van Perseel HOOFSTUK4 DIDAKTIESE OORWEGINGS EN DIE ONTWERP VAN DIE KURSUS INLEIDING DIE DEFINISIE VAN OPLEIDING DIE LEERDER IN DIE ANDRAGOGIESE PROSES A. BEHOEFTE OM TE WEET B. SELFKONSEP VAN DIE LEERDER C. DIE ROL VAN DIE LEERDER SE ERVARING D. GEREEDHEID OM TE LEER E. LEERORleNTASIE F. MOTIVERING DIE LEERPROSES 6 DIDAKTIESE SITUASIE: DIE OPLEIDINGSPROSES 20 A. FASE : DIE SITUASIEANALISE, BEHOEFTEBEPALING 2 EN BEGINSITUASIE B. FASE 2: ONDERRIGDOELSTELLINGS EN BEOOGDE 2 OPLEIDINGSUITSETTE

12 C. FASE 3: D. FASE 4: E. FASE 5: SELEKSIE EN ORDENING VAN LEER EN OPLEIDINGSINHOUDE ONDERRIG EN OPLEIDINGSAKTIWITEITE EN PROSESSE EVALUERING VAN ONDERRIG EN OPLEIDINGSPROSESSE EN UITSETTE BLAD SY DIE FORMULERING VAN DIE DOELWITTE A INLEIDING B. BLOOM SE TAKSONOMIE LEERSTYLE DIE ONTWIKKELING VAN DIE KURSUS A ONDERRIGDOELWITTE B. INSTRUKSIONELE STRA TEGIE C. LEERVOLGORDE DIE LEIERSKAPKURSUS A OPENINGSREDE B. BEKENDSTELLING C. KURSUSPROGRAM D. DIE ONDERRIGDOELWITTE AANVANG VAN DIE KURSUS E. DIE GRONDREeLS F. VERWAGTINGE VAN DIE KURSUS G. KEN JOUSELF H. MOTIVERING I. LEEF VOLGENS DOELWITTE J. DIE BELANGRIKHEID VAN LEWENSWAARDES K. MENS EN/OF TAAKGEORleNTEERDE LEIERSKAP L. DIE LEIER AS KOMMUNIKA TOR M. DIE LEIER AS MOTIVEERDER

13 BLADSY N. DIE LEIER AS GESAGSFIGUUR DIE LEIER AS BESLUITNEMER 96 P. DIE LEIER AS ROLMODEL 204 Q. SELFEVALUERING 20 R. AFSLUITING 20 FIGUUR : Wiel van die lewe FIGUUR 2: Skematiese voorstelling van die vier breinlobbe TABEL : Ouderdomkaart HOOFSTUK5 AANBIEDING VAN DIE MODEL EN EVALUERING INLEIDING 2 FUNKSIES VAN DIE PERSEELBEVELVOERDER 2 VEREISTES AAN PERSEELBEVELVOERDERS A. DIE MANLIKE PERSEELBEVEL VOERDER 22 B. DIE VROULIKE PER~EELBEVELVOERDER 24 C. ANDER VAARDIGHEDE OP SEIDE GESLAGTE VAN 24 TOEPASSING D. RANGSTRUKTUUR LEERDERGEDRAG TYDENS DIE AANBIEDING VAN DIE KURSUS 27 A. DAG EEN B. DAG TWEE SELFEVALUERING 22 KLASEVALUERING VAN DIE SUKSES VAN DIE KURSUS 223 GEVOLGTREKKING 225

14 BLAD SY HISTOGRAM HISTOGRAM : Selfevaluering deur studente 2: Kursusevaluering deur studente HOOFSTUK6 GEVOLGTREKKINGS EN A4NBEVELINGS VIR TOEKOMSTIGE NAVORSING INLEIDING 226 GEVOLGTREKKINGS A ALGEMEEN 8. DIE BEHOEFTEBEPALING C. DIE NAVORSINGSVRAAG TOEKOMSTIGE NAVORSING SLOTSOM Bl~LIOGRAFIE AANHANGSEL : KORRESPONDENSIE AANHANGSEL 2: SECURITY FOCUS AANHANGSEL 3: VRAELYS AANHANGSEL 4: FASE VERWERKING AANHANGSEL 5: FASE 2 VERWERKING AANHANGSEL 6: PROGRAM: LEIERSKAP OPLEIDINGSKURSUS AANHANGSEL 7: ADVERTENSIES AANHANGSEL 8: SELFEVALUERING AANHANGSEL 9 AANLEGTOETS

15 HOOFSTUK ORleNTERING EN PROBLEEMSTELLING I NLEIDING I Wat is 'n leier en waarom is alle mense nie leiers nie? Die vraag of leiers gebore word, is moeilik om te beantwoord. Daar kan egter aanvaar word dat sommige mense oor meer natuurlike leierspotensiaal beskik as ander. In enige speelgroepie is daar 'n kleutertjie wat besluite neem en opdragte uitdeel. Dit is egter 'nope vraag of hierdie kleutertjie wel 'n leiersrol as volwassene gaan speel. Wat wel bekend is, is dat leierskapvaardighede aangeleer kan word. Wren bevestig hierdie feit (995:7): "Many dismiss the subject with the confident assertion that "leaders are born not made." Nonsense! Most of what leaders have that enables them to lead is learned. Leadership is not a mysterious activity. It is possible to describe the tasks that leaders perform. And the capacity to perform those tasks is widely distributed into the population." In enige groep mense sal iemand die leiding neem. Sonder 'n leier sal die lede van die groep soos skape besluitloos rondskarrel. Niemand wil in elk geval deel wees van 'n leierlose groep nie. Die leier bepaal hoe doeltreffend en kreatief die groep sal funksioneer. Op alle gebiede van die lewe, hetsy militer of korporatief, speel die leier 'n bepalende rol in die groep se sukses. 'n Leier kan nie sonder ondergeskiktes lei nie en 'n groep kan nie suksesvol funksioneer sander 'n leier nie. Daar is dus 'n wedersydse afhanklikheid tussen die leier en die groepslede. Die leier moet, soos 'n goeie dirigent van 'n orkes, in staat wees om al die verskillende instruments in perfekte harmonie te laat saamspeel. Oor watter kwaliteite moet 'n leier beskik? In die primitiewe gemeenskappe was die leierskaprol oorgeerf. Namate die samelewing gedemokratiseer het, het die leierskaprol meer ingewikkeld geraak en word leiers nie meer deur oorerwing bepaal nie, maar verkies.

16 2 Navorsers poog lank reeds om te bepaal waarom sekere mense tot leierposisies verkies word. Die eerste poging was om 'n lys persoonlikheidseienskappe daar te stel. Hierdie lys het egter onbeheerbaar lank geword en geen leier kon aan al hierdie eienskappe voldoen nie. Verder het dit aan die lig gekom dat ondergeskiktes in sekere omstandighede oor meer "leierseienskappe" beskik as die leier self. Daar kan dus tot die gevolgtrekking gekom word dat daar nie werklik 'n vaste stel persoonlikheidseienskappe vir leiers bestaan nie. Daar is wel sekere persoonlikheidskwaliteite wat leiers behoort te he. Die navorser onderskei dus tussen leierpersoonlikheidseienskappe wat hoofsaaklik "aangebore" is en leierpersoonlikheidskwaliteite wat aangeleer kan word. Hierdie navorsing is onder andere daarop gemik om 'n taksonomie van leierpersoonlikheidskwaliteite daar te stel wat vir goeie leierskap belangrik is. Die ontwikkeling van leierskap is 'n komplekse maar opwindende onderwerp. Om persoonlikheidskwaliteite te ontwikkel impliseer sekere leemtes in die leerder se mondering. Die eerste stap sat wees om 'n intensiewe literatuurstudie oor leierskap te doen waaruit 'n model leierspersoonlikheidskwaliteite ge"identifiseer sal word. Die geldigheid en akkuraatheid daarvan sat daarna empiries in die praktyk getoets word. Met die model as basis word 'n leierskapkursus ontwikkel wat op toesighouersvlak gerig word. Die bewuswording van tekortkominge en die aanleer van tegnieke en vaardighede is nie so belangrik as houdingsverandering nie. Die uiteindelike oplossing van enige leierskapprobleem is in die persoon self gesetel en word daar van die leerder verwag om 'n bewustelike poging aan te wend om haar/homself te verbeter. Tydens die agtergrondnavorsing is die navorser oorweldig deur die groot hoeveelheid konflikterende inligting oor leierskap. Daarom gaan daar met hierdie navorsing gepoog word om die essensies van leierskapkwaliteite in 'n model te vervat wat prakties van aard is en op die individu se daaglikse lewe van toepassing gemaak kan word. Die RSA het na die Februarie 990 toespraak van Mnr F.W. de Klerk polities 'n nuwe tydvak binnegegaan. Met die rasionalisering van die staatsdiens en regstellende aksie in die privaat en openbare sektore het die gebrek aan leierskapsopleiding al hoe meer op die voorgrond getree en daar is tans 'n dringende behoefte by leiers om probleme en komplekse situasies korrek en doeltreffend te hanteer.

17 Die kursus wat uit hierdie navorsing ontwikkel word sal dus ten doel he om: 3. die leerder die geleentheid te bied om homself/haarself te ondersoek, vooropgestelde idees ten opsigte van leierskapgedrag te evalueer en 'n bree spektrum kennis en vaardighede te ontwikkel. 2. as instrument te dien vir die behoeftebepaling van leierskapopleiding. 3. as 'n ge"integreerde kennis en teoretiese basis te dien wat deur die individu in die korporatiewe wereld gebruik kan word. 4. as fokuspunt te dien in die aanleer van mikrovaardighede in gebiede wat getdentifiseer is vir effektiewe leierskap. 5. 'n bewustheid van die "self' te ontwikkel om sodoende aan te pas by die vinnig veranderende en veeleisende omgewing waarin die individu funksioneer. A. TEIKENGROEP Die teikengroep van die kursus wat uit hierdie navorsing ontwikkel word is toesighouers in die korporatiewe mark, met spesifieke verwysing na die sekuriteitswereld. Tqesighouers wat hul leierskapkwaliteite in kritieke areas wil opskerp asook die toesighouer wat pas bevorder is tot die pos en dus geen leierskapsbasis het nie, vorm ook deel van die teikengroep. Hierdie kursus word geskoei op 'n generiese leierskapmodel wat tydens die studie ontwikkel word en wat in die toekoms ook buite die sekuriteitswereld aangewend kan word. Hierdie navorsing se wetenskaplike basis berus op die terrein van die Didaktiese Andragogiek en daarom sal die navorser ook na die Didaktiese grondslae van die opleiding van volwassenes verwys. Ten opsigte van die teoretiese basis van leierskap sal daar 'n omvattende literatuurstudie gedoen word. Die navorser wend 'n bewuste paging tot oorspronklikheid en eie denke aan en gaan dit dus in hierdie dokument oor veel meer as die eenvoudige weergee of samevatting van ander outeurs se denke oor leierskap. Die navorser wil sy eie leierservaring gebruik om 'n oorspronklike bydrae tot leierskapopleiding in die land maak. Aangesien hierdie projek 'n werksdokument vir opleiers gaan word is daar doelbewus afgewyk van hoogdrawende akademiese taalgebruik.

18 4 8. DIE MODEL In die model word verskeie vakgebiede ge"integreer. Die model pas soos 'n legkaart inmekaar en 'n liniere benadering word binne 'n sisteembenadering gevolg. Die 8jaar ondervinding van die navorser in leierskapposisies in verskeie staats en korporatiewe organisasies het dit duidelik aan die lig gebring dat elke organisasie uniek is in die leierskapkwaliteite wat belangrik is. Hierdie navorsing word in die sekuriteitswereld gedoen met toesighouers as teikengroep. I PROBLEEMSTELLING I A. BEWUSWORDING VAN DIE PROBLEEM Die navorser is deur die opleidingsbestuurder van 'n sekuriteitsmaatskappy genader om 'n leierskapontleding in die maatskappy uit te voer (kyk Aanhangsel ). In die amptelike tydskrif van die Sekuriteits Assosiasie van SuidAfrika word daar op 'n gereelde basis opsommings verskaf oor mense en maatskappye wat die Raad vir Sekuriteitsbeamptes se gedragskode verbreek. In Aanhangsel 2 is uittreksels van hierdie opsommings waarin die saaknommer, wie die respondente was, die aanklagtes en die vonnisse uiteengesit word. Uit die tipe en aantal oortredings het die navorser die afleiding gemaak dat leierskapopleiding in die bedryf ver tekort skiet. J.J.B. Kahts betoog in sy brief: "Time to reassess training of security staff' (Security Focus 998 6(0):26) dat beter opleiding vir sekuriteitsbeamptes noodsaaklik is. Kahts pleit om die hersiening van opleidingstandaarde in die sekuriteitsbedryf aangesien die bedryf volgens horn, gereeld deur toeriste gekritiseer word. Hierdie kommer oor effektiewe leierskap is nie beperk tot die SuidAfrikaanse situasie nie maar is 'n intemasionale verskynsel. Verder is dit ook nie net beperk tot die sekuriteitswereld nie. Wren (995:7) skets die leierskapkrisis in die VSA as volg: "How many dispersed leaders do we need? When one considers all the towns and city councils, corporations, government agencies, unions, schools and colleges, churches, professions and so on, the number must be high. In order to

19 5 have a target to think about, and setting precision aside, let us say that is percent of the population 2.4 million men and women who are prepared to take leaderlike action at their levels. How can we ever find that many leaders?" B. ONTLEDING VAN DIE PROBLEEM Die probleem wat hierbo geskets word kan as volg uiteengesit word:. Mense word na leierskapposisies bevorder sander enige leierskapopleiding. 2. Uit bogenoemde tydskrifartikels is die volgende leierspersoonlikheidsleemtes ten opsigte van kwaliteite deur die navorser afgelei: 2. Onvermoe om behoorlik te kommunikeer met die gevolg dat misverstande 'n algemene verskynsel is Onvermoe om mense te motiveer. 2.3 Onkunde ten opsigte van die werksvereistes en disrespek teenoor gesag. 2.4 Onvermoe om probleme op te los en besluite te neem. 2.5 Negatiewe en onetiese dade soos korrupsie, diefstal en geweld vind gereeld in die werksomgewing plaas. Die hoofprobleem skyn dus onkunde en 'n gebrek aan leierskapkwaliteite te wees. I DOEL VAN DIE ONDERSOEK I Om 'n praktiese model te skep wat as basis sal dien vir die ontwikkeling van 'n leierskapkursus op toesighouersvlak.

20 6 I BEGRIPSVERKLARING. A. SISTEEM (benadering) "Groep voorwerpe of onderdele wat volgens 'n geordende beginsel saamwerk; groep feite, idees, stellings wat 'n logiese geordende geheel vorm." (HAT 984, s.v. "sisteem") B. LEIERSKAP "Leadership is an acitivity or set of activities, observable to others, that occur in a group, organization, or institution involving a leader and followers who willingly subscribe to common purposes and w~rk together to achieve them." (Clark 994:9). C. MODEL "Voorbeeld waarvolgens 'n werk uitgevoer word." (HAT 984, s.v. "model") D. KOMMUNIKASIE "Om in verbinding met mense te wees deur middel van taal en/of gebare. " (HAT 984, s.v. "kommunikasie") E. MOTIVERING Enige innerlike toestand in die individu wat gedrag inisieer ter bereiking van 'n spesifieke toestand vir die gesonde funksionering of ontwikkeling van die individu (navorser se eie definisie). F. GESAGSDRAER lemand wat weens sy meerdere kennis of geestelike oorwig as outoriteit erken word (HAT 984, s.v. "gesagsdraer").

21 7 G. BESLUITNEMER lemand wat uit feite tot 'n besluit kom (HAT 984, s. v. "besluitnemer"). H. HOUDING Manier van doen/optrede (HAT 984, s.v. "houding"). I. KWALITEIT "Eienskap of gehalte van iets" (HAT 984, s.v. "kwaliteit"). J. ONDERGESKIKTE lemand wat onder bevel/beheer/toesig van iemand anders staan en wat selfs laer in rang kan wees (Prof E.O. de Munnik). K. LEIERSEIENSKAPPE Erflike, aangebore leierseienskappe (navorser se definisie). L. LEIERSKWALITEITE Hoedanighede wat deur leiers aangeleer kan word (navorser se definisie). I NAVORSINGSVRAAG IS DIT MOONTLIK OM LEEMTES BY INDIVIDUE TEN OPSIGTE VAN LEIERSKAPKWALITEITE TE IDENTIFISEER EN DEUR MIDDEL VAN 'N OPLEIDINGSMODEL AAN TE SPREEK?

22 8 I NAVORSINGSONTWERP EN VERLOOP VAN DIE ONDERSOEK HOOFSTUK. lnleiding tot die studie. HOOFSTUK 2. Hierdie hoofstuk sal aan 'n literatuurstudie oor die onderwerp "leierskap" gewy word. Daar sal aan 'n bree spektrum navorsing wat reeds oor die onderwerp gedoen is, aandag gegee word. Die volgende aspekte word aangeraak: 2. Die definiering van leierskap. 2.2 Waar vind leierskap as aktiwiteit plaas? 2.3 Wat doen leiers? 2.4 Wat is die "bestuursklimaa.t"? 2. 5 Leierskap versus bestuur. 2.6 Die magsbasis van leierskap Vroeere leierskapteoriee. 2.8 Resente leierskapteoriee Leierskapstyle: (a) lndividue. (b) Organisasies. 2. O Die leierskapopleidingsmodel: (a) Hoekom 'n leierskapopleidingsmodel? (b) Die oorsprong van die model se inligting. (c) Die inhoud van die model. (d) Gevolgtrekking.

23 9 HOOFSTUK 3. Hierdie hoofstuk konsentreer op die behoeftebepaling en die vereistes van die leertaak en bestaan uit die volgende afdelings: 3. lnleiding. 3.2 Behoeftebepaling. 3.3 Die teikengroep. 3.4 Die meetinstrument: (a) lnhoud. (b) Samestelling. (c) Konstruksie. (d) Puntetoekenning. (e) Voordele van die vraelys as meetinstrument. (f) Nadele van die vraelys as meetinstrument. (g) Betroubaarheid van die vraelys. (h) Geldigheid. 3.5 lnsameling van die data. 3.6 Verwerking van die data. 3.7 lnterpretering van die data. 3.8 Die leertaak. 3.9 Algemene gevolgtrekking. 3.0 Riglyne vir opleiding. 3. Slotsom. Die statistiese verwerkings van die data sal as Aanhangsels 4 en 5 aan hierdie dokument geheg word.

24 HOOFSTUK 4. Didaktiese oorwegings en die ontwerp van die kursus lnleiding. 4.2 Die definisie van opleiding. 4.3 Die leerder in die Andragogiese proses. 4.4 Didaktiese situasie: die opleidingsproses. 4.5 Die leerproses. 4.6 Die formulering van die doelwitte. 4.7 Leerstyle. 4.8 Ontwikkeling van die kursus. 4.8 lnstruksionele strategie. 4.9 Die leierskapopleidingskursus. 4.0 Die leierskapkursus. HOOFSTUK 5. Aanbieding van die model en evaluering. Hierdie hoofstuk beskryf die aanbieding van die kursus en die evaluering. Evaluering sal op die volgende wyses plaasvind: 5. Waarneming van leerdergedrag tydens die aanbieding van die kursus Evaluering deur middel van 'n leerderselftoets. 5.3 Evaluering van die kursus deur leerders. HOOFSTUK 6. Die hoofstuk bestaan uit gevolgtrekkings wat die navorser maak en sluit af met sekere aanbevelings vir toekomstige navorsing.

25 HOOFSTUK 2 DIE AARD VAN LEIERSKAP I DEFINleRING VAN LEIERSKAP Die kompleksiteit en dinamika van leierskap as wetenskap kan uit die legio verskillende definisies oor die onderwerp afgelei word. Vervolgens 'n paar voorbeelde: Die HAT (984, s.v. "leier") omskryf 'n leier as 'n "persoon wat lei; voorganger; aanvoerder." Ronald A. Heifetz (Clark et a/.994:2) van die "John F. Kennedy School of Government" by die Harvard Universiteit, definieer leierskap as: "... an activity, not as a set of personality characteristics... The activity of leadership I define as the mobilization of the resources of a people or of an organization to make progress on the difficult problem it faces." Barr et al. (989:9) beskryf leierskap as: "... the process of influencing people to give their energies, use their potential, release their determination, and go beyond their comfort zones to accomplish goals. Leadership is a dynamic process. It affects, risks, drives, inspires, threatens, supports, and leads. Leadership draws trust, acknowledgement, risk, and loyalty from the led." Gary Yuki (Clark et a/.994:2) van "The State University of New York" se definisie lui as volg: "Leadership involves influencing task objectives and strategies, influencing commitment and compliance in task behavior to achieve these objectives, influencing group maintenance and identification, and influencing the culture of an organization."

26 2 Joseph C. Rost (Clark et al. 994:2), professor in die "School of Education" van die Universiteit van San Diego, bied die volgende definisie: "Leadership is an influence relationship among leaders and followers who intend real changes that reflect their mutual purposes." Jacobs en Jarques (Clark et al. 994:2) se mening is as volg: "Leadership is a process of giving purpose (meaningful direction) to collective effort, and causing willing effort to be expanded to achieve purpose." Ulmer (Clark et al. 994:22) die president van die "Center for Creative Leadership" in die VSA, definieer leierskap as: "... an activity an influence process in which an individual gains the trust and commitment of others and without reliance on formal position or authority moves the group to the accomplishment of one or more tasks. Under this definition, status as a leader is not bestowed by promotion or appointment, or because one is powerful or influential. Trust and commitment cannot be bought but must be earned. The exercise of power and authority is not encompassed within this definition." Anderson (992:6) se definisie is meer algemeen en universeel: "To lead means to exert a transforming and developmental impact on people, groups and organizations for the purpose of enhancing the quality of life and the effectiveness of your own and other performances, whether at home, at work or in other environments." Stogdill (Anderson 992:37) verskaf 'n opsomming van verskeie tradisionele definisies van leierskap:

27 . "Being perceived as legitimate, expert and trustworthy." 3 2. "Making the most of individual differences to reach goals." 3. "Exercizing of positive power to get desired results." 4. "Persuading others to accept a particular view or strategy." 5. "Serving others and meeting their needs." 6. "Goal directed communication which gets positive results." 7. "Inducing compliance, respect and cooperation." 8. "Achieving the most with the least friction." 9. "Innovation in accomplishment of tasks." 0. "Keeping one step ahead of the group.". "Determining group structure, ideology and activities." Uit bogenoemde definisies stel Anderson (992:39) sy "working definition" saam: "... leadership is vision, planning, communication, and creative action which has a positive unifying effect on a group of people around a set of clear values and beliefs, to accomplish a clear set of measurable goals... " Uit bogenoemde literatuurstudie lei die navorser die volgende algemene definisie af: Leierskap beteken om mense te lei deur effektief te kommunikeer, ondergeskiktes te motiveer, gesag uit te oefen, besluite te neem en die groep so te beinvloed dat 'n positiewe houding teenoor die leier, die organisasie en die taak ingeneem word met die doel om die groep te mobiliseer en te verenig ter bereiking van spesifieke doelwitte.

28 4 Vir die perseelbevelvoerder in die sekuriteitsbedryf het die navorser 'n spesifieke definisie van leierskap uit die literatuurstudie afgelei: Leierskap manifesteer in verstaanbare kommunikasie, die volgehoue motivering van volgelinge, die afdwinging van dissipline, die neem van besluite en die stel van 'n navolgingswaardige voorbeeld met die doel om die voorgeskrewe taak uit te voer. A. WAAR VIND LEIERSKAP AKTIWITEITE PLAAS? Elke keer wanneer 'n persoon 'n ander persoon oorreed om iets te doen, word 'n leierskapfunksie uitgeoefen en is dit dus nie beperk tot militere bevelvoerders soos Veldmaarskalk Rommel of politici soos Dr Mandela nie. Leierskap kom op alle vlakke in alle organisasies voor, van die Hoofuitvoerende Beampte van 'n maatskappy tot op die laagste vlak in die organisasie, word leierskap beoefen. B. WAT DOEN LEIERS? Die agtergrondstudie het aangetoon dat 'n leier ender andere oor die volgende vaardighede moet beskik:. Kommunikasievaardighede. Dit behels deurlopende en effektiewe kommunikasie met kollegas en ondergeskiktes. 2. lnligtingsvaardighede. Dit is die vermoe om inligting te bekom, te redigeer, voor te le en te ontleed. 3. Mensbestuursvaardighede. Die vermoe om ondergeskiktes te hanteer en werk van hulle te kry. 4. Vaardighede om onderbrekings te hanteer. Die vermoe om konflik op te los en krisisse te hanteer.

29 5 5. Besluitnemingsvaardighede. Die vermoe om hoe kwaliteit besluite te neem nadat al die beskikbare alternatiewes en informasie ontleed is. 6. Die vaardigheid om beskikbare hulpbronne toe te wys. Die vermoe om beskikbare tyd en ander hulpbronne effektief aan te wend waar die behoefte die grootste is. 7. Entrepreneursvaardighede. Die vermoe om geleenthede raak te sien, innoverend te dink, risiko's te neem en resultate te bereik. In die ontwikkeling van die leierskapopleidingsmodel sal die navorser "lnligtingsvaardighede" en "Vaardighede om onderbrekings te hanteer" onder "Kommunikasievaardighede" insluit. "Mensbestuursvaardighede" sat onder die opskrif "Motivering" geplaas word. "Die vaardigheid om beskikbare hulpbronne toe te wys" en "Entrepreneursvaardighede" sat onder "Besluitneming" aangespreek word. I WAT IS DIE BESTUURSKLIMAAT? Volgens Prof Christo van Wyk (TEROBEL/0/96: 5) hang bestuursklimaat ten nouste saam met egtheid, betroubaarheid en medemenslikheid van sowel die leier as die lojaliteit en doeltreffende werkverrigting van sy kollegas in die bereiking van organisatoriese sowel as individuele doelwitte. Die bestuursklimaat sal voorts daarvan afhang of die werksomstandighede aangenaam, openhartig, gekontroleerd, outonoom, familier, paternalisties of geslote is. Die leier se leierskapstyl, sy menseverhoudinge, professionele integriteit, sin vir professionele etiket en idees insake die handhawing van 'n kerngesonde personeelgees is lotbeslissend vir personeel. Volgelinge verwag dat 'n leier te alle tye billik en regverdig sal wees en hul menswaardigheid sal eerbiedig. Hierdie faktore dra almal by tot 'n gesonde bestuursklimaat.

30 6 I LEIERSKAP VERSUS BESTUUR Verskeie skrywers gebruik die terme "leierskap" en "bestuur" as sinonieme. Met die term "bestuur" word daar dikwels na die laer bestuursvlakke in die organisatoriese hierargie verwys, terwyl "leierskap" na die hoer hierargiese bestuursvlakke verwys. As gevolg van die gelykwaardige gebruik van hierdie terme beskou sommige mense leierskap as 'n moeilik omskryfbare fenomeen. Uitvoerende bestuurders is nie noodwendig leiers van formaat nie. Leiers kan op enige vlak in die organisasie te voorskyn tree terwyl bestuur verwys na enige sisteem of beheerstruktuur wat tot die uitvoering van spesifieke take binne gedefinieerde hulpbronne lei. Die groot voordeel wat leierskapgedrag bo bestuurspraktyk het is die positiewe effek wat leierskapgedrag op groepsdinamika en produktiwiteit het. Leierskap impliseer maksimale aanwending van die mens se potensiaal in die bereiking van doelwitte. Volgens die navorser wil dit voorkom asof uitstaande leiers ook, oor die algemeen oor uitstekende bestuursvaardighede beskik en dat dinamiese bestuurders ook leierskapkwaliteite het. Barr et al. (989:9) se siening oor leierskap en bestuur is: "Management affects work; leadership affects people. Management maintains orderly work systems; leadership maintains an enlivening, unfolding, dynamic development of people. They work well together, but they are not the same." Abraham Zalesnik, professor in leierskap aan die Harvard Universiteit spreek homself as volg oor leiers en bestuurders uit (Clark et al. 994:2): "Managers tend to adopt impersonal, if not passive, attitudes toward goals. Managerial goals arise out of necessities rather than desires, and therefore are deeply embedded in the history and culture of the organization....

31 7 Leaders tend to be twiceborn personalities, people who feel separate from their environment, including other people. They may work in organizations, but they never belong to them. Their sense of who they are does not depend upon membership, work roles, or other social indicators of identity." John P. Kotter van die Skool vir Bedryfsleiding aan die Universiteit van Harvard onderskei leierskap en bestuur as volg (Clark et al. 994:2 ): "Management is basically a process, the function of which is to produce consistent results on important dimensions... Leadership, by contrast, is a process whose function is change. Usually, leadership involves creating a vision of the future and a strategy for achieving that vision." Barr et al. (989:2) gebruik die term "leader'' as volg: "A leader sees the vision, communicates its possibilities, believes in its achievement, inspires others to contribute their best, motivates others to want to belong, stretches and pushes people, and demonstrates the confidence of victorious achievement of the vision." I DIE MAGSBASIS VAN LEIERSKAP Volgens Arnold et al. (986:202) vind leierskap nie in 'n vakuum plaas nie en gee sekere posisies die leier die magsbasis om as leier op te tree: A. BELONINGSMAG Beloningsmag bestaan uit twee bree kategoriee: (a) aanprysing, erkenning en (b) ander uitings van persoonlike mag. Verder beheer 'n leier ook organisatoriese belonings soos salarisverhogings, voordele en bevorderings. Hierdie magsbasis berus op die leier se posisie in die organisasie.

32 8 B. STRAFMAG Dit is die teenoorgestelde van beloningsmag. Strafmag verwys na die leier se vermoe of mag om volgelinge te straf. Strafmag kan in persoonlike en posisionele of organisatoriese komponente gedeel word. Leiers beskik oor die persoonlike mag om volgelinge te straf deur middel van kritiek of weerhouding van erkenning. Deur middel van organisatoriese mag kan die leier volgelinge straf deur die verlaging in posisie of rang, die weerhouding van salarisverhogings en afdanking. C. POSISIONELE MAG Hierdie magsbasis berus op die posisie wat die leier in die organisasie beklee en is onafhanklik van die leier se persoonlike karaktertrekke. In elke organisasie word sekere versoeke en opdragte as geldig en wettig beskou as gevolg van die posisie wat die leier beklee. Ondergeskiktes het nie 'n keuse as om hierdie opdragte stiptelik uit te voer nie. D. DESKUNDIGE MAG Hierdie magsbasis berus op die leier se deskundige kennis ten opsigte van die uitvoering van die taak. Ondergeskiktes sal meer geredelik positief reageer teenoor so 'n persoon indien hulle hom/haar as bevoeg beskou. E. VERWYSINGSMAG Hierdie magsbasis word bepaal deur die mate waarin ondergeskiktes met die leier identifiseer en as 'n rolmodel beskou. Hierdie magsbasis is afhanklik van die persoonlikheidskwaliteite van die leier. Barr et al. (989:22) lig hierdie magsbasis as volg toe: "You'll know when you are in the presence of a leader. I can't nail it down, but you'll know. When you're with a leader you find yourself standing taller; you'll feel something you didn't know

33 9 you had sorta (sic) tum on inside. You'll start thinking maybe the impossible is possible, and find yourself doing things you didn't think you could. But he knew. He could see the possible in you all along. He will lead, force and push you until you see it too. Now, that may not be too clear, but just talking about a leader makes me want to be in the thick of it. A leader inspires you and scares the hell out of you at the same time." I VROeRE LEIERSKAPTEORIEe A. PERSOONLIKHEIDSTEORIEe Studies wat vroeg reeds in hierdie eeu deur Bernard (926), W.V. Bingam (927), 0. Tead (929) en E.E. Jennings (960) gedoen is handhaaf die teorie dat sekere mense as eenvoudig sterker, intelligenter en as beter leiers gebore word. Die helde van die tyd, die adel, koninklikes en baie suksesvolle individue het volgens die navorsers, 'n aangebore talent gehad wat hulle sukses verseker het. Die probleem met die teorie is dat daar reeds meer as 00 leierseienskappe ge"identifiseer is. Nie almal kom by alle leiers voor nie. Verder het die volgelinge of ondergeskiktes soms meer van hierdie eienskappe as die leier self. Wanneer Albert Speer (970) se boek ontleed word wil dit voorkom of sommige van Hitler se ondergeskiktes oar meer van hierdie leiereienskappe beskik het as hy self. Goeie voorbeelde is veldmaarskalke Guderian, Rommel en Von Paulus. Wren (995:0) lig bogenoemde siening as volg toe: "Hitler called himself and was called the Leader, his grotesque "fuhrerprinzib" is solemnly examined as a doctrine of leadership. But Hitler, once he gained power and crushed all opposition, was no leader he was a tyrant. A leader and a tyrant are polar opposites."

34 20 Die navorser stem saam met Wren. Al drie die veldmaarskalke, Guderian, Rommel en Von Paulus, was fynopgevoede, hoogsopgeleide en uiters intelligente leiers met uitmuntende leiereienskappe, soos uit die veldslae (Barbarossa, Noord Afrika en Frankryk) wat hul gelei het, gesien kan word. Hitler het as leier dus net be"indruk met sy vermoe om te kommunikeer en te motiveer. Sy interpersoonlike verhoudings en sy vermoe om besluite te neem het horn sy ideale gekos. Hierdie aspek is in 'n onlangse berig deur Tobie Boshoff (Rapport, 26 Julie 998:3) weer op die voorgrond geplaas: "Teen die planne om Hitler te verwyder, het 'n hoe offisier die beswaar gehad dat die Duitsers sonder Hitler beter in die oorlog sou gevaar het. Hitler is as 'n baie swak strateeg beskou. Die offisier het gese as hulle wet slaag om van Hitler ontslae te raak, moet hulle die Duitse weermag daarvan beskuldig, want dit kon 'n burgeroorlog in Duitsland veroorsaak het. Die Britte het uiteindelik op 6 April 945 van die planne afgesien. Net 24 dae daarna het Hitler in Berlyn selfmoord gepleeg.", 8. OMGEWINGSTEORIEe (Sanford, 976:28). Leiersgedragteorie Volgens hierdie teorie sal sekere omstandighede 'n leier spontaan na vore laat tree om die situasie te beredder (navorser se beklemtoning). Die tipe leier wat die groep aanvaar sal deur die tipe groep en die spesifieke omstandighede (probleme) bepaal word. Die probleem met die teorie is dat daar nie altyd leiers na vore tree in toestande of omstandighede wat die groep se voortbestaan bedreig nie. Die Joodse konsentrasiekampe tydens die Tweede Wereldoorlog is 'n voorbeeld waar daar geen (bekende) leiers na vore getree het nie.

35 2 2. Persoonlikheidssituasionele teorie Volgens hierdie teorie word die leier se sukses bepaal deur sy/haar vermoe om volgelinge en die omstandighede waarin hulle funksioneer, te evalueer en te begryp en dan daarvolgens te reageer soos die volgelinge en die omstandighede verander. Bennis (Anderson 992:40) is van mening dat: "Theory on Leadership should consider the measurement of rationality, the impact of informal organization and interpersonal relations, the positive influence of a benevolent autocracy because it structures relationships between superiors and subordinates, job enlargement, and participative management and joint consultation that allows the integration of individual and organizational goals." Volgens Bennis is interpersoonlike verhoudings en die integrering van die belangrikheid van produksie van deurslaggewende belang in die sukses wat die leier behaal. 3. lnteraksieverwagting teorie Volgens die teorie berus leierskap op die mate waarin die leier daarin slaag om aan ondergeskiktes se behoeftes te voldoen. Die kredietwaardigheid van die leier word bepaal deur sy/haar vermoe om aan die verwagtinge van volgelinge te voldoen. C. HUMANISTIESE TEORIEe Die teoriee van Blake en Mouton, Likert en McGregor (Sanford et al. 976: 28 47) fokus op die ontwikkeling van organisasies om sukses te behaal. Volgens die navorsers word die werkplek menslik gemaak wanneer dit vir die individu moontlik gemaak word om sy/haar persoonlike behoeftes te bevredig en die organisasie se doelwitte terselfdertyd te bereik. Hierdie teoriee probeer dus 'n balans vind tussen die behoeftes van die individu en organisatoriese doelwitte. Hierdie teoriee bevestig die verband tussen produktiwiteit en 'n gelukkige werkerskorps. Vandag is dit bekend dat gelukkige mense ook meer produktief is.

36 22 Blake en Mouton (Sanford et a/.976:2847) wys op die balans wat gehandhaaf moet word tussen die individu en produksie. Hulle wys daarop dat die leier wat sterk mens en sterk taakgerig is, die meer effektiewe leier is. Likert (Sanford et al. 976:2847) stel voor dat leiers ernstig moet kyk na ondergeskiktes se waardes, verwagtinge en interpersoonlike verhoudings. Taakgerigtheid en mensgerigtheid is albei belangrik maar moet eweredig in verhouding tot mekaar staan. McGregor (Sanford et al. 976: 284 7) het die Teorie X en Y ontwikkel:. Die teorie X leier glo dat volgelinge egosentries is en onverskillig staan teenoor die organisasie se doelwitte. Hierdie mense moet aangespoor word tot hoer produktiwiteit ongeag hulle gevoel of motiewe. 2. Die teorie Y leier glo dat volgelinge gemotiveerd is en tot hul maksimum potensiaal wil ontwikkel. Hierdie leier moet die organisatoriese klimaat so manipuleer dat doelwitte effektief bereik kan word. D. SITUASIONELE BENADERING TOT LEIERSKAP Hierdie benadering behels 'n meer komplekse ontleding van die leierskapsituasie en 'n veel komplekser leierskapintervensie. Volgens die teorie is daar 'n verband tussen werknemers se werksbevrediging, produktiwiteit en omgewing. Die uitgangspunt is dat daar begrip moet wees vir die faktore wat 'n impak op die werknemer se moreel en produktiwiteit het. Hierdie kennis moet dan op so wyse aangewend word dat dit 'n direkte en positiewe invloed op moreel en produktiwiteit uitoefen. Fiedler (Arnold et al. 986: 943) se situasionele leierskapmodel, het drie uitgangspunte:

37 23. Effektiewe leierskap is situasie gebonde. Die leier moet dus sy leierskapstyl aanpas by faktore wat 'n effek op produksie het. 2. Taakgerigte leiers is meer suksesvol in sekere situasies. Hierdie klem op taakgerigtheid het die navorsing wat in die vyftiger en sestigerjare uitgevoer is, weerspreek aangesien die klem toe op interpersoonlike verhoudings geplaas is. 3. 'n Leier het die vermoe om die situasie waarin hy geplaas is te manipuleer om sy persoonlikheid te pas. House (Arnold et al. 986:943) ondersteun Fiedler met sy "PathGoal Model". Hiervolgens bepaal die leier se gedrag die ondergeskiktes se produktiwiteit en werkstevredenheid. Volgens hierdie teorie is die leier se taak om ondergeskiktes te vergoed in verhouding tot die organisatoriese doelwitte wat hulle bereik het. Die leier moet die organisatoriese doelwitte duidelik uitspel, hindernisse wat in die pad staan uit die weg ruim en op so manier optree dat die ondergeskiktes werkstevredenheid ervaar terwyl hulle doelwitte bereik. Wanneer die ondergeskiktes voel dat hulle sonder direkte leiding kan presteer moet die leier uit die onderrigsituasie tree en die verantwoordelikheid om te presteer aan die werknemers oordra. Hiermee word delegasie en nie abdikasie bedoel. Volgens Vroom en Yetton (Arnold et al. 986:943) se model is dit krities dat die leier besluit in watter mate ondergeskiktes toegelaat word om aan die besluitnemingsproses d~el te neem. Hierdie navorsers gee riglyne waarvolgens besluit moet word in watter mate deelnemende bestuur in sekere situasies kan plaasvind. Vroom en Yetton beklemtoon dit dat inligting oor besluitneming geredelik beskikbaar moet wees en dat diegene wat deur die besluit geraak word, die beslissing moet ondersteun. Hierdie "samewerkingsooreenkoms" tussen ondergeskiktes en die leier hou direk verband met ondergeskiktes se produktiwiteit.

38 24 I RESENTE LEIERSKAPTEORIEe A. TRANSAKSIONELE BENADERING Die teoriee wat tot dusver bespreek is, word as leiergeorienteerd beskou omdat dit op die aksies en houding van die leier fokus. Hollander ( Wren 995:9) het die konsep van "idiosinkratiese krediet" ontwikkel wat verwys na die vryheid wat aan hoogsaangeslane groepslede gegee word om af te wyk van die bestaande groepsnorme om op hul unieke manier op te tree: "Idiosyncrasy credits are earned through the demonstration of competence and shared values which serve to make the group member more indispensable to the group. The individual's achieved value, which is the same as status, allows him or her to introduce new ideas and new ways of doing things into the group or society, thus creating adaptability and change." Graen et al. ( Wren 995:9) wys daarop dat die aard van die onderlinge interpersoonlike verhoudings wat die leier met elk van sy/haar volgelinge aanknoop, verreikende gevolge het op die groep se moreel en produktiwiteit. "Research with the Vertical Dyad Linkage model has shown that a leader or manager develops a specific and unique exchange with each of his or her subordinates. These exchanges might range from a true partnership in which the subordinate is given considerable freedom and autonomy in defining and developing a workrelated role to exchanges in which the subordinate is restrained, controlled, and little more than a "hired hand". It might be expected, the more positive exchanges are associated with higher subordinate satisfaction, reduced turnover, and greater identification with the organization." Bogenoemde navorsing le die klem op die verhouding tussen die leier, die volgeling en die situasie, wat leierskapnavorsing 'n meer dinamiese faset gee. B. KOGNITIEWE BENADERING Persepsie en waarneming speel 'n groot rol in leierskapnavorsing. Verduidelikings rondom die leier se gedrag sentreer om die kwessie of die leier se gedrag hoofsaaklik deur interne faktore, soos vermoe en motivering bepaal

39 25 word of deur eksteme faktore soos situasionele kragte, rolvertolking en geluk. Dit blyk of die klem subjektief op interne faktore val. Volgens die navorser mag hierdie neiging die gevolg van 'n paging deur die waarnemer wees om sekerheid en voorspelbaarheid oor die leier se toekomstige gedrag te probeer "inbou". Die rol van persepsie in leierskapgedrag word as volg toegelig deur Calder (Wren 995:93): "... leadership processes and effects exist primarily as perceptual processes in the minds of followers and observers. In fact, most of the measuring instruments used in leadership research ask the respondent for perceptions of the leadership process. These perceptions, judgments, and attributions are distorted by the biases which the perceiver brings to the situation. Each individual holds an implicit personal theory of leadership which serves as a cognitive filter to determine what the observer will notice, remember, and report about the leadership process." Ayman en Chemers (Wren 995:94) het tot die gevolgtrekking gekom dat leierskapprestasie eerder deur die kultuur van die groep as die leier se werklike gedrag bepaal word: "... leaderbehavior ratings are more a function of the implicit theories which guide the "eye of the beholder" than they are of what the leader actually is." C. KRUISKUL TURELE BENADERINGS Berry (Wren 995:9495) beweer dat die Amerikaanse navorsers "kultuur gebonde" en " kultuur blind" is. "The generalizability of our findings is bounded by the fact that most of our research is done with European or American samples. Furthermore, because we rarely compare cultures, we are blind to the potential effects of cultural differences... Since most studies done in the developed countries are done on subjects who are relatively well educated and technologically sophisticated, educational level becomes a background variable to which we pay little attention... Leadership researchers have not totally ignored culture, but the results of the research leave much to be desired. Reviews by Roberts, Nath, Barrett and Bass, and Tannenbaum all concluded that the crosscultural research of leadership has been characterized by weak methodologies and by a paucity of theory, both of which make the interpretation of the scattered findings very difficult."

40 26 Wren (995:99) vat die debat om leierskapteorie saam en wys op die toekomstige rigting wat navorsing gaan inslaan: "The simplistic trait approaches were superseded by the behavioural studies which were replaced by the contingency theories. The next major era of leadership research will begin with the recognition that group and organizational performance are dependent upon the interplay of social systems. A socialsystems approach will recognize that the leadership process is a complex, multifaceted network of forces." Anderson (992:45) waarsku egter teen die toenemende kompleksiteit in die praktiese uitvoering van hierdie teoriee. "Theories of Leadership are moving from simple to the more complex as we move through time. However, there comes a time when the richness can become clutter, a time when the complexity goes beyond what is applicable by the average leader. This is the price we pay for more complex theories. They are more difficult to learn, more complicated in their applications, require more sophisticated training methods, and more intricate research methodologies are needed to study their effectiveness." I LEIERSKAPSTYLE Leierskapstyl is 'n element wat beide kommunikasie en organisatoriese effektiwiteit be"invloed. A. INDIVIDUE SE LEIERSKAPSTYLE. Situasionele Leierskapstyl van Hersey en Blanchard (Wren 995:2072) Situasionele leierskap bring die leier se gedrag in direkte verband met die gereedsheidsvlak van die volgelinge om take uit te voer. Volgens die model moet die leier sensitief wees en reageer volgens die volgelinge se vlak van taakgereedheid. Wanneer ondergeskiktes persoonlike probleme ondervind, nuwe take toegeken word, of aan nuwe organisatoriese doelwitte blootgestel word, sal die volgelinge se taakgereedheidsvlak ook wissel. Die leier sal dan ook sy/haar leierskapstyl hiervolgens moet aanpas.

41 27 Om ondergeskiktes se prestasievlak te handhaaf sal die leier sy/haar styl moet verander om in tred te bly met die veranderende situasie. Hersey and Blanchard (Wren 995:207) omskryf gereedheid as die vermoe en bereidwilligheid van ondergeskiktes om 'n spesifieke taak suksesvol af te handel. Vermoe is die produk van kennis en/of vaardighede wat deur opvoeding, opleiding en/of ondervinding gekry kan word. Bereidwilligheid is 'n kombinasie van toewyding, selfvertroue en motivering. 'n Ondergeskikte met selfvertroue sal die taak uitvoer sonder veel toesig. Motivering is 'n persoon se belangstelling en entoesiasme in/vir die taak. In die model word vier gereedheidsvlakke ge"identifiseer wat vermoe en bereidwilligheid van die groep kombineer. Vlak van volgeling Vermoe Bereidwilligheid R R2 R3 R4 Laag Gemiddeld Hoog Hoog Laag Hoog Matig/Wisselend Hoog Ta be I : Situasionele gereedheidsvlakke (Bron: Hersey & Blanchard (Wren 995) Namate die volgelinge se gereedheidsvlak verhoog vanaf R tot R4, sal hulle vermoe en bereidwilligheid wissel. Wanneer nuwe take aangepak word sal die meeste mense wat min ondervinding van die taak het onseker van hulself wees. Ondergeskiktes wat hulself vereenselwig met die taak, sal positief reageer op leiding. Selfvertroue vermeerder soos vaardigheid verhoog. As gevolg van vordering in die vlakke begin die ondergeskikte twyfel of hy/sy die taak suksesvol sonder leiding sal kan uitvoer. Hoewel die leier die volgeling verseker dat hy/sy bekwaam is, sal die persoon bly twyfel. Afwisselende gevoelens van bekwaamheid en vertwyfeling veroorsaak

42 28 ook wisselende vlakke van bereidwilligheid (R3). 8egs wanneer hierdie twyfeling oor hul bekwaamheid oorkom is, word vanaf R3 tot R4 gevorder. Afhangend van die ontwikkelingsvlak van die ondergeskikte word vier kombinasies van die leier se taak en mensgerigtheid voorgestel, wat hieronder in tabelle 2 en 3 uiteengesit word: Vlak van volgeling Taakgerigtheid Mensgerigtheid Hoog Hoog Laag Laag Laag Hoog Hoog Laag Tabel 2: Die vier kombinasies van die leier (Bron: Hersey & Blanchard (Wren 995). Taakgerigtheid word omskryf as die mate waarin die leier: (a) in eenrigting kommunikasie betrokke raak. (b) ondergeskiktes se rolle en take uitspel. (c) die plek waar die taak uitgevoer moet word aandui. (d) die taak omskryf. ( e) toesig hou..2 Mensgerigtheid word omskryf as die mate waarin die leier: (a) in tweerigting kommunikasie betrokke raak. (b) luister. (c) aanmoedig. ( d) interaksie fasiliteer. (e) deelnemend bestuur. Hoe taak en lae mensgerigtheid (8) word na verwys as "voorse". Die leier spel die groep se taak en rol uit en is baie spesifiek ten opsigte van die wat, waar, wanneer en hoe van die taak. Probleemoplossing en besluitneming word alleenlik deur die leier ge inisieer (kyk na diagram ).

43 29 Oplossings en besluite word deur die leier aangekondig, kommunikasie is 'n eenrigting proses en die implimentering van die taak word noukeurig beheer. Hoewel hierdie leierskapstyl baie outokraties blyk te wees, is dit geskik vir 'n groep met 'n lae gereedheidsvlak wat oor lae taakvermoe beskik (R ) (kyk na diagram ). Derhalwe sal 'n "voorse" styl, (S) waar duidelike, spesifieke rigting aangedui word en streng beheer uitgeoefen word, die grootste moontlikheid skep dat die groep die taak suksesvol sal deurvoer (kyk na diagram ). Hoe taakgerigtheid en hoe mensgerigtheid (S2) word na verwys as "verkoop". In die leierskapstyl sal die leier sterk rigting gee en met sy/haar idees lei. In die geval sal die leier egter 'n bewuste poging aanwend om na ondergeskiktes se gevoelens oor besluite, idees en voorstelle te luister. Hoewel tweerigting kommunikasie verhoog, is die leier steeds 'n outonome besluitnemer en ondergeskiktes wat oor 'n gemiddelde vermoe beskik, bereidwillig is om te leer (R2) en verantwoordelikheid neem, rigting en ondersteuning nodig (kyk na diagram ). 'n "Verkoop" styl (S2) wat taakgerigtheid en ondersteuning verskaf om selfvertroue en entoesiasme te bou, is die mees gepaste leierskapstyl vir persone op die gereedheidsvlak. Hierdie styl moedig tweerigting kommunikasie aan sodat selfvertroue en motivering gebou kan word by die persoon wat sukkel om nuwe vaardighede te ontwikkel. Die leier bly egter ten voile verantwoordelik vir besluitneming totdat die groep heeltemal bekwaam in die taak is (kyk na diagram ). Lae taakgerigtheid en hoe mensgerigtheid (S3) staan as 'n "deelnemende" styl bekend. Met hierdie leierskapstyl skuif die daaglikse besluitnemingsverantwoordelikheid en probleemoplossingsproses vanaf die leier na ondergeskiktes. Die leier vertolk die volgende rolle (kyk na diagram ): gee erkenning; luister aktief; en fasiliteer die besluitnemings en probleemoplossingsproses.

44 30 Hierdie Leierskapstyl is gepas by volgelinge met 'n gemiddelde tot 'n hoe taakgereedheidsvlak. Mense in die ontwikkelingsvlak is bekwaam maar het wisselende toegewydheid tot die taak. Hierdie wisselende motiveringsvlak is dikwels die gevolg van 'n gebrek aan selfvertroue en onsekerheid in hul nuut verworwe kennis. lndien hulle egter selfvertroue het maar nie toegewyd is nie (onthou dat toewyding beide motivering en selfvertroue insluit) sal hul gebrek aan prestasie meer 'n motiveringsprobleem wees as 'n selfvertroue probleem. Welke geval ookal van toepassing is sal die leier klem moet le op ondersteuning, deur middel van kommunikasie, sodat die groeplede hul nuwe vaardighede kan toepas (kyk na diagram ). Lae mens en taakgerigtheid (S4) staan as "delegering" bekend. Met die S4 styl sal die leier die probleem met ondergeskiktes bespreek en 'n wedersyds aanvaarbare oplossing vir die probleem vind. Hierna word die besluitnemingsproses heeltemal die verantwoordelikheid van ondergeskiktes. Ondergeskiktes het nou beheer oor hoe die taak uitgevoer gaan word en word toegelaat om na goeddunke op te tree en is ten voile verantwoordelik vir hul aksies. 'n Delegeringstyl (S4) wat baie min rigting en ondersteuning verskaf sal die mees geskikte styl wees vir die groep met die hoogste ontwikkelingsvlak (R4). Hierdie styl beteken nie dat die leier glad nie betrokke is nie. Dit beteken dat die leier meer tyd aan doelwitstelling en probleemidentifikasie kan spandeer aangesien die groep nie die konstante aandag en toesig van die leier nodig het nie (kyk na diagram. ). Hoog Matig Laag R4 In staat en gewillig of selfversekerd R3 R2 R In staat maar Nie in staat Nie in staat en onwillig of maar gewillig of onwillig of onseker onseker selfversekered Volgeling gerig Leiergerig Tabel 3: Gereedheidsvlak van volgelinge (Bron: Hersey & Blanchard (Wren 995)

45 3 Deel idees en fasiliteer besluitneming Verduidelik besluite en verskaf geleentheid vir uitklaring Cl ;:: Cl> Cl I/) c: Cl> :!!: ; De/egasie Voors~ Ora verantwoordelikheid vir besluite en implimentering oor Voorsien spesifieke instruksies terwyl produksie fyn gemonitor word Laag Laag Hoag Taakgedrag Diagram : Situasionele Leierskapstyle (Ondersteuning) (Bron: Hersey & Blanchard (Wren 995) 2. Die Leierskapstyl Kontinuum Een van die eerste leierskapstyl kontinuums is die van Tannenbaum en Schmidt (Sanford et al. 976:3). Uit diagram 2 is dit duidelik dat daar 'n reeks behaviouristiese style is wat leiers kan aanwend in hul poging om ander te be"invloed. Die wyse waarop gesag aangewend word is die hoofeienskap wat die leierskapstyl binne 'n organisasie bepaal. Die aanwending van gesag wissel tussen die radikale en minimale. Wat be"invloeding betref illustreer die kontinuum leierskap volgens die verspreiding van invloed tussen leiers en volgelinge.

46 32 Wanneer daar na diagram 2 gekyk word en daar word veronderstel dat die vertikale afstand van die bokant tot by die onderkant van die vierkant, die leier se totale hoeveelheid invloed op besluitneming is, sal die diagonale lyn die verskil of die invloed tussen die leier en die volgelinge voorstel. Leier gesentreerde leierskap Ondergeskikte gesenteerde leierskap Gebruik van gesag deur die bestuurder Area van vryheid vir ondergeskiktes Bestuurder Bestuurder Bestuurder neem 'verkoop" gee besluite besluite idees en en kondig dit verwelkom aan vrae Bestuurder gee tentatiewe besluite onderhewig aan verande ring Bestuurder gee probleem, kry voorstelle en neem besluit Bestuurder definieer grense en vra groep omte besluit Bestuurder laat ondergeskiktes toe om binne gedefinieerde grense deur horn gestel te funksioneer Diagram 2: Die leierskapstyl kontinuum (Bron: Tannenbaum & Schmidt (Sanford 958:3) Wanneer daar van links na regs in die kontinuum beweeg word, verander die leierskapstyl en word minder gesag gebruik om ondergeskiktes te lei terwyl laasgenoemde grater hoeveelhede vryheid en invloed op besluite uitoefen.

47 33 In werklikheid is daar meer as sewe leierskapstyle. In diagram 2 word verskeie style egter saam gegroepeer om die bespreking te vereenvoudig. Dit is egter meer betekenisvol om die kontinuum in drie algemene style te verdeel, soos wat in diagram 3 voorgestel word. Hierdie drie algemene style is redelik tipies van die tipes leierskapstyle wat in vandag se organisasies teenwoordig is. Deur die drie style te ondersoek, sal die basiese verskille duideliker word. Outokraties Deelnemend Demokraties Diagram 3: Algemene style van die leierskap kontinuum (Bron: Sanford 973:49) 2. Outokratiese sty/: Hierdie leier het die finale besluitnemingsmag. Hy/sy besluit watter aksies geneem gaan word en kommunikeer dit aan ondergeskiktes. 2.2 Deelnemende sty/: Hierdie leier moedig wedersydse kommunikasie tussen hom/haar en ondergeskiktes aan. 'n Besluit wat geneem gaan word, word aan ondergeskiktes gekommunikeer nog voordat die besluit geneem word. Finale besluitneming berus egter nog steeds by die leier. 2.3 Demokratiese sty/: Hierdie leier oefen nie vetomag uit oor die besluit wat geneem word nie en besluite word deur ondergeskiktes

48 34 geneem met die wete dat die leier dit sal ondersteun. Kommunikasie is spontaan en hierargiese verskille tussen die leier en ondergeskiktes word nie beklemtoon nie. 3. Die Gridstyle Hierdie klassifikasie van leierskapstyle is deur Blake en Mouton (Sanford et al. 976: 33) ontwikkel. Volgens die benadering word die leierskapstyle primer bepaal deur drie algemene elemente of dimensies: produksiegeorienteerdheid, mensgeorienteerdheid en die wyse waarop hierdie twee benaderings ineen gevleg of gekombineer word. Diagram 4 illustreer vyf style wat die produk is van die verskillende kombinasies van die twee algemene orientasies:... 'O a;..c Cl ;:: CIJ Cl UJ c: CIJ :.;; ,9 Buiteklubstyl Bedagsaamheid tov die behoeftes van mense lei tot bevredigende verhoudings en lei tot 'n gemaklike, vriendelike organisasie atmosfeer en werkstempo 5,5 Middewegstyl Voldoende organisatoriese funksionering moontlik deur die balansering van noodsaaklikheid om werk te voltooi en die instandhouding van moreel van mense. 9,9 Spanstyl Werkverrigting is van toegewyde mense; interafhanklikheid deur gemeenskaplike aandeelaan organisasie se doel lei tot verhoudings van vertroue en respek 3 2, Verarmde styl Minimum uitset om werk klaar te kry is genoeg om organisatoriese lidmaatskap te behou 9, Taakstyl Effektiwiteit van werk is resultaat van organisering van werksomstandighede op so 'n wyse dat menslike element tot die minimum inmeng a T aakgerigtheid Diagram 4: Die Gridstyle (Bron: Blake & Mouton {Sanford 976:33)

49 35 3. Die vyf style kan as volg beskryf word: (a), = Verarmdestyl. Hier is beide mense en produksie gekombineerd en van ewe min belang. (b) 9, = Taakstyl. Hier le die klem op taakfunksies met baie min of geen prioriteit aan groep onderhoudsfunksies nie. (c) (d),9 = 5,5 = Buiteklubstyl. Hier le die klem op groep onderhoudsfunksies en min of geen klem op taakfunksies. Die algemene benadering is om mense so gelukkig te hou dat hulle die taak sal verrig. Middewegstyl. Die klem is op beide taak en onderhoudsfunksies. Daar is 'n balans tussen die werknemers se tevredenheid en die organisasie se produksiebehoeftes. (e) 9,9 = Spanstyl. Sterk klem word op beide taak en groeponderhoudsfunksies geplaas. Werknemers se betrokkenheid by die organisasie word bewerkstellig deur hulle 'n "aandeel" in die organisasie se suksesse te gee. 8. ORGANISASIES SE LEIERSKAPSTYLE Volgens Sanford ( 976: 2846) word 'n organisasie se leierskapstyl be"ivloed deur verskeie interne organisatoriese eienskappe wat ondermeer die bestuursfilosofie en leierskapstyle van die boonste bestuursvlakke insluit. Dit spreek vanself dat die beleid van die organisasie die algemene wyse waarop leierskapfunksies hanteer word, be"invloed. Hierdie verskynsel staan bekend as

50 36 die "afwaartsedrup teorie" wat beteken dat leiers op die volgende hierargiese vlak binne die maatskappy, ondergeskiktes sal lei soos wat hy/sy gelei word hoer op in die organisasie. Daar is twee benaderings, naamlik die organisatoriese grid style en Likert se vier sisteme. Vervolgens word die organisatoriese gridstyle bespreek.. Die taakgeorienteerde organisasie Hierdie organisasie neig om outokraties te wees en streng beheer vanaf die topstruktuur word toegepas deur die uitvoering van beleid en prosedures. Werknemers word beskou as hulpbronne wat gebruik word om organisatoriese doelwitte te bereik. Werknemers se belange is ondergeskik aan die behoeftes van die organisasie en die klem val op produksie. Die algemene werksomgewing word gereguleer sodat werknemers nie te veel "in die pad is nie." Voorbeelde van hierdie tipe organisasie is sekuriteitsmaatskappye, die SA Korrektiewe Diens, SA Polisie Diens en die SA Nasionale Weermag.. Doelwitte. Groot klem word op organisatoriese doelwitte geplaas. Min aandag word gewy aan individuele doelwitte en of dit inpas by die organisasie se doelwitte. lndien nodig, word daar van werknemers verwag om persoonlike doelwitte op te offer om die organisasie te help..2 Besluitneming. Besluitneming vind op die hoogste vlak binne die organisasie plaas. Die kriteria vir alle besluite is of dit in die beste belang van die organisasie is..3 Beplanning. Net soos met besluitneming vind beplanning op die hoogste vlak binne die organisasie plaas. Daar is gewoonlik vals pogings om die werknemers binne die organisasie toe te laat om te help met besluitneming. Beplanning verseker dat die werknemers weet wat gedoen moet word en nie noodwendig hoekom dit gedoen moet word nie.

51 37.4 Beheer. Streng beheer word toegepas. Beheer neem die vorm van toesighouding en verslaggewing aan..5 Beloning. Beloning is gestruktureer om lojaliteit aan organisatoriese planne te bevorder. Beloning word gebaseer op die effektiwiteit en deeglikheid waarmee opdragte sonder probleme uitgevoer word..6 Konflik. Konflik word as negatief en onwenslik beskou. Die gevolg is dat dit dikwels ge"ignoreer of dood gedruk word. Geen paging word aangewend om konflik tot voordeel van die organisasie aan te wend nie..7 Kommunikasie. KommLinikasie is formeel, beperk en geslote. Kommunikasie is hoofsaaklik geskrewe of word met geskrewe kommunikasie opgevolg. 2. Die buiteklub organisasie Hierdie organisasie is "los" en ontspanne en is gewoonlik 'n baie aangename plek om te werk. Die mense is die belangrikste bate en die klem word op harmonieuse, interpersoonlike, en intergroep verhoudinge geplaas. Die algemene idee is om werksomstandighede en 'n sosiale omgewing te skep wat lojaliteit bevorder en onsmaaklikhede tot die minimum beperk. Die organisasie poog om nie met die individu se geluk in te meng nie (Sanford et al. 976: 37). 'n Voorbeeld van hierdie tipe organisasie is sportorganisasies, byvoorbeeld stoeiklubs. 2. Doelwitte. Klem word gele op persoonlike doelwitte en min aandag/tyd word gewy om te bepaal of die individu se doelwitte by die organisatoriese doelwitte inpas. lndien nodig, sal organisatoriese doelwitte opgeoffer word om die werknemers gelukkig te hou. 2.2 Besluitneming. Die meeste besluite word geneem nadat die goedkeuring van die werknemers verkry is en na ernstige oor

52 38 weging of dit 'n invloed op die werknemers se moreel gaan he. Ongewilde besluite word gemaak deur dit "in suiker te rol". 2.3 Beplanning. Die meeste beplanning word plaaslik gedoen na informele meningsopnames onder werknemers. Die idee is om uit te vind wat die werknemers wil he en dit dan te beplan. Tydens beplanning word verseker dat besluite vir werknemers aan~ vaarbaar is. 2.4 Beheer. Beheer is informeel en positief. Dit neem die vorm van sagte oorreding, versoeke om hulp en beroepe op werknemer simpatie aan. Beheer is gebaseer op persoonlike en organisatoriese lojaliteit en amptelike verslaggewing word tot die minimum beperk. Daar is gevolglik 'n laksheid in die toepassing van beleid, reels en prosedures binne die organisasie. 2.5 Beloning. Beloning is so gestruktureerd dat welwillendheid tussen werknemers in die organisasie bevorder word. Produksie is slegs een van verskeie faktore wat beloning bepaal. Beloning word bepaal deur faktore soos dienstydperk, persoonlike behoeftes, kompetisie, konflik en onderlinge werknemer ontevredenheid in berekening te bring. 2.6 Konflik. Konflik word as afbrekend beskou en ten alle koste vermy omdat dit spanning veroorsaak en moreel negatief raak. Konflik word selde direk hanteer. 2.7 Kommunikasie. Kommunikasie is vriendelik, informeel, sosiaal en konsentreer op positiewe aspekte. Sosiale niewerksgerigte kommunikasie vind dikwels plaas. 3. Die verarmde organisasie Hierdie tipe organisasie is raar. In hierdie organisasie is pogings laat vaar om enigiets te bereik en word net die nodigste take uitgevoer om oorlewing te ver

53 39 seker. Werknemers is op hut self aangewese met net basiese riglyne oor wat gedoen moet word (Sanford et a/.976: 38). 3. Doelwitte. Min klem word op persoonlik en organisatoriese doelwitte geplaas. Die hoofdoelwit is die instandhouding van die huidige organisatoriese struktuur. 3.2 Besluitneming. Konkrete besluite op alle vlakke is min en alle aktiwiteite word op oorlewing gebaseer. Die kriteria vir besluitneming is dat meeste probleme hulself sal oplos of sat weggaan indien dit vir lank genoeg ge ignoreer word. Daar is min beleid of prosedures behalwe dit wat van buite die organisasie afkomstig is en waaroor daar in elk geval min beheer is. 3.3 Beplanning. Daar is min beplanning en dit word gekenmerk deur 'n wagprosedure sodat kwessies binne die organisasie hulself uitwerk. Die algemene gevoel is dat beplanning nie werklik enige verskil sal maak nie en dat elkeen vir homself/haarself beplan. Beplanning is dus die verantwoordelikheid van elke individu. 3.4 Beheer. Solank as wat ernstige probleme nie opduik nie, word die werknemers toegelaat om self beheer toe te pas. Die beheer wat wel toegepas word is so breed en algemeen dat dit betekenisloos is. 3.5 Beloning. Beloning hou min verband met organisatoriese of individuele prestasie. Beloning word dikwels as vanselfsprekend aanvaar aangesien die persepsie bestaan dat die organisasie min of geen mag het om die beloning wat werknemers kry, te be"invloed nie. 3.6 Konflik. Konflik word vermy omdat dit iemand sal dwing om standpunt in te neem wat onnodige aandag op die organisasie sal vestig.

54 Kommunikasie. Kommunikasie is minimaal en bestaan hoofsaaklik uit die deurgee van inligting wat van iewers hoer op in die organisasie afkomstig is. Min of geen poging word aangewend om kommunikasie te interpreteer en inligting bymekaar te maak nie. 4. Die middeweg organisasie Hierdie organisasie is geneig om te kompenseer tussen die taak, buiteklub, en die verarmde organisasie. Beide werknemers en produksie ontvang matige hoeveelhede aandag. Die klem le op die bereiking van 'n kompromie tussen organisatoriese behoeftes en werknemerstevredenheid (Sanford et al. 976: 39). 'n Voorbeeld van hierdie tipe organisasie is Farmakologiese Firmas. 4. Doelwitte. Daar is 'n balans tussen die organisasie en werknemers se doelwitte. Daar word van werknemers verwag om van hulle doelwitte op te offer in belang van die organisasie en in ruil, rig die organisasie net "redelike" versoeke aan werknemers. 4.2 Besluitneming. Die klem in besluitneming is op die balansering van belange. Daar word swaar op presedente en tradisie gesteun terwyl besluite demokraties geneem word. Kompromiee in probleemoplossing is kenmerkend in hierdie organisasie. 4.3 Beplanning. Beplanning is gewoonlik net korttermyn en 'n uitvloeisel van produksie in die verlede. Produksievlakke word na die werknemers gekommunikeer en 'n kompromie word bereik tussen dit wat nodig is en dit wat die werknemers bereid is om te lewer. 4.4 Beheer. Beheer balanseer die positiewe en negatiewe. Daar word van werknemers verwag om redelik te wees en in ruil word hulle gelyk aan die organisasie geag.

55 4 4.5 Beloning. Werknemers word direk vergoed vir dit wat hulle vir die organisasie doen. 4.6 Konflik. Konflik word as 'n wenverloor situasie hanteer. Die algemene benadering is om die "stof te laat le" waarna daar na 'n algemeen aanvaarbare oplossing gesoek word Kommunikasie. Kommunikasie is gebalanseerd tussen amptelik en nieamptelike inligting. Nieamptelike kommunikasie word aangewend om amptelike kommunikasie te versag. Die riemtelegram word dopgehou om uit te vind wat werklik in die organisasie aangaan waarna formele kanale of die riemtelegram gebruik word om boodskappe te kommunikeer. 5. Die span organisasie Hierdie organisasie maak ten voile gebruik van die werknemers se potensiaal om die beste organisatoriese resultate te verkry. Die werknemers word as individue met belangrike vermoens geag. Dit word vir die werknemers moontlik gemaak om persoonlike behoeftes te bevredig sodat hulle belangrik genoeg sal voel om hul vermoens tot maksimum voordeel van die organisasie aan te wend. Die belange van die werknemers en die organisasie komplimenteer mekaar (Sanford et al. 976: 40). Voorbeelde van hierdie tipe organisasie is regs en ouditeursfirmas. 5. Doelwitte. Daar word baie aandag gegee aan die doelwitte (organisatories en persoonlik) wat wedersyds voordelig vir die organisasie sal wees. 5.2 Besluitneming. Besluite berus by die werknemers. Die kriterium is of dit tot voordeel van die organisasie sal wees. 5.3 Beplanning. Beplanning is 'n gedeelde verantwoordelikheid op alle vlakke in die organisasie.

56 Beheer. Streng beheer word op alle vlakke toegepas om te verseker dat beplande doelwitte so effektief moontlik bereik word. Beheer neem die vorm van selfbeheer aan omdat die werknemers die organisatoriese doelwitte verstaan en daartoe ingestem het. 5.5 Beloning. Beloning word in ooreenstemming met produksie en persoonlike bydraes bepaal en word volgens verdienste toegedeel. 5.6 Konflik. Konflik word neutraal en direk binne die organisasie aangespreek. Dit word tot voordeel van die organisasie aangewend Kommunikasie. Kommunikasie is oop, eerlik en reguit. Effektiewe kommunikasie is belangrik aangesien dit die enigste wyse is waarop die organisasie produktief kan wees. Die atmosfeer is 'n kombinasie van respek, ondersteuning en vertroue waar werknemers die vrymoedigheid het om hul menings te lig. C. LIKERT SE VIER SISTEME Vervolgens word Likert se vier sisteme (Sanford et al. 976:443), die tweede organisatoriese leierskapstylindeling, bespreek. Die organisatoriese leierskapstyle wat in die Gridteorie van Blake en Mouton beskryf word is in sekere belangrike aspekte, soortgelyk aan die wat deur Likert ontwikkel is. Likert identifiseer vier sisteme, naamlik die uitbuitende outoritere sisteem, die outoritere welwillendheidssisteem, die konsultatiewe sisteem en 'n deelnemende sisteem.. Die outoritere uitbuitende sisteem Hierdie sisteem gebruik mense om organisatoriese doelwitte te bereik. Mense is "gesiglose" bronne wat gemanipuleer word tot voordeel van die organisasie en slaan min ag op persoonlike gevoelens.. Doelwitte. Doelwitte word van bo af gedikteer. Die klem val op organisatoriese doelwitte. Persoonlike doelwitte is irrelevant.

57 43.2 Besluitneming. Besluite word op die hoogste vlak geneem met min insette van kenners of persone laer op die hierargie..3 Beheer. Beheer is gesentraliseerd en word gereguleer deur gedetailleerde verslaggewing en direkte bevele..4 Motivering. 'n "Big stick small carrot" benadering word gevolg (Sanford et al. 976:4). Negatiewe motiveerders (dreigemente, straf en vrees) word met belonings gekombineer om werknemers in die gewenste rigting te stuur..5 lnteraksie. lnteraksie in die organisasie is beperk tot dit wat krities is en neem plaas in 'n formele onpersoonlike atmosfeer. se invloeding syfer afwaarts na die passiewe laer vlakke in 'n klimaat van vrees en wantroue..6 Kommunikasie. Kommunikasie is van bo en formeel met min aandag aan die aanvaarbaarheid daarvan op laer vlakke. lnformele kommunikasie word aangevul met 'n "spioenasie" sisteem. 2. Die outoritere welwillendheidsisteem Dit is in wese outoriter maar erken die gevoelens van werknemers. Mense word beskou as meganiese hulpbronne met die verskil dat hulle gevoelens en emosies het. 2. Doelwitte. Word van bo af gedikteer maar die laer vlakke word toegelaat om daarop te reageer. Reaksie word net toegelaat sodat werknemers stoom kan afblaas en het min effek op die organisatoriese doelwitte. lndividue se persoonlike doelwitte word erken en aanvaar solank dit nie met organisatoriese doelwitte inmeng nie.

58 Besluitneming. Belangrike besluite word op die hoogste vlak geneem met min insette van persone laer af in die organisasie. Laer vlakke word toegelaat om, met sekere beperkinge, besluite te neem wat hulle affekteer. 2.3 Beheer. Beheer word van bo af toegepas met min insette van laer vlakke in die organisasie. Verslaggewing en streng toesighouding vorm die basis van beheer. 2.4 Motivering. Die "Small stickbig carrot" en/of die taktvolle gebruik van die "Big stick" benaderings word gevolg (Sanford et al. 976: 4 ). Motivering vind deur middel van geld of status plaas waarna dreigemente of straf volg wanneer die vergoedingsmeganisme onsuksesvol is. 2.5 lnteraksie. Dit is beperk en formeel en daar word seker gemaak dat almal weet wie die baas is. Die invloed vanaf laer vlakke opwaarts is slegs deur informele, nieamptelike kanale. 2.6 Kommunikasie. Dit is formeel en afwaarts. Opwaartse kommu. nikasie vind net plaas wanneer laer vlakke toegelaat word om menings en griewe te lig, maar het gewoonlik min impak. Die aanvaarding en bevordering van besluite en informasie word bewerkstellig deur werknemers toe te laat om matig en met geen teenreaksie, oor kwessies wat hulle raak, te "kla". 3. Konsultatiewe sisteem Werknemers se opinies word saam met ander relevante informasie oorweeg. Mense word as bronne beskou wat organisatoriese doelwitbereiking kan be"invloed. 3. Doelwitte. Word deur topbestuur bepaal na insette van werknemers. Doelwitte op laer vlak word deur diegene op daardie

59 45 vlak bepaal maar dit moet met die oorhoofse organisatoriese doelwitte ooreenstem. 3.2 Besluitneming. Besluite word regdeur die organisasie geneem. Die beperkinge waarbinne besluite geneem moet word, is aanvanklik klein maar word al hoe grater hoe laer die vlak. 3.3 Beheer. Beheer word van bo af toegepas terwyl hersieningsprosesse afwaarts gedelegeer word. 3.4 Motivering. Motivering is gewoonlik egoverwant en die algemene benadering is om werknemers op laer vlakke belangrik te laat voel. Hulle word beloon met erkenning en ander egobevredigers, maar wanneer hulle misluk word gedreig en gestraf. 3.5 lnteraksie. lnteraksie is gereeld, persoonlik en informeel. 3.6 Kommunikasie. Kommunikasie is in albei rigtings met meer klem op afwaartse kommunikasie. 4. Die dee/nemende sisteem Die deelnemende organisatoriese leierskapstyl is gebaseer op die beginsel van ondersteunende verhoudings. Likert (Sanford et a/.976:43) is van mening dat "... leadership and other processes of the organization must be such as to ensure a maximum probability that in all interactions and in all relationships within the organization, each member, in the light of his background, values, desires, and expectations, will view the experience as supportive and one which builds and maintains his sense of personal worth and importance." 4. Doelwitte. Word deur groepdeelname bepaal. Alie vlakke is op verskillende stadia betrokke by hierdie proses omdat deelname en persoonlike bydraes "eienaarskap" vir die doelwitte kweek.

60 Besluitneming. Besluite word regdeur die organisasie geneem. Wie die besluite moet neem, word bepaal deur die persoon wat die meeste van die onderwerp af weet. 4.3 Beheer. Beheer word op alle vlakke toegepas. Die area van beheer en wie die beheer toepas word bepaal deur wie die beste resultate sat bereik. Rigiede gesag is selde 'n beheermaatreel. Mense beheer hut eie aktiwiteite en help ander met beheer in spesifieke areas. 4.4 Motivering. Motivering is intern en afkomstig vanuit die individu self. Die algemene benadering is om die individu in totaliteit betrokke te maak sodat gevoelens van eienaarskap geskep word. 4.5 Kommunikasie. Kommunikasie kan enige plek ge"inisieer word. Daar is min onderskeid tussen formele en informele kanale. Geen onderwerp is verbode nie en mense kommunikeer vry, openlik en eerlik met min vrees vir strafmaatreels. D. GEVOLGTREKKING Die literatuurstudie dien as basis vir die ontwerp van die leierskapopleidingsmodel wat hierna bespreek word. Die spesifieke organisasie wat deur die navorser gebruik word sal kortliks in terme van die inligting in die literatuurstudie ontleed word. Daar sat spesifiek aan individuele en organisatoriese leierskapstyle, sisteme en magsbasisse aandag gegee word. I DIE LEIERSKAPOPLElDINGSMODEL A. HOEKOM 'N LEIERSKAPOPLEIDINGSMODEL? Die leierskapopleidingsmodel is uniek en sal die basis vir leierskapopleiding in die sekuriteitsbedryf op perseelbevelvoerdersvlak vorm aangesien daar huidiglik

61 47 geen formele leierskapopleidingskursusse in die sekuriteitsbedryf bestaan nie. Op perseelbevelvoerdersvlak word elementere leierskapprobleme ondervind. Die perseelbevelvoerder het beperkte besluitnemings en beloningsmag met geen insae in die organisasie se beleid rondom begroting, afdankings of aanstellings nie. In die proses om die model se inhoud te bepaal is dit belangrik om te onthou dat daar twee leierskap situasies in die sekuriteitsbedryf ter sprake is, naamlik: (a) die leierskapkwaliteite wat in die normale dagtaak van die perseelbevelvoerder belangrik is; en (b) die leierskapkwaliteite wat tydens 'n krisis situasie na vore tree. In die model word beide situasies ter wille van die praktyk in opleiding ge"inkorporeer. Die sekuriteitswereld het baie risiko's en dit is 'n alledaage verskynsel dat lede hut lewens verloor. In 'n krisissituasie moet die perseelbevelvoerder beheer van die situasie kan oomeem en ondergeskiktes moet hom/haar in so 'n mate vertrou, dat hulle hom/haar blindelings sal gehoorsaam. Dit is dus noodsaaklik dat hy/sy die vermoe sat he om effektief te kommunikeer, mense te lei en gesag te handhaaf. Ondergeskiktes moet hom/haar in so mate vertrou en respekteer dat hulle sonder huiwering lewensgevaarlike situasies sal trotseer. Die perseelbevelvoerder moet oor die vermoe beskik om tydige besluite te neem en dit uit te voer. Dit is ook baie belangrik dat hy/sy korrekte prosedures (wetlik en organisatories) sat volg. Belangrike aspekte wat in ag geneem moet word is die geweldige eentonigheid van die taak. Dit bemoeilik die motivering van lede. Beloning en aanprysing is belangrike motiveringsfaktore. Die aard van die werk moet ook in gedagte gehou word. Die perseelbevelvoerder moet ten alle tye eties optree, aangesien dit sy/haar eerste taak is om mense wat oneties en onwetting optree, te verhinder en indien nodig, te arresteer. 'n Aspek wat dikwels nie in aanmerking geneem word nie is die feit dat die perseelbevelvoerder oak as die maatskappy se informele skakelbeampte optree aangesien hy/sy direk met die publiek werk. Sy/haar drag en gedrag moet foutloos wees, hy/sy moet altyd waardig optree en nooit 'n verleentheid vir die

62 48 maatskappy wees nie. Die verkeerde optrede van slegs een individu teenoor die publiek kan die kansellasie van 'n kontrak betaken wat verreikende gevolge vir beide die organisasie en die werknemers inhou. 8. WAT IS DIE OORSPRONG VAN DIE MODEL SE INLIGTING? Die leierskapopleidingsmodel se inhoud is afgelei uit informele gesprekke wat die navorser met lede van die Raad vir Sekuriteitsbeamptes (oudinspekteurs) en sekuriteitsbeamptes van verskeie maatskappye gevoer het. Samesprekings is ook met die maatskappybestuur en die studieleier Prof E.O.de Munnik gevoer. Hierdie "informele inligting" word deur die voorafgaande literatuurstudie oor leierskap ondersteun. Die navorser is ook 'n geregistreerde sekuriteitsinstrukteur met wye ondervinding in die opleiding van sekuriteitsbeamptes en instrukteurs. C. WAARUIT BESTAAN DIE MODEL? Vyf leierskapkwaliteitsaspekte het telkens na vore getree tydens die agtergrondstudie:. Effektiewe kommunikasie. 2. Motivering van ondergeskiktes. 3. Handhawing van gesag. 4. Die vermoe om besluite te neem. 5. Die leier as rolmodel (navolgingswaardige voorbeeld). Die onderafdelings word vervolgens bespreek.

63 49. Effektiewe kommunikasie D Kommunikasie Motivering Gesag Besluitnem ing Rolmodel O(agram 5: Kommunikas.le lnleiding Die verm~ om te kommunikeer is die belangrikste vaardigheid waaroor elke leier moet beskik. Sander die vennoe is effektiewe leierskap onmoontlik. Deur effektief te kommunikeer be invloed die leier sy/haar ondergeskiktes en spoor hulle aan om die organisasie se doelwitte te bereik. Volgens Carnegie (994:3) is kommunikasie 'n kritiese element in enige interpersoonlike verhouding, veral wanneer dit by leiers kom:... if one aspires to wear the captain's cap and navigate the ship of business, personafity and the ability to talk are more important than a knowledge of Latin verbs or a MBA from Harvard. 8 "The ability to speak is a short cut to distindion. It puts a man in the limelight, raises him head and shoulders above the crowd. And the man who can speak acceptably is usually given credit for an ability out of all proportion to what he really possesses." (Carnegie 994:6). Clark et al. (994:7) se mening random kommunikasie: people differ in their natural abilities to lead. Ability to think clearly, speak well, inspire others, accumufate and recall large fonts of information, and analyze complex problems

64 50 effectively are qualities given in unequal measure to all humans (navorser se beklemtoning). It is important to identify and develop those individuals with natural talents for leadership." Die dimensies van kommunikasie is as volg (kyk Hersey en Blanchard (Wren 995:2072) soos aangehaal in die projek op bladsye 2628):. Verstaanbaarheid. Die eerste stap in die kommunikasieproses is die duidelike en verstaanbare gebruik van taal (navorser se beklemtoning)..2 Luister. Daar moet met 'n simpatieke oor na ondergeskiktes se kritiek en probleme geluister word (navorser se beklemtoning). Sonder die vermoe om te luister is tlit moeilik om uit te vind watter probleme ondergeskiktes ervaar. Carnegie (994:56) verklap die geheim van Hendry Ford se sukses in die motorbedryf: "If there is any one secret of success" said Hendry Ford, "it lies in the ability to get the other person's point of view and see things from his angle as well as from your own." Carnegie (994:04) gee die volgende wenresep van hoe die leier kan verseker dat hy deur ondergeskiktes geminag kan word: "If you want to know how to make people shun you and laugh at you behind your back and even despise you, here is the recipe: Never listen to anyone for long. Talk incessantly about yourself. If you have an idea while the other fellow is talking, don't wait for him to finish. He isn't as smart as you... Why waste time listening to his idle chatter? Bust right in and interrupt him in the middle of a sentence.".3 Begrip. Die leier moet verseker dat ondergeskiktes begryp wat die maatskappy van hulle verwag (navorser se beklemtoning). "Getting any job done requires the group to know both why and how they should do it. If the why is missing, the group becomes drones. If the how is missing, the group becomes frustrated and hostile." (Clark et al. 994:7). Arnold et al. (986:43) ondersteun Clark et al. deur by te voeg dat dit uiters moeilik is om goeie werk

65 5 te lewer wanneer ondergeskiktes nie weet wat van hulle verwag word nie. Bestuurders moet moeite doen om te verseker dat taakomskrywings duidelik en ondubbelsinning geformuleer word. Die werknemer se persepsie van sy/haar werk bepaal sy/haar gedrag en daarom moet seker gemaak word dat werknemers die korrekte persepsie van hul werk vorm..4 Reaksie. Die leier moet reaksie verwelkom en opwaartse kommunikasie van ondergeskiktes aanmoedig (navorser se beklemtoning). "Subordinates are overwhelmingly willing to provide information about how their superiors are performing and how they are viewed. Superiors are usually willing to receive information about their own performance." (Clark et al. 994:77). Ondergeskiktes raak apaties en gedemotiveerd indien hulle nie mag reageer of daar nie ag op hulle reaksies geslaan word nie..5 Terugvoer. Die leier moet terugvoer aan ondergeskiktes gee oor verwikkelinge wat hulle raak. Die kommunikasieproses is eers voltooi nadat terugvoer plaasgevind het. Die kommunikasieproses kan nooit net in eenrigting plaasvind nie. As sender van die boodskap moet die leier altyd bewus bly van ondergeskiktes as die ontvangers. Die leier se effektiewe beheer oor die informasievloei is belangrik in die kommunikasieproses. Deur die vloei te reguleer kan die effektitwiteit van kommunikasie verhoog word. Arnold et al. (986:772) stel die volgende strategie voor om kommunikasievloei te verhoog: (a) Slegs afwykings ten opsigte van beleid, planne en opdragte moet op 'n roetine basis gekommunikeer word. (b) Lae prioriteit boodskappe soos byvoorbeeld pos, telefoonoproepe, verslae en afsprake moet uitgestel word na 'n rustiger periode van die dag en vergaderings kan hergeskeduleer word.

66 52 (c) Bestuur moet daarop let dat werknemers terugvoering ontvang wanneer die behoefte bestaan en nie te vroeg of te laat sodat dit as irrelevant beskou word nie. (d) Kommunikasieisolasie kan voorkom word indien bestuur gereeld uit hul kantore kom en ondergeskiktes besoek..6 Selfvertroue en "in beheer" wees. Die leier moet met selfvertroue kommunikeer en dit moet altyd lyk asof hy/sy in beheer van die situasie is: "The belief that a person has great power influences behaviour whether or not that power exists. Power not exercised is sometimes indistinguishable from the absence of power." (Clark et al. 994:76). Mense volg nooit mense wat swakker as hulself blyk te wees nie. Die belangrikheid van vertroue in die leier word deur Stephen Mulholland se artikel: "We need leadership that inspires rather than scolds" (The Sunday Times, 20 September 998: 0) saamgevat: "In every sphere of human activity, success is not possible without confidence... There are situations when confidence in success would seem to be irrational. This was the genius of Winston Churchill that he was able, through the power of words and their delivery, to inspire his countrymen and give them confidence in their ability to resist the Nazis.... On the other side of the scale, Hitler filled the German people with confidence that they could conquer much of the world, and they came perilously close to doing it. After the handwringing wimp, Jimmy Carter, had left the American people demoralised and unsure of themselves, it took a tough old actor, Ronald Reagan, to restore their selfconfidence, as he set about challenging communism's "evil empire" and sounding the death knell of the collectivist nightmare."

67 53 2. Die leier as motiveerder D Komm unikasie Motivering Gesag Besluitneming Rolmodel Diagram 6: Motfverfng 2. Sensitiwit.eit. Die leier moet sensitief wees vir ondergeskiktes se behoeftes en hul prestasies raaksien. Volgens Clark et al. (994:70) bepaal mensgerigte leierskapsgedrag tot 'n groot mate ondergeskiktes se werkstevredenheid. Leiers moet toon dat hulle oor die welstand van hul ondergeskiktes besorg is. Ondergeskiktes moet weet dat die leier hul en hul werk respekteer, dat goeie werk erken sal word en dat hul idees oorweging sal geniet Dit is een van die leier se take om ondergeskiktes by te staan om 'n positiewe selfbeeld te ontwikkel en die belangrikheid van hul werk te beset. Arnold et a/.(986:74) beklemtoon dit dat ondergeskiktes unieke behoeftes het en dat die leier ook vir hierdie individualiteit ruimte moet maak: every individual is unique and will respond differently to attempts to motivate him or her... managers must avoid assuming that subordinates need and value exactly the same things the manager does. In order to discover the key needs and

68 54 subordinates need and value exactly the same things the manager does. In order to discover the key needs and values of subordinates the manager must work hard at listening to and understanding those he or she is managing." 2.2 Aanmoediging. Volgens Arnold et al. (986:75) moet die leier ondergeskiktes aanmoedig om te presteer. Die leier speel 'n sleutelrol in die beklemtoning van die groep se doelwitte. Leierskapsgedrag stimuleer entoesiasme om uitmuntende werk te lewer. Ondergeskiktes se produktiwiteit word eerder deur aanmoediging bepaal as deur geld of werksekuriteit. Salaris is 'n kleiner faktor as wat die meeste mense glo. Die leier kan deur middel van suggestie die persepsie skep dat die werk so belangrik is dat werkers intrinsiek gemotiveer word. "The role of leaders is critical in increasing commitment among followers and thereby enhancing group performance. The broad categories used to summarize what leaders do include such words and phrases as "motivated work force", "worker satisfaction", "consideration", "intellectual stimulation", "inspiration..." (Arnold et al. 986:75). Aanmoediging self is egter nie genoeg nie en dit is belangrik dat ondergeskiktes aangemoedig word om spesifieke, uitdagende en realistiese doelwitte vir hulself te stel. 2.3 Aanprysing. Die leier moet nie huiwer om ondergeskiktes aan te prys wanneer goeie werk gelewer is nie. Volgens Clark et al. (994:75) is gedragsmodulering belangrik. Prys die spesifieke daad en doen dit so gou as moontlik terwyl daar deurentyd op die taak gefokus word. Aanprysing en erkenning is 'n belangrike deel van die ideale leier se mondering. Volgens Arnold et al. (986:75) is erkenning alleen nie genoeg nie en is dit vir die leier belangrik om optrede te bekragtig: "This requires some analysis of the types of behavior desired from subordinates plus some effort from the manager to ensure that those desired behaviors are reinforced. At the same time managers should make a point of avoiding the use of punishment and negative reinforcement as far as possible."

69 55 Carnegie beskryf Schwab se benadering tot hierdie belangrike aspek van leierskap (994:48): "Schwab declared, "I have yet to find the man, however great and exalted his station, who did not do better work and put forth greater effort under a spirit of approval than he would ever do under a spirit of criticism." 2.4 Vergoeding. Ondergeskiktes moet finansieel voldoende vergoed word wanneer gehalte werk gelewer word: "Grouplevel feedback, group goal setting and incentives increase productivity." (Clark et al. 994:75). Vergoeding staan nooit alleen nie en is gekoppel aan 'n teenprestasie. Volgens Arnold et al. (986:74) moet verseker word dat ondergeskiktes begryp wat die kriteria is wat vergoeding en bonusse bepaal en dat vergoeding slegs goedgekeur sal word indien daar aan die kriteria voldoen word. "Organizations invest a tremendous proportion of their resources in the rewards provided to organization members in the form of salaries, benefits, and other job prerequisites... It is essential that the members of the organization be aware of the links that exist between effective performance and obtaining valued rewards." (Arnold et al. 986:359) 'n Deel van die vergoedingsproses is die monitering van vergoedingstelsels om enige wenverloor konflikte te elimineer. Arnold et al. (986:23) is van mening dat organisatoriese vergoedingsisteme soms tot konflik in die groep lei. Kompetisie wat daarop gemik is om die groep se produktiwiteit te verhoog het meestal die teendeel tot gevolg. 2.5 Regverdigheid. Regverdigheid is baie belangrik en die leier moet verseker dat alle ondergeskiktes dieselfde behandel word. Onregverdigheid lei tot haat en aggressie teenoor die leier. "Leaders at all levels must use power appropriately. They must

70 56 attend not only how they use it but also how it is distributed, used, and abused among group members... Leaders must of necessityexercize influence and authority. When resources are limited... the leader must assure a fair distribution." (Clark et al.994:78) Arnold et al. (986:75) is van mening dat leiers moet verseker dat ondergeskiktes altyd voel dat almal gelyk behandel word in die organisasie. Hy gee drie riglyne om dit te verseker: (a) die organisasie moet alle werknemers gelykwaardig behandel, (b) die organisasie se beleid en reels moet gunstig vergelyk met soortgelyke organisasies en, (c) werknemers moet van akkurate en volledige inligting ten opsigte van die organisasie se beleid, reels en strategie voorsien word. 'n Gebrek aan regverdigheid lei tot onenigheid en betnvloed ook moreel, afwesighede en bedankings: "Individuals who feel that they are being rewarded in an unfair or inequitable fashion are unlikely to be highly motivated to perform effectively and are much more prone to high absenteeism and turnover. As a result, it is essential that managers seek to establish equity in their reward systems and ensure that the reward system is accurately perceived to be fair and equitable by members of the organizations." (Arnold et al. 986:360) 2.6 Deurvoer van goeie werk. Die leier moet die selfvertroue he en die moeite doen om ondergeskiktes se goeie werk onder die aandag van bestuur te bring. Dit is ongelukkig so dat baie leiers bedreig voel deur presterende ondergeskiktes. Die oorsprong van hierdie vrees le in die feit dat ondergeskiktes wat uitblink, kandidate is om die leier op te volg wanneer dit nodig sou wees. Die presterende ondergeskikte bedreig dus die leier se "onvervangbaarheid".

71 57 3. Die leier as gesagsfiguur D Kommunikasie Motivering Gesag Besluitneming Rolmodel Diagram 7: Gesagsfiguur 3. Kennis en vaardigheid om leiding te gee. Geen individu in 'n leiersposisie oorteef baie lank sonder kennis van die bedryf waarin hy/sy is nie. Kennis is 'n kritiese element van die leier se magsbasis. Verder meet die leier oor die vaardigheid beskik om leiding te gee. Clark (994:72) spel die belangrikheid van kennis as volg uit: "Leader expertise is required in order to gain the requisite power and authority to promote innovative proposals, gain control over information, control decisions, solve problems... " 3.2 Bereidwilligheid om te lei. Kennis opsigself beteken niks as die bereidwilligheid om te lei, ontbreek: "Leader behavior aimed at structuring tasks to be performed improves worker effectiveness. Followers look at their leader to organize the group, define relationships, specify the task, define limits of responsibility and clarify roles." (Clark 994:72).

72 58 Carnegie (994:74) is daarvan oortuig dat die kern van alle menslike mislukkings daarin le dat mense nie in mekaar belangstel nie. Dit veroorsaak die grootste probleme in die individu se lewe en berokken die meeste skade by ander mense. 3.3 Ondersteuning van ondergeskiktes. Sonder die ondersteuning van ondergeskiktes kan die leier nie die taak tot uitvoering bring nie. Om sonder ondergeskiktes se ondersteuning te probeer funksioneer sal tot isolasie lei. Hierdie is 'n verloorverloor situasie wat ten alle koste vermy moet word. Clark et al. (994:72) is van mening dat die leier deur sy optrede die persepsie moet skep dat die rasionaal agter besluite suiwer is en vir volgelinge die geleentheid gee om te redeneer, beslissings te verfyn en te implimenteer. Vol gens Arnold et al. ( 986:46) kan leiers groepe effektief mobiliseer om die aanvaarding van besluite te verhoog. "Often the failure to communicate the reasoning behind the decision can create problems of a magnitude equal to that of the initial problem that was to be solved. Managers need to spend more energy than they typically do on gaining commitment and acceptance of group decisions and doing so before the decision is finalized. Subordinates who participated in decision making will understand the solution because they saw it develop. Moreover, they will be aware of alternatives that were considered and why they were discarded. Especially when the manager needs subordinate cooperation to effectively execute a decision, this early participation, is critical." 3.4 Menswaardige optrede. "Leadership behaviors described as person oriented... have been shown to be closely related to performance and worker satisfaction in many countries around the world." (Clark et al. 994:75) Daar kan dus die afleiding gemaak word dat die respektering van 'n persoon se menswaardigheid belangrik is.

73 59 Carnegie (994:33) verduidelik waarom kritiek nie 'n probleem sal oplos nie. Hy se dat negeennegentig keer uit 'n honderd 'n persoon homself nie sal kritiseer nie, ongeag hoe verkeerd hy is. Kritiek is futiel omdat dit die ander persoon op die verdediging plaas en horn dwing om homself te regverdig. Kritiek is gevaarlik omdat dit die persoon se kosbare trots aantas, sy sin vir belangrikheid afbreek en lei tot 'n gevoel van verwerping. 3.5 Respek. Die leier moet sekere normes en waardes navolg om respek af te dwing. Voorbeelde van hierdie waardes is eerlikheid, lojaliteit, integriteit, moraliteit en betroubaarheid. "Leaders must learn the use of language applied to values and must differentiate among moral values, ethical values, pragmatic values, absolute values and universal values." (Clark et al. 994:74) Volgens Clark et al. (994:74) moet etiese leiers beswaar aanteken teen die filosofie dat 'n organisasie geen moraliteit het nie en dat besluite wat in belang van die organisasie geneem word nie etiesmoreel geoordeel mag word nie. 3.6 Waardigheid. Die leier moet in sy/haar houding, optrede en voorkoms waardigheid uitstraal. Selfbeheersing onder moeilike omstandighede sal toon dat hy/sy die eer wat ondergeskiktes aan hom/haar toedig, waardig is. Omdat die meeste probleme volgens Clark (994:74) onaangenaamheid veroorsaak, moet leiers riglyne ontwikkel waarvolgens aksie geneem word. Hierdie riglyne moet integriteit, konsekwentheid en doelgerigtheid verseker. Carnegie (994:404) gee 'n waardevolle riglyn wanneer hy se dat: "When dealing with people, let us remember we are not dealing with creatures of logic. We are dealing with creatures of emotion, creatures bristling with prejudices and motivated by pride and vanity... A great man shows his greatness" says Carlyle "by the way he treats little men."

74 60 4. Die le/er as besluitnemer 0 Kommunikasie M otlverlng Gesag Beslultnemlng Rolmodel Diagram 8: BesJuitnemer 4. Deelnemende bestuur Met deelnemende bestuur word bedoel dat ahe lede insette lewer wanneer besluite geneem word. Die leier neem die finate besluit nadat atmal se voorstetle bespreek is. Leete voel dus medeverantwoordelik en hulle aanvaar ook medeeienaarskap van die besluit. Volgens Clark et al. (994:75) word doelwitte effektief bereik wanneer ondergeskiktes betrek word in die formulering daarvan en oortuig word van die belangrikheid om dit uit te voer. Die sukses van deetnemende bestuur word grootliks bepaal deur die persoonlikheidstipes van die probleemoplossingsgroep. Volgens Arnold et al. (986:46) het deelnemende bestuur bepaalde voordele: To take advantage of two key potential assets of groups a greater sum total of knowledge and a greater number of approaches to a problem managers have to be especially careful in composing decisionmaking groups. Group members should have competencies relevant to the problem at hand, and the group as a whole should represent diverse points of view. 9

75 6 4.2 Die tydige neem van besluite. Dit is krities dat 'n leier 'n besluit betyds sal neem. Dit vorm deel van die leier se pligte om ongewilde besluite te neem, en 'n swak beslissing is verkieslik bo geen beslissing. Besluite moet altyd deurgevoer word anders was die hele proses waardeloos en verloor die volgelinge respek vir die leier. "Follower loyalty is not guaranteed, it lasts only as long as followers see the leader playing the role properly. Followers are close observers of every aspect of leader behavior. (Clark et al. 994: 75) 4.3 Aksie. Volgens die navorser is een van die grootste redes vir kritiek teen die huidige SuidAfrikaanse regering die feit dat miljoene rande aan konsultante bestee word maar dat daar dan selde tot aksie oorgegaan word. 'n Goeie voorbeeld is die regering se ekonomiese beleid waar die beste voomemens, raad en besluite nog nie resultate opgelewer het nie omdat daar nie tot aksie oorgegaan word nie. Die begeesterde aggressiewe leier sal sy ondergeskiktes inspireer met dieselfde geestesingesteldheid. Ongelukkig is die teendeel ook waar. (Bureau of Business Practice 975:26) Carnegie (994:27) het die volgende oor aksie te se: "I am concerned about what I am doing but not worried. Concern means realising what the problems are and calmly taking steps to meet them. Worrying means going around in maddening, futile circles." Carnegie (994:265) gee raad aan leiers oor die gebrek aan optrede. Die leier moet probleme aanspreek sodra daar genoeg feite beskikbaar is om 'n besluit te neem. Vermy dit ten alle koste om besluite uit te stel. 4.4 Korrekte prosedures. Wanneer die leier afwyk van die korrekte organisatoriese prosedures onstaan daar vrae random sy/haar integriteit. Waarom sal hy/sy afwyk as dit nie is om homself/ haar

76 62 self op een of ander wyse te verryk nie? Afrika staan bekend as 'n korrupte en armoedige vasteland met min of geen formele prosedures. Die belangrikste rede waarom prosedures in organisasies geskep word is tog om oneerlikheid te voorkom. "Leaders are often criticized for failure to use power in legitimate ways. They are also criticized by followers when they use power for selfaggrandizement or for personal prerequisites." (Clark et al. 994: 7) 4.5 Deursigtigheid. Leiers behoort deelnemend besluite te neem en te erken indien hy/sy 'n fout gemaak het. Hy/sy behoort voort te gaan met die taak nadat apologie aangeteken is. Sy optrede moet altyd openlik en deursigtig wees en geheime agendas met individue is ontoelaatbaar. Volgens Carnegie (994:93) is dit nie 'n teken van swakheid indien die leier sy foute teenoor ondergeskiktes erken nie: "Any fool can try to defend his mistakes and most fools do but it raises one above the herd and gives one a feeling of nobility and exultation to admit one's mistakes." 4.6 Optrede in groepsbelang. Om 'n span te bou moet die leier eie belange opsy sit en in groepsbelang optree. Groepslede moet ook altyd voel dat die leier die organisasie se belange vooropstel. In 'n kapitalistiese stelsel is dit 'n basiese beginsel dat wanneer die maatskappy presteer, die lede ook in terme van werksekuriteit, bonusse, ensovoorts voordeel vind daarby. Groepsbelange en organisatoriese belange behoort sinoniem te wees. "Managers are not the same as leaders. Managers have a responsibility to see that tasks are done. Often they spend more time attending to the wishes of their superiors than the needs of their subordinates. Managers exercize position authority. Leaders build teams (navorser se beklemtoning) that share the leader's vision." "Successful leaders avoid exercising power in an arrogant, manipulative or domineering manner..." (Clark et al. 994:7)

77 63 5. Leier as rolmodel 0 Kommunikasie Motivering Gesag Besluitneming Rolmodel Diagram 9: Rolmodel 5. Die leier se voorkoms en moraliteit. Dit spreek vanself dat 'n leier wat swak geklee is of swak persoonlike higiene handhaaf, geen respek sal afdwing nie. Onwelvoeglike taal en drankmisbruik kan ook nie deel wees van so 'n persoon se mondering nie_ Die leier moet hoe morele standaarde handhaaf en talle h<>4! potitici en militere leiers in die geskiedenis het geloofwaardigheid verloor as gevolg van 'n immorete tewe. Hoe belangrik word 'n leier se morele lewe geag? Belangrik genoeg om deur regerings as 'n taktiek in oorlog gebruik te word. Die berig: stories oor kaal meisies, wllde orgies" (Rapport 26 Julie 998:5) illustreer hierdie punt :"Een van die Britse leggers, gemerk NET VIR VOLWAS SENES, gaan oor die Duitse regeerders se swakhede. Christian Weber, die partybaas, sou gesellighede gegee het met meisies wat nakend op perde ry. Sy gewildste speletjie sou 'n groot roulettewiel wees waarop 'n meisie vasgemaak was. Die offisiere het om die tafel gesit en die een wat regoor die kaal meisie was wanneer die wiel stop, kon haar kry. Volgens die verslag het die speletjie verkeerd geloop toe gevind is dat die meisie bewusteloos is. Himmler sou in n kasteel se kelder orgies hou terwyl 'n beroemde sangeres van die Berynse staatsopera, Ursula Deinert, hulle toegesing het. n Offisier wat in die verstag net Ley genoem word,

78 64 maar as 'n "hoerende dronklap" beskryf word, sou gereeld vir genl. Von Stulpnagel en ander offisiere meisies gekry het. 'n Leier in OosPruise, Willie Bockman, sou 'n klomp jong seuns aangehou het en hulle soos meisies laat aantrek het. Die Britte gee toe dat dit blote skinderstories was wat hulle onder die Duitse bevolking versprei het om hul leiers in onguns te bring." 5.2 Positiewe houding. 'n Positiewe houding syfer deur na die onderste vlakke en is bepalend vir ondergeskiktes se houding teenoor die organisasie. "Leaders often experience pain and frustration. Sustaining motivation and commitment to the.institution is often difficult." (Clark et al. 994:7). Geen organisasie sal werknemers duld wat topbestuur negatief kritiseer en afbrekende opmerkings teenoor die maatskappy maak nie. Negatiewe gevoelens moet deur middel van die regte kanale aangespreek word: "... thought is supreme. Preserve a right mental attitude the attitude of courage, frankness and good cheer. To think rightly is to create." (Carnegie 994:88) 5.3 Positief onder moeilike omstandighede. Om positief te bly onder moeilike omstandighede is een van die eienskappe wat die leier onderskei van die gewone mens. Die leier bly altyd op die doelwit gefokus. Leiers word gedryf deur 'n honger na sukses terwyl vasberadenheid en moed deel van sy/haar mondering vorm. Die bekende sielkundige Alfred Adler (Carnegie 994:77), is van mening dat dit een van die wonderlikste eienskappe van die mens is om negatiewe situasies om te swaai in positiewe geleenthede. Carnegie beskryf hierdie eienskap deur die voorbeeld van die dwaas te gee (994: 77): "If the fool finds that life has handed him a lemon, he gives up and says: "I'm beaten. It is fate, I haven't got a chance." Then he proceeds to rail against the world and indulge in an orgy of selfpity. But when the wise man is handed a lemon, he says: "What lesson can I learn from this misfortune? How can I improve my situation? How can I turn this lemon into lemonade?". 5.4 Trots. Met trots word nie bedoel dat daar ten opsigte van een of ander aspek op mense of ander organisasies hoogmoedig

79 65 neergekyk word en dat die een persoon homself/haarself as beter as die ander sien nie. Hierdie trots wat die leier in hom/haar dra is 'n positiewe gevoel wat hy/sy uitstraal wanneer hy/sy met bewondering en liefde van die groep of organisasie se prestasies, kultuur of tradisies praat. Die trots wat die leier teenoor die groep uitstraal is seker een van die sterkste motiveerders. 5.5 Etiese optrede en die veroordeling van onwettige dade. Om eties te lewe is om in ooreenstemming met die standaarde en reels van die beroep te lewe. So sal dit oneties wees as 'n predikant vuil taal gebruik of as 'n verkeersbeampte die padverkeersreels verontagsaam. Bogenoemde is vir geen mens aanvaarbaar nie en dit druis direk teen die spesifieke etiek van die beroepe in. Sekere optrede het 'n grater negatiewe invloed op die persoon in 'n spesifieke beroep as vir 'ri ander persoon omdat elke beroep aan spesifieke etiese reels gekoppel is. "Experience and ability can be dangerous when integrity is lacking." (Clark et al. 994:7273) "The public strongly want the following qualities in descending order of importance in a U.S. President:. Honesty, 2. Compassion, 3. Intelligence, 4. Toughness/Decisiveness, 5. Decision making ability." 5.6 Om 'n voorbeeld te stel. Alie leiers streef daarna om 'n volmaakte voorbeeld te wees. Om 'n rolmodel te wees is die hoogste vorm van leierskap en is natuurlik ook die moeilikste om te bereik. Die leier se invloed op die groep strek verder as die bereiking van doelwitte, dit bepaal ook die gedragskode vir die groep se optrede (Clark et al. 994:74). Die essensie van leierskapgedrag en die afgeleide model kan afgesluit word met die volgende woorde van Carnegie oor die belangrikheid van 'n gesonde verhouding tussen die leier en sy/haar volgelinge. lnterpersoonlike verhoudings is die grootste probleem wat die leier in die gesig staar, veral as hy/sy in 'n winsgedrewe organisasie is: "Investigations revealed that even in such technical lines as engineering, about 5% of one's financial success is due to one's

80 66 technical knowledge and about 85% is due to skills in human engineering (navorser se beklemtoning) to personality and the ability to lead people." (Carnegie 994:24). D. GEVOLGTREKKING Die sekuriteitsbedryf is 'n unieke wereld met sy eie behoeftes en eise. Die model wat spesifiek vir die bedryf op toesighouersvlak ontwikkel is, spreek die probleemgebiede direk aan. Die opleiding wat hieruit voortvloei sal van so 'n aard wees dat die sekuriteitsbeampte homself daarmee sal kan identifiseer. Die navorser het talle insette op informele wyse van sekuriteitsbeamptes en toesighouers op grondvlak gekry en daarom is hierdie model nie op hoogdrawende teoriee vanuit 'n ivoortoring ontwikkel nie. Hoewel die literatuurstudie die basis van die model vorm het die individu op die grond die laaste insette gelewer. Dit dien gemeld te word dat die teikenmaatskappy se topbestuur ook baie gunstig op die inhoud van die model gereageer het. Vervolgens word daar in hoofstuk 3 na die meetinstrument (vraelys) gekyk en word die behoeftebepaling gedoen wat tot die leierskapkursus gelei het.

81 67 HOOFSTUK 3 BEHOEFTEBEPALING EN ONTLEDING VAN DIE LEERTMK VIR DIE TOEPASSING VAN DIE LEIERSKAPOPLEIDINGSMODEL I NLEIDING In hierdie hoofstuk word die teikengroep, die meetinstrument en die behoeftebepalingsproses van die navorsingsprojek omskryf. Die leierskapopleidingsmodel wat uit die literatuurstudie voortvloei, word as basis gebruik in die samestelling van die vraelys wat as meetinstrument vir die bepaling van die opleidingsbehoefte dien. Die verwerkte vraelys se resultate word ontleed, grafies uitgebeeld en deur middel van 'n tabel uiteengesit. Nadat die omvang van die leertaak afgebaken is kan die proses skematies as volg voorgestel word: Literatuurstudie Leierskapopleidingsmodel! Behoeftebepaling deur middel van vraelys l Leierskapkursus Evaluering

82 68 I BEHOEFTEBEPALING Die behoeftebepalingsproses is uniek aangesien die sekuriteitsbeampte op die grond sy/haar direkte toesighouer evalueer ten opsigte van leierskapkwaliteite. Hierdie proses is dus 'n "van onder na bo" proses en verskil van die geykte "van bo na onder" proses. Die behoeftebepaling se doel is: om die opleidingsbehoefte te bepaal deur middel van 'n vraelys, wat op die leierskapopleidingsmodel gebaseer is, om dan uit die verwerkte gegewens die ge"identifiseerde leierskapleemtes in die maatskappy deur middel van 'o kursus aan te spreek. Die behoeftebepaling is deur middel van 'n anonieme vraelys gedoen. Die navorsingsproses is kwalitatief en beskrywend van aard. Die kursusontwerp sal 'n sisteembenadering volg en die effektiwiteit van die kursus sal deur middel van selftoetsing bepaal word. I TEIKENGROEP I Die teikengroep bestaan uit 234 manlike Afrikaanssprekende Kleurling Sekuriteitsbeamptes. Hierdie groep is almal by dieselfde maatskappy werksaam en word by 26 verskillende persele ontplooi. Die persele kan om besigheidsredes nie bekend gemaak word nie. Om 'n vertroulike verslag aan die Hoofuitvoerende Beampte te kon voorsien, is nommers aan die persele toegeken. Elke perseel is van tot 26 genommer. I DIE MEETINSTRUMENT GEBRUIK IN DIE BEHOEFTEBEPALING Die meetinstrument is 'n gestruktureerde vraelys (kyk Aanhangsel 3) wat gebaseer is op die leierskapmodel wat na aanleiding van die literatuurstudie in hoofstuk 2 ontwikkel is.

83 69 Die kriteria vir die volgorde van die vlakke van die model le in die moeilikheidsgraad van die vordering tussen hierdie vlakke. A. INHOUD VAN DIE VRAELYS. Kommunikasie Die leier se mees basiese taak is om met ondergeskiktes te kommunikeer. Sonder kommunikasie kan daar geen leierskap of leier/ondergeskikte verhouding wees nie. ERSTAANBARE KOMMUNIKASIE UISTER NA ONDERGESKIKTES ELFVERTROUE ERWELKOM REAKSIE EE TERUGVOER, Kommunikasie vorm die basis van die model en die vraelys het ten doel om te bepaal in watter mate die leier:. homself duidelik en verstaanbaar uitdruk..2 met 'n simpatieke oor na die kritiek en probleme van ondergeskiktes luister..3 verseker dat volgelinge begryp wat die maatskappy van hulle verwag..4 selfvertroue het en in beheer van die situasie is wanneer gekommunikeer word..5 reaksie verwelkom en opwaartse kommunikasie van ondergeskiktes aanmoedig.

84 70.6 terugvoering aan ondergeskiktes gee ten opsigte van verwikkelinge in die maatskappy wat hulle raak. 2. Die leier as motiveerder ENSITIEF OEDIGAAN EGVERDIG OER DEUR NA BESTUUR Motivering is 'n belangrike dimensie van leierskap en die vraelys het ten doel om te bepaal in watter mate die leier: 2. sensitiefis vir ondergeskiktes se behoeftes en prestasies raaksien. 2.2 ondergeskiktes aanmoedig om te presteer. 2.3 ondergeskiktes finansieel vergoed, veral wanneer uitstaande werk gelewer word. 2.4 ondergeskiktes voor ander prys wanneer goeie werk gelewer word regverdig optree goeie werk onder bestuur se aandag bring. 3. Die leier as gesagsfiguur EREIDWILLIGHEID ENSWAARDIGE OPTREDE NDERSTEUNING ESPEK

85 7 Die mate waartoe 'n individu gesag kan voer is 'n belangrike kwaliteit wat 'n leier van ander onderskei en die vraelys het ten doel om te bepaal in watter mate die leier: 3. oor die nodige kennis en vaardighede beskik om leiding te neem. 3.2 bereidwillig is om leiding te neem sodat ondergeskiktes in hul werk kan presteer. 3.3 as waardige gesagsfiguur optree. 3.4 ondergeskiktes se menswaardigheid erken. 3.5 ondergeskiktes se ondersteuning verkry vir die besluite wat geneem word. 3.6 gerespekteerword. 4. Die leier as besluitnemer BESLUITNEMEHE''~KSIE DEELNEMEND BETYDS ORREKTEPROSEDURE EURSIGTIG ROEPSBELANG Besluitneming is 'n belangrike dimensie van leierskap en die vraelys het ten doel om te bepaal in watter mate die leier: 4. deelnemend bestuur. 4.2 betyds besluite neem aksie neem nadat probleme bespreek is.

86 korrekte prosedures volg. 4.5 deursigtig optree in groepsbelang optree. 5. Die leier as rolmodel DENTIFISEER ROLMODEl:!~~=ETIES ~_...OUDING OORKOMS EN GEDRAG ROTS Om as rolmodel nagevolg te word vereis sekere kwaliteite en die vraelys het ten doel om te bepaal in watter mate die leier: 5. se ondergeskiktes met hom/haar identifiseer, 5.2 positief bly in moeilike omstandighede; 5.3 homself/haarself uitspreek teen onwettige/onetiese dade (etiese optrede); 5.4 'n positiewe houding teenoor die maatskappy inneem; 5.5 die voorbeeld stel in voorkoms en gedrag; en 5.6 'n gevoel van trots teenoor die maatskappy by ondergeskiktes skep.

87 73 8. SAMESTELLING VAN DIE VRAEL YS. Bladsy : 'n Voorblad met instruksies oor die voltooiing van die vraelys en inligting met betrekking tot die doel van die vraelys aan die respondent. 2. Bladsye 2 3: Die 30 vrae van die vraelys. C. KONSTRUKSIE VAN DIE VRAEL YS. Vrae tot6: Vrae met betrekking tot die perseelbevelvoerder se vermoe om te kommunikeer. 2. Vrae 7tot2: Vrae met betrekking tot die perseelbevelvoerder se vermoe om te motiveer. 3. Vrae 3tot8: Vrae met betrekking tot die perseelbevelvoerder se optrede as gesagsfiguur. 4. Vrae 9 tot 24: Vrae met betrekking tot die perseelbevelvoerder as besluitnemer. 5. Vrae 25 tot 30: Vrae met betrekking tot die perseelbevelvoerder as rolmodel. D. PUNTETOEKENNING Elk van die 5 hoofkategoriee bestaan uit ses vrae. Die respondent moet besluit in watter mate hy/sy met elk van die stellings saamstem en sy/haar keuse aandui deur 'n kruisie (X) in die toepaslike blokkie regoor elke stelling op die vraelys te maak. Aan elk van die respondent se vier keuses word 'n punt toegeken naamlik: Stem volkome saam Stem grotendeels saam = = 4 punte. 3 punte.

88 74 Stem in 'n mindere mate saam Stem nie saam nie = = 2 punte. punt. Die gemiddelde persentasie per perseel in elk van die hoofkategoriee word volgens die volgende berekening, bepaal: totale punt van respondent x 00 = Gemiddeld persentasie in moontlike punt elke kategorie Die persentasies word opgetel en gedeel deur die aantal respondente. So word die gemiddelde persentasie per perseel per kategorie gekry. Hierdie inligting word in Aanhangsel 4 vervat. Om die leertaak af te lei word die perseel se gemiddeld per kategorie met die maatskappy se gemiddeld per kategorie vergelyk. Die berekening waardeur die maatskappy gemiddeld per kategorie bepaal word is: totale aantal respondente x aantal vrae x maksimum punt per vraag = totale punte van al die respondente maksimum moontlike punt x 00 l = Gerniddelde persentasie per kategorie van die rnaatskappy as geheel. E. VOORDELE VAN DIE VRAEL YS AS MEETINSTRUMENT Volgens Babbie (983:209228) het die vraelys as meetinstrument bepaalde voordele:. Dit is ekonomies ten opsigte van tyd, insette en kostes. 2. Die groot getal respondente wat bereik word verhoog die betroubaarheid van die navorsingsresultate. 3. Dit is maklik om te beplan, op te stel en te administreer. 4. Spesialiskennis met betrekking tot die afneem van die vraelyste is nie 'n vereiste nie.

89 75 5. As gevolg van die anonimiteit en die feit dat dit in die privaatheid van die respondent se eie omgewing ingevul word, verhoog eerlikheid met betrekking tot die beantwoording van die vrae wat gevra word. 6. Die data wat ingesamel word is relevant ten opsigte van die aard en oogmerke van die navorsingsonderwerp. F. NADELE VAN DIE MEETINSTRUMENT Volgens Babbie (983:337) het die vraelys as meetinstrument bepaalde nadele. Hierdie nadele word as volg deur die navorser uitgeskakel:. Probleme met kontroleerbaarheid. Word uitgeskakel deurdat die vraelys persoonlik per hand aan elke respondent afgelewer en ingevorder is. 2. Misverstande kan nie uit die weg geruim word nie. Aangesien die vraelys aan 'n loodsstudie onderwerp is, is moontlike onduidelikhede proaktief ge identifiseer en saver moontlik uitgeskakel. Die volgende 3 moontlike probleme, naamlik: 3. dat baie respondente nie kontroversiele sake op skrif wil stel nie; 4. dat respondente nie altyd eerlik is nie; en die probleem van 5. onwillige en ontwykende respondente, word tot die minimum beperk deurdat respondente se anonimiteit verseker is. Om egter te bepaal watter spesifieke persele probleme ondervind is die volgende stappe gevolg: 5. Elk van die vraelyste is van 'n genommerde koevert voorsien waarin die voltooide vraelys geplaas en weer op 'n bepaalde tyd deur die Bedryfsbestuurder ingesamel is.

90 Elke perseel het spesifieke nommers ontvang. Die nommers is deur die Bedryfsbestuurder op eie oordeel bepaal met die opdrag dat hy op 'n aparte bladsy moes aanteken welke perseel, watter nommers ontvang het. 6. Die probleem dat sensitiewe vrae moeilik is om te formuleer. Hierdie probleem word uitgeskakel deurdat die vraelys uit gestruktureerde vrae en stellings bestaan. 7. Die probleem dat respondente se antwoorde lukraak kan wees. Deur die struktuur en eenvoud van die vraelys het die navorser die probleem saver moontlik uitgeskakel. G. BETROUBAARHEID VAN DIE VRAEL VS Die betroubaarheid van die vraelys is bevestig nadat dit aan 'n voortoets onderwerp is. Betroubaarheid word herbevestig deurdat dit weer aan 'n kleiner steekproef onderwerp word wanneer die effektiwiteit van die getailleerde opleidingsprogram vasgestel word. H. GELDIGHEID VAN DIE VRAEL VS Die vraelys voldoen aan die vereistes vir beide gesigswaarde geldigheid en inhoudsgeldigheid:. Gesigswaarde geldigheid. Die navorser se studieleier Prof E 0 de Munnik en die Hoofuitvoerende Beampte van die spesifieke maatskappy het insette met betrekking tot die opstel van die vraelys gelewer. 2. lnhoudsgeldigheid. Nadal die vraelys opgestel is, is dit aan die maatskappy se topbestuur voorgele vir goedkeuring. Die Hoofuitvoerende Beampte het sekere wysigings ten opsigte van die taal (die vraelys moes in Afrikaans wees) en taalgebruik (eenvoudiger) voorgestel en hierdie veranderinge is aangebring. Hiema het die maatskappy 20 lede ge"identifiseer om aan 'n loodsstudie deel te neem. Die resultate van die loodsstudie het aangedui dat sekere terminologie steeds onverstaanbaar vir die teikengroep is en die vraelys is weer dienooreenkomstig aangepas.

91 77 I NSAMELING VAN DIE DATA I Die vraelyste is in genommerde koeverte geplaas en aan die Hoofpersoneelbeampte gegee wat dit dan aan die onderskeie sekuriteitsbeamptes versprei het. Elke respondent se anonimiteit is deur die toekenning van 'n nommer deur die navorser verseker. Vir die doel van die navorsing en die identifisering van probleem persele, is die vraelyste volgens spesifiek toegewysde nommers by die 26 persele uitgedeel. Die nommers is deur die Hoofpersoneel Beampte op 'n aparte papier aangeteken. Die persele kon dus ge"identifiseer word maar nie die sekuriteitsbeampte wat die vraelys ingevul het nie. Om maksimum respons te verseker is die respondente drie weke gegun om die vraelyste terug te besorg. Die redes vir hierdie tydsverloop is:. Die respondente is nie almal op 'n gegewe tydstip by dieselfde plek beskikbaar nie en werk in skofte oor 'n drie dag siklus, met ander woorde:. Twee skofte per dag met elke keer 'n ander groep..2 Elke sekuriteitsbeampte werk in 'n siklus waar hy/sy ses dae aan diens en drie dae van diens af is. 2. Om maksimum respons te verseker is die sekuriteitsbeamptes wat weens siekverlof of vakansieverlof afwesig was, ook die kans te gun om die vraelys te voltooi. Respons:. Die totale respons was as volg: Aantal vraelyste versprei Aantal terug ontvang: = 234 * + Verwerkbare vraelyste Onverwerkbare vraelyste 88 4 = 202 Persentasie Respons = 86,3%

92 78 0 ~erseel Histogram : Persentasie response soos per Perseel 2. Die redes waarom 4 vraelyste as onverwerkbaar uitgeskakel is: 2. Daar was geen aanduiding van watter perseel die vraelys afkomstig is nie of/en; 2.2 die vraelys is onvolledig beantwoord of/en; 2.3 die vraelyste is onvoltoo"id teruggestuur of/en; 2.4 'n kruisie is in elke blokkie van elke opsie by elke vraag, gemaak.

93 79 I VERWERKING VAN DIE DATA A EERSTE FASE Vir die groepering van elke perseel se response is 'n standaard tabel met kolomme opgestel en 'n strepie is getrek elke keer wanneer die respondent die spesifieke opsie gekies het. Die resultate per perseel word in Aanhangsel 4 uiteengesit. 8. TWEEDE FASE In hierdie fase is die data gegroepeer in die vyf hoofkategoriee van die vraelys en die gemiddeld per kategorie volgens die formule op bladsy 74, verwerk. Die gemiddelde persentasie vir elke vraag by elk van die persele, in elk van die 5 kategoriee word in Aanhangsel 5 uiteengesit. C. DERDE FASE Om die leertaak af te lei word die perseel se gemiddeld per kategorie uiteengesit en met die maatskappy se gemiddeld per kategorie vergelyk. Die maatskappy se gemiddeld in elke kategorie is as volg:. Kommunikasie 3654 x = 80% 2. Motivering 3272 x = 72,5% Benaderde % = 73%

94 80 3. Gesagsfiguur 3694 x 452 = 8,8% Benaderde % 4. Besluitnemer 00 = 82% 3490 x 452 = 77,3% Benaderde % 5 Ro/model 00 = 77% 3550 x 452 = 78,6% Benaderde % 00 = 79% I KRITERIA VIR DIE INTERPR':!!=~l~G VAN DIE l?.4"~.... l Vervolgens word elke perseel se persentasies in die 5 kategoriee met die maatskappy se persentasies in die kategoriee vergelyk. Die verkrygde data word getnterpreteer aan die hand van die volgende kriteria.. Daar word gekyk na die persentasie terugvoering wat ontvang is aangesien hierdie syfer betrekking het op die perseelbevelvoerder se kommunikasievermoe, sy vermoe om ondergeskiktes te motiveer en sy vermoe om gesag te dra. Die persentasie terugvoering staan direk in verhouding tot die aantal ondergeskiktes onder bevel. 2. Perseelbevelvoerders wat 5% swakker as die maatskappy gemiddeld presteer word as 'n probleemgeval getdentifiseer. 3. Die persentasie toegeken op elke dimensie word beoordeel maar vir praktiese doeleindes sat 'n swak prestasie (5%) op een dimensie die lid kwalifiseer as 'n leerder of "probleemgeval".

95 8 A. PERSEEL. Vergelyking o _JL =:;::::==~==;===~ Kommunikasie Mot~ering I Ge sag Maatskappy Beslultneming I Perseel Rolmodel Histogram 2: Resultate van Perseel Aantal vraelyste versprei: 5 Persentasie terug ontvang: 00% KATEGORIE PERSEEL MAATSKAPPY VERSKIL Kommunikasie Motive ring Gesag Besluitneming Roi model Gevolgtrekking Die feit dat hierdie perseelbevelvoerder 00% van die vraelyste terug ontvang het korreleer met sy bogemiddelde prestasie in al die kategoriee. Sy kommunikasie is uitstekend, ondergeskiktes is gemotiveerd, hy is 'n goeie gesagsfiguur wat deur sy mense ondersteun word en hy word as 'n rolmodel nagevolg.

96 82 8. PERSEEL2. Vergelyking Kommunikasie Molivering Gesag Besluitneming Rolmodel I Maatskappy I Perseel I Histogram 3: Resultate van Perseel 2 Aantal vraelyste versprei: 6 Persentasie terug ontvang: 87% KATEGORIE PERSEEL MAATSKAPPY VE RS KIL Kommunikasie Motivering Gesag Besluitneming Rolmodel Gevolgtrekking Hierdie perseelbevelvoerder kommunikeer goed met ondergeskiktes soos uit die hoe respons op die vraelyste afgelei kan word. As motiveerder is hy egter 3% onder gemiddeld. As gesagsfiguur is hy 7% onder die gemiddeld en as rolmodel vaar hy 30% onder die maatskappy gemiddeld. Ge"identifiseerde probleemgebiede is motivering, gesag en rolmodel.

97 83 C. PERSEEL3. Vergelyking ==="= Kommunikasie Motivering Gesag Besluitneming Rolmodel I Maatskappy I Perseel Histogram 4: Resultate van Perseel 3 Aantal vraelyste versprei: 6 Persentasie terug ontvang: 00% KATEGORIE PERSEEL MAATSKAPPY VE RS KIL Kommunikasie Motivering Ge sag Besluitneming Roi model Gevolgtrekking Die perseelbevelvoerder het 00% terugvoer ontvang. Hoewel hy effens swakker as die maatskappy gemiddeld ten opsigte van kommunikasie, gesagsfiguur, besluitnemer en as rolmodel presteer, word hy nie as 'n probleemgeval ge identifiseer nie aangesien hy binne die 5% vlak in die onder gemiddeld kategorie val.

98 84 D. PERSEEL4. Vergelyking KommunikasieMotiverin9 Gesag Besluitn&ming Rolmooe\ I Maatskappy I Perseel Histogram 5: Resultate van Perseel 4 Aantal vraelyste versprei: 8 Persentasie terug ontvang: 83% KATEGORIE PERSEEL MAATSKAPPY VE RS KIL Kommunikasie Motivering Ge sag Besluitneming Roi model Gevolgtrekking Die vraelyste wat hierdie perseelbevelvoerder terug ontvang het, naamlik 83% van 8, korreleer ook goed met sy hoe kommunikasie persentasie van 84%. Uit bogenoemde is dit duidelik dat hy as 'n sterk rolmodel beskou word. Die perseelbevelvoerder word nie as 'n probleemgeval ge"identifiseer nie.

99 85 E. PERSEEL5. Vergelyking I MaatsKappy I Perseel Histogram 6: Resultate van Perseel 5 Aantal vraelyste versprei: 2 Persentasie terug ontvang: 83% KATEGORIE PERSEEL MAATSKAPPY VE RS KIL Kommunikasie Motivering Gesag Besluitneming Roi model Gevolgtrekking Hierdie perseelbevelvoerder het 83% van die 2 vraelyste terug ontvang. Dit korreleer goed met sy vermoe om te kommunikeer. Hy word ook as 'n sterk rolmodel beskou. Hy is in al die kategoriee bo die maatskappy se gemiddeld geevalueer en word nie as 'n probleemgeval ge identifiseer nie.

100 86 F. PERSEEL 6. Vergelyking o ~==c. :_ KommunikasieMotivering Gesag Beslultri&r'llinQ Rolmodel I Maatskappy I Perseel Histogram 7: Resultate van Perseel 6 J Aantal vraelyste versprei: 6 Persentasie terug ontvang: 83% KATEGORIE PERSEEL MAATSKAPPY VE RS KIL Kommunikasie Motivering Gesag Besluitneming Roi model Gevolgtrekking Eerstens het die perseelbevelvoerder 5 van 6 vraelyste terug ontvang. Daar kan tot die gevolgtrekking gekom word dat indien hy 'n groter spanwydte van bevel sou kry, hy moontlik nie die vermoe sal he om hulle te beheer nie. Verder presteer hy beduidend swakker (meer as 5%) as die maatskappy se gemiddeld in die vyf kategoriee. Hy word dus as 'n probleemgeval in al die dimensies gerdentifiseer.

101 87 G. PERSEEL7. Vergetyking Kommunikasie Molivefing I Maatskappy I Perseel Histogram 8: Resultate van Perseel 7 Aantal vraelyste versprei: Persentasie terug ontvang: 54% KATEGORIE PERSEEL MAATSKAPPY VERSKIL Kommunikasie Motive ring Ge sag Besluitneming Roi model Gevotgtrekking Hierdie perseelbevelvoerder het slegs die helfte van die vraelyste terug ontvang. Dit word weerspieel in die feit dat hy 20% onder gemiddeld kommunikeer, 27% swakker motiveer en 7% swakker vaar as rolmodel. Hy word dus as 'n probleemgeval op al die gebiede ge identifiseer.

102 88 H. PERSEEL8. Vergelyking I Maatskappy I Perseel Histogram 9: Resultate van Perseel 8 Aantal vraelyste versprei: Persentasie terug ontvang: 00% KATEGORIE PERSEEL MAATSKAPPY VERSKIL Kommunikasie Motivering Gesag Besluitneming Roi model Gevolgtrekking Hierdie perseelbevelvoerder het slegs een ondergeskikte en die lid het horn hoog geevalueer. Hierdie syfers is egter niksseggend as gevolg van die aantal ondergeskiktes onder sy beheer. Dit is wel moontlik dat hy so 'n goeie presteerder is maar daar moet in ag geneem word dat die syfers dalk anders sou lyk indien hy 'n groter span moes beheer. Hy word egter nie as 'n probleemgeval ge identifiseer nie.

103 89 I. PERSEEL 9 2. Vergelyking 00 ~o Kommunrn~ I Maa~kapp~ I Perseel Histogram 0: Resultate van Perseel 9 I, Aantal vraelyste versprei: 9 Persentasie terug ontvang: 55% KATEGORIE PERSEEL MAATSKAPPY VERSKIL Kommunikasie Motivering Ge sag Bestuitneming Roi model ' 2. Gevolgtrekking Dit lyk of die perseelbevelvoerder nie oor die vermoe beskik om 9 ondergeskiktes te beheer nie. Hy het slegs 5 vraelyste terug ontvang. Die wat wel terug ontvang is, kan oor gedebateer word aangesien hy in al die kategoriee ondergemiddeld geevalueer is. Hy word as 'n probleemgeval op twee gebiede ge identifiseer, gesag en rolmodel.

104 90 J. PERSEEL 0. Vergelyking Kommunikasie Motivenng Gesag Besluitneming Rolmodel I Maatskappy I Perseel Histogram : Resultate van Perseel 0 Aantal vraelyste versprei: 8 Persentasie terug ontvang: 00% KATEGORIE PERSEEL MAATSKAPPY VE RS KIL Kommunikasie Motive ring Gesag Besluitneming Rolmodel Gevolgtrekking Hierdie perseelbevelvoerder is 'n baie sterk leiersfiguur. Al sy ondergeskiktes se vraelyste is terug ontvang en dit korreleer sterk positief met sy hoe persentasie in die ander kategoriee. Hy vaar bo gemiddeld ten opsigte van al die kategoriee.

105 9 K. PERSEEL. Vergelyking Kommunikas~ Motivering Gesag Bes~ilnem ing Rolrnodel I Maalskappy I Perseel Histogram 2: Resultate van Perseel Aantal vraelyste versprei: 2 Persentasie terug ontvang: 80% KATEGORIE PERSEEL MAATSKAPPY VE RS KIL Kommunikasie Motivering Ge sag Besluitneming Roi model Gevolgtrekking Die perseelbevelvoerder beheer 'n groot span van 2 ondergeskiktes. Die 80% terugvoer korreleer sterk positief met die 84% wat hy vir sy kommunikasievermoe ontvang het. Hy is 'n besondere sterk rolmodel en vaar ook goed in besluitneming. Hierdie lid blyk 'n baie sterk leier te wees.

106 92 L. PERSEEL2. Vergelyking Kommunikasie Motivering Gesag Besluitneming Rolmodel I Maatskappy I Perseel Histogram 3: Resultate van Perseel 2 Aantal vraelyste versprei: 4 Persentasie terug ontvang 92% KATEGORIE PERSEEL MAATSKAPPY VE RS KIL Kommunikasie Motivering Ge sag Besluitneming Roi model Gevolgtrekking Die perseelbevelvoerder het 'n redelike groot span van 4 ondergeskiktes Hy slaag daarin om 92% vraelyste terug te kry. Ten spyte van 'n gemiddelde prestasie in al die kategoriee kan die afleiding gemaak word dat hy 'n sterk rolmodel is.

107 93 M. PERSEEL3. Vergelyking Kommunikasie Motivering Gesag Besluitnemtng Rolmoctet I Maatskappy I Perseel Histogram 4: Resultate van Perseel 3 Aantal vraelyste versprei: 7 Persentasie terug ontvang 57% KATEGORIE PERSEEL MAATSKAPPY VE RS KIL Kommunikasie Motivering Ge sag Besluitneming Roi model Gevolgtrekking Die perseelbevelvoerder se baie hoe persentasies in die vyf kategoriee korreleer glad nie met die feit dat slegs 4 van die 7 vraelyste terug ontvang is nie en word hierdie persentasies dus as onbetroubaar beskou. Hy word as 'n potensiele probleemgeval in al die kategoriee ge"identifiseer.

108 94 N. PERSEEL 4. Vergelyking KommunikasieMotivertng Gesag Besluitneming Rolmodel I Maatskappy I Perseel Histogram 5: Resultate van Perseel 4 Aantal vraelyste yersprei: 20 Persentasie terug ontvang: 60% KATEGORIE PERSEEL MAATSKAPPY VE RS KIL Kommunikasie Motivering Ge sag Besluitneming Roi model Gevolgtrekking Hierdie perseelbevelvoerder kon slegs 2 van die 20 vraelyste terug ontvang. Dit korreleer met sy gemiddelde prestasie in al 5 kategoriee. Die leier presteer tussen 7% en 2% swakker as die maatskappy gemiddeld. Hy word as 'n probleemgeval op al die dimensies ge identifiseer.

109 95 0. PERSEEL5. Vergelyking o JL_====:_====_: ::==='===='= Kommunikasie Motivering Gesag Beluitneming Rolmodel I Maatskappy I Perseel Histogram 6: Resultate van Perseel 5 Aantal vraelyste versprei: 8 Persentasie terug ontvang: 87% KATEGORIE PERSEEL MAATSKAPPY VE RS KIL. Kommunikasie Motivering Ge sag Besluitneming Roi model Gevolgtrekking Hierdie perseelbevelvoerder kon daarin slaag om 7 van die 8 vraelyste terug te ontvang. Verder word hy deur sy ondergeskiktes as gemiddeld in vergelyking met die maatskappy se gemiddeldes in al die kategoriee beoordeel. Dit wil voorkom asof hy 'n redelike sterk rolmodel is. Geen spesifieke probleme word egter ge"identifiseer nie.

110 96 P. PERSEEL 6. Vergelyking Kommunikasie Motivering Gesag Besluitneming Rolmodel I Maatskappy I Perseel Histogram 7: Resultate van Perseel 6 Aantal vraelyste versprei: 7 Persentasie terug ontvang: 00% KATEGORIE PERS EEL MAATSKAPPY VE RS KIL Kommunikasie Motivering Gesag Besluitneming Roi model Gevolgtrekkirlg Die perseelbevelvoerder het al die vraelyste terug ontvang. Hy word as bogemiddeld deur sy ondergeskiktes in al vyf kategoriee beoordeel. Hierdie lid blyk dus 'n sterk leier te wees.

111 97 Q. PERSEEL7. Gevolgtrekking Kommunikasie Motivering Gesag Beslultneming Rolmodel I Maatskappy I Perseel Histogram 8: Resultate van Perseel 7 Aantal vraelyste versprei: 8 Persentasie terug ontvang: 00% KATEGORIE PERSEEL MAATSKAPPY VERSKIL Kommunikasie Motivering Gesag 8 82 Besluitneming Roi model Gevolgtrekking Die perseelbevelvoerder het al die vraelyste terug ontvang. Hy word as gemiddeld in al die kategoriee geevalueer. Geen kenmerk wat horn as besonder swak of goed beskryf, kan ge identifiseer word nie. Hy word egter nie as 'n probleegeval ge identifiseer nie.

112 98 R. PERSEEL8. Vergelyking o_jl ===''==:==='"===' Kommunikasie Motlvering Gesag Besluitneming Rolmodel I Maatskappy I Perseel Histogram 9: Resultate van Perseel 8 Aantal vraelyste versprei: 6 Persentasie terug ontvang: 7% KATEGORIE PERSEEL MAATSKAPPY VE RS KIL Kommunikasie Motivering Gesag Besluitneming Roi model Gevolgtrekking Die perseelbevelvoerder kon slegs van die 6 vraelyste terug ontvang. Die ondergeskikte wat wel die moeite gedoen het, het die perseelbevelvoerder baie negatief geevalueer. Die individu het emstige probleme in 4 van die 5 kategoriee maar as gevolg van die lae persentasie terugvoer word die oorblywende kategorie ook as probleemarea gesien en word hy as 'n probleemgeval in al die kategoriee ge"identifiseer.

113 99 S. PERSEEL 9. Verge/yking o ~~~ KommunikasieMotivering Gesag Besluttneming Rolmodel I Maatskappy I Perseel Histogram 20: Resultate van Perseel 9 Aantal vraelyste versprei: 3 Persentasie terug ontvang: 66% KATEGORIE PERSEEL MAATSKAPPY VE RS KIL Kommunikasie Motivering Ge sag Besluitneming Rolmodel Gevolgtrekking Die perseelbevelvoerder het slegs 3 ondergeskiktes en het 2 vraelyste terug ontvang. Hy word as gemiddeld in 3 van die kategoriee geevalueer maar is as hoog gemiddeld in motivering en besluitneming beoordeel. Hy word nie as probleemgeval ge identifiseer nie.

114 00 T. PERSEEL 20. Vergelyking Kommunikasie Motivering Gesag Besluitneming Rolmodel I Maatskappy I Perseel Histogram 2: Resultate van Perseel 20 Aantal vraelyste versprei: 6 Persentasie terug ontvang: 50% KATEGORIE PERSEEL MAATSKAPPY VERSKIL Kommunikasie Motivering... l:jesag Besluitneming I Rolmodel I : I 6 I 2. Gevo!gtrekking Slegs 3 van 6 vraelyste is by hierdie perseel terug ontvang. Die 3 wat horn wel geevalueer het, het aan horn baie swak persentasies toegeken. Hy word dus as 'n probleemgeval op alle gebiede, ge"identifiseer.

115 0 U. PERSEEL 2. Vergelyking Kommunikasie Motivenng Gesag Besluitneming Rolmodel I Maatskappy I Perseel Histogram 22: Resultate van Perseel 2 Aantal vraelyste versprei: 6 Persentasie terug ontvang: 00% KATEGORIE PERSEEL MAATSKAPPY VERSKIL Kommunikasie Motive ring Gesag Besluitneming Roi model Gevolgtrekking Die perseelbevelvoerder het 00% terugvoer ontvang en is baie positief in al 5 kategoriee geevalueer. Oat die leier 'n uitstaande motiveerder is blyk duidelik uit die feit dat hy 0% bo die maatskappy gemiddeld in hierdie kategorie presteer het.

116 02 V. PERSEEL 22. Vergelyking Kommunikasie Motivering Gesag Besluitneming Rolmodel I Maatskappy I Perseel Histogram 23: Resultate van Perseel 22 Aantal vraelyste versprei: 7 Persentasie terug ontvang: 7 % KATEGORIE PERSEEL MAATSKAPPY VE RS KIL Kommunikasie Motivering Ge sag Besluitneming Roi model Gevolgtrekking Die perseelbevelvoerder kon 5 van die 7 vraelyste terugkry. Hy word deur die vyf as gemiddeld in al die kategoriee geevalueer. Geen spesifieke probleem area kon ge"identifiseer word nie en word hy dus nie as probleemgeval geklassifiseer nie.

117 03 W. PERSEEL23. Verge/yking KommunikasieMotivering Gesag Besluitneming Rolmodel I Maatskappy I Perseel Histogram 24: Resultate van Perseel 23 Aantal vraelyste versprei: 3 Persentasie terug ontvang: 00% KATEGORIE PERSEEL MAATSKAPPY VE RS KIL Kommunikasie Motive ring Ge sag Besluitneming Roi model Gevolgtrekking Die perseelbevelvoerder het slegs 3 ondergeskiktes onder sy beheer. Al drie het horn in die algemeen negatief beoordeel. Hy word as 'n gemiddelde kommunikator geevalueer. Verder word hy as 'n baie swak motiveerder, gesagsfrguur, 'n besluitnemer en 'n swak rolmodel beskou. Hierdie lid is beslis 'n probleemgeval.

118 04 X. PERSEEL 24. Vergelyking Kommunikas~ Motivering Gesag Be~uitnemilg Rolmodel I Maa~kappy I Perseel Histogram 25: Resultate van Perseel 24 Aantal vraelyste versprei: 2 Persentasie terug ontvang: 00% KATEGORIE PERSEEL MAATSKAPPY VERSKIL Kommunikasie Motivering Ge sag Besluitneming Roi model Gevolgtrekking Die perseelbevelvoerder het slegs 2 ondergeskiktes onder sy beheer. Hierdie mense het horn hoog as motiveerder en gemiddeld ten opsigte van gesag en besluitneming geevalueer. Die persentasie wat hy as rolmodel ontvang het, is steeds binne perke. Die dimensie waar daar 'n leemte ge"identifiseer word is kommunikasie. Hy word dus as 'n probleemgeval getdentifiseer.

119 05 Y. PERSEEL 25. Verge/yking Kommunikasie Motivenng Gesag Besluitneming Rolmodel I Maatskappy I Perseel Histogram 26: Resultate van Perseel 25 Aantal vraelyste versprei: Persentasie terug ontvang: 8% KATEGORIE PERSEEL MAATSKAPPY VERSKIL Kommunikasie Motive ring Ge sag Besluitneming Rolmodel Gevolgtrekkig Die perseelbevelvoerder het 8% van die vraelyste terug ontvang. Hy word hoog deur sy ondergeskiktes geevalueer. Gebiede waar hy uitblink is kommunikasie, gesag en as rolmodel. Die enigste duidelike probleemarea is besluitneming. Die lid word dus as probleemgeval ge identifiseer.

120 06 Z. PERSEEL 26. Vergelyking KommunikasieMotivering Gesag Besluitneming Rolmodel I Maatskappy I Perseel Histogram 27: Resultate van Perseel 26 Aantal vraelyste versprei: 4 Persentasie terug ontvang: 00% KATEGORIE PERSEEL MAATSKAPPY VE RS KIL Kommunikasie Motive ring Gesag Besluitneming Rolmodel Gevolgtrekking Die leier het 4 ondergeskiktes waarvan almal het hul vraelyste teruggebring het. Die perseelbevelvoerder is op die gebied van kommunikasie besonder hoog aangeslaan. In die ander kategoriee vertoon hy redelik gemiddeld. Geen probleemarea word ge ldentifiseer nie.

121 I DIE LEERTAAK 07 PERSEEL PROBLEEMGEBIEDE: OPGESOM Geen 2 Motivering, gesag, rolmodel 3 Geen 4 Geen 5 Geen 6 Kommunikasie, motivering, gesag, besluitneming, rolmodel 7 Kommunikasie, motivering, gesag, besluitneming, rolmodel 8 Geen 9 Gesag, rolmodel 0 Geen Geen 2 Geen 3 Onbetroubare resultaat 4 Kommunikasie, motivering, gesag, besluitneming, rolmodel 5 Geen 6 Geen 7 Geen 8 Kommunikasie, motivering, besluitneming, rolmodel 9 Geen 20 Kommunikasie, motivering, gesag, besluitneming, rolmodel 2 Geen 22 Geen 23 Motivering, gesag, besluitneming, rolmodel 24 Kommunikasie 25 Besluitneming 26 Geen Aantal perseelbevelvoerders wat die leierskapskursus moet bywoon =

122 08 I ALGEMENE GEVOLGTREKKING Uit die gemiddeldes van die maatskappy is dit duidelik dat kommunikasie vanaf perseelbevelvoerders effektief is aangesien hierdie dimensie 'n gemiddeld van 80% behaal het. Motivering se persentasie van 73% plaas hierdie kategorie as die laagste van die vyf kategoriee binne die organisasie. Hierdie syfer strook nie heeltemal met die feit dat hierdie maatskappy een van die min in die land was wat nie aan die landswye stakings deelgeneem het nie. Die salarisse en byvoordele van die maatskappy is ook aansienlik beter as sy konkurrente. Daar moet egter in gedagte gehou word dat die werk van 'n sekuriteitsbeampte baie eentonig kan raak en dat die lid moeilik gemotiveer word. Gesag het die hoogste algemene persentasie binne die maatskappy behaal. Wanneer daar na die perseelbevelvoerders gekyk word wil dit voorkom asof die lede hulself met die Hoof Uitvoerende beampte identifiseer of dat die Hoofuitvoerende Beampte personeel aanstel wat dieselfde eienskappe ashy toon. Die Hoofuitvoerende Beampte is 'n baie goeie kommunikator met 'n sterk persoonlikheid wat gesag afdwing. Die maatskappy kan as 'n taakgerigte, outokratiese organisasie geklassifiseer word. Wat besluitneming aanbetref moet in gedagte gehou word dat toesighouers op hierdie vlak se besluitnemingsmag beperk is. Die sekuriteitsbeampte op die grond, met ander woorde die toesighouer se ondergeskiktes, mag dalk nie bewus wees van die feit dat die toesighouer beperkte besluitnemingsmag het nie en daarom die algemene persentasie van 77%. Sover dit rolmodel betref wil dit voorkom of die gemiddelde sekuriteitsbeampte met die perseelbevelvoerder identifiseer. Oor die algemeen vaar die maatskappy goed in al vyf kategoriee.

123 I RIGL YNE VIR OPLEIDING 09 Daar is perseelbevelvoerders ge"identifiseer wat die opleiding moet ondergaan. Aangesien alma! nie dieselfde probleme het nie sal die beginsel van differensiasie en individualisering toegepas word. Hierdie beginsels sal deur middel van 'n fasiliteringsproses geskied. Aktiewe deelname aan die leerproses sal belangrik wees en die navorser gaan saver as moontlik probeer om die kursus deur middel van oefeninge, so prakties as. moontlik maak. Die ge"identifiseerde behoeftes is in tabelvorm op bladsy 07 uiteengesit. Hierdie aspekte vorm die basis van die opleiding. Die opleiding sal geskied aan die hand van gepaste voorbeelde en 'n selfevaluasie deur die leerders en van die effektiwiteit van die kursus sal daarna volg. I SLOTSOM I Die model is ontwerp met die sekuriteitsbedryf as teikenpubliek. Dit bestaan uit die belangrikste elemente van leierskap op toesighouersvlak en die toepasbaarheid en bruikbaarheid sal deur die kursusevalueringsvraelys bepaal word. Die vraelys blyk 'n sukses in die behoeftebepalingsproses te wees en die leertaak kon goed afgelei word. Geskikte terugvoer is gekry en daar kan nou voortgegaan word met die ontwikkeling van die kursus.

124 0 HOOFSTUK 4 DIDAKTIESE OORWEGINGS EN DIE ONTWERP VAN DIE KURSUS I NLEIDING Didaktiek in die Andragogiek vorm die basis van hierdie navorsingsprojek en daarom sal daar vanuit die perspektief na die opleidingsproses gekyk word. Die aspekte wat aangespreek moet word is (a) die definisie van opleiding, (b) die leerder in die Andragogiese proses,(c) die leerproses, (d) die didaktiese situasie, die opleidingsproses, (e) die formulering van doelwitte, (f) leerstyle, en (g) die ontwikkeling van die kursus. I DIE DEFINISIE VAN OPLEIDING Volgens Van Staden (997:65) is opleiding 'n doelgerigte paging om die bekwaamheid van 'n volwassene ten opsigte van kennis, vaardigheid en houdings so te verhoog of op standaard te bring dat spesifieke doelwitte, hetsy in die werksituasie of in die alledaagse lewensituasie, doeltreffend en effektief bereik kan word. Voortspruitend hieruit word die volgende dimensies van opleiding onderskei:. Opleiding is gerig op mense met unieke persoonlike samestellings en geakkumuleerde ervaring en wat die opleidingsituasie betree met die behoefte om te groei en te ontwikkel. Begrip vir en die akkommodering van, hierdie uniekheid en verskeidenheid, is 'n uitdaging vir suksesvolle opleiding en ontwikkeling. Dit verteenwoordig ook 'n komplekse interverwantskap tussen individuele en omgewingsveranderlikes wat 'n sleutelrol in die effektiwiteit van opleiding speel. 2. Dit is 'n doelgerigte proses wat daarop gerig is om 'n persoon of persone se bekwaamheid te verander van 'n bestaande na 'n gewenste vlak.

125 3. Dit impliseer verandering met gepaardgaande onsekerhede en weerstand. Hierdie natuurlike weerstand teen verandering is een van die kritieke elemente wat in berekening gebring moet word in deelnemer voorbereiding en het 'n bepalende invloed op die sukses van opleiding. Blanchard et al. (986:4) beskryf die opleidingsproses as 'n:. reaksie op spesifieke behoeftes. 2. leerervaring wat groei en ontwikkeling impliseer. 3. paging om organisasiedoelwitte te bevorder deur middel van werknemerontwikkeling. Die opleidingsproses moet so gestruktureer word dat dit as sisteem die uitsette lewer soos in die aanvanklike ontwerpfase van die proses geformuleer is. Die opleidingsproses word dikwels in afsonderlike komponente bespreek en bedryf maar dit bly steeds 'n ge integreerde proses waarvan die dele interafhanklik is en op mekaar inwerk. I DIE LEERDER IN DIE ANDRAGOGJESE PROSES Wanneer word 'n persoon as volwasse beskou? Vir regsdoeleindes is ouderdom 'n belangrike kriterium. So byvoorbeeld kan die 8jarige wettiglik 'n motorvoertuig bestuur en 'n politieke stem uitbring. Op 2jarige ouderdom kan die persoon sander toestemming trou en word hy/sy as mondig beskou. Volwassenheid kan ook beskou word as die mate waarin die persoon spesifieke rolle en verantwoordelikhede aanvaar. So byvoorbeeld is 'n volwassene iemand wat ekonomies onafhanklik is, bereid is om die verantwoordelikheid vir die versorging van 'n ander persoon ('n vrou of kind) te aanvaar, beplan wat om met sy/haar lewe te doen, ensomeer. Die situasieleierskapmodel van Hersey en Blanchard (988:7475) is nuttig om te bepaal tot watter mate 'n persoon of groep taakgereed is. Psigiese en taakgereedheid word as twee interafhanklike dimensies gebruik om die beoordeling vir taakgereedheid te doen. Psigiese gereedheid word gelyk gestel

126 2 aan gewilligheid en gedefinieer as "... the extent to which an individual or group has the confidence, commitment and motivation to accomplish a spesific task" (988: 75). Daarteenoor word taakgereedheid of vermoe gedefinieer as "the knowledge, experience and skill that an individual or group brings to a particular task or activity". Hierdie dimensies bevat beide elemente van volwassenheid. In hierdie geval word dit egter as basis gebruik om te bepaal watter leierskapstyl die geskikste sou wees om die persoon effektief te be"invloed om die gewenste resultate te lewer. Hoe hoer die vlakke van gereedheid hoe meer selfstandig sal die persoon funksioneer en hoe minder be"invloeding van die leier is nodig. Met kwalitatiewe verskille soos die graad van rypheid wat 'n bepaalde persoon bereik het word egter nie ten volle rekening gehou nie. Wenslike eienskappe op emosionele, sosiale en persoonlikheidsvlak wat volgens die norme en standaarde van 'n bepaalde kultuur as normaal beskou word, word tot absolute kriteria verhef. By die bepaling van volwassenheid is 'n verskeidenheid kriteria soos ouderdom, ekonomiese funksionering, rolvervulling en rypheid (fisies, emosioneel, intellektueel, persoonlikheid) betrokke. Vervolgens word oor die volwassene as leerder te besin. Van die vroegste basiese aannames wat vir volwasse leerders ge"identifiseer is, is die van Lindeman (Knowles 984:52) wat 'n duidelike ooreenkoms met Knowles toon. Lindeman se aannames is as volg:. Volwassenes word gemotiveer om te leer deur bepaalde behoeftes wat ervaar word en wat deur die leerproses bevredig word. 2. Die volwassene se leerorientasie is lewensgerig en daarom behoort leergeleenthede rondom lewensituasies eerder as bepaalde onderwerpe te sentreer. 3. Ervaring is die rykste bron van volwasse leer en daarom behoort die basiese metodologie vir volwasse leer deur ontleding van ervaring te wees (navorser se beklemtoning).

127 3 4. Die volwassene het 'n sterk behoefte om selfgerig te wees en persoonlik verantwoordelikheid vir die leerervaring te aanvaar. Die rol van die opleier word dus die van fasiliteerder van leer eerder as bloot formele oordraer van kennis. 5. lndividuele verskille ten opsigte van leerstyle, leeromgewing, leertempo en leervermoe neem met ouderdom toe en behoort in die leerproses in aanmerking geneem te word. Knowles (Van Staden 997:8084) verskaf 'n aantal aannames wat by bogenoemde aansluit en tans die hoeksteen van die Andragogiek vorm. Hierdie aannames verskil duidelik van die pedagogiese benaderings. A. DIE BEHOEFTE OM TE WEET Die volwasse leerder het 'n sterker behoefte as die kind om te weet waarom hy/sy moet leer en watter voordele die leerervaring inhou. Die opleier moet voor en tydens die leerervaring die bewustheid van hierdie behoefte "om te weet", aanwakker en aantoon hoe dit bevredig gaan word. B. SELFKONSEP VAN DIE LEERDER Die volwassene wil self verantwoordelikheid vir sy besluite en ook sy eie lewe aanvaar en wil daarom deur ander waargeneem en behandel word as 'n selfstandige en selfgerigte individu. Hierdie aanname berus op 'n model van sielkundige volwassenheid/rypheid en enige leerervaring wat by die volwassene die indruk van afhanklikheid skep (soos in 'n opleier gesentreerde leersituasie) veroorsaak interne konflik en kan lei tot gedemotiveerdheid vir leer. C. DIE ROL VAN DIE LEERDER SE ERVARING Die volwassene kom na die leersituasie met 'n groot hoeveelheid en verskeidenheid ervaring wat impliseer dat enige groep volwasse leerders 'n grater kundigheidsbasis gegrond op agtergrond, leerstyle, motivering, behoeftes en doelstellings sal besit as 'n soortgelyke groep jeugdiges. Daarom moet daar ook grater klem op individualisering van leergeleenthede gele word.

128 4 Die grater ervaringsbasis dien ook as 'n waardevolle bran van kennis vir die individu self maar ook vir die res van die groep en kan ervaringstegnieke vir leer, hierdie bran tot voordeel van die leerervaring, benut. 'n Belangrike faktor wat hier aangespreek word, is dat hierdie geakkummuleerde bron van lewenservaring vir die volwassene in 'n groat mate bepaal wie hy is, en dus ook 'n identiteitsrol vervul. Daarom lei ervaring aok tot die vorming van gewoontes, voor en afkeure en vooroordele wat neig om denke en visie te sluit vir nuwe idees, geleenthede en persepsies. Dit kan uiteraard bepaalde negatiewe invloede vir die leerervaring inhou en sukses van leer beperk. D. GEREEDHEID OM TE LEER Valwassenes is toenemend gereed om die dinge te leer wat nodig is om bepaalde eise van spesifieke lewenstadia te hanteer. Ontwikkelingstake vir lewenstadia fisiologies, psigologies, sosiaal, gesin en beroepword bruikbare aanduiders van gereedheid om te leer. Tydsberekening vir leerervarings word dus 'n kritieke faktor om in aanmerking te neem. D. LEERORleNTASIE Aansluitend by die vorige aanname is die leerorientasie van die volwassene gerig op spesifieke lewensituasies. Dit gaan in wese oar taak en probleemgerigte leerervarings ten einde take en probleme eie aan 'n bepaalde stadium, effektief te hanteer. Nuwe kennis, vaardighede, waardes en haudings word dus meer effektief aangeleer as praktiese toepassingsmoontlikhede vir werklike lewensituasies, duidelik uitgespel of waargeneem word. F. MOTIVERING Omdat motivering 'n sleutelfaktor vir suksesvolle leer is word kortliks hierop uitgebrei. Uit Wlodkowski (Van Staden 997:83) word die volgende afleidings ten opsigte van die motivering van leer by volwassenes gemaak:

129 5 Volwassenes is altyd gemotiveerd om iets te doen. Leer kan een van hierdie dinge wees. Volwassenes is self verantwoordelik vir hulle motivering. Hulle kan be"invloed word tot hoer vlakke van motivering maar die finale besluit berus by die individu. Daar is 'n noue verband tussen motivering en die mate van leer wat plaasvind en motivering sou beskou kon word as 'n belangrike determinant van leer. Verder is daar geen beste manier om volwassenes te onderrig nie en vanwee individuele verskille ten opsigte van byvoorbeeld leerstyl, leergereedheid, agtergrond, ens. is dit moeilik om die verband tussen motivering en onderrigmetode vas te le. 'n Motiveringsplan vorm 'n essensiele deel van die onderrigplan en deeglike besinning oor watter strategie vir 'n bepaalde leergeleentheid benodig word, is noodsaaklik.. Dimensies as bepalers Uit Wlodkowski (Van Staden 997:83) word die volgende dimensies as bepalers vir motivering afgelei: Stimulasie tydens die leerervaring speel 'n belangrike rol om aandag te behou en 'n hoe vlak van motivering te handhaaf. 'n Affektiewe of emosionele gewaarwording tydens die leerproses spreek die dieper waardes van die individu aan en kan 'n direkte invloed op die motiveringsvlak he. 2. Sukses van die leerproses Motivering vorm die inspirasie en energie vir die bereiking van doelwitte en is 'n essensiele bestanddeel van opleidingsukses vir die leerder sowel as die fasiliteerder. Die voorafgaande beginsels en uitgangspunte het belangrike implikasies vir die sukses van enige leerproses aangesien elkeen 'n baie spesifieke bydrae tot veral motivering en betekenisvolheid van die leerervaring,!ewer.

130 6 Volgens Carkhuff (Cilliers 988: 7) sal 'n sensitiwiteit vir die volwasse leerder tot doeltreffende interaksie tussen leerder en opleier lei indien die volgende gedragsvoorwaardes nagekom word: 2. Respek wat verwys na 'n erkenning, waardering en agting vir die unieke waarde van die ander persoon en sy reg as vrye individu. 2.2 Empatie dui op die vermoe om met die ander persoon vanuit sy/haar verwysingsraamwerk te kommunikeer. 2.3 Egtheid impliseer kongruensie tussen dit wat die persoon se en dit wat hy werklik bedoel. 2.4 Konkreetheid verwys na spesifiekheid en feitelikheid in teenstelling tot vae en oorveralgemeende uitings. Dit blyk duidelik dat interpersoonlike verhoudings en motivering belangrike bepalers vir die sukses van die leerervaring is en dat daar 'n direkte verband bestaan tussen motiveringsvlak en mate van leer. Vervolgens word die leerproses bespreek I DIE LEERPROSES Bower en Hilgard (966:2) definieer leer as "the process by which an activity originates or is changed through reaction, to an encountered situation, provided that the characteristics of the change in activity cannot be explained on the basis of native response tendencies, maturation or temporary states of the organism." Hierby voeg Bass & Vaughn (966:8) dat leer "is a relatively permanent change in behavior which occurs as a result of experience." Camp et al. (986:0) definieer leer as "an activity that adults most often engage in when normal coping mechanisms fail to alleviate some problem that is important enough that it can't be ignored" terwyl Morris (982:65) meen leer is "the pro

131 7 cess by which relatively permanent changes in behavior are brought about through experience or practice." Die belangrikheid van omgewingseise as stimulant vir die leerproses word beklemtoon deur die omskrywing van Gerdes et al. ( 98: 7) wat na leer verwys as 'n "begrip wat hoofsaaklik gebruik word met verwysing na veranderinge in gedrag wat die gevolg is van omgewingsinvloede van velerlei aard." Die volgende afleidings kan uit bogenoemde omskrywings ten opsigte van leer gemaak word:. Leer impliseer verandering van gedrag en optrede gebaseer op verandering van kennis, vaardighede en houdings en vorm die basis vir die menslike ontwikkeling. Verskeie faktore be"invloed hierdie vermoe om te reageer. Gerdes et al. (Van Staden 997:75):. Die tyd waarop 'n gebeurtenis of leerervaring plaasvind en die persoon se gereedheid om dit te hanteer speel 'n belangrike rol in die sukses van die ervaring..2 Die mate van ooreenkoms of verskil tussen die verwagtinge en die werklikhede van die situasie het weer 'n invloed op die motivering van die individu vir die ervaring..3 Die ondersteuning wat die persoon van ander ontvang in die hantering van die nuwe rol en veranderende omstandighede lewer 'n bydrae tot die langdurigheid van verandering..4 Die omvang van die werkslading wat betrokke is by die veranderingsproses speel 'n rol..5 Die persoonlikheid van die individu vervul ook 'n belangrike rol in hierdie proses. 2. Leer is slegs een van die maniere waardeur verandering in gedrag kan plaasvind. So byvoorbeeld kan 'n natuurlike rypingsproses, instinkte en reflekse asook tydelike toestande van die organisme soos moegheid, dwelmverslawing, invloed van medikasie, ens. ook verandering in gedrag

132 8 veroorsaak. Die verskil tussen hierdie invloede en 'n leerproses le daarin dat laasgenoemde 'n doelgerigte en beplande intern gedrewe paging is om gedrag te verander (Van Staden 997:7576). 3. Leer as sodanig is nie waameembaar nie en kan slegs afgelei word uit die waameming van 'n persoon se gedrag. lndien 'n persoon na 'n bepaalde ervaring gedrag demonstreer wat nie voor die ervaring teenwoordig of moontlik was nie, kan afgelei word dat leer tydens die ervaring plaasgevind het. Dit is egter moontlik dat 'n persoon wel geleer het tydens 'n ervaring, maar dat, weens gebrek aan motivering, verandering in gedrag nie na vore tree nie. Aanvullend tot bogenoemde het Davies (97:2) die volgende beginsels ge"identifiseer:. Mense kan nie vir mekaar leer nie. Leer kan slegs deur die betrokke individu onderneem word. 2. Elke leerder leer teen sy eie tempo. 3. 'n Leerder leer beter as dit wat aangeleer word, bekragtig word. 4. Die totale bemeestering van 'n spesifieke stap in die leerproses maak die leerproses meer betekenisvol. 5. Die oordra van die verantwoordelikheid vir leer aan die leerder lei tot hoer gemotiveerdheid en daarom is retensie en die eindresultaat van leer soveel hoer. McCormick en llgen (Van Staden 997:77) sluit hierby aan en die volgende beginsels word afgelei:. Gebrek aan motivering of begeerte om te leer neig om die leerproses te inhibeer. In hierdie verband is dit waardevol om te onderskei tussen intrinsieke en ekstrinsieke motivering. lntrinsieke motivering hou verband met die taak of leerinhoud self en is dus as sodanig die bron van moti

133 9 vering. Dit sou dus die leerder gemotiveerd kan hou tydens die leerervaring en selfs daarna. Daarteenoor is ekstrinsieke motivering onafhanklik van die taak of leerervaring wat in werklikheid bloot beskou word as 'n middel tot 'n ander doel byvoorbeeld bevordering of hoer inkomste. 2. Kennis van resultate en veral terugvoer oor die resultate van gedrag na 'n leerervaring is besonder belangrik vir vestiging van aangeleerde kennis en vaardigheid. 3. Oordrag van leer na 'n spesifieke omgewing speel 'n belangrike rol in die sukses van enige leerervaring en is 'n aangeleentheid waaroor nog gedebatteer word. Een van die onderwerpe onder bespreking gaan oor die betroubaarheid van die gesimuleerde omstandighede tydens opleiding en dan veral sielkundige betroubaarheid. Dit verwys spesifiek na die mate van ooreenkoms tussen menslike sielkundige funksionering en die aktiwiteite waarheen leer veralgemeenbaar moet wees. Hierdie sielkundige betroubaarheid is 'n kritiese element in die oordrag van leer. 4. Verspreiding van leerervaring verwys na die skedulering van sulke ervarings en kan verskeie kort sassies, verspreid oor 'n langer periode of een sessie vir die benodigde tyd, wees. Kompleksiteit en betekenisvolheid van leerinhoude, vaardigheid wat aangeleer moet word asook praktiese implikasies, is sommige van die oorwegings wat skedulering van leergeleenthede en sukses van leer be"invloed. Uit bogenoemde kan afgelei word dat leer 'n proses is wat deur 'n groot verskeidenheid veranderlikes be"invloed word waarvan die fisieke, kognitiewe, affektiewe en konatiewe samestelling van die individu en die interaksie tussen hierdie dimensies die belangrikste is. Verder bly die leerproses een van die essensiele bepalers van die sukses vir enige opleidingsaksie en verdien daarom die spesifieke aandag van opleiers. Vervolgens word die opleidingsproses bespreek met die oog op die kursus wat ontwerp word.

134 20 I DIDAKTIESE SITUASIE: DIE OPLEIDINGSPROSES Die opleidingsproses kan beskryf word as 'n sistematiese, voorafbeplande reeks aksies wat uitgevoer word om bepaalde uitkomstes of uitsette te lewer. Aangesien hierdie proses in organisasieverband plaasvind, is daar ook 'n voortdurende wisselwerking met die omgewing binne die organisasie. Die opleidingsproses hou ook verband met die organisasie se funksionering in die makroekonomiese omgewing van die land. Die opleidingsproses is dus 'n spesifieke subsisteem binne die grater sisteem van die organisasie (Van Staden 997:67). Lessing (Van Staden 997:67) omskryf die opleidingsisteem as bestaande uit die volgende komponente wat elkeen 'n bep~alde invloed uitoefen op individuele leer en gesamentlik die effektiwiteit van die leerproses bepaal:. Ten einde leer te fasiliteer is 'n spesifieke sielkundige leerklimaat nodig waarin die volwasse leerder ooreenkomstig sy unieke behoeftes en vereistes geleentheid gebied word om effektief te leer. Eienskappe van so 'n leerklimaat kan die volgende aspekte insluit:. 'n Aangename en menswaardige klimaat..2 Wedersydse respek tussen leerder en opleier.. 3 Samewerking en deelname..4 Wedersydse vertroue..5 Ondersteunende klimaat..6 Openheid en egtheid. 2. Leerinhoud wat verwys na die materiaal wat aangebied word en wat as basis vir die leerervaring dien. 3. Die fisiese leeromgewing wat verwys na die opstelling van fasiliteite en lokale waarin die opleiding plaasvind. 4. Die opleier wat as fasiliteerder van leer meehelp in die transformasieproses deur die skepping van leergeleenthede en leerervarings. Die wisselwerking tussen die opleier en leerder vorm die essensie van hierdie fasiliteringsproses en die klem val veel eerder op leer as oordrag van inligting.

135 2 5. Die leerder staan sentraal in die totale proses omdat hy/sy met elkeen van die voorafgaande komponente reageer om uiteindelik die verlangde uitset te lewer. Om bogenoemde te verwesenlik, moet die kursusontwerpproses volgens Van Rooy (990:2024) uit die volgende vyf fases bestaan: A. FASE : DIE SITUASIEANALISE, BEHOEFTEBEPALING EN BEGINSITUASIE Die eerste stap in kursusontwerp behels 'n ondersoek na, en die ontleding van al die faktore wat voorskrifte en beperkings op die kursus kan plaas en as sodanig medebepalers is vir die doeltreffendheid van die kursus. 'n Belangrike faktor wat vroegtydige analise vereis is die probleem of behoefte wat aanvanklik aanleiding gegee het tot die besluit om 'n nuwe of gewysigde kursus daar te stel. So 'n ge identifiseerde probleem of behoefte moet in duidelike terme gestel word en die presiese aard, omvang en implikasies daarvan vooraf sistematies ontleed word. 'n Verdere belangrike faktor wat geanaliseer moet word is die besondere kategorie leerders op wie die kursus betrekking het. Hierdie teikengroep moet onder andere ten opsigte van hul intellektuele ontwikkelingsvlak, sosiaalkulturele milieu en hulle besondere aspirasies en behoeftes ge identifiseer word. Vir kursusontwerp om in sy doel te kan slaag, moet vooraf 'n deeglike analise gemaak word van die praktiese uitvoerbaarheid daarvan. Logistieke oorwegings wat hier ter sprake is, sluit ekonomiese uitvoerbaarheid, beskikbare fasiliteite en onderrigmedia, asook die opleiding en voorsiening van personeel in. Beskikbare onderrig en opleidingstyd en die grootte van die opleidingsgroepe is verdere voorbeelde van taktiese oorwegings wat hier geld. Situasieanalise as aanvangstap in kursusontwerp is dus onder andere gerig op beantwoording van die "wie"?vraag in kursusontwerp. B. FASE 2: ONDERRIGDOELSTELLINGS EN BEOOGDE OPLEl DINGSUITSETTE Onderrig en opleiding is intensionele aktiwiteite wat op die realisering van bepaalde resultate gerig is. Hierdie beoogde resultate moet duidelik en eksplisiet

136 22 gestel word sodat die onderrig en opleiding nie net daardeur gerig kan word nie, maar ook aan die hand daarvan gekontroleer kan word. Wanneer dit gaan om die algemene onderrigen opleidingsresultate wat met 'n besondere kursus beoog word, word daar van onderrigdoelstellings gepraat. Wanneer die doelstellings meer in die besonder op 'n bepaalde onderrigaanbieding afgestem is, word gewoonlik eerder na onderrigdoelwitte verwys. Die volgende stap in kursusontwerp is dus die identifisering en duidelike formulering van die doelstellings met die onderrig in die kursus en ook die stel van die opleidingsuitsette wat met die kursus as sodanig beoog word. Die ordening van doelstellings moet daarna volgens bepaalde wetenskaplike kriteria geskied. Die doelstellingstaksonomiee van Bloom en andere is bekende voorbeelde van die ordening en klassifisering van doelstellings. So 'n ordening van doelstellings dien as ordeningsraamwerk vir onderrigaanbieding en bewerkstellig koordinasie tussen doelwitstelling en evaluering. Deur middel van doelstellings word daar dus in konkrete terme geantwoord op die vraag hoekom daar aan die hand van bepaalde inhoude en op bepaalde wyses onderrig en opgelei word. C. FASE 3: SELEKSIE EN ORDENING VAN LEER EN OPLEIDINGS INHOUDE Die volgende stap in kursusontwerp is om die besondere leer en opleidingsinhoude van die kursus te bepaal. Hierdie inhoude word op grond van die resultate van die situasieanalise en die besondere doelstellings en beoogde opleidingsuitsette van die kursus, geselekteer en georden. Met hierdie aspekte as vertrekpunt word nou bepaal watter vakwetenskaplike inhoude vir onderrig en opleidingsdoeleindes geselekteer en afgebaken moet word ten einde sinvolle realisering van die gestelde doelwitte te bewerkstellig. Die aspirasies en vermoens van die leerders is weereens 'n belangrike veranderlike en oorweging by die seleksie en ordening van hierdie inhoude. Seleksie en ordening van leeren opleidingsinhoude vind dus nie willekeurig plaas nie, maar geskied so dat lewensvatbare onderrig en opleidingspraktyk daarvolgens uiteengesit kan word en ook dat dit van die nodige relevansie en trefkrag kan getuig. Sodoende word daar ook ondubbelsinning op die kernvraag "wat onderrig moet word" geantwoord.

137 23 D. FASE 4: ONDERRIG EN OPLEIDINGSAKTIWITEITE EN PROSESSE Doelstellings en beoogde opleidingsuitsette bepaal nie slegs die leer en opleidingsinhoude van 'n bepaalde kursus nie. Dit bepaal oak die besondere aktiwiteite en prosesse waardeur hierdie inhoude geaktualiseer word. Vanuit die doelstellings as vertrekpunt word nou op planmatige wyse die nodige optimale geleentheid vir die onderrig van die inhoude geskep. Dit sluit besinning oar moontlike onderrigmodelle in, sowel as praktiese metodes en media aan die hand waarvan die bepaalde inhoude in die didaktiese situasie op die doeltreffendste wyse onderrig kan word. Onder media word verstaan die taal in sy geskrewe en gesproke vorm en oak ander onderrigmedia, soos die rekenaar, video's en klankkasette waarvan op ge"integreerde wyse in die didaktiese situasie gebruik gemaak kan word. Benewens die doelstellings wat nagestreef word, bepaal die inherente aard van die vakwetenskap wat in die leerinhoud verteenwoordig is, die tipe onderrig en opleidingsaktiwiteite wat gaan plaasvind. Laasgenoemde kan byvoorbeeld bepaal of die onderrig en opleiding by wyse van formele lesings, groepwerk ge individualiseerde onderrig of selfstudie sal geskied. Die nodige strukture waarbinne die leerinhoude op geordende wyse geaktualiseer kan word, moet oak op verantwoordbare wyse geskep word. Strukturering by wyse van kursusse, modules, onderrigeenhede, onderrigtemas en oak onderrig aanbiedings, geskied aan die hand van belangrike beginsels en kriteria. Van die belangrikste is dat leerinhoude progressief en by wyse van toenemende moeilikheidsgraad aangebied word en oak dat verskillende tipes leerinhoude nie ge"isoleerd met mekaar onderrig sal word nie, maar mekaar onderling sal aanvul. Deur die skep van sinvolle onderrig en opleidingsaktiwiteite word daar dus aangedui hoe onderrig gaan word ten einde die doelstellings van die kursus te laat realiseer. E. FASE 5: EVALUERING VAN ONDERRIG EN OPLEIDINGS PROSESSE EN UITSETTE Evaluering as 'n verdere stap in kursusontwerp behels die wetenskaplike versamelina. verwerkina en interoretasie van beskrvwende aeaewens oar al die

138 24 aspekte van die didaktiese handelinge ten einde te kontroleer in watter mate die doelstellings van die kursus gerealiseer word, of gerealiseer het. Evaluering behels die uitspreek van waardeoordele oor die kwaliteit van onderrig en opleiding en oor die leerwins van die leerders in die didaktiese situasie. Die doel met sodanige evaluering is om besluite oor die verbetering van onderrig en opleiding te kan neem. Daar word normaalweg onderskei tussen twee tipes evaluering. Prosesevaluering geskied op 'n deurlopende basis tydens die uitvoering van die didaktiese handelinge ten einde vas te stet in watter mate die leerders die leerinhoude bemeester en om vroegtydig knelpunte in hierdie verband op te spoor en te remedieer. Prosesevaluering kan geskied by wyse van mondelinge vrae, werksopdragte of toetse. Produkevaluering geskied by die voltooiing van sekere stadia in die didaktiese proses, byvoorbeeld na voltooiing van 'n bepaalde kursustema, aan die einde van die kursus of selfs aan die einde van 'n onderrigaanbieding. Die doel met produkevaluering is spesifiek om te bepaal of die kursusdoelstellings gerealiseer het en of die nodige opleidingsuitsette gelewer is. Produkevaluering neem gewoonlik die vorm van groter toetse, eksamens of vakmantoetse aan. Evaluering dien ook as kwaliteitskontrole vir die onderrig en opleidingskundigheid van die dosent of opleier. Evaluering dui vir die opleier aan of sy onderrig en opleidingsaktiwiteite voldoen aan die vereistes wat daaraan gestel word. Aan die ander kant dui evaluering aan die leerder self aan waar daar leemtes in sy kennis en vaardigheidsmondering is. Die opleier behoort ook van tyd tot tyd 'n evaluering van die kursus as sodanig te maak om te sien of dit nog voldoen aan die vereistes van die situasie en omstandighede waarvoor dit ontwerp is. Tydens kursusontwerp moet die nodige toets en evalueringsitems saamgestel word waarvolgens die kursus ten opsigte van al voorgenoemde aspekte geevalueer kan word. Op hierdie wyse kan dan op verantwoordbare wyse geantwoord word op die vraag watter onderrig en opleidingsresultate met die kursus bereik kan word en inderdaad bereik word.

139 25 Om die leerervaring vir die leerder so effektief moontlik te maak, moet die opleier, volgens Knox (Van Staden 997:7) verseker dat die volgende elemente in die mikroonderrig na vore kom:. Betekenisvolheid vir die leerder waarmee hy kan identifiseer en sal meehelp tot bevrediging van unieke behoeftes. 2. Aktiewe leer waarin deelnemers 'n aktiewe bydrae lewer tot hul eie ontwikkelingsproses. 3. Gesonde interpersoonlike verhoudings vir die skepping van 'n ondersteunende klimaat. 4. Ondersteuning vir uitdagings en risikos wat geneem moet word met begrip vir redelike foute en eksperimentering. 5. Verskeidenheid om voorsiening te maak vir aard van behoeftes. 6. lnsluiting van affektiewe en kognitiewe elemente ten einde die leerder as totale mens te ontwikkel. 7. Toepaslike terugvoer ten opsigte van prestasies. 8. Buigsaamheid ten einde variasie en verskeidenheid te akkommodeer. 9. Vestiging en uitbouing van selfvertroue onder leerders deur positiewe beloning en versterking van sukses. Die leerder as individu staan steeds sentraal in die opleidingsproses. Die leerder interreageer met 'n verskeidenheid ander komponente in die opleidingsisteem met die einddoel om te leer tot voordeel van die organisasie en die persoon self. Opleiding het ten doel om verandering te bewerkstellig en die meganisme waardeur dit bereik word, is individuele leer. Die volgende logiese stap sal wees om die rasionaal agter die formulering van doelwitte te ontleed.

140 26 I DIE FORMULERING VAN DOELWITTE "If you don't know where you are going, any road will take you there." Anoniem A. INLEIDING Doelwitte is die opleier se kompas in die opleidingsituasie. Doelwitte omskryf spesifiek watter leerinhoude die opleier in die Didaktiese situasie gaan aanspreek, wat die leerder moet bereik, asook hoe en waaroor die leerder geevalueer gaan word. Vervolgens word na Bloom (956) se taksonomie van onderrigdoelwitte gekyk. B. BLOOM SE TAKSONOMIE (956) Dit is 'n taksonomie wat horn daartoe teen dat onderrigmateriaal en die weergawe daarvan deur die leerder volgens die vlakke van die taksonomie geklassifiseer kan word. Hierdie verwysingsraamwerk word nog gereeld in die opvoedkunde gebruik om toetsitems op te stel om vlakke waarop vaardighede en kennis verwerf word te beoordeel (Green 979; Stahl 984; Annis & Annis, 987; Fain & Bader, 983; Hettich 993). Alhoewel daar ook reeds kritiese beskouings van die taksonomie gedoen is (Moore, 982; Furst, 98; Shoemaker, 98) blyk dit dat die praktiese bruikbaarheid daarvan veral by die formulering van onderrigdoelwitte die toets van die tyd deurstaan het. Die drie domeine wat deur Bloom gedefinieer word, fokus op die terrein van die kognitiewe vir verstandelike vaardighede, die affektiewe vir die emosionele, gevoelens en houdingsvaardighede en die psigomotoriese vir fisiese vaardighede. Vir die doel van hierdie ondersoek word gefokus op die kognitiewe domein hoewel daar ook na aspekte van die affektiewe en psigomotoriese domein verwys word. 'n Kort omskrywing van hierdie domeine word gegee om te dien as 'n basis vir die formulering van doelwitte.

141 27. Die kognitiewe domein Die kognitiewe domein word beskryf deur die volgende ses vlakke van gedrag wat in kompleksiteit toeneem en hierargies gerangskik word vanaf die eenvoudigste of minder komplekse tot die mees komplekse en dus moeiliker bereikbare doelwitte.. Laer vlakke van gedrag Op die laer vlakke word drie kategoriee van gedrag definieer: (a) Kennis. Fokus op die onthou van feite, terme en beginsels soos wat dit geleer is en vereis slegs herroeping van wat geleer is. Kennis kan volgens Bloom op drie vlakke herroep word naamlik: Kennis van die spesifieke soos feite en terme. Kennis van maniere om met die spesifieke om te gaan soos die raaksien van neigings, volgordes, kategoriee, kriteria en metodes. Kennis van veralgemenings en abstraksies in 'n bepaalde veld soos beginsels, teoriee en strukture. (b) Begrip. Beg rip van die materiaal wat bestudeer word sander dat dit noodwendig in verband gebring word met ander materiaal. Hier word onderskei tussen: die vertaling van inligting van een vorm van uitdrukking na 'n ander. die interpretasie van inligting deur byvoorbeeld in eie woorde te formuleer.

142 28 ekstrapolasie van gegewe inligting volgens oorspronklike riglyne om implikasies, effekte, verbande en konsekwensies te bepaal. (c) Toepassings. Om aangeleerde konsepte, buite hul oorspronklike verband, in die probleemoplossingsproses aan te wend..2 Medium vlak van gedrag Op die medium vlak word twee kategoriee van gedrag gedefinieer: (a) Analise. Om die orde en onderlinge verwantskappe van idees en konsepte bloot te le met 'n fokus op die analise van die onderliggende elemente. (b) Sintese. Die kombinering van bepaalde elemente uit verskillende bronne tot 'n nuwe geheel of struktuur. Hieruit is die volgende moontlik: Vorming van 'n unieke kommunikasiestruktuur waarin idees, gevoelens en ervarings van ander oorgedra word. Ontwikkeling van 'n plan of 'n voorgestelde struktuur van bedryfsriglyne. Afleidings van abstrakte verwantskappe om nuwe materiaal te vorm en idees te klassifiseer en te verduidelik..3 Die hoogste vlak van gedrag Die hoogste vlak van gedrag word gedefinieer as: Evaluering. Evaluering van inligting ten opsigte van akkuraatheid, logika, konsekwentheid of ander interne en eksterne kriteria vir 'n spesifieke doel.

143 29 Volgens Prof E.O. de Munnik van die Departement Didaktiek (UNISA) is die byvoeging van kreatiewe denke as verdere hoer vlak by die kognitiewe domein belangrik. 'n Vorm van gedrag wat 'n hoer orde van kompleksiteit as evaluering verteenwoordig is die vermoe om skeppend om te gaan met beskikbare kennis of konsepte ten einde nuwe en hoer orde konstrukte formuleer. Hierdie vlak van kognitiewe funksionering word dikwels vereis by basiese navorsing maar mag ook 'n voorvereiste vir suksesvolle entrepreneurskap wees. Dit verwys na 'n holistiese, voorwaartse en visionere denke eerder as analitiese fokus op die verlede. 2. Die affektiewe domein Die affektiewe domein verteenwoordig 'n doelwitstruktuur wat toegespits is op die verandering van belangstellings, waardes of houdings. Dit sluit in die ontwikkeling van 'n waardering vir die nuwe en sisteme wat weer bydra tot beter aanpassing. Gedrag word op die volgende vyf vlakke gedefinieer met 'n toename in kompleksiteit soos dit in rangorde toeneem: 2. Op die laagste vlak word die leerder sensitief gemaak vir die bestaan van bepaalde inligting met 'n passiewe ontvanklikheid as basiese kenmerk van hierdie vlak. Orie vlakke van ontvanklikheid of aandag gee word hier onderskei naamlik: 'n blote bewustheid van die situasie; 'n gewilligheid om bewus te raak; en gekontroleerde of selektiewe aandag met 'n element van voorkeur van die leerder teenwoordig. 2.3 Die volgende vlak is die van reaksie met 'n verpligting om te reageer op 'n stimulus wat vorder na 'n gewilligheid om te reageer en selfs oorgaan tot gedrag wat gepaard gaan met 'n gevoel van bevrediging.

144 Op die volgende vlak gaan dit oor die ge"internaliseerde waardeoordeel van 'n bepaalde verskynsel of gedrag en is reeds goed genoeg gevestig om 'n oortuiging of houding te wees. Ontwikkeling op hierdie vlak vind plaas vanaf 'n aanvaarding van 'n waarde tot 'n voorkeur vir so 'n waarde tot 'n verbintenis vir die uitleef van die waarde. 3.4 Na die intemalisering van waardes word hierdie versameling van waardes verwerk tot 'n waardesisteem en 'n gedragskode wat gebruik word as 'n verwysingsraamwerk vir gedragsoordeel. Hierdie proses geskied deur: die konseptualisering van waardes; en organisering van waardes tot 'n ordelike onderlinge verwantskap. 3.5 Die hoogste vlak van doelwitte op die affektiewe domein is karakterisering deur middel van waardes of 'n waardesisteem wat impliseer dat waardes tot sodanig ge"intemaliseer is dat dit konsekwent gedrag reguleer ten opsigte van 'n verskeidenheid situasies tot so 'n mate dat dit lei tot die vorming van 'n lewensfilosofie wat eie aan die individu is. 3. Psigomotoriese domein Ten opsigte van die Psigomotoriese domein in leierskapopleiding kan die volgende vaardighede spesifiek as relevant uitgelig word: Die leier se vermoe om effektief : 3. inligting mondeling en deur nieverbale kommunikasie oor te dra. 3.2 te luister.

145 3 3.3 in die geskrewe woord te kommunikeer. 3.4 nieverbate kommunikasie te interpreteer. Die votgende logiese stap is om na die verskillende teerstyle te kyk. Leerstyle word vervolgens bespreek as 'n kritiese faktor in die teerproses. I LEERSTYLE I Honey en Mumford (Van Staden 997: 06) se leerstyle vorm 'n betangrike verwysingsraamwerk vir die strukturering van ontwikketingsgeleenthede en verskaf 'n basis vir die interpretasie van resuttate. So byvoorbeeld sou dit nodig wees om 'n deeglike ontleding te maak of teerdoelwitte en teeraktiwiteite 'n breed genoeg spektrum dek om voorsiening te maak vir die optimatisering van leerervarings vir 'n populasie van leervoorkeure wat in enige groep studente teenwoordig sal wees. Die teerstyte wat vervolgens uitgespet word is votgens Prof E 0 de Munnik (Departement Didaktiek: UNISA) nie slegs belangrik wanneer doetwitte geformuleer word nie maar dit dui ook op die verskillende persoontikheidstipes waarvoor voorsiening gemaak moet word in die totstandkoming en handhawing van interpersoonlike verhoudings... Volgens Prof de Munnik is dit nie slegs leiers wat opgelei en ontwikkel word nie, die opleiding en ontwikkelling van vo/gelinge is 'n nuwe en opwindende denkrigting in die ontwikkellende lande. Die evaluering en duidelike plasing van die persoonlikheidstyl van die volgeling is van kardinale belang wanneer motivering, produktiwiteit en werkstevredenheid van die werksmag in organisasies aangespreek word. Vervolgens sal die inligting ook as leierskappersoonlikheidstyle en volgelingpersoonlikheidstyle geevalueer word.. Die aktivis en eksperimenteerder Die teerder is buigsaam en vrydenkend, optimisties oor nuwe uitdagings en situasies en sat nuwe dinge probeer. Hy/sy toon dus retatief min weerstand teen verandering en is geneig tot impulsiwiteit en vinnige optrede sander die nodige voorbereiding en neem ook maktik risiko's. Die leerder is ook geneig om eerder

146 32 dinge self te doen en in die kalklig te wees. Hy/sy raak ook gou verveeld met implementering en langertermyn konsolidering... Teen die bogenoemde agtergrond is tipiese aktiwiteite waardeur die aktivis die beste sou leer en dus die meeste baat by 'n leerervaring sou kon vind die volgende: (a) Voldoende nuwe ervarings, probleme of geleenthede wat vervat kan wees in hierennoutipe aktiwiteite soos 'n besigheidsspel of simulasie, mededingende spanaksies en rolspelgedrag. (b) Situasies met hoe frekwensie krisisgedrewendheid waar dinge vinnig verander en waar sigbaarheid sterk na vore tree soos die voorsitterskap van vergaderings, leiding in besprekingsessies of voordra van aanbiedings. Dikwels verkies die aktivis om aan die diep kant ingegooi te word wat dan ervaar word as 'n uitdaging om te leer en hoe meer teenstrydighede en beperkinge gestel word des te sterker die leerervaring. (c) Om idees te genereer sander beperkinge van beleid en strukture en as deel van 'n span probleme op te los bied aan die aktivis 'n stimulerende leersituasie..2 Die aktivis leer die minste van die volgende situasies en mag dit selfs aktief teenstaan: (a) 'n Passiewe situasie soos luister na lesings en besprekings. (b) 'n Versoek om te assimileer, analiseer en interpreteer. (c) 'n Situasie wat baie individuele leeswerk, skryfwerk of dinkwerk vereis. ( d) Baie teoretiese agtergrond om te absorbeer.

147 33 (e) Herhalende inoefening van 'n bepaalde aktiwiteit. (f) Detail opdragte met spesifieke riglyne sander veel ruimte vir eie inisiatief. 2. Die reflektor en dataversamelaar Die leerder is weer versigtig, deeglik, metodies, luister en assimileer, is terughoudend, geneig tot stadige besluitneming en kom selfs nieselfhandhawend voor. Hulle hou daarvan om terug te staan en vanuit 'n verskeidenheid perspektiewe oar bepaalde ervarings te besin. Data word ingesamel en deeglik geweeg voordat enige gevolgtrekkings gemaak word wat dikwels lei tot uitgestelde besluitneming of die indruk kan skep dat hulle besluitloos is. Hierdie mense is geneig om ietwat terughoudend te wees en eerder te luister as om op die voorgrond te tree. Wanneer daar egter opgetree word is die aksie weldeurdag en holisties van aard. 2. Die reflektor is iemand wat die beste leer in situasies waar: (a) hulle toegelaat en aangemoedig word om aktiwiteite noukeurig waar te neem, te luister en goed te oordink soos byvoorbeeld om te kyk na 'n video en te besin oar die dieper betekenis. (b) genoegsame geleentheid gegee word om te dink en te beplan voor optrede. Hulle wil graag inligting insamel en tot by die kern van 'n saak uitkom. (c) die geleentheid gegee word om te oordink wat gebeur het, 'n oorsig daaroor gee en te besin oar wat uit die ervaring geleer is. (d) analise en gepaardgaande verslaggewing deel is van positiewe leerervaring. (e) standpunte met ander gedeel en uitgeruil word op 'n niebedreigende gestruktureerde wyse.

148 Die reflektor leer die minste: (a) wanneer hulle in die kalklig gestel word. (b) in situasies waar opgetree moet word sonder beplanning of waar die persoon onvoorbereid 'n voordrag moet lewer. ( c) waar gevolgtrekkings vereis word sonder voldoende inligting. ( d) waar onbuigsame instruksies van hoe dinge gedoen moet word gegee word, en druk toegepas word deur middel van tydlimiete. 3. Die teoretikus en modelbouer Die leerder is die logiese vertikale denker, rasioneel en objektief, vra deurdringende en ondersoekende vrae, is gedissiplineerd en beperk in laterale denke. Hulle het gewoonlik 'n lae toleransie vir onsekerheid, wanorde en dubbelsinnigheid en voel ongemaklik met enige iets subjektiefs of intu"itief. Waamemings en ervaring word ge"integreer in komplekse en meer logiese teoriee en hulle hou daarvan om te analiseer en sinteses te vorm gebaseer op aannames en beginsels. 'n Logiese ingesteldheid word 'n noodsaaklikheid en enige iets buite dit word verwerp. 3. Die teoretikus leer die beste deur: (a) leermateriaal op 'n holistiese wyse aan te bied as deel van 'n groter model, sisteem of teorie. (b) metodies en stelselmatig onderlinge verwantskappe tussen idees, gebeurtenisse, konsepte en situasies te ondersoek. (c) basiese metodologie, aannames, logika en inkonsekwenthede te bevraagteken deur 'n vraag en antwoord sessie.

149 35 (d) die analisering van inligting om uit die resultate te, veralgemeen en konstrukte te formuleer en uiteindelik ook aan te toon wat die redes vir sukses of mislukkings kan wees. (e) deel te neem aan komplekse situasies. 3.2 Die teoretikus leer die minste: (a) wanneer leer plaasvind sander die duidelike definiering van die konteks waarbinne dit geskied. (b) in 'n leersituasie waarin emosies en gevoelens sterk beklemtoon word. (c) in situasies wat ongestruktureerd is en waar 'n groat mate van dubbelsinnigheid en onsekerheid teenwoordig is. ( d) wanneer optrede vereis word sander 'n vaste fondament in gevestigde teorie of beginsels. (e) wanneer twyfel bestaan of leermateriaal teoreties goed gefundeer is of die geringste aanduiding bestaan dat die inligting ongeldig of foutief is. (f) wanneer hy/sy in 'n groep is maar uit pas voel byvoorbeeld in 'n sterk aktivis georienteerde groep. 4. Die pragmatis en implementeerder Die leerder is die praktiese persoon wat realisties of tegniekgerig funksioneer en dadelik 'n saak tot die punt van implimentering sal dryf. Hulle is geneig om iets sander 'n ooglopende of bruikbare toepassing te verwerp en is nie ge"interesseerd in teorie of basiese beginsels nie. Hulle is oor die algemeen eerder taakgerig as mensgerig.

150 36 4. Die pragmatis vind die beste voordeel uit leersituasies waar: (a) 'n duidelike verband bestaan tussen die leermateriaal en die werksituasie waarbinne die toepassing moet geskied. (b) gefokus word op metodes en tegnieke wat werk en direkte praktiese waarde inhou en wat hy dadelik kan implementeer. (c) geleentheid gebied word om tegnieke in te oefen en hy/sy onderrig word deur 'n erkende kundige op die betrokke gebied. (d) 'n hoe mate van 'gesigsgeldigheid in die leeraktiwiteit teenwoordig is, met ander woorde 'n ervaring van probleme uit die werklike lewe. (e) gekonsentreer word op praktiese sake soos die opstel van planne met 'n duidelike ooglopende eindresultaat. 4.2 Vir die pragmatis word die leerproses as negatief en onsuksesvol beleef wanneer: (a) onmiddellike relevansie of praktiese waarde nie sigbaar is nie. (b) aanbiedings verwyder is van die praktyk en as 'n teoretiese oefening gesien word. (c) geen duidelike riglyne vir toepassing uitgespel is nie. ( d) politieke, bestuurs of persoonlike probleme in die pad staan van implementering. (e) nie direkte beloning soos verbeterde prestasie van die leerervaring verkry word nie.

151 37 Met die voorafgaande in gedagte kan die kursus nou beplan word en die eerste logiese stap blyk die besinning oor die praktiese toepassing van leerstyle te wees. DIE PRAKTIESE TOEPASSING VAN LEERSTYLE IN DIE BEPLANNING EN AANBIEDING VAN DIE LEIERSKAPKURSUS In die beplanning van die kursus wat hierna volg is daar gepoog om die instruksionele strategie rondom Honey en Mumford se leerstyle te ontwerp.. Die aktivis Daar word voorsiening gemaak vir die "aktivis" se leerstyl deur klem te le op aktiwiteitein die kursus. Die "aktivis" kry die geleentheid om eie en nuwe idees te genereer in die oefeninge wat volg. Die leerder moet sy eie persoonlikheidstyl identifiseer en aktief deelneem aan byvoorbeeld die "Ken jouself oefeninge. 2. Die reflektor Daar is deur middel van die gebruik van video's en groepsbesprekings gepoog om voorsiening te maak vir die "reflektor" se leerstyl. Hierdie leerder word voor die tyd, deur middel van die kursusprogram en die uitgespelde uitkomstes behoorlik ingelig oor wat volg. Deelname aan groepsaktiwiteite is ten alle tye vrywillig en die instrukteur sal nie persoonlike inligting wat uit die oefeninge vloei sonder die leerder se toestemming bespreek nie. 3. Die teoretikus Daar word voorsiening gemaak vir die "teoretikus" se leerstyl deur die duidelike definiering van die konteks waarbinne die opleiding geskied. Dit is om hierdie leerstyl te akkommodeer dat daar besluit is om 'n bekende kenner in die sekuriteitswereld te vra om die kursus aan te bied. 'n Bewustelike poging is aangewend om dubbelsinnigheid te vermy. Die teoretiese onderbou van die kursus word ten alle tye aan hierdie leerder verwoord. Hierdie leerder word ook na die aangehegte bronnelys verwys gedurende die kursus indien hy/sy meer oor die onderwerp wil weet.

152 38 4. Die pragmatis Daar word tydens die kursus d.m.v. oefeninge aan die leerder die geleentheid gebied om tegnieke in te oefen. Verder kry die leerder deurgaans terugvoering van kenners op die spesifieke gebied. Die gekose gassprekers en die aanbieder is persone wat praktiese leefwereld ervaring het en poog om die teorie deurgaans met voorbeelde uit die werklike werkwereld toe te lig. Laastens word daar gedurende die kursus duidelike riglyne vir die toepassing van die kennis uitgespel. I ONTWIKKELING VAN DIE KURSUS I A. ONDERRIGDOELWITTE Kyk na Bloom se Taksonomie soos bespreek op bladsye 25 tot 28 van hierdie geskrif. Die onderrigdoelwitte word in die kursus op bladsy 34 uiteengesit. 8. INSTRUKSIONELE STRATEGIE. Piek van aanbieding Klaskamer te betrokke Sekuriteitsnlaatskappy. 2. Teikengroep Ge"identifiseerde perseelbevelvoerders. 3. Aanbiedingsmetodes en media Fasilitering van: 3. Groepsbesprekings. 3.2 Rolvertolkings. 3.3 Voordragte.

153 Lesse met klasinteraksie (Media: witbord, flenniebord, transparante, video). 3.5 Lesings sander klasinteraksie (Media: witbord, flenniebord, transparante, video). 4. Tydperk van kursus Twee dae. 5. Opleidingsmateriaal Precis van leerinhoud en opleidingsprogram. 6. Aanbieder Die aanbieder van die kursus is mnr L.A. van der Schyff. Hierdie spreker is tans die Opleidingsbestuurder van "The Security Academy". As oudinspekteur (Opleiding) van die Sekuriteitsraad is hy 'n bekende gesig in die SuidAfrikaanse Sekuriteitsbedryf waar hy op konsultasiebasis as spreker en adviseur optree. Die persoon is versoek,om die kursus aan te bied op grond van die feit dat hy 'n Sekuriteits en opleidingskenner is. C. LEERVOLGORDE. Openingsrede 2. Bekendstelling 3. Kursusprogram Die kursusprogram word kortliks bespreek (Aanhangsel 5).

154 40 4. Grondreels 5. Verwagtinge van die kursus 'n Kort bespreking volg oor dit wat die leerder van die kursus verwag. 6. Ken jouself Die volgende periode word aan "Ken jouself' bestee om die leerders bewus te maak van hul goeie kwaliteite en vermoens en om daarop te konsentreer. 7. Motivering 'n Bespreking. 8. Persoonlike doelwitte Die belangrikheid van persoonlike doelwitte word bespreek. 9. Lewenswaardes Die belangrikheid om nie persoonlike waardes prys te gee nie, word deur middel van 'n oefening gedemonstreer. 0. Mens of taakgeorenteerde leierskap. Persoonlikheidstyle Les en bespreking: Persoonlikheidstyle. 2. Die leierskapmodel word aangebied 3. Selfevaluering

155 4 3. Kursusevaluering 4. Kursusafsluiting I DIE LEIERSKAPKURSUS A OPENINGSREDE B. BEKENDSTELLING Bekendstelling van die lede en instrukteur aan die groep. Riglyne vir bekendstelling word op die bord geskryf:. Naam? 2. By watter perseel werk ek? 3. Hoeveel beamptes is onder my bevel? 4. Wat is my kwalifikasies? 5. Getroud? 6. Kinders? 7. My rolmodelle? 8. Waar sien ek myself oor O jaar? Elke student kry 'n wit plakker waarop elkeen hulle name skryf en op hul bors plak. C. KURSUSPROGRAM Die kursusprogram word kortliks bespreek ( kyk Aanhangsel 5).

156 42 D. DIE ONDERRIGDOELWITTE (Kyk Bloom se Taksonomie, btadsye 26 3 van hierdie geskrif). Die onderrigdoelwitte word kortliks bespreek.. Ken jouself Na afloop van die periode sat die leerder weet aan watter lewensdimensie hy/sy meer aandag moet gee, en wat sy/haar sterk en swakpunte is. 2. Motivering Na afloop van die periode sat die teerder besef dat elke mens 'n wenner is en dat dit die moeite werd is om te teef. 3. Lewe volgens doelwitte Na afloop van die periode sal die teerder besef dat dit betangrik is om votgens doelwitte te teef as hy/sy sukses wil behaal. 4. Die belangrikheid van lewenswaardes Na afloop van die periode sal die leerder besef dat dit nie nodig is om waardes prys te gee om suksesvol te wees nie. 5. Persoonlikheidsty/e Na afloop van die periode sal die leerder: 5. mens en taakgeorienteerde leierskapstyle kan onderskei en toepas (kognitief en psigomotories). 5.2 begryp hoe elke persoonlikheidstipe hom/haarself sien, hoe persoonlikheidstipes mekaar ervaar, wat elkeen daaruit kan leer, hoe die beste uit elkeen verkry kan word, en hoe elkeen op spanning reageer (kognitief).

157 43 6. Die leier as kommunikator Na afloop van die periode sal die leerder: 6. demonstreer dat hy/sy verstaanbaar kan kommunikeer (kognitief en psigomotories) 6.2 die belangrikheid van luister in die kommunikasieproses begryp (kognitief). 6.3 verseker dat sy/haar ondergeskiktes begryp wat gekommunikeer word (kognitief). 6.4 reaksie van sy/haar ondergeskiktes in die kommunikasieproses aanmoedig (psigomotories). 6.5 die belangrikheid van terugvoering begryp (kognitief). 7. Die leier as motiveerder Na afloop van die periode sal die leerder insig en vaardigheid toon met betrekking tot: 7. sensitiwiteit teenoor ondergeskiktes se behoeftes (affektief). 7.2 die belangrikheid om ondergeskiktes aan te moedig om te presteer (affektief en kognitief). 7.3 die belangrikheid om ondergeskiktes aan te prys (affektief en kognitief). 7.4 die toekenning van vergoeding (affektief, kognitief en psigomotories). 7.5 die belangrikheid van regverdige optrede sal besef (affektief en kognitief).

158 die belangrikheid van die deurvoer van goeie werk na hoer gesag sal besef (kognitief). 8. Die leier as gesagsfiguur Na afloop van die periode sal die leerder: 8. besef dat kennis 'n kritiese leierskapkwaliteit is (kognitief). 8.2 die bereidwilligheid om te lei toon (psigomotories). 8.3 besef dat die ondersteuning van ondergeskiktes krities belangrik is (kognitief). 8.4 die belangrikheid van menswaardige optrede teenoor ondergeskiktes demonstreer (psigomotories). 8.5 die belangrikheid van die navolging van sekere norme en waardes besef (kognitief en affektief). 8.6 die belangrikheid van eerbiedwekkende optrede besef (kognitief). 9. Die leier as besluitnemer Na afloop van die periode sal die leerder: 9. deelnemend besluite kan neem (kognitief en psigomotories). 9.2 die noodsaaklikheid van die neem van intyd besluite besef (kognitief). 9.3 besef dat goeie besluitneming sinloos is as daar nie tot aksie oorgegaan word nie (kognitief).

159 besef dat daar nooit van die maatskappy se vasgestelde en korrekte prosedures afgewyk mag word wanneer besluite geneem word (kognitief). 9.5 besef dat optrede altyd in groepsbelang moet wees (kognitief). 0. Die leier as rolmodel (navo/genswaardige voorbeeld) Na afloop van die periode sal die leerder: 0. besef dat 'n leier se voorkoms en gedrag 'n bepalende rol speel ten opsigte van sy/haar suksesvolle leierskap (affektief). 0.2 besef dat die houding van die leier 'n bepalende invloed op die motiveringsvlak van ondergeskiktes het (affektief). 0.3 besef dat positiewe denke onder moeilike omstandighede die eienskap is wat die leier van die gewone mens onderskei (kognitief en affektief). 0.4 besef dat die trots wat die leier teenoor die groep uitstraal een van die sterkste motiveerders vir ondergeskiktes is (kognitief en affektief). 0.5 besef dat daar in ooreenstemming met die etiese standaarde en reels van die beroep opgetree moet word (kognitief en affektief) 0.6 besef dat die leier moet street om 'n perfekte voorbeeld te stel omdat om 'n rolmodel te wees die hoogste vorm van leierskap is (kognitief, affektief en psigomotories).

160 46 AANVANG VAN DIE KURSUS Aanbieder: L.A. van der Schyff UITKOMSTES Na afloop van die periode sal die leerder:. weet aan watter lewensdimensie hy/sy meer aandag moet gee, en wat sy/haar sterk en swakpunte is. 2. besef dat elke mens 'n wenner is en dat dit die moeite werd is om te leef. 3. besef dat dit belangrik is om volgens doelwitte te leef as hy/sy sukses wil behaal. 4. besef dat dit nie nodig is om waardes prys te gee om suksesvol te wees nie. KLASAKTIWITEIT Afdelings E tot J bestaan uit praktiese oefeninge waaraan die leerders aktief deelneem. E. GRONDREeLS Die grondreels van die kursus word op die bord geskryf:. Die onderliggende realiteit van die kursus is: "NONE OF US IS AS SMART AS ALL OF US". 2. Ons gaan by mekaar leer. 3. Daar word nie 'n oordeel oar mekaar se opinies uitgespreek word nie. 4. Almal is gelyk. 5. Elkeen het die reg om 'n mening uit te spreek. 6. Ons gaan mekaar respekteer as skepsels van God.

161 47 7. Almal gaan aktief aan die verrigtinge deelneem. 8. Wees altyd betyds en teenwoordig. 9. Genietjouself en moenie bang wees om te lag nie. F. VERWAGTINGE VAN DIE KURSUS Leerders word gevra: "Wat verwag jy van die kursus? Elkeen gee sy mening. G. KEN JOUSELF Die volgende periode word aan "Ken jouself bestee om die leerders bewus te maak van:. dimensies in hul lewens waaraan aandag gegee moet word. 2. hul sterken swakpunte. 3. hoe ver hul op die lewenspad gevorder het.. Die wiel van die /ewe (Mind Crew 998) Die "wiel van die lewe" word nou uitgedeel en leerders moet op elke been hulself 'n punt uit 0 gee ( = swak 0 = goed) Leerders merk die speke van die verskillende dimensies en verbind dit aan mekaar. lndien die wiel van die lewe nie rond is nie moet die leerder let op die dimensie wat sy/haar lewenswiel 'n "papwiel" maak en hom/haar rem. Die leerder moet tyd spandeer aan die dimensie(s) en homself/haarself op die gebied verbeter.

162 Figuur : Wiel van die Lewe (Mind Crew 998) 2. Sterk en swak punte Die groep moet hul sterk en swakpunte neerskryf. Die swakpunte word op 'n aparte vel papier geskryf en nie bespreek nie. Die leerders moet nou hul swakpunte opskeur en self in die vullisblik gooi. Die sterkpunte word met 'n medeleerder bespreek wat dan sy/haar kollega aan die klas voorstel. Die oefening is afgehandel wanneer al die lede aan die klas voorgestel is. Die doel van hierdie oefening is om deur middel van 'n simboliese gebaar "swakhede weg te gooi" en daardeur te wys dat die mens "grater'' as sy/haar swakpunte is. Verder is dit 'n nuwe ervaring om te hoer hoe 'n ander persoon jou lof toedig voor 'n gehoor. 3. Hoeveel tyd is oor? 'n Kaart (kyk tabel ) word aan die leerders gegee waarop hulle hul ouderdomme deur middel van 'n kruisie (x) moet aandui. Dit gee die lid 'n visue/e beeld van waar hy/sy in die mens se lewenssiklus trek. Dit laat homlhaar ook voel dat hy/sy nog nie te oud is om 'n verandering te maak of te leer nie.

163 (Miljoene mense word ouer as 90!) Tabel : Ouderdom kaart (Mind Crew 998) 4. Tyd is 'n relatiewe begrip Die vraag word gevra: "Hoe oud sal jy wees as jy nie weet hoe oud jy is nie?" Elkeen moet sy antwoord motiveer. Dit laat die leerders besef dat ouderdom in 'n groot mate 'n geestelike persepsie van tyd is. H. MOTIVERING In hierdie gedeelte word die leerder gemotiveer deur die lewens van bekende figure van nader te beskou.. Die verhaal van Kolonel Saunders Kolonel Saunders was 65 jaar oud en finansieel in die moeilikheid. Om geld te genereer het hy besluit om 'n resep te verkoop. (Dit was al wat hy gehad het om te verkoop). Hy wou sy resep om hoender gaar te maak aan 'n restaurant verkoop vir 4% van die netto wins.

164 50 Nadat hy ongeveer 700 restaurante genader het, het een ingestem om horn 4% van die wins te gee, slegs indien dit 'n sukses is. Dit is hoe die Kentucky Fried Chicken kettinggroep ontstaan het. Daar kan vandag nog gebraaide hoender gekoop word wat met die Kolonel se resep van "secret spices and herbs" voorberei is. 2. Elke mens is 'n wenner Die groep word vertel dat elke mens wat gebore word, 'n wenner is. Hoekom? Omdat die baba wat gebore word potensiele broers en susters gewen het in die stryd van die lewe. (Die proses van sigootvorming word kortliks bespreek). Daar is ook geen "regte" ouderdom om suksesvol te wees nie. Voorbeelde van mense wat op 'n laat ouderdom hut merk op die wereld gelaat het: 2. Sir Winston Churchill was 90 jaar oud en steeds betrokke in die Britse parlement. 2.2 Pres Mandela is op 80 Staatspresident. 2.3 Tina Turner hou musiekkonserte op 56. Wat het bogenoemde mense in gemeen? Hulle aanvaar nie die woord "nee" nie! Die doel van hierdie oefening is om aan leerders te toon dat dit die mens nooit te oud is om te leer en te verander nie. 3. Die volgende lewenswyshede word op die bord geskryf en bespreek 3. Life will always give you the minimum with which you are satisfied! 3.2 If you don't know where you are going, any road will take you there!

165 5 3.3 We must live according to goals. Each incredible accomplishment begins with setting a goal. 3.4 Goals give you focus and direction, it is the captain's map. I. LEEF VOLGENS DOELWITTE. Elke leerder moet neerskryf waar hy/sy hulself oor O jaar sien. Die leerder moet lang, mediumen korttermyndoelwitte neerskryf vir die uiteindelike bereiking van sy/haar doel. 'n Aksieplan word dan opgestel waarin die leerder bepaal watter aksies hy/sy oor die volgende vyf jaar moet neem om die doelwit te bereik. Daama die aksies wat die einde van die jaar, die einde van die maand, volgende week en more geneem moet word om die doelwit te bereik. 2. Hoe moet hierdie "doelwit" lyk? Dit moet "SMART" wees! (Mind Crew 998): s = specific (spesifiek) M = measurable ( meetbaar) A = attainable (bereikbaar) R = realistic (realisties) T = tangible (tasbaar) Gemeet aan bogenoemde kan dit byvoorbeeld nie 'n doelwit wees om "geluk te vind" nie. J. DIE BELANGRIKHEID VAN LEWENSWAARDES. Die belangrikheid van waardes in elkeen se lewe word deur die volgende oefening beklemtoon (Mind Crew 998): Eerstens moet leerders die 0 mees belangrike waardes in sy/haar lewe uit die onderstaande lys identifiseer.

166 52 2. Elke leerder kry nou 5 blokkies papier. Elkeen moet 5 waardes wat vir hom/haar persoonlik die belangrikste is uit die vorige O kies en een op elke blokkie papier skryf: Lief de Verdraagsaamheid Vertroue Eerlikheid Visie Geluk Sagmoedigheid Gasvryheid Dryfkrag Aansien Sukses Leierskap Fiksheid Gesondheid Geleerdheid Mag Ge not Vrede Geduld Geestelike eenheid met God Volharding Lojaliteit Empatie Onafhanklikheid Vriendelikheid Vergewensgesindheid Status Roem Selfbeheer Skoonheid Bewondering van ander In die mode wees Rykdom lnnerlike krag Geloof Orde 3. Hierdie blokkies papier dien nou in die volgende oefening as "kaartjies" waarmee die leerder moet "betaal": Die leerders word daaraan herinner dat daar met die "laagste" waardes eerste "betaal" moet word. "Jy is 'n passasier op 'n vliegtuig. Die vlieenier kondig skielik aan dat die een motor aan die brand is en dat die ander een hoes en proes. Na 'n rukkie rapporteer die vlieenier dat beide die motore brand. Jy kan 'n valskerm op die vliegtuig koop deur een van jou lewenswaardes prys te gee. [Die instrukteur neem nou een van die kaartjies by elke leerder in].

167 53 (Die leerder word telkens daaraan herinner dat hy/sy hierdie waarde vir altyd verloor en daarom die belangrikste vir laaste moet los.) Jy spring en land in 'n oerwoud tussen 'n inboorlingstam.hierdie mense is kannibale en maak gereed om jou te eet. Die leier van die kannibale maak egter 'n voorstel dat hy 'n gids beskikbaar sat stel om jou uit die oerwoud te lei mits jy met een van jou lewenswaardes sal betaal. [Die instrukteur neem nog 'n lewenswaarde in]. Die gids het jou tot by die rivierboot geneem. Die Kaptein van die rivierboot sal jou na die naaste dorp neem mits jy met een van jou lewenswaardes betaal. [Die instrukteur neem nog een van die lewenswaardes in]. By die dorp word jy na die vliegveld geneem waar 'n vliegtuig wag om jou huistoe te neem. Die vlieenier eis egter een van jou lewenswaardes as betaling." [Die instrukteur neem vir die laaste keer 'n lewenswaarde]. Die lewenswaarde wat by elke leerder oorbly is die mees belangrikste. Elkeen moet vir die groep se watter lewenswaarde hy oor het en hoekom dit so belangrik vir hom/haar is. Die doel van bogenoemde oefening is om aan die leerder te toon hoe belangrik sekere waardes vir hom/haar is en dat dit nie nodig is om hierdie belangrike lewenswaardes prys te gee in die bereiking van jou doelwitte nie. ('n Mens kan byvoorbeeld eerlik bly en geld maak). r! Dit is nie nodig om jou waardes prys te gee om suksesvol te! I I l wees nie! : L~~

168 54 K. MENS EN/OF TAAKGEORleNTEERDE LEIERSKAP (GROEPSBESPREKING) Aanbieder: L.A. van der Schyff UITKOMSTES Na afloop van die periode sal die leerder in staat wees om:. mens en taakgeorienteerde leierskapstyle te onderskei. 2. hom/haarself te evalueer, begryp hoe elke persoonlikheidstipe hom/haarself sien, hoe persoonlikheidstipes mekaar ervaar, wat elkeen daaruit kan leer, hoe die beste uit elkeen verkry kan word en hoe elkeen op spanning reageer. KLASAKTIWITEIT Die klas word nou in groepies van drie ingedeel en die vraag wat beantwoord meet word is: "Meet die leier mens of taakgeorienteerd wees?" 'n Leerder uit elke groep gee na 5 minute die groep se mening. Die instrukteur neem nie standpunt in nie en fasiliteer slegs die proses. Hiema bespreek die instrukteur die twee begrippe volledig.. Mens en taakgeorienteerdheid Met taakgeorienteerdheid word bedoel dat die klem op die taak of opdrag val, terwyl mensgeorienteerdheid goeie en gelukkige menseverhoudinge beteken. Wanneer die leier 'n taak aanpak, is daar dus twee belangrike dinge wat onthou moet word: aan die een kant moet 'n taak afgehandel word, maar aan die ander kant word met mense gewerk en moet hy/sy sensitief wees vir die behoeftes van ondergeskiktes.

169 55. Hoe funksioneer 'n taakgeorienteerde leier? (a) Hy/sy sal praktiese planne beraam om doelwitte te bereik. (b) Hy/sy sal spesifieke kort en langtermyndoelwitte stel om by die eindresultaat uit te kom. (c) In sy/haar beplanning sal elke groeplid se taak duidelik uitgespel word. ( d) Hy/sy sal voortdurend op hoogte van sake bly om toe te sien dat alles glad verloop. (e) Hy/sy sal die eindresultaat wat bereik wil word duidelik in die verbeelding sien..2 Hoe funksioneer 'n mensgeorienteerde leier? (a) Hierdie leier is in die eerste plek op sy/haar ondergeskiktes as mens ingestel. Hy/sy neem elke persoon se behoeftes in ag en stel opreg belang in elkeen se doen en late. Hy/sy is bewus van elkeen se goeie en swak eienskappe en weet op watter gebiede hulle die grootste bydrae kan lewer. (b) Groeplede ervaar hierdie leier as iemand vir wie mense belangriker as die taak is en persoonlike erkenning gee wanneer iemand dit verdien, en wanneer sake skeefloop, saam na 'n oplossing soek. (c) 'n Positiewe groepsgees is baie belangrik. (d) Hy/sy en die groep werk te alle tye saam. (e) Goeie wedersydse kommunikasie is vir hom/haar baie belangrik.

170 56 (f) Wanneer spanning en konflik ontstaan, sal hy/sy sy/haar bes doen om dit tot almal se tevredenheid op te los. Die vraag wat nou ontstaan is: watter een van hierdie twee benaderings is die beste? Die taakgeorienteerde leier kan 'n groep dryf om 'n taak af te handel, terwyl menseverhoudinge daaronder kan lei. Aan die ander kant kan die mensgeorienteerde leier weer soveel tyd aan menseverhoudinge bestee dat hy/sy sloer om die taak afgehandel te kry. Om die vraag te beantwoord, is die goue middeweg, waar daar 'n balans tussen die twee benaderings is, die beste oplossing. Dit impliseer dat die leier aan elke lid van die groep persoonlike aandag moet gee, maar nooit die taak afskeep nie. Hoewel dit nie maklik is om 'n balans tussen die twee benaderings te handhaaf nie, is dit noodsaaklik en dit sal soms gebeur dat mensgeorienteerdheid meer nodig is as taakgeorienteerdheid, of andersom. Goeie beplanning, koordinering en motivering verseker dat nie een van die twee afgeskeep word nie. Elke groep word uiteindelik gemeet aan die take wat afgehandel is en die gesindheid waarmee dit gedoen is. 2. Persoonlikheidstyle in leierskap Aanbieder: L.A. van der Schyff KLASAKTIWITEIT Gedurende hierdie aanbieding sal die leerder die geleentheid kry om hom/haarself as leier evalueer. Nadat elke leerder hom/haarself geevalueer het, skryf die leerder die resultaat (byvoorbeeld: Analis of Sosialiseerder) op die gevoude karton voor hom/haar sodat al die leerders die eindresultaat kan sien. Hierna volg 'n bespreking oor die belangrikheid daarvan dat die leier in sy/haar leidinggewing bewus moet wees van mense se verskillende persoonlikheidstyle en daarvoor voorsiening moet maak. Hierdie bewustheid sal beter kommunikasie en spanwerk ter bereiking van die gesamentlike doelwit, tot gevolg he. Die proses is afgelei van die Neethling Model (996:26) en die inhoud is uit Merril en Reid ( 98) afgelei.!n!eierskap speel die leier en die groeplede se persoonlikhede 'n belangrike rol. Binne elke groep vind ons mense wat oorwegend analities is, terwyl ander meer ~n~i~~i inn,...ri.f.nl in ei,.,.,_~.: :,,,,... =

171 57 drywers wat 'n taak wil afhandel. Die leier moet weet wat sy/haar eie persoonlikheidstyl is en hy/sy moet ook ondergeskiktes se style kan herken. Net so moet elke groeplid bewus wees van sy/haar eie persoonlikheidstyl, sowel as die style van die ander groeplede. Dit gebeur dikwels dat 'n persoon se siening van sy/haar persoonlikheidstyl heeltemal verskil van die manier waarop ander hom/haar ervaar. 'n Leier kan homself/haarself byvoorbeeld as sterk en gedetermineerd beskou, terwyl sy/haar groeplede hom/haar sien as iemand wat aggressief en dominerend is. 'n Ander leier kan homself/haarself weer beskou as iemand met goeie menseverhoudinge, terwyl sy/haar ondergeskiktes dink hy/sy gee te maklik toe en neem te min standpunt in. Die doel van die volgende oefening is om die leier van die onderlinge verskille tussen ondergeskiktes en kollegas bewus te maak en om 'n instrument bekend te stel wat praktiese aanwendingswaarde het in die daaglikse interaksie tussen mense. Wanneer daar begryp word waarom mense "anders" dink word geduld en begrip in die leier se mondering ingebou. Daar word na Merril en Reid (Lampbrecht et al. 990:80) se indeling van persoonlikheidstyle verwys wanneer die kenmerkende eienskappe van die dominante, analitiese, akkommoderende en sosialiserende persoonlikheidstyle bespreek word Figuur 2 : Skematiese voorstelling van die vier breinlobbe (Bron: Brown 963:) Die proses waarmee die leerder sy/haar persoonlikheidstyl bepaal word _..

172 ~,,,.. 58 (a) Stap Kies ORIE komponente uit elke blokkie wat u glo die beste u persoonlikheid beskryf. Skryf dan die twaalf keuses in die onderstaande spasie neer. Moenie na die puntetoekenning kyk alvorens die aktiwiteit voltooi is nie. Onderstaande begrippe word omskryf op bladsye 663 van hierdie dokument. L: Kies 3 I R: Kies3 Onafhanklik Konsoliderend Outokraties Bemiddelend...: "....,, Krities Samewerkend Stet hoe eise Tegemoetkomend Gee nie maklik toe nie Simpatiek T aakgeorienteerd Demokraties Geniet uitdagings Vergewensgesind lnisierend Goeie luisteraar Feitelik Aanpasbaar Berekenend Saggeaard Kompeterend Onderhandelend.. _,_ ~ Kragdadig Ondersteunend Manipulerend Mensgeorienteerd Gedetermineerd Diplomaties Dominerend Toeganklik Gee bevele..., ' ',.. ~.,.

173 59 L2: Kies 3 Metodies Puntenerig Presies Sorgvuldig Objektief Deeglik Adviserend Analities Logies Krities Gedissiplineerd Lugtig Nadenkend Rasioneel lndividualisties I R2: Kies 3 lmpulsief Entoesiasties Pronkerig Groepsafhanklik Emosioneel Verbeeldingryk Spontaan Opportunisties Spraaksaam Opinieafhanklik Ekstrovert Plesiersoekend Manipulerend Sosiaal vaardig ldealisties U twaalf keuses is:

174 60 (b) Stap 2 Uit die twaalf keuses kies die vyf belangrikste eienskappe wat u persoonlikheid die beste beskryf en skryf dit in orde van voorkeur neer: (c) Stap3 Ken nou die volgende punte aan u keuses toe: Keuse = 5 punte Keuse 2 = 4 punte Keuse 3 = 3 punte Keuse 4 = 2 punte Keuse 5 = punt Moontlike punt: /5 Kyk na figuur op bladsy 48. L = L2 = R = R2 = Dominant Analities Akkommoderend Sosialiserend Gaan nou terug na die kolomme waaruit u die keuses gemaak het. Kyk nou in watter kolomme u keuses le en voeg die punte daaraan toe. Byvoorbeeld: As u eerste keuse "metodies" was sal u merk dat "metodies" in L2 voorkom. Gee dus L2 vyf punte.

175 6 U moet nou elk van u vyf keuses in die kolomme gaan soek en die toepaslike punt vir daardie keuse aan die spesifieke kwadrant toeken. Elke kwadrant sal nou 'n tota!e punt kry nadat u die punte van elke kwadrant opgete! het. lndien u geen puntein 'n kwadrant het nie, moet u aan daardie kwadrant een ( } punt toeken. (d) Stap4 Trek noo u breinprof.el deuf gebruik te maak. van die.. vojgende.. profiel. L R L2 R2 Flguur 3 Voorbeeld van 'n breinproflel Watter is u c:jorrnnante kwadrante? (U hoogste punt byvoorbeeld L of R2). lndien daar na die voorbeetd in figuur 2 gekyk word is R die domtnante kwadfant met 8 punte. U sal in figuur merk dat R 'n "akkommoderende" persoonlikheidsty~ is.

176 62 Watter is u sekondere kwadrante? (U tweede hoogste punt byvoorbeeld L of R). lndien daar na die voorbeeld in figuur 2 gekyk word is R2 die sekondere kwadrant met 5 punte. U sal merk dat R2 'n "sosialiserende" persoonlikheidstyl is. Hierdie persoon sal dus dominant "akkommoderend" wees met sekere eienskappe van die "sosialiserende" persoonlikheid. 2.2 Uiteensetting van begrippe Odendal et al. (984) en Merril en Reid (Lampbrecht 990:80) verwys. Ter wille van duidelikheid word die leerder verwys na die onderstaande verklaring van begrippe soos dit voorkom in die vier kolomme waaruit die leerder sy persoonlikheidseienskappe moet kies. (a) Die dominante persoon (L ) Onafhanklik Berekenend Kompeterend Kragdadig Manipulerend Gedetermineerd Dominerend Gee bevele Outokraties Krities Ste! hoe eise Gee nie maklik toe nie Taakgeorienteerd Geniet uitdagings lnisierend Feitlik nie afhanklik van ander nie. weeg voor en nadele van n saak onemosioneel op. mededingend, street om beter as ander te doen. kom baie sterk en energiek voor. lei mense om dinge tot voordeel van die taak te doen sander dat hulle dit beset. vasbeslote, vasberade en word nie van koers af gelei nie. oorheersend en laat gesag oor ander geld. neem sterk leiding en is gesaghebbend. neem self besluite, handel dus alleen. skerp beoordelend en puntenerig. verwag die beste van homself en van ander. hardkoppig en oortuig van eie siening. ingestel op die uitvoering en afhandeling van 'n taak. soek geleenthede om homself te bewys. neem inisiatief en sit dinge aan die gang. wil met feite werk, nie opinies nie.

177 63 (b) Konsoliderend Bemiddelend Samewerkend Tegemoetkomend Simpatiek Demokraties Vergewensgesind Goeie luisteraar Aanpasbaar Saggeaard Onderhandelend Ondersteunend Mensgeorienteerd Diplomaties Toeganklik Die akkommoderende persoon (R) neem ander mense in ag. bewerkstellig versoening deur tussenbeide te tree. werk maklik saam met ander. maak dit vir mense maklik en is bereid om toegewings te maak. openbaar meegevoel en het deemis. neem ander se menings in ag en gun ander 'n aandeel in besluitneming. koester nie wrokke nie, vergewe maklik. luister geduldig en toon begrip. is inskiklik en pas maklik by omstandighede aan. raak nie maklik opstandig nie. betrek meer mense tot gesamentlike probleemoplossing. verleen hulp en bystand. primer ingestel op mense se gevoelens en belange in die uitvoering van 'n taak. hanteer situasies sensitief en taktvol. bereikbaar, maklik om mee kontak te maak. (c) Die ana/itiese persoon (L2) Metodies Puntenerig Presies Sorgvuldig Objektief Deeglik Adviserend Analities Logies Krities Gedissiplineerd Lugtig Nadenkend Rasioneel lndividualisties werk volgens 'n bepaalde metode en is ordelik en sistematies. krities oor fynere puntjies. noukeurig en ingestel op besonderhede van 'n saak. baie noukeurig. onbevooroordeeld en nie maklik beinvloedbaar nie weldeurdag in wat hy doen. gee weldeurdagte raad. dink ontledend en konsentreer op besonderhede. redeneer stap vir stap. is skerp beoordelend. tree met selfbeheersing op. oorweeg inligting versigting voor besluitneming. dink voor hy /sy doen. verklaar sake deur daaroor te redeneer. onafhanklik in denke en optrede.

178 64 (d) lmpulsief Entoesiasties Pronkerig Groepafhanklik Emosioneel Verbeeldingryk Spontaan Opportunisties Spraaksaam Opinieafhanklik Ekstrovert Plesiersoekend ldealisties Manipulerend Sosiaal vaardig Die sosialiserende persoon (R2) doen voor hy dink. raak maklik geesdriftig en opgewonde. aansien is belangrik en hy kan spoggerig optree. belangrik om deur die groep aanvaar te word. optrede word dikwels deur emosie be"invloed. dink kreatief en oorspronklik. is nie terughoudend of skaam nie. gebruik omstandighede tot eie voordeel. gesels maklik en kan 'n gesprek aan die gang hou. afhanklik van positiewe terugvoer van ander mense. uitgaande persoonlikheid. hou van sosiale verkeer. koester ideate wat nie noodwendig prakties is nie. lei mense soms tot sy eie voordeel om dinge te doen sander dat hulle dit beset. hou van mense en kan sosiaal verkeer Nadat die kenmerkende eienskappe van elk van hierdie vier persoonlikheidstyle bestudeer is, behoort enige mens homself binne 'n kwadrant te kan plaas. Gewoonlik identifiseer 'n persoon sterk met een van die style en in 'n mindere mate met een of meer van die ander style. Hoe sterker 'n persoon met 'n bepaalde persoonlikheidstyl identifiseer, hoe meer gaan daardie spesifieke eienskappe op hom/haar van toepassing wees. 2.3 Hoe mense mekaar se persoonlikheidstyle beleef Elke leier se persoonlikheidstyl het positiewe en negatiewe aspekte. 'n Leier kan homself positief ervaar, maar negatief deur sy/haar ondergeskiktes beleef word. Hy/sy sal egter nooit daarvan bewus wees nie, tensy hy/sy homself/haarself sien soos ander hom/haar sien. In hierdie gedeelte sal ans kyk hoe elke persoonlikheidstyl deur kollegas en ondergeskiktes beleef word.

179 65 (a) Die dominante leier Die dominante leier sien homself/haarself as: dinamies. doeltreffend. verantwoordelik. in beheer van sake. taakgeorienteerd. onafhanklik. Die akkommodeerder sien die dominante leier as: te krities. swak luisteraar. onsensitief. outokraties. hardkoppig. rigied. ondiplomaties. Die sosialiseerder sien die dominante leier as: gee te maklik opdragte. oordoen beplanning. veeleisend. emosioneel geslote. te ernstig. nie sosiaal vaardig nie. te verantwoordelik. Die analis sien die dominante leier as: 'n manipuleerder. doen voor hy/sy dink. neem te veel risiko's.

180 66 Wat kan die dominante leier hieruit leer? Hy/sy moet: met aandag na sy/haar ondergeskiktes luister. meer sensitief vir ondergeskiktes se gevoelens wees. oppas dat hy/sy nie te outkoraties optree nie. versigtig wees om nie onrealistiese en te hoe standaarde aan homself/haarself en sy/haar ondergeskiktes stel nie. (b) Die akkommoderende leier Die akkommoderende leier sien homself/haarself as: gee om vir mense. sensitief. hulpvaardig. ondersteunend. konsoliderend. 'n goeie luisteraar. diplomaties. Die dominante persoon sien die akkommodeerder as: te saggeaard. gebruik tyd onoordeelkundig. te toegeeflik. stem te maklik saam. vertrou mense te maklik. bang om te waag. oorversigtig. Die analitiese persoon sien die akkommodeerder as: * * * * * te konsidererend. nie genoeg op feite ingestel nie. te subjektief in sy/haar oordele. beplan nie goed genoeg nie. laat hom/haar te maklik be"invloed.

181 67 Die sosialiserende persoon sien die akkommodeerder as: te rustig. te min sosiale dryfkrag. te versigtig. te onderdanig. Wat kan die akkommoderende leier hieruit leer? Hy/sy moet: sterker standpunt inneem. meer doelgerig wees. uitdagende doelwitte vir homself/haarself stel. objektief besluite neem probeer om nie persoonlik in die hantering van konflik betrokke te raak nie. nie oorsensitief wees nie. (c) Die analitiese leier Die analitiese leier sien homself/haarself as: deeglik. logies. gedissiplineerd. objektief. metodies. Die sosialiserende persoon sien die analis as: perfeksionisties. hardkoppig. krities. geneig tot afsydigheid. te afhanklik van feite. raak stadig entoesiasties. dink te eng.

182 68 verval in detail. te ernstig. Die dominante persoon sien die analis as: waag nie. te afhanklik van feite. besluitloos. Die akkommoderende persoon sien die analis as: onbetrokke. te koel en afsydig. stel feite bo mense (materialisties). arrogant. verwaand. Wat kan die analitiese leier hieruit leer? Hy/sy moet: probeer om ondergeskiktes nie te veel op 'n afstand te hou nie. onthou dat mense deel van die taak is. nie te krities wees nie. 'n saak in sy geheel beskou en nie by onnodige detail vashaak nie. (d) Die sosialiserende /eier Die sosialiserende leier sien homself/haarself as: beskik oor 'n warm persoonlikheid. entoesiasties. hou van uitdagings. impulsief. sosiaal vaardig.

183 69 Die analitiese persoon sien die sosialiseerder as: te impulsief. nie feitlik genoeg nie. waag te veel. verontagsaam detail. reageer te emosioneel. opinieafhanklik. Die akkommoderende persoon sien die sosialiseerder as: probeer te veel be"indruk. te groepsafhanklik. te wispelturig. waag te veel. Die dominante persoon sien die sosialiseerder as: te sosiaal. te mensgeorieteerd. swig onder groepsdruk. reageer te emosioneel. probleme met prioriteite. verloor gou belangstelling. Wat kan die sosialiserende leier hieruit leer? Hy/sy moet: nie halsoorkop optree nie. aandag aan feite gee. versigtig wees om nie onder groepsdruk te swig nie. oppas vir emosionele betrokkenheid; sorg dat planne realisties en uitvoerbaar is.

184 Volgens Merril en Reid (Lampbrecht 990:80) kan die beste as volg uit elke persoon verkry word (a) Die dominante persoon Moenie sy/haar tyd verkwis nie. Maak feitelike voorstelle, maar voorsien ook altematiewe. Verskil waar nodig, maar sorg dat dit op feite gegrond is. Vra spesifieke vrae. Moenie van die punt afdwaal nie. Oppas vir emosionele reaksie trane sat niks help nie. (b) Die analitiese persoon Moenie sy/haar persoonlike ruimte betree nie. Benader hom/haar met detail. Meld voor en nadele wanneer 'n saak bespreek word. Vermy situasies waaraan groot risiko's verbonde is. Gee hom/haar genoeg tyd om die situasie te analiseer. Vermy emosionele argumente. (c) Die sosialiserende persoon Stel groot uitdagings. Vermy argumente hy/sy sal te emosioneel reageer. Analiseer sy/haar idees saam met hom/haar. Verkry die groep se mening ten opsigte van sy/haar voorstelle. Verskaf duidelike taakomskrywings. Gee openbare erkenning. Moet hom/haar nie voor spanmaats kritiseer nie. (d) Die akkommoderende persoon Toon belangstelling in hom/haar as persoon. Skep 'n samewerkingsverhouding.

185 7 Verskaf 'n duidelike taakomskrywing. Moet hom/haar nooit teleurstel nie. Gee persoonlike erkenning. 2.4 Hoe reageer elke persoonlikheidstyl op spanning? (a) Die dominante persoon sal waarskynlik 'n absolute outokraat word in 'n spanningsvolle situasie. (b) Die analitiese persoon sal homself/haarself in 'n spanningsvolle situasie onttrek en dit vermy om besluite te neem. Hy/sy is van feite afhanklik en wanneer druk toeneem, het hy/sy nie die nodige tyd om feite te analiseer voordat 'n besluit geneem word nie. (c) Die akkommoderende persoon ontwikkel 'n skuldgevoel en onttrek homself/haarself in 'n spanningsvolle situasie. Hy/sy blameer homself/haarself daarvoor dat dinge verkeerd loop. (d) Die sosialiserende persoon verval tydens 'n spanningsvolle situasie in 'n depressiewe toestand en raak maklik humeurig. 3. Samevattend 'n Leier moet sy/haar persoonlikheidstyl te alle tye krities beskou. Dit is belangrik dat hy/sy 'n balans tussen die vier persoonlikheidstyle probeer handhaaf. Normaalweg sal 'n leier homself/haarself met een of meer van die style identifiseer. Wanneer hy/sy dit doen, moet hy/sy ook sensitief wees vir hoe sy/haar ondergeskiktes dit beleef. Hy/sy moet seker maak dat die beeld wat hy/sy van homself/haarself het, met die wat ander van hom/haar het, ooreenstem. Wanneer dit nie die geval is nie, moet hy/sy vasstel waar die probleem le.

186 72 'n Leier se sukses word in 'n groot mate bepaal deur die vaardigheid waarmee hy/sy die verskillende persoonlikheidstyle gebruik. Hy/sy moet 'n aanvoeling ontwikkel vir toepaslike optrede in elke spesfieke situasie. Wanneer 'n leier besig is om 'n taak uit te voer, moet hy/sy in die eerste plek 'n dominante rol vervul. Hy/sy moet taakgeorienteerd wees, sterk leiding neem en ingestel wees op die bereiking van doelwitte. Hy/sy moet dus toesien dat die wiele aan die rot is. Daama moet hy/sy akkommoderend kan optree. Hy/sy moet na die behoeftes van sy/haar ondergeskiktes omsien, hulle menings in ag neem, luister na wat hulle se en hulp en bystand gee waar nodig. Dit is ook belangrik dat hy/sy 'n taak analities benader en aan fyner detail aandag gee. Laastens moet 'n leier aandag aan sy/haar groep as geheel gee. Hy/sy moet entoesiasme by lede wek sodat 'n taak hulle verbeelding aangryp en hulle lus voel om dit aan te pak. L. DIE LEIER AS KOMMUNIKATOR Aanbieder: Gasspreker: L.A. van der Schyff Mev. E.M. van der Schyff, BA Hons (Kommunikasiekunde) UITKOMSTES Na afloop van die periode sal die leerder in staat wees om te demonstreer dat hylsy daartoe in staat is om:. verstaanbaar te kommunikeer. 2. die belangrikheid van luister in die kommunikasieproses begryp. 4. verseker dat sy/haar ondergeskiktes begryp wat sy/hy kommunikeer. 5. reaksie van sy/haar ondergeskiktes in die kommunikasieproses aanmoedig. 6. die belangrikheid van terugvoering te begryp. KLASAKTIWITEIT Gedurende die aanbieding word twee oefeninge gedoen naamlik: 'n Oefening (kyk Aanhangsel 7) waar die student die nieverbale kommunikasie van persone in sekere prente (advertensies) moet interpreteer (groepsbespreking)

187 73 'n Oefening waar daar slegs deur liggaamstaal (Stomstreke) gekommunikeer word Die student moet die klas van sy familie vertel sonder om te praat. lnloirlinn =.:: :""'... ~,,,,.,u Kommunikasie is van die Latynse woord "communico" afgelei is, wat beteken "om te deel". Deur middel van kommunikasie deel ons woorde, gedagtes en gevoelens. Myers et al. (988:27) omskryf kommunikasie as "an everpresent, continuous, predictable, multilevel, dynamic sharing of meaning" wat 'n transaksionele proses is. Van Schoor ( 98 :3) noem kommunikasie boodskapverkeer, 'n proses wat opgesom kan word as die uitdrukking en die vertolking van boodskappe. Die vermoe om te kommunikeer is waarskynlik die belangrikste vaardigheid waaroor elke leier moet beskik. Wanneer 'n mens in 'n groep moet saamwerk, kan daar baie probleme ontstaan as die groeplede onderling nie sinvol kan kommunikeer nie. 2. Verskillende kategoriee van kommunikasie Afhangend van waar die kommunikasie plaasvind en hoeveel mense in die proses betrokke is, word kommunikasie in vier kategoriee verdeel (Myers et al. 988:27): 2. lntrapersoonlike kommunikasie: Die innerlike, geborge kommunikasie wat elke mens binne hom/haarself voer en oak 'n integrale deel van die vertolkingsproses is. 2.2 lnterpersoonlike kommunikasie: Dit is 'n "boodskaptransaksie" tussen die individu en enkele persone. 2.3 Groepskommunikasie: Dit is die kommunikasie waarby groepe betrokke is, soos byvoorbeeld groepsbesprekings, vergaderings en simposiums.

188 Massakommunikasie: Hierdie kommunikasie het hoofsaaklik betrekking op die massamedia, naamlik die radio, televisie, koerante en tydskrifte. 3. Die kommunikasiemedium Volgens Myers et al. (988:69) is die mens altyd besig om te kommunikeer en alhoewel dit nie noodwendig verbaal is nie, is dit altyd nieverbaal: "... interpersonal communication is inevitable when people are in each other's presence, because all behaviour has some message value." Die kommunikasiemedium is verbaal of nieverbaal maar in die meeste kommunikasieprosesse is 'n kombinasie van beide teenwoordig. 3. Verbale kommunikasie: Die gesproke of geskrewe kommunikasie. Volgens De Vito (992:0) het woorde 'n denotiewe sowel as a konnotiewe betekenis: (a) Denotiewe betekenis. Ook bekend as die objektiewe betekenis of die woordeboek betekenis. Woordeboeke is egter net 'n gids vir die verskillende betekenisse wat aan spesifieke woorde gegee word. (b) Konnotiewe betekenis. Ook bekend as die subjektiewe betekenis. Dit is die emosionele assosiasies aan die woord wanneer daar aan die woord gedink word en is uniek aan elke persoon Nieverbale kommunikasie: Dit is die mens se primere medium om gevoelens en emosies te kommunikeer Hierdie medium word volgens die tipe aktiwiteit wat plaasvind, geklassifiseer. (a) Kinestiek of liggaamstaal wat die volgende insluit: Embleme of nieverbale plaasvervangers vir spesifieke woorde of frases.

189 75 lllustreerders wat letterlik die verbale boodskappe illustreer sodat kommunikasie meer interessant is. Affektiewe tentoonstellings of gesigsveranderings om emosionele betekenis oor te dra. Reguleerders wat die verbale kommunikasie van 'n ander individu monitor, onderhou en kontroleer. (b) Proksemitiek of die gebruik van ruimte. Persoonlike ruimte is hier die belangrikste. (c) Fisiese voorkoms wat in meeste gevalle saam met artifakte gebruik word in die kommunikasieproses. (d) Haptiek of fisiese aanraking is nou gekoppel aan proksemitiek. (e) Vokalitiek of die gebruik van die menslike stem (byvoorbeeld om te sug). (f) Kronemitiek of die gebruik van tyd. (g) Artifakte of die gebruik van voorwerpe. Kleredrag en juwele dien as kulturele tentoonstelling. Die tipe kleredrag wat gedra kan bepaal hoe daar teenoor 'n persoon gereageer gaan word. Vorige navorsing bevestig dat nieverbale kommunikasie tussen 60% en 90% van die kommunikasieproses uitmaak. Woorde dra slegs 7% by tot 'n spreker se impak op sy/haar gehoor, terwyl stemtoon 38% en gesigsuitdrukkings 55% tot die totale boodskap bydra. Volgens Hedrick se artikel "How to master the silent signals" (The Toastmaster 99 April:67) kan slegs 'n skamele " words be used to communicate

190 76 your thoughts to an audience yet your face can crinkle up as many as 250 expressions that reveal your innermost thoughts and feelings, and either conflict with or confirm your spoken message." Volgens Myers et al. (988:80) is nieverbale kommunikasie gewoonlik meer betroubaar as verbale kommunikasie. Dit is bekend dat dit maklik is om deur middel van verbale kommunikasie, leuens te vertel, terwyl dit baie moeilik is om leuens vir 'n lang tydperk, nieverbaal te kommunikeer aangesien die mens dikwels nie bewus is van die meeste van sy/haar nieverbale kommunikasie nie. Myers et al. (988: 7) is van mening dat indien "... a verbal message conflicts with what is expressed nonverbally, you thus tend to believe the nonverbal message." 4. Kommunikasie as 'n tweerigtinggesprek Volgens Van der Schyff (995:22) is die interpersoonlike kommunikasieproses 'n voortdurende, niestatiese proses omdat die betrokkenes in die proses in 'n voortdurend veranderende posisie verkeer. lnterpersoonlike kommunikasie is dus 'n herhalende proses met geen definitiewe begin of einde nie. Die volgende elemente in die proses kan onderskei word:. Oorsprong of mededeler. 2. Boodskap. 3. Ontvanger. 4. Terugvoer. Elk van hierdie elemente is onderling met elk van die individuele elemente asook die sisteem as geheel verbind. Daar kan nie 'n mededeler of oorsprong sonder 'n ontvanger wees, 'n boodskap sonder 'n oorsprong en terugvoer sonder 'n ontvanger nie. As gevolg van hierdie interafhanklikheid van elke element sal die hele sisteem verander indien een van die elemente verander. Hierdie eienskap het tot gevolg dat 'n spesifieke interpersoonlike kommunikasieproses nie presies herhaalbaar is nie omdat die mens nooit 'n bepaalde aksie presies weer kan herhaal nie.

191 77 5. Om effektief te kommunikeer moet die volgende reels in gedagte gehouword 5. Neem die teikengroep in ag. 5.2 Formuleer die boodskap vroegtydig. 5.3 Besluit waar die beste plek is om die gesprek te voer. (Vertroulike inligting moet vertroulik bly) 5.4 Tydsberekening is belangrik. 5.5 Dit is belangrik HOE die boodskap oorgedra word. Die boodskap moet met selfvertroue, so duidelik en so eenvoudig moontlik oorgedra word. Waak teen te veel detail. Verkoop eers die saak in bree trekke. Konsentreer op feite en vermy veralgemenings. 5.6 Oogkontak tydens verbale kommunikasie is belangrik Hou die ander persoon se gesigsuitdrukking dop. So kan 'n goeie aanduiding verkry word of die persoon tekens van gelrriteerdheid of verwarring toon. 5.8 Waak daarteen om emosioneel te raak. 5.9 Vermy neerhalende opmerkings of sarkasme. 5. O Wees kort en saaklik anders kan die boodskap trefkrag verloor. 5. Dit is nuttig om so af en toe 'n kort samevatting te gee. So kan onderlinge begrip verseker word. 5.2 Moet nooit die ander persoon oarof onderskat nie. Op die oog af mag dit lyk of hy/sy met alles saamstem, maar in werklikheid is dit dalk glad nie die geval nie.

192 Waak teen die gebruik van kras of vloekwoorde Moenie persoonlike opmerkings maak voordat 'n sterk vertrouensverhouding tot stand gebring is nie. Dit kan persona ongemaklik laat voel. 5.5 Gee die ander persoon ook kans om sy/haar saak te stel, vrae te vra of kommentaar te lewer. 5.6 Die boodskap. Die boodskap word altyd in een of ander "atmosfeer" gestuur en ontvang. Die atmosfeer word bepaal deur die verhouding wat bestaan tussen die persoon wat praat en die een wat luister. Die volgende faktore kan steurend inwerk op die effektiewe oordra van die boodskap: (a) Hoogdrawende taalgebruik. (b) Luiheid om korrek te luister. (c) Agterdog aan die kant van die ontvanger oor die motiewe van die sender. (d) Fisiese geraas soos byvoorbeeld deure wat klap en mense wat tussenin praat. Die beste manier om 'n boodskap oor te dra, is om dit persoonlik te doen. Hoe meer mense 'n boodskap oordra, hoe grater word die risiko dat die boodskap verwring word. 6. Die ontvanger van die boodskap moet luister Om te luister betaken veel meer as om net te hoor. Die volgende reels moet in gedagte gehou word wanneer daar geluister word.

193 79 6. Konsentreer op wat die spreker se. 6.2 Let op hoe die boodskap oorgedra word. Is die spreker byvoorbeeld gespanne, opgewonde of ge'irriteerd? 6.3 Wees versigtig om nie bevooroordeeld te wees of vinnig gevolgtrekkings te maak nie. 6.4 Bevestig dat die boodskap korrek ontvang en ge'interpreteer word deur gereeld vrae te vra. 6.5 Die verkeerde lyftaal kan die sender dadelik op die verdediging plaas. 6.6 Gee die sender 'n billike kans om sy/haar saak te stel. Moenie onnodig onderbreek nie Probeer doelbewus om begrip te kry vir die sender se kant van die saak. Ondergeskiktes moet weet dat hulle hul standpunte openlik en met vrymoedigheid kan stel en sake wat pla enige tyd met die leier kan bespreek. Hoewel almal van tyd tot tyd gekamoefleerde boodskappe uitstuur, is dit belangrik dat daar in elke groep so openlik en direk moontlik gekommunikeer word. Wanneer groeplede boodskappe kamoefleer en die groepleier die boodskappe moet probeer uitpluis, kan daar maklik misverstande ontstaan. Daar behoort soveel onderlinge vertroue wees dat dit nie nodig is om op so 'n ingewikkelde manier te kommunikeer nie. 7. Die belangrikheid van terugvoering Die kommunikasieproses (verbaal) is slegs voltooi nadat die ontvanger die boodskapper laat weet het dat hy/sy die boodskap ontvang het. Deur middel van terugvoering bevestig die sender dat die ontvanger die boodskap korrek verstaan.

194 80 Hierdie terugvoering kan deur middel van die knik van die kop, 'n vingerwysing of mondelings wees (dus nieverbaal of verbaal). Mense wat belangrike inligting telefonies oordra dra hierdie inligting stuksgewys oar sodat die ontvanger die geleentheid kan kry om die inligting te herhaal. Op hierdie manier verseker die boodskapper en die ontvanger dat die inligting korrek ontvang is. Die belangrikheid van terugvoering in die kommunikasieproses kan nie genoeg onderstreep word nie. 8. Om verstaanbaar te kommunikeer Die leier moet doelgerig kommunikeer. Hy/sy moet nie net verstaanbare inligting oordra nie, maar oak die inligting verstaanbaar oordra. Alhoewel opdragte korrek geformuleer mag wees kan dit waardeloos gemaak word deur ondoeltreffende kommunikasie. In die doeltreffende delegering van 'n taak is die volgende aspekte belangrik: 8. Ontleed die taak in terme van werksverdeling. 8.2 ldentifiseer aan wie gedelegeer gaan word. 8.3 Omskryf die globale taak en doelwit. 8.4 Verduidelik aan die ondergeskikte waarom hy/sy die geskikte persoon is. 8.5 Stel die vereistes en dui ondergeskiktes se magte aan. 8.6 Verseker dat die opdrag korrek verstaan word Besluit saam op 'n voltooiingstyd. 8.8 Die leier moet vertroue uitspreek in die ondergeskikte se uitvoering van die taak en beskikbaar wees om raad en informasie te verskaf Die uitvoering van 'n taak word deur twee basiese faktore be"invloed:

195 8 (a) Doeltreffendheid van opdragte. Maak seker dat bondige opdragte uitgereik word. Maak seker dat dit verstaan word. Hou toesig om te verseker dat die opdrag so gou moontlik uitgevoer word. Die bedrewe leier maak wyslik gebruik van ondergeskiktes om bevele doelgerig uit te voer. (b) Duidelike en maklik verstaanbare opdragte. Reaksie op opdragte sal gouer geskied indien dit duidelik, saaklik en maklik verstaanbaar is. Ondergeskiktes raak verward indien 'n leier te veel detail oordra. 8. O 'n Leier kan die taak vinnig voltooi kry indien hy/sy die volgende tegnieke toepas: (a) Ontwikkel die vernioe om helder te dink en om duidelike, eenvoudige en positiewe opdragte uit te reik. (b) Moedig ondergeskiktes aan om onmiddellik enige onduidelikheid in voorskrifte uit die weg te ruim. (c) Ondervra ondergeskiktes om te bepaal of daar enige twyfel of misverstand bestaan omtrent die taak wat uitgevoer moet word. ( d) Stel elke moontlike middel tot ondergeskiktes se beskikking om hulle te help om die opdrag uit te voer. 9. Se/fvertroue om panieksituasies te hanteer Die leier moet die selfvertroue he om steeds in beheer te bly en verstaanbaar te kommunikeer wanneer sy/haar ondergeskiktes paniekbevange raak in 'n noodsituasie. Paniek ontwikkel wanneer 'n persoon deur vrees oorweldig word. Dit mag waargeneem word as 'n persoon skielik vlug of as onbeweeglik voorkom. 'n Paar aspekte van paniek verg nadere ondersoek:

196 82 9. Paniek kan ontwikkel wanneer 'n groep met 'n skielike rampsituasie gekonfronteer word of wanneer 'n paar individue van gevaar vlug. Paniek is potensieel altyd teenwoordig solank as wat geglo word dat daar fisiese gevaar is. 9.2 Die vreesemosie gaan oor in paniek wanneer individue glo dat hul nie in staat is om die situasie te hanteer nie. Wanneer emosionele spanning deur 'n situasie veroorsaak word, raak individue prikkelbaar en vatbaar vir suggestie. 9.3 Die sekuriteitsbeampte het in 'n krisis gedurigdeur te doen met 'n situasie wat tot die dood of liggaamlike besering kan lei. Gedurende sulke tye van spanning, word hy/sy onderwerp aan al die angs en vrese wat bevorderlik is vir paniek. Ervare beamptes wat goed opgelei is, is georganiseerd en gedissiplineerd, en word selde paniekbevange omdat hy/sy vertroue het in sy/haar vermoe om enige situasie te bemeester, ongeag hoe kritiek dit mag wees. 9.4 Paniek kan verminder of beheer word deur die leier as hy/sy die volgende toepas: (a) Deur sy/haar ondergeskiktes te alle tye ingelig te hou. Dit sal hulle in staat stel om hul inisiatief te gebruik, positief op te tree, die situasie te normaliseer die taak te voltooi. (b) Die vreesemosie wat tot paniek lei kan beheer word deur te leer dat vrees nie 'n ongewone of skandelike emosie is nie, en dat dit deur alle mense ervaar word. Die leier moet sy volgelinge leer dat die mees doelmatige metode om vrees onder beheer te hou is om nie vrees te wys nie. Wanneer vreesloos opgetree word, word die individu gekondisioneer. Hierdie "masker" van vreesloosheid word later deel van die leier se mondering. (c) Leiers moet besef dat selfs ervare en goed opgeleide beamptes al paniekbevange geraak het in situasies wat 'n

197 83 gevolg van ongunstige omstandighede buite hulle beheer skyn te gewees het. Leiers moet die ontwikkeling van situasies wat ondergeskiktes as krities kan vertolk, evalueer en optree om toestande wat tot paniek kan bydra, uit te skakel of te verminder. ( d) Beheer van paniek vereis die teenwoordigheid van die leier met 'n kalm, versekerde, heldhaftige houding en besliste optrede. Paniek kan ook vermy word deur 'n beroep op die beampte se trots en sy pligsbesef te doen. 0. Hou ondergeskiktes ingelig en gee terugvoering Ondergeskiktes wil weet hoe goed hut presteer het. Dit moedig inisiatief aan, bevorder spanwerk en verhoog moreel. Die individu wat die situasie en opdrag verstaan, is meer doelgerig as een wat dit nie verstaan nie. Hierdie beampte het normaalweg 'n positiewe gesindheid teenoor die leier en die maatskappy. Die leier kan ondergeskiktes ingelig hou deur die volgende riglyne te volg: O. Verduidelik in leketaal hoe die spesifieke taak uitgevoer meet word en verseker begrip deur vrae te stel. 0.2 Doen gereeld inspeksies en besoeke en verseker so dat die nodige inligting wel oorgedra is. 0.3 Stel die standaard vir die betrokke aktiwiteit/handeling. 0.4 Dui aan tot watter mate aan die standaard voldoen is. 0.5 lndien aan die standaard voldoen word, of dit oortref is, gee erkenning. 0.6 lndien daar nie aan die gestelde standaarde voldoen word nie gee instruksie hoe aan die standaard voldoen kan word.

198 Spreek die selfvertroue uit dat daar in die toekoms aan die standaard voldoen sal word. 0.8 Gee onmiddellike terugvoering en goedkeuring vir enige verbetering. M. DIE LEIER AS MOTIVEERDER Aanbieder: L.A. van der Schyff UITKOMSTES Na afloop van die periode sal die /eerder insig en vaardigheid toon met betrekking tot:. sensitiwiteit teenoor volgelinge se behoeftes. 2. die belangrikheid om ondergeskiktes aan te moedig om te presteer. 3. die belangrikheid om ondergeskiktes aan te prys. 4. die gee van vergoeding. 5. die belangrikheid van regverdige optrede. 6. die belangrikheid van die deurvoer van goeie werk na hoer gesag. KLASAKTIWITEIT Gedurende hierdie aanbieding word die video "ONLY YOU CAN MAKE THE DIFFERENCE" deur Leo Buscalje vertoon. Die studente word vooraf gewaarsku om na sekere aspekte in die video op te let. Hierdie aspekte (bv. sensitiwiteit teenoor ander se behoeftes en die belangrikheid van aanmoediging en aanprysing) word na die video bespreek en daama volg die aanbieding.. lnleiding Motivering kan omskryf word as 'n individu se besondere geestesingesteldheid ten opsigte van die taak wat hy/sy moet uitvoer. Wanneer van ondergeskiktes se motivering gepraat word, word die term "moreel" soms gebruik. Moree! is nou

199 85 verwant aan die bevrediging van 'n mens se basiese behoeftes. As die opleiding, bestuur en hantering van 'n groep op so 'n wyse plaasvind dat ondergeskiktes se basiese behoeftes bevredig word, sal 'n gunstige houding ontwikkel. Hoe moreel is 'n positiewe geestestoestand wat ondergeskiktes 'n gevoel van vertroue en welsyn gee, wat hom/haar in staat stel om die ontberinge met moed, uithouvermoe en vasberadenheid te trotseer.. Moreel kan gemeet word deur noue waameming van ondergeskiktes in hulle daaglikse aktiwiteite, deur inspeksies, formele en informele onderhoude en die evaluering van verslae. Daar moet in gedagte gehou word dat die stand van moreel nie dieselfde bly nie en voortdurend wissel. Die moreelstand van ondergeskiktes is 'n belangrike barometer vir die doeltreffendheid van leierskap. Wanneer moreel evalueer word, moet na die volgende gekyk word: (a) Voorkoms. (b) Persoonlike gedrag. (c) Persoonlike gesondheid (d) Gebruik van ontspanningsfasiliteite. ( e) Buitensporige getwis onder ondergeskiktes. (f) Skandelike of onverantwoordelike gerugte. (g) Versorging van uitrusting. (h) Reaksie op voorskrifte. (i) Motivering tydens opleiding. G) Bedrewendheid in elke vakindeling..2 Die ontleding van administratiewe statistiek is 'n baie goeie aanduider van die moreel van ondergeskiktes. Die leier kan die lede ender sy/haar beheer se persoonlike leers in die personeelkantoor bestudeer en sodoende die volgende statistiek vergelyk met vorige jare: (die meeste maatskappye hou ondergenoemde statistiek by as deel van hul menslikehulpbronontwikkellingsprogram).

200 86 (a) {b) (c) (d) (e) (f) (g) (h) (i) Arrestasies. Beskadiging en verlies van eiendom deur nalatigheid. Gesinsprobleme. Persoonlike skuld. Skynsiektes. Afwesig van werk. Aansoeke om verplasing na ander persele. Tempo van siekrapporte. Aansoeke om lenings/voorskotte op salarisse kan dui op onderliggende probleme wat moreel negatief kan be"invloed. 2. Die leier moet sensitief wees vlr die behoeftes en eienskappe van sy/haar ondergeskiktes Dit is belangrik dat die leier in gedagte hou dat alle mense onderling verskil. Die redes hiervoor is kortliks as volg: 2. Elke mens se persoonlikheid is die produk van oorerwing, omgewingsfaktore en ervaring sowel as die invloed van al sy/haar fisiese, geestelike en emosionele eienskappe. Karaktertrekke wat van persoon tot persoon verskil, is die volgende: (a) Die fisiese en verstandelike eienskappe wat bepaal watter tipe werk die individu kan doen. Dit dui ook die tipe en intensiteit van fisiese werk wat van hom/haar verwag kan word aan. Sommige individue vaar beter in poste wat meganiese aanleg vereis, ander is weer in staat om meer komplekse verstandelike take te verrig wat beredenering, afleiding en toepassing verg. As 'n skerpsinnige individu 'n vervelige taak gegee word, mag hy/sy ontmoedig, gefrustreerd of gebelgd voel. (b) Emosionele karaktertrekke is besonder belangrik. Die manier waarop die beampte reageer teenoor 'n probleem, gevaar en swaarkry moet deur die leier verstaan word. Die een mens mag onder druk kwaad raak, terwyl die ander weghardloop, en 'n ander weer baie kalm daarop reageer.

201 87 Slegs deur sensitief te wees vir die behoeftes en eienskappe van die beamptes onder sy/haar beheer sal die leier daartoe in staat wees om betyds remedierende aksie te neem om potensiele probleemsituasies te ontlont. Dit word verder van die leier verwag om na sy/haar beamptes te luister en sodoende griewe te identifiseer. Soms kan dit van hom/haar ook verwag word om na gesins en huweliksprobleme te luister en raad te gee. Hierdie raad moet eerlik, neutraal en eties korrek wees. 3. Aanmoediging, aanprysing en vergoeding as die basis vir suksesvolle motivering en die deurvoer na hoer gesag van sodanige optrede Met "prys" word ook "aanprys" en die gee van erkenning bedoel. Die ondergeskikte wil nie net erkenning van die perseelbevelvoerder ontvang nie, hy/sy wil ook erkenning van die groep geniet. Die begeerte na groeperkenning is een van die sterkste drange van die mens. Hy/sy sal groot moeite doen om hierdie erkenning te verkry. Weinig mense sal 'n handelswyse volg wat die onguns van die groep kan uitlok. Die mens leer vroeg in die lewe dat hy/sy baie verder vorder as hy/sy met ander lede in die gemeenskap saamwerk. Die mens loop die risiko van beide materiele en fisiese skade indien hy/sy regstreeks teen die ideale en verwagtinge van die groep sou optree. Die grootste enkele dryfveer van die mens is die behoefte om as belangrik geag te word. Die mens het dus 'n behoefte aan gereelde en tasbare bewyse dat hy/sy vorder. Hy/sy werk hard om 'n mate van sukses te behaal en as erkenning nie verkry word nie, sal hy/sy uiteindelik tou opgooi of 'n ander gedragspatroon probeer. Selfs 'n klop op die skouer is dikwels voldoende versekering aan 'n ondergeskikte dat sy optrede waardeer word. Die leier kan die volgende riglyne volg: 3. Wys die handeling uit wat erkenning verdien. 3.2 Dui aan tot watter mate die handeling aan die standaarde voldoen of dit oorskry. 3.3 Wys uit hoe die handeling wat uitgevoer is organisasiedoelwitbereiking bevorder.

202 Spreek goedkeuring uit met spesifieke vermelding van die individu wat presteer het. 3.5 Spreek vertroue uit in die volgehoue voldoening aan en oortreffing van bereikte standaarde. 3.6 Vermeld prestasie aan hoer gesag sodat die ondergeskikte se persoonlike leer opgedateer kan word. 4. Regverdige optrede deur die leier Regverdige optrede deur die leier sal sorg dat daar 'n gesonde werksklimaat geskep word. Wanneer die leier sekere ondergeskiktes voorkeurbehandeling gee kan hy/sy negatiwiteit, aggressie en onderlinge twis verwag. 4. Moenie uitstel om ondergeskiktes teen onregverdige behandeling te beskerm nie. 4.2 Skeer almal onder dieselfde kam. 4.3 Gee aandag aan elke lid se problems. 4.4 Moet nooit die persoonlike problems van ondergeskiktes met ander bespreek nie. 4.5 Ondersteun en verdedig die maatskappy, bestuur en beamptes wanneer hulle onregverdig beskuldig word. 4.6 Moet nooit 'n beampte in die teenwoordigheid van ander beamptes kritiseer nie Om ondergeskiktes met die korrekte dissipline te besiel, verg 'n gesonde regverdigheidsin. Hierdie kwaliteit is baie belangrik en word kortliks bespreek:

203 89 (a) Die toepassing van regverdigheid behels die toekenning van beloning en die toepassing van straf na gelang van die meriete van elke saak. 'n Situasie moet vry gehou word van boosheid en ander emosies. Daar is min dinge wat die moreel van 'n organisasie gouer negatief sal bei"nvloed as die onbillike of voorkeurbehandeling van 'n ondergeskikte. (b) Dit is een van die leier se pligte om reg te laat geskied in sake van bevorderings en straf. Sy/haar beslissings is 'n toets van sy/haar billikheid. Dit neem 'n lang tyd om 'n reputasie van billikheid op te bou. Een sinnelose fout kan 'n goeie reputasie wat maande geneem het om op te bou, vemietig. (c) Om geregtigheid toe te pas, moet die leier menslike gedrag verstaan. Hy/sy moet mense bestudeer om te leer waarom sekere individue optree soos hulle doen onder sekere omstandighede terwyl ander verskillend handel onder dieselfde omstandighede. 4.8 Die leier sal regverdig wees wanneer hy/sy: (a) elke saak volgens meriete te oorweeg. (b) straf in privaatheid met waardigheid en menslike begrip op 0. (c) nooit 'n groep straf vir die foute van 'n individu nie. (d) billik, konsekwent, vinnig en onpartydig is wanneer straf opgele word. (e) ondergeskiktes wat aanprysing of toekenning regverdig, uit ken. Hy/sy moet nie bekend wees as een wat net straf uitdeel nie.

204 90 (f) die individu altyd te laat voel dat die straf van tydelike aard is en dat verbetering verwag word. (g) Al die ondergeskiktes as gelykes te behandel. N. DIE LEIER AS GESAGSFIGUUR Aanbieder: L.A. van der Schyff Gasspreker: S. van Rooy Snyman, BA Hons (Staatsleer) UITKOMSTES Na afloop van die periode sat die /eerder:. besef dat kennis 'n kritiese leierskapkwaliteit is. 2. die bereidwilligheid om te lei toon. 3. besef dat die ondersteuning van ondergeskiktes krities belangrik is. 4. die belangrikheid van menswaardige optrede teenoor ondergeskiktes demonstreer. 5. die belangrikheid van die navolging van sekere norme en waardes besef. 6. die belangrikheid van eerbiedwekkende optrede besef.. lnleiding Niks wek vertroue en respek gouer as 'n vertoon van kennis nie. Die leier wat sy werk ken, bou vertroue in hom/haarself asook in ander. Gebrek aan kennis kan nie verberg word nie. As die leier nie die antwoord op 'n besondere vraag ken nie, moet hy/sy dit erken, die inligting kry en dit dan aan die betrokkenes beskikbaar stel. Kennis moet nie slegs tot sekere onderwerpe beperk word nie. 'n Wye kennis van leierskap, bestuur, wetgewing, persoonlikheidstipes en die funksionering van die maatskappy sal 'n afgeronde leier skep.

205 9 2. Kennis as kritiese /eierskap kwaliteit Om 'n behoorlike kennis van sy/haar werk te kan he, moet die leier oor spesifieke en algemene kennis beskik. Hierdie kennis sluit operasionele, opleidings, finansiele, tegniese en administratiewe aspekte van die organisasie in. Die leier wat blyk onkundig te wees sal die vertroue van ondergeskiktes verloor. Die leier kan sy/haar kennis uitbrei deur: 2. soveel toepaslike kursusse as moontlik, by te woon. Onafhanklike lees, navorsing en studie sal ook die leier se agtergrondkennis verbreed. 2.2 die waameming en bestudering van bekwame leiers. 2.3 met lede van ander maatskappye te assosieer. 2.4 op hoogte te bly van heersende ontwikkelinge in die sekuriteitswereld. 2.5 gereelde besoeke aan ondergeskiktes te bring sodat die leier hom/haar kan vergewis van die vermoens en beperkings van elke individu. 2.6 'n deeglike selfkennis oor eie sterk en swakpunte te he. Die leier kan nie suksesvol leiding gee indien hy/sy nie sy/haar eie verrnoens en beperkings ken nie. Die leier kan kennis oor hom/haarself inwin en poog om te verbeter deur: (a) na die eerlike opinie van ander te luister met betrekking tot hoe om sy/haar leierskapkwaliteite te verbeter. (b) die ontwikkelling van 'n opregte belangstelling in mense. (c) die kuns van effektiewe skryf en spraak te bemeester. ( d) vrienskaplike verhoudings met lede van eksteme maatskappye te ontwikkel.

206 voordeel te trek uit enige geleentheid wat verhoogde verantwoordelikheid kan meebring. 2.8 elke taak na die beste van sy/haar vermoe uit te voer. 2.9 te kleef aan wat reg is behou die moed van oortuiging maar oortuigbaar te wees. 3. Die leier moet bereidwillig wees om sy/haar kennis met ondergeskiktes te dee/ Hierdie kenmerk vereis dat die leier sy/haar eie oortuiging behou maar nogtans oor die hoedanigheid beskik om sy/haar houdings en opinies aan te pas waar dit gebiedend wys is, sonder om beginsels prys te gee. Die leier moet bereid wees om sy/haar kennis met ondergeskiktes te deel en moet poog om 'n oopdeurbeleid te handhaaf deur: 3. toeganklik te wees vir ondergeskiktes sodat hulle die vrymoedigheid sal he om hulp te vra. 3.2 nooit 'n persoon op so 'n wyse behulpsaam te wees dat die persoon wat gehelp of geleer word, minderwaardig of vemeder sal voel nie. 3.3 ondergeskiktes aan te moedig om vrae te vra en deel te neem aan besprekings. 3.4 aggressie te vermy wanneer 'n ondergeskikte geleer of gehelp word. 4. Die leier moet altyd waardig wees en menswaardig teenoor ondergeskiktes optree Waardes versterk nie alleen 'n individu se karakter nie, maar voorsien hom/haar ook van innerlike krag en stabiliteit gedurende krisistydperke. Die mens se

207 93 behoefte om te voldoen aan die aanvaarde geestelike en morele kodes van die gemeenskap help hom/haar om vrees te oorkom. Dit dra by om hom/haar moed te gee om die moeilikhede in sy/haar daaglikse lewe te hanteer en om doelgerig op te tree. Die bekwame leier herken hierdie inherente krag en besef die belangrikheid van die individu se geestelike behoeftes. Die leier moet ook besef dat sy/haar eie karakter 'n belangrike invloed op ondergeskiktes het en dat indien hoe morele beginsels en integriteit getoon word, hierdie kwaliteite ondergeskiktes sal be"invloed. Die mens se begeerte om sy/haar behoeftes te bevredig vorm die grondslag van elkeen se gedrag. Die bevrediging van hierdie behoeftes sal elkeen motiveer om sy/haar beste te lewer en produktiwiteit verhoog. Om dit te kan bewerkstellig kan die volgende beginsels toegepas word: 4. Respekteer ondergeskiktes se menswaardigheid. 4.2 Behandel ondergeskiktes soos volwassenes. 4.3 Wees altyd vriendelik en toeganklik. 4.4 Moenie onnodig kritiseer nie. 4.5 Moet nooit kwetsende opmerkings oor enige persoon maak nie. 4.6 Ontwikkel 'n intieme kennis en begrip van ondergeskiktes deur persoonlike kontak. 4.7 Moet nooit lede met mekaar bespreek nie. 4.8 Onthou dat persoonlike inligting vertroulik moet bly. 4.9 Die leier moet bewus wees van die lewensomstandighede van ondergeskiktes sonder om te intiem betrokke te raak. 4. O Ondersteun opheffingsprogramme aktief.

208 94 4. Bepaal die geestelike welstand van ondergeskiktes deur gereelde informele besoeke aan hulle te bring. 4.2 Wees regverdig, onpartydig en sonder voorkeur. 5. Die belangrikheid van die ondersteuning van ondergeskiktes 'n Leier is so sterk as wat ondergeskiktes dit toelaat. Sonder die ondersteuning van sy/haar volgelinge is die leier dus magteloos. Ondertinge vertroue en respek kan ontwikkel word deur die delegering van gesag. Hierdie delegering moet in verhouding met die verantwoordelikheid van die ondergeskikte wees. Om die ondersteuning van ondergeskiktes te kry kan die leier: 5. ondergeskiktes inlig wat hulle moet doen, nie hoe dit gedoen moet word nie. Hulle moet verantwoordelikheid vir die resultate aanvaar. Delegeer en hou toesig sander om onnodiglik in te meng. 5.2 erkenning vir die voltooiing van take gee, wanneer inisiatief en vindingrykheid aan die dag gele is. 5.3 positief kritiseer sodat die individu eerder aangemoedig word. Vermy openbare kritiek, maar prys verdienstelike gevalle in die openbaar. 5.4 altyd beskikbaar te wees met raad en bystand. 5.5 ondergeskiktes verantwoordelikhede in ooreenstemming met hut bewese of potensiele vermoens toe te ken. 5.6 'n ondergeskikte se bereidwilligheid om 'n taak uit te voer erken verkeerde optrede meld sonder om die mens te bespreek. 5.8 die korrekte optrede demonstreer/bespreek en op die voordele daarvan te wys.

209 geleentheid vir oefening gee en erkenning verleen wanneer korrek opgetree word. 6. Respek en die toepassing van dissipline loop hand aan hand Ondergeskiktes se respek vir die leier bepaal die spoed waarmee opdragte uitgevoer word. Respek vir die leier gee stabiliteit onder spanningstoestande. Dit is daardie gesindheid wat individue laat aanhou om te doen wat hulle veronderstel is om te doen en op die wyse waarop dit van hulle verwag word om dit te doen. Die volgende is aanduiders van die mate van respek wat ondergeskiktes teenoor die leiertoon: 6. Stiptelikheid. 6.2 Aandag wat aan die detail in die uitvoering van die taak gegee word. 6.3 Hoflikheid. 6.4 Getroue diensverrigting. 6.5 Netheid ten opsigte van kleredrag en die werksomgewing. 6.6 Flinkheid van reaksie op opdragte. 6.7 Die gee van terugvoering nadat opdragte voltooi is. 6.8 Die leier kan respek van ondergeskiktes kry deur: (a) hoe morele standaarde te handhaaf. (b) onberispelike gedrag.

210 96 ( c) etiese optrede (d) die lojaliteit wat hy/sy as leier teenoor die maatskappy openbaar. ( e) nooit negatiewe opmerkings oor kollegas te maak nie (f) dit te vermy om naure sosiaal met ondergeskiktes te verkeer. (g) regverdigheid en onpartydigheid. (h) dissipline te handhaaf en te let op toestande wat gebreke in dissipline bevordef'en dit waar moontlik uit te skakel. 0. DIE LEIER AS BESLUITNEMER Aanbieder: L.A. van der Schyff UITKOMSTES Na afloop van die periode sat die leercler:. deelnemend besluite neem. 2. die noodsaaklikheid van die neem van intyd besluite besef. 3. besef dat goeie besluitneming sinloos is as daar nie tot aksie oorgegaan word nie. 4. besef dat daar nooit van die maatskappy se vasgestelde en korrekte prosedures afgewyk mag word wanneer besluite geneem word nie. 5. besef dat optrede altyd deursigtig en in groepsbelang moet wees.

211 97 KLASAKTIWITEIT Leerders word vyf minute gegun om hul besluitnemingstyl te identifiseer. Nadat die tyd verstreke is word die groep in drie groepe verdeel en 'n leier word aangewys. Die groepe moet die volgende probleem binne 25 minute oplos. In hierdie gedeelte moet die leerders nie net toon dat hulle die proses van deelnemende probleemoplossing bemeester het nie, maar ook die spesifieke leier se besluitnemingstyl, na aanleiding van sy interaksie met die groep, kan identifiseer. Situasie: * * Die beamptes wil aan 'n onwettige staking deelneem om die maatskappy te dwing om 'n werker wat ontslaan is weer in diens te neem. Die leier moet met behulp van die groep die situasie ontlont; en 'n plan van aksie daarstel om die maatskappy so ver te kry dat die ontslane werker die geleentheid kry tot byvoorbeeld 'n verhoor of vergoeding. Nadat die tyd verstreke is moet elke groep aan die klas terugvoer gee.. lnleiding Deelnemende besluitneming verkry ondergeskiktes se ondersteuning omdat hulle eienaarskap van die beslissing aanvaar! Volgens Damiani (998:4446) kan 'n leier een van agt besluitnemingstyle openbaar:. Bevelvoerder.2 Aanvaller.3 Ontwyker.4 Swerwer.5 T evredesteller.6 Sosialiseerder.7 Anal is.8 Presteerder

212 98 STYL EIENSKAPPE STERKSTE BESLUITNE REAKSIE HOE OM BEHOEFTE MINGSMETODE OPTERUG OPTIMALE VOER INTERAKSIE TE VERSEKER. Bevel Afsydig Beheer Doen ditmy Keer die Wees georgavoerder Koud manier, nou! tafels om niseerd, Swak delegeer duideliken de rs Valaan beknop Selfvertroue Luister Selfgeldend Toon hoe idee Sin vir dringend orde sal skep he id Vermeerder Behou beheeren oogkontak beklemtoon Dominerend resultate Gestruktureerde Weesdirek perfeksioniste Korn eers tot die slotsom, stel dan altematiewes voor.2 Aanvaller Vyandig Respek Vemyding lnterpreteer Moenie dit Kwaad as persoon persoonlik lssegrimmig Doen dit net! like mishan opneem nie Argumenterend deling Toon respek Demorallserend Moenie oor lntimiderend reageernie Vemynig Hou by die feite Soek fout by Wees voorander bereid op baie vrae Hegwaarde aan vermo~ om skuiwergate op te spoor.3 Ontwyker Gereserveerd Sekuriteit Stel uit Stilte Wys homlhaar Versigtig hoe'nidee Stil Maak gebruik van Toon geen homlhaar sal Swak komiteesom emosie beskerm oogkontak besluite te neem Laat homlhaar Oppervlakkige Vertrek veiligvoel gespreksvoering Glo dat dinge sal vererger as hy/sy aandag daaraan gee Wees kalm

213 99 STYL EIENSKAPPE STERKSTE BESLUITNE REAKSIE HOE OM BEHOEFTE MINGSMETODE OPTERUG OPTIMALE VOER INTERAKSIE TE VERSEKER Vrees risiko's Toon geen inisiatief Verbind die bekende met die onbekende Moenie beslissings of inisiatief verwag nie Heg waarde aan sy/haar verm~om instruksies te volg.4 Swerwer Vrye gees Vryheid Wat maak dit tog Verander Fokus op Gemaklik om saak? die onder plesier meeoordie werp Verskaf weg tekom aansporing Ongeorgani Wilnie Moenie aanjaag see rd luisternie of beperk nie lmpulsief Wees gemaklik Chaoties Aandag en informeel Deurmekaar word lndirek en Skep indruk van afgetrek ontspanne afstand Gee kart kom Dubbelsinnig pakte werks Verander die opdragte onderwerp ge reeld Verskaf afwisseling Voer nie deur Hegwaarde nie aan kreatiwiteit Finaliseer nie en innoverende Verbeeldingryk denke lmproviseer Haat reels Haat feite Haat struktuur.5 Tevrede Aangenaam Om geliefd te Hoe om die taak Tree seer Ster in hulle st ell er Vriendelik wees te voltooi en gemaakop persoonlik Tegemoet steeds aanvaar en huil belang komend Aanvaarding baartewees Maakof Wys hoe idea Versekerd hy/sy almal gaan help Simpatiek saamstem en gelukkig sal maak

214 200 STYL EIENSKAPPE STERKSTE BESLUITNE REAKSIE HOE OM BEHOEFTE MINGSMETODE OPTERUG OPTIMALE VOER INTERAKSIE TE VERSEKER Gee maklik in Verskaf Almal kom verwysings en eerste waarborge Wil h0 almal Verseker mo et Spandeer tyd saamstem metsy/haar Haat konflik kollegaswat Konfronteer nie deuridee probleme nie geraakgaan Fobie vir woede word Hegwaarde aan sy/haar menswaardigheid.6 Sosiali Flambojant Erkenning Verkoop Blameer Maak die seerder Luidrugtig Verkoop ander presteerder 'n Joviaal Verkoop ster Status bewus Watookalvan Ontken fout Konsentreer op Aangenaam om hom/haar 'n ster Rasionali die konsep nie byte wees sal maak seer die detail Wys af Ug feite toe Hou van die Gebruik 'n kalklig storievertel Spraaksaam benadering Bemark Vermaak homself/ Streel ego haarself Heg waarde Haastig aan verkoops/ Oorlaai aanbiedingstegniek.7 Analis Presies Sekerheid Vermyding Vra Wees feitelik Nougeset voorbeelde Verskaf lngestel op Herontleding en detail tegniese inhoud detail danword Verskaf Swak oog red es geskrewe verkontak verskaf slag met al die Alleenspraak detail Konsentreer op Gee tyd om te proses die hoe oordink en hoekom Wees spesifiek

215 20 STYL EIENSKAPPE STERKSTE BESLUITNE REAKSIE HOE OM BEHOEFTE MINGSMETODE OPTERUG OPTIMALE VOER INTERAKSIE TE VERSEKER Nie innoverend Wees ingestel Oorontleed op detail a lies Wees gereed. om al die vrae te beantwoord Wys hoe feite op mekaar volg Hegwaarde aan analitiese '~.....:,,'\..... ;,,,... ;... vennoe.8 Presteer Vreedsaam Bevoegdheid Gedryf deur Dankie! Wees jouself! der Gelukkig effektiwiteit met Aanpasbaar by Selfgedrewe navorsing as Vertel my ander individue Selfvervuld basis meer! Geniet eie en ander Neem Sterk selfbeeld verantwoor Stel belang in delikheid vir ander optrede Eerlik Effektief 2. Die belangrikheid van groepsdee/name in die besluitnemingsproses Die leier kan die volgende maatreels volg om deelnemende besluitneming te bevorder: 2. Stel die probleem kort en duidelik. 2.2 Dui aan dat dit 'n gesamentlike probleem is. 2.3 Beklemtoon die feit dat die taak nie alleen uitgevoer kan word nie en dat ondergeskiktes se hulp en vermoens belangrik is. 2.4 Vra vir voorstelle.

216 Luister sonder onderbrekings, na elke voorstel. 2.6 Bespreek die voor en nadele van al die verskillende opsies Dit is die leier se verantwoordelikheid om die finale beslissing te maak maar verduidelik aan die groep die redes vir die spesifieke besluit. 2.8 Spreek waardering uit vir suksesvolle samewerking. 3. Besluite moet betyds geneem word en daar moet oorgegaan word tot daadwerklike aksie Die leier moet die vermoe he om tydige besluite te maak en dit duidelik en sterk oorte dra. 3. Baie situasies het meer as een oplossing en die leier sal al die feite inwin, die moontlike oplossings teen mekaar opweeg en tot 'n beslissing kom. 3.2 Beslistheid is grotendeels 'n kwessie van oefening en ondervinding. (a) Moenie take en verantwoordelikhede uitstel nie. (b) Versamel die feite (almal), kom tot 'n beslissing en reik dan opdragte met selfvertroue uit. (c) Gaan beslissings na om te bepaal of dit korrek en betyds was. 3.3 'n Leier moet die vermoe he om 'n vinnige waardering van die situasie te kan maak en tot 'n gesonde oplossing te kom.

217 Die leier moet in staat wees om logies onder moeilike omstandighede te redeneer en dan vinnig op te tree. Die onbesfiste leier veroorsaak huiwerigheid, gebrek aan vertroue en verwarring by ondergeskiktes. 3.5 Wanneer krisissituasies (bv. 'n gewapende roof of diefstal) 'n verandering van planne voorskryf, sal die snelheid waarmee hy/sy besluite neem en dit uitvoer, vertroue by ondergeskiktes verhoog. 3.6 Die leier kan sy/haar vermoe om gesonde en tydige besluite te neem, verbeter deur: (a) sover as wat tyd en geleentheid dit toelaat, te beplan vir elke moontlike gebeurtenis wat voorsien word. (b) die advies en voorstelle van ondergeskiktes in te win voordat 'n beslissing gemaak word. (c) beslissings tydig bekend te maak en sodoende ondergeskiktes genoeg tyd toe te laat om te beplan. ( d) altyd seker te maak dat ondergeskiktes vertroud is met die huidige beleid en planne. (e) die uitwerking van enige beslissing op ondergeskiktes te oorweeg. 4. Die volg van die korrekte prosedures Die korrekte prosedures kan altyd gevolg word deur vas te stel: 4. wat die maatskappy se beleid ten opsigte van die taak is. 4.2 watter magte of mandaat die leier het om op te tree. 4.3 of optredes binne die wet sal wees.

218 of die spesifieke optrede die maatskappy se openbare beeld sal skaad. 4.5 wie se plig dit is om betrokke te raak. 4.6 of die situasie nie spesialiskennis benodig nie of die beplande optrede hiema in 'n hof regverdig kan word. 5. Die belangrikheid om deursigtig en in groepsbelang op te tree Die leier plaas die gerief, plesier en ontspanning van ondergeskiktes bokant eie belange. lndien die groep aangeprys word vir uitstaande werk gee hy/sy die krediet vir die sukses aan ondergeskiktes. Niemand respekteer 'n leier wat alleen krediet neem vir die prestasies van die groep terwyl hy/sy weier om verantwoordelikheid vir onbevredigende werk te aanvaar nie. 'n Ware leier sal dieselfde gevare, ontberinge en ongerief as ondergeskiktes deel. P. DIE LEIER AS ROLMODEL Aanbieder: B.J. van der Schyff', HOD, BA, DTO, ANA UITKOMSTES Na afloop van die periode sa/ die /eerder in staat wees om:. die belangrikheid van die leier se voorkoms en gedrag besef. 2. besef watter effek die houding van die leier op ondergeskiktes het. 3. besef dat positiewe denke onder moeilike omstandighede die eienskap is wat leier van die gewone mens onderskei. 4. besef dat die trots wat die leier teenoor die groep uitstraal een van die sterkste motiveerders vir ondergeskiktes is. 5. besef dat daar in ooreenstemming met die standaarde en reels van die beroep opgetree moet word. 6. besef dat die leier daama moet street om 'n perfekte voorbeeld te stel omdat om 'n rolmodel te wees die hoogste vorm van leierskap is.

219 205 KLASAKTIWITEIT Die aanbieder sat die inhoud deur middel van 'n groepsbespreking fasiliteer Die klas word opgedeel in groepies van drie en in elke groep word 'n leier, spreker en leser aangestel. Elke groep kry nou een van die onderstaande stellings wat die spreker as sy groep se inset aan die klas moet voordra (na 'n voorbereidingstyd van 20 minute). Elke spreker het o minute aanbiedingstyd. Die kursusinhoud moet as basis van die bespreking en aanbieding dien. Die volgende stellings word bespreek: * * * " 'n Leier moet nie net praat soos 'n leier nie, hy/sy moet ook soos 'n leier lyk." " 'n Leier se sukses word hoofsaaklik deur sy houding teenoor die maatskappy en sy/haar volgelinge bepaal." "Positiewe denke onder moeilike omstandighede is die eienskap wat leiers van gewone mense onderskei." * "Trots kan as motiveerder gebruik word." * "Om'n rolmodel te wees is die hoogste vorm van leierskap.". /nleiding Om as rolmodel nagevolg te word moet die leier se gedrag gekenmerk word deur stabiliteit en volwassenheid. 2. Lede identifiseer met die leier as rolmodel en hulle poog om soos hylsy te wees 'n Leier kan sy/haar beeld as rolmodel verbeter en versterk deur: 2. sosiaal aanvaarbare gedrag te beoefen. 2.2 te verseker dat sy/haar optredes logies en nie emosie gefundeerd is nie.

220 'n konstante temperament te handhaaf. 2.4 probleme neutraal en objektief te hanteer emosionele uitbarstings te vermy en as dit onafwendbaar is, nie sy/haar humeur op die omgewing en ondergeskiktes te projekteer nie te poog om ontspanne te wees in enige situasie/groep deur te besef dat die res van die groep waarskynlik ook gespanne is. 3. Van die leier word verwag om altyd positief te wees Positiewe houding impliseer die uitertike vertoon van opregte belangstelling in en toewyding aan, die uitvoering van pligte. Onthou dat die leier se houding as voorbeeld dien vir ondergeskiktes. Entoesiasme is baie belangrik in die uitvoering van take aangesien dit die dryfkrag van die leier weerkaats. Om entoesiasme te ontwikkel moet die leier: 3. opdragte begryp en daarin glo. 3.2 opgeruimd en optimisties wees. 3.3 aan ondergeskiktes verduidelik wat die redes vir 'n vervelige en onaangename taak is. 3.4 sukses uitbuit. Entoesiasme is aansteeklik en niks sal dit meer ontwikkel as vorige suksesse nie. 3.5 afgematting vermy. 4. Etiese optrede 'n Leier is iemand wat ten volle met die doelstellings en waardes van die maatskappy identifiseer. Tensy die leier eties optree kan daar glad nie op horn staat gemaak word nie. Die sekuriteitswereld kan nie die kleinste afwyking van standaarde toelaat nie. Persoonlike integriteit kan verhoog word deur:

221 absolute eerlikheid en waarheidsliefde te alle tye toe te pas. 4.2 akkuraat en eerlik te wees in amptelike sowel as nieamptelike hoedanighede. 4.3 eerlikheid, pligsbesef en morale beginsels bo alle versoekings te plaas. 5. Die leier se houding, voorkoms en gedrag Volgens Prof E 0 de Munnik (Dept Didaktiek, UNISA), meet die leier nie net praat en optree soos 'n leier nie, maar ook socs een lykl Die leier meet te alle tye 'n gunstige indruk skep deur die regte liggaamshouding, voorkoms en persoonlike gedrag aangesien dit die standaard word wat nagestreef word deur ondergeskiktes. Houdingsaspekte: 5. 'n Leier se liggaamsheuding meet tier wees, sy/haar veerkoms en toestand van uitrusting meet 'n voerbeeld vir die res van die groep wees. 5.2 'n Leier se voorkoms en optrede meet sy/haar bekwaamheid weerspieel en vertroue inboesem. Deur die beheer van sy/haar stem en handgebare kan hy/sy 'n term maar kalmerende invloed op endergeskiktes uitoefen. Alie bekwame leiers is bewus van die feit dat hul vertroue in hulself, uitrusting en die situasie, in ondergeskiktes gereflekteer word. Daar is min dinge wat die moreel van velgelinge meer versterk as die besef dat hul leier, alhoewel hy/sy die moeilikhede van die situasie ken, nie bekommerd lyk of optree nie al is die teendeel die geval. 5.3 Taal is een van die aspekte waarvolgens 'n lleier geoordeel word en waarmee ondergeskiktes beinvloed word.

222 Kritiek, of afkeuring behoort vermy word. Dit is hoogs onwaarskynlik dat 'n leier ooit oor 'n groep beheer sal he wat 'n algemene berisping regverdig. Niks is meer moreelafbrekend as onskuldiges ingesluit word by die groep waarteen dissipliner opgetree word nie. 5.5 Sarkasme en ironie lewer selde goeie res.ultate en baie mense verstaan nie dit nie, en is nooit heeltemal s;eker wat bedoel word nie. Selfs 'n skertsende toon moet nie te dikiinels gebruik word nie. Te veel grappigheid van die perseelbevelvoerder sal ongetwyfeld soortgelyke antwoorde van beamptes uitlok. 5.6 'n Leier behoort 'n waardige houding he. '"n Leier wat uitspattig optree en 'n gek van homself maak verloor gou die respek van ondergeskiktes. 5.8 Om 'n gepaste houding te ontwikkel kan diie volgende beginsels toegepas word: (a) Die leier moet die hoogste standaarde in voorkoms en gedrag aan homself/haarself stel. (b) Vermy die vertel van onwelvoeglike!~rappe. (c) Vermy growwe gedrag en vulgere taal. (d) As sterk drank gebruik word, doen dit matig. ( e) Pas matigheid in alle ander persoonlike aktiwiteite ook toe. (f) Vermy die geselskap van negatiewe rnense. (g) Moet nooit mense afbreek in geselskap nie. (h) Tree altyd waardig op. (i) Moenie bang wees om mense eerste te~ groet nie dit getuig van selfvertroue en 'n sterk karakter.

223 209 G) Wees gesteld op liggaamsgewig, persoonlike higiene en uniform. (k) Onthou: Leierskap en verwaandheiid is nie sinonieme nie. Waardigheid, beskeidenheid en nederigheid loop hand aan hand! 6. Om trots uit te straal Die leier meet 'n gevoel van trots by ondergeskiktes oor die maatskappy, kollegas en die taak kweek. Beamptes wil opsien na hul leier en hom/haar navolg. 'n Leier moet die voorbeeld aan almal stet deur die voortreflike uitvoering van sy/haar pligte. Skep 'n gevoel van trots deur die volgende tegnieke toe te pas: 6. Wees altyd fisies fiks, verstandelik wakker, goedversorg en korrek geklee. 6.2 Beheer van emosies. Die leier wat gem~ig is tot onbeheersde uitbarstings van humeur of tot tydperke van neerslagtigheid, sal dit moeilik vind om die respek, vertroue en getrouheid van ondergeskiktes te wen en te behou. 6.3 Behou 'n positiewe en optimistiese uitkyk op die lewe. Die wil om te wen is aansteeklik. Vertoon 'n houding van kalmte en vertroue. Hoe moeiliker die situasie hoe belangriker word dit. 6.4 Die leier moet homself so gedra dat sy/haar persoonlike gewoontes nie kritiek uitlok nie. Growwe gedrag en onbeskoftheid is die kenmerke van 'n swak en onstabiele karakter. Gebrek aan stiptelikheid en neigings tot selfsugtigheid en gemaksugtigheid word deur afgekeur. 6.5 Werk saam in gees en daad. Samewerking moet die gevolg wees van 'n groepsbegeerte om saam te werk.

224 Beoefen inisiatief en bevorder 'n gees vc:m inisiatief onder alle ondergeskiktes Die leier moet volkome getrou aan seniors en ondergeskiktes wees. 6.8 Toon morele meed. Die leier wat faal orn sy/haar beginsels te handhaaf waarby die welsyn van sy onderg~3skiktes betrokke is, of wat poog om die verantwoordelikheid van foute deur ondergeskiktes te ontduik, sal nie die respek van ondergeskiktes afdwing nie Bevorder spansport en kompetisies tussen afdelings, dit is 'n goeie manier om trots te bevorder. 'n Gevoel van "ons" is beter as "hulle" is die basis van trots. Die groep meet wee~t dat hul opleiding die beste is, hul keuring die moeilikste was en clat hul maatskappy die beste naam in die industrie het. Die beamptes moet voel dat hulle 'n elite groep is. Q. SELFEVALUERING Na afloop van die inhoud volg 'n kart selfevaluering (kyk Aanhangsel 8). R. AFSLUITING Hierna word die kursus afgesluit met 'n vraelys waarin die leerder die suksesvolheid van die kursus op 'n skaal van 5 evalueer: = Baie swak 2 = Swak 3 = Gemiddeld 4 = Goed 5 = Uitstekend

225 I NLEIDING I 2 HOOFSTUK 5 AANBIEDING VAN DIE MODEL EN KURSUSEVALUERING Die kursus is vir dertien in plaas van elf perseelbevelvoe!rders van die betrokke Sekuriteitsmaatskappy aangebied, aangesien twee lede 'n versoek gerig het om die kursus by te woon. Die kursus is oor die tydperk 29 tot 30 September 998 by die betrokke maatskappy se hoofkantoor, in Silverton, Pretoria aangebied. Die lede is ge"identifiseer na aanleiding van die behoeftebepaling wat gedoen en in hoofstuk 3 volledig bespreek is. Persele en perseelbevelvoerders word nie by name in die verhandeling ge"identifiseer nie omdat hierdie inligting kontrakte in 'n hoogs mededingende bedryf, in gevaar kan stel. Voordat die aanbieding en evaluering van die kursus bespreek word is dit nodig om die keuringsvereistes van die perseelbevelvoerder te bespreek. Die persoon het bepaalde funksies wat sekere liggaamlike en geestelike vereistes ten opsigte van: (a) sy/haar liggaamlike welstand, (b) kwalifikasies, en (c) kognitiewe en affektiewe vermoens, impliseer. 'n Generiese rangstruktuur word laastens weergegee. I FUNKSIES VAN DIE PERSEELBEVELVOERD~ Die basiese funksies van die perseelbevelvoerder is die volgende:. Die hou van parades waar die lede onder sy bevel ge"inspekteer word ten opsigte van kleredrag, liggaamlike sindelikheid en persoonlike uitrusting.

226 22 2. Die uitplaas van beamptes by die verskillende wagposte. 3. Die inposopleiding van die lede onder sy bevel ten opsigte van onder andere noodprosedures. 4. Die byhou van die inventarisse. 5. Radiokommunikasie met die beheerkamer. 6. Die besoek van die wagposte tydens sy/haar dienstydperk. 7. Leidingneming tydens noodsituasies en skakeling met die klient, die Suid Afrikaanse Polisie Diens, Beheerkamer, Brandweer en Ambulansdiens. 8. Die opstel van tydstate vir salarisdoeleindes wat die werklike ure wat die beamptes gewerk het, weerspieel. 9. Verslagdoening oor roetinetake sowel as insidente. I VEREISTES AAN PERSEELBEVELVOERDERS A. DIE MANLIKE PERSEELBEVELVOERDER Die manlike perseelbevelvoerder moet aan die volgende keuringsvereistes voldoen: Hy moet minstens as 'n Graad C sekuriteitsbeampte by die Raad vir Sekuriteitsbeamptes geregistreer wees. 2. Ten minste St 8 (Graad 0) geslaag het. 3. 'n SuidAfrikaanse burger wees (met 'n ID dokument).

227 23 4. Oor verwysings beskik. 5. Geen liggaamlike gebreke he nie. 6. HIV negatief wees. 7. Ten minste,70 meter lank wees. 8. Hy mag nie 'n kriminele rekord he nie. 9. Oor eie vervoer beskik. O. Oor blyplek beskik.. Altyd netjies gekleed wees. 2. liggaamlik goed versorg wees. 3. Afrikaans en Engels kan lees en skryf. 4. Hy mag geen sigbare littekens he nie. 5. Ten minste 'n grootte 7 skoen dra. 6. Ten minste 70 kg weeg. 7. Oor normale sig beskik. 8. Ten minste 2 jaar oud wees. 9. Hy mag geen sigbare tatoeennerke he nie.

228 Hy/sy moet oor ten minste 3 jaar werkservaring in die sekuriteitsbedryf beskik waartydens hy 'n skoon werksrekord binne die maatskappy behou het en 'n bywoningsyfer van 00% behaal het. 8. DIE VROULIKE PERSEELBEVELVOERDER Die vroulike perseelbevelvoerder moet oor dieselfde vereistes as haar manlike eweknie beskik behalwe vir die volgende uitsonderings. Sy moet:. ten minste,60m lank wees. 2. ten minste 50 kg weeg. 3. nie meer as 75 kg weeg nie. 4. ten minste 'n nommer 5 skoen dra. 5. ten minste 23 jaar oud wees. C. ANDER VAARDIGHEDE OP SEIDE GESLAGTE VAN TOEPAS SING Ander vaardighede waaroor die perseelbevelvoerder moet beskik en wat deur middel van die maatskappy se "aanlegtoets" gemeet word (wat hy/sy met 'n gemiddeld van 75% moet slaag) is as volg (kyk Aanhangsel 6):. Redenasievermoe Die persoon moet daartoe in staat wees om fogies te redeneer. Hy/sy moet verslag kan doen en in hierdie verslag die waar, wat, wanneer, wie, en wat daama gevolg het, op 'n logiese en verstaanbare wyse uiteen kan sit.

229 25 2. Numeriese vaardigheid Die persoon moet in staat wees om te kan optel en aftrek. Aangesien hy/sy sterktetabelle vir die sekuriteitsbeamptes onder sy/haar beheer moet byhou is die vaardigheid baie belangrik. 3. Tyd Die persoon moet tyd kan lees en begryp. Hy/sy moet byvoorbeeld die volgende berekening kan doen: Kwart voor ses + 45 minute = 6: Chronologie Wanneer die perseelbevelvoerder 'n insident dokumenteer moet hy/sy die volgorde van gebeure chronologies korrek kan weergee, byvoorbeeld: Om O:5 het die beampte die alarm te Kayalami gedruk, Romeo het hierop gereageer en het om 0:30 op 'n liggaam afgekom. Om 0:45 het die polisie opgedaag. Ongeveer :00 het hulle glas hoor breek en gesien hoe 'n verdagte uit die gebou op die dak van die gebou langsaan spring. Die verdagte is agtervolg en ongeveer :22 gearresteer. (In die ondersoek van 'n misdaad is hierdie vermoe baie belangrik.) 5. Aanleg Die persoon moet in staat wees om lang ure te werk, roetine werk te kan doen, en hy/sy moet in staat wees om met die publiek te kan skakel. Na 'n insident is die perseelbevelvoerder altyd die eerste persoon met wie die publiek en die eienaar/huurder van die gebou mee praat.

230 26 6. lnisiatief 'n Kandidaat moet oor die inisiatief beskik om altematiewes te oorweeg en probleme op te los, byvoorbeeld: lndien sy/haar radio nie werk nie moet hy/sy besef dat hy/sy die beheerkamer kan skakel of 'n persoon kan stuur om hulp ontbied. 7. Alfabetiese vaardigheid In die keuringsproses moet die persoon 'n nommer in 'n telefoongids kan opsoek asook die betekenis van 'n woord in die woordeboek kan naslaan. Hy/sy moet dus die alfabet ken. 8. Ander eienskappe waaraan voldoen moet word is dat sylhaar optrede feitlik, kalm, onafhanklik, prakties en administratief moet wees Van die perseelbevelvoerder word verwag om onemosioneel op feite te konsentreer, kalm en onafhanklik in krisissituasies op te tree, prakties ingesteld te wees ten opsigte van probleemoplossing en die vermoe he om tydroosters, die voorvalleboek, die inventaris en die wapenregister byte hou. Ander vaardighede en eienskappe word gemoniteer tydens die lid se proeftydperk en tydperk as sekuriteitsbeampte. Dit is gebruiklik by sekere maatskappye om die lid ook aan fiksheidstoetse te onderwerp. Bogenoemde profielvereistes is grotendeels generies van aard met klein verskille tussen maatskappye. Die Raad vir Sekuriteitsbeamptes het egter geen spesifieke neergelegde vereistes waaraan perseelbevelvoerders of enige ander vlak van bestuurder moet voldoen nie.

231 27 IRANGSTRUKTUUR Rangstrukture verskil tussen maatskappye. Die algemene rangstruktuur spreek egter die volgende vlakke aan:. Wag. 2. Korporaal. 3. Sersant. 4. Junior Sekuriteitsbeampte. 5. Sekuriteitsbeampte. 6. Senior Sekuriteitsbeampte. 7. Hoof Sekuriteitsbeampte. Die perseelbevelvoerder se rang wor~ deur die aantal mense onder beheer bepaal. By sekere persele kan daar slegs een lid wees terwyl daar by ander persele tot 60 en meer lede onder die perseelbevelvoerder resorteer. LEERDERGEDRAG TYDENS DIE AANBIEDING VAN DIE KU RS US Die volgende waamemings en afleidings is tydens die kursus van die leerders se gedrag gemaak: A. DAG EEN. Openingsrede Die leerders was aanvanklik baie stil en dit wou voorkom of deelname aan die aktiwiteite geforseerd sou wees. Nadat dit tydens die openingsrede aan die groep gestel is dat die kursus se doel slegs die toets van 'n leierskapmodel is, het hulle ontspan en vrylik begin deelneem. Die feit dat leerders nie die kursus kon druip nie en dat leerders hulself sou evalueer, het ook meegehelp om 'n meer ontspanne atmosfeer te skep.

232 28 2. Kenmekaar Tyd: 30 minute Deelname was spontaan en baie humorisites en dit was duidelik dat die leerders daarvan hou om oor hulself te praat. 3. Kursusuitkomstes Tyd: 5 minute Die 5 minute wat aan die kursusuitkomstes gewy is, was voldoende en behoort nie gewysig te word nie. 4. Grondreels Tyd: 30 minute Die tyd wat aan die grondreels en die kursusverwagtinge spandeer is, naamlik 30 minute, is te lank en behoort na 5 minute verkort te word. 5. Ken jouself wiel van die /ewe Tyd: 30 minute Die leerders het die "Wiel van die lewe" baie geniet en spontaan deelgeneem. Uit die bespreking blyk dit dat die meeste lede finansiele druk ondervind en dat daar ook meer aandag aan die ontwikkeling van die verstandelike gegee moet word. Hierdie afdeling was 'n groat sukses. 6. Teetyd Gedurende teetyd was daar 'n lewendige gesprekvoering oor die oggend se verrigtinge en uit gesprekke was dit duidelik dat die leerders baie entoesiasties en vol afwagting was vir die res van die dag se inhoud. 7. Ken jouself sterk en swakpunte Tyd: 30 minute Die 30 minute wat aan die sterken swakpunte spandeer is was te kort en behoort met O minute verleng te word. Die groep het geen probleem gehad om hul swakpunte neer te skryf nie maar moes aangemoedig word om hul sterkpunte te noem. Die oefening was suksesvol en die leerders was dit eens dat dit 'n unieke ervaring is as 'n ander persoon jou goeie punte voor die klas besing.

233 29 8. Ken jouseff hoeveel tyd is oor? Tyd: 30 minute Die tyd toegestaan aan "Hoeveel tyd is oor?" naamlik 30 minute, moet verminder word na 5 minute. Hierdie is 'n waardevolle oefening wat in die praktyk ongeveer 2 minute neem om te voltooi. Die oefening was 'n sukses en sluit goed aan by "Motivering" wat daama gevolg het. 9. Motivering Tyd: 30 minute Die groepsbespreking oor motivering was baie geslaagd en die leerders het spontaan deelgeneem. Die tyd was voldoende. Dit was egter nodig om die groepsbespreking so te beheer dat almal daaraan kon deelneem. Dit het 'n konstante probleem geblyk te wees dat dominante individue die ander lede van die groep nie 'n kans gee om deel te neem nie. Die fasiliteerder het dus 'n belangrike rol gespeel om alma! te betrek. 0. Leef volgens doelwitte Tyd: 30 minute Die oefening "Leef volgens doelwitte" was problematies aangesien dit wou voorkom of die leerders nie mooi begryp het wat 'n doelwit is nie. Na 'n bespreking en verduideliking oor presies wat met die term bedoel word, het die oefening gevlot. Die tyd vir hierdie oefening moet verleng word van 30 minute na 40 minute.. Die belangrikheid van lewenswaardes Tyd: 30 minute Die oefening " Die belangrikheid van lewenswaardes" het 'n geweldige impak op die groep gehad. Sommige leerders moes sterk aangespoor word om van die lewenswaardes prys te gee. Een van die lede het die oefening as "wreed" beskryf. Hierdie oefening was baie suksesvol en baie waardevol. 'n Leerder se opmerking aan die einde van die oefening was "Dit laatjou dink ne." Die tyd was voldoende.

234 Mens of taakgeorienteerde leierskap Tyd: 30 minute Die groepsbespreking oor "Mens of taakgeorienteerde leierskap" het nie die deelname uitgelok wat verwag was nie. Een van die leerders het opgemerk dat hulle " te moeg is om te dink". Uit hierdie opmerking maak die navorser die afleiding dat die groep nie te lank na 4:00 besig gehou moet word nie. Hoewel die groepsbespreking suksesvol was, was dit duidelik dat spontane deelname merkbaar afgeneem het. 3. Persoonlikheidstyle Tyd: 30 minute Die gesprek oor leierskapstyle het die dag op 'n hoe noot afgesluit aangesien dit 'n praktiese oefening was wat vereis het dat leerders aktief moes deelneem. Die breinprofieloefening en die bespreking van die verskillende tipes leierskapstyle het 'n postiewe indruk gemaak aangesien die klas toestemming gevra het om hierdie oefening huistoe te neem om met hul lewensmaats te bespreek. Die afleiding kan gemaak word dat dit 'n waardevolle oefening is wat hoe gebruikswaarde het. B. DAGTWEE 4. Die leier as kommunikator Tyd: 20 minute Die gasspreker het haar uitstekend van die taak gekwyt en is baie positief deur die groep geevalueer. Deelname was spontaan en die tyd was voldoende. Die interpretering van die advertensies en die speletjie "stomstreke" was groot pret en baie humoristies aangebied. 5. Die leier as motiveerder Tyd: 30 minute Die video "Only you can make the difference" deur Leo Buscalje het 'n groot bydrae gelewer om die lasing 'n sukses te maak. Die tyd was voldoende en hoewel daar nie veel groepsdeelname tydens die les was nie, was die terugvoer baie positief.

235 22 6. Die leier as gesagsfiguur Tyd: 90 minute Die feit dat daar tydens die aanbieding geen klasaktiwiteite was nie, blyk duidelik 'n leemte te wees. Die inhoud was te teoreties en daar was geen groepsdeelname nie. Volgens die studente was dit "interessant". In die finale verwerking van die kursus sal daar weer aandag aan die gedeelte gegee moet word. Die spreker was geneig om 'n lasing in plaas van 'n les aan te bied. Tyd was voldoende om die inhoud te dek. 7. Die leier as besluitnemer Tyd: 60 minute Daar was spontane deelname tydens selfevaluering. Elk van die drie groepe moes aan die klas verduidelik hoe hulle die situasie wat in die situasieskets omskryf is, sou hanteer waarna hulle die aangewysde "groepsleier" se besluitnemingstyl moes identifiseer en motiveer. Die leerders het die inhoud en aanbieding baie geniet en blyk dit 'n sukses te wees. Die tyd kan egter met 5 minute verkort word. 8. Die leier as rolmodel Tyd: 50 minute Die leerders het tydens die aanbieding uitgeput voorgekom en dit bevestig die aanname dat die groep 'n probleme ondervind om in die namiddag te konsentreer. Die toegedeelde tyd behoort met O minute na 60 minute verleng te word en die aanbieding word as suksesvol beskou. I SELFEVALUERING Elk van die leerders het na afloop van die kursus 'n selfevalueringsvraelys voltooi wat deur die navorser ingeneem en verwerk is. Elk van die genoemde punte word as 'n punt uit 4 aangegee. Die skaal is as volg: Ek het geen kennis of vaardighede op die gebied nie Ek beskik oor 'n mate van kennis op die gebied Ek kan myself redelik goed handhaaf op die gebied Ek is ten voile kundig en vol vertroue op die gebied 0, 2 2, 3 3, 4 Die aantal response per stalling is verwerk en 'n gemiddelde persentasie is vir elkeen bereken wat grafies in histogram voorgestel word.

236 222 Na verwerking het die volgende persentasies per stelling na vore getree: BESKRYWING GEM. % PUNT. Die verskillende persoonlikheidstyle kan 3,2 80 identifiseer 2. Mens en taakgeorienteerde leierskapstyle 3,5 87 onderskei 3. Kenmerkende eienskappe van die dominante 3,2 80 persoon identifiseer 4. Kenmerkende eienskappe van die 3,5 87 akkommoderende persoon identifiseer 5. Kenmerkende eienskappe van die analitiese 3,5 87 persoon identifiseer 6. Kenmerkende eienskappe van die sosialiserende 3,3 82 persoon identifiseer 7. Hoe elke persoonlikheidstipe hom/haarself sien 2, Hoe elke persoonlikheidstipe op spanning reageer 2, Die goue reels om verstaanbaar te kommunikeer 3, Die goue reels vir luister 3,5 87. Riglyne om raad en informasie van ondergeskiktes 3,2 80 te vra 2. Hoe om paniek by ondergeskiktes te hanteer Hoe om ondergeskiktes ingelig te hou 3, Waama om te kyk om moreel te evalueer 3, Hoe om regverdig op te tree 3, Hoe om jou kennis uit te brei 3, Die beginsels om ondergeskiktes met waardigheid 3,4 85 menswaardig te behandel 8. Hoe om jou ondergeskiktes se ondersteuning te 3,2 80 kry

237 I Stellings Histogram : Selfevaluering deur leerders GEVOLGTREKKING lndien die gemiddelde van die selfevaluering van 8 % ge"interpreteer word kan die afleiding gemaak word dat die kennisvlak met betrekking tot leierskap by elk van die leerders merkbaar toegeneem het. EVALUERING VAN DIE SUKSES VAN DIE KURSUS DEUR LEERDERS Elk van die leerders het na afloop van die kursus 'n vraelys voltooi om die sukses van die kursus te bepaal. Elk van die 4 evalueringselemente word op 'n skaal van tot 5 beoordeel. Die skaal is as volg:

238 224 Baie swak Swak Gemiddeld Goed Uitstekend 0, ' 3 4 I 4, 5 Na verwerking het die volgende benaderde gemiddelde na vore getree: BESKRYWING EVALUASIE % INTERPRETASIE. Ken myself 3,7 74 Goed 2. Motivering 4,8 96 Uitstekend 3. Leierskapstyle 3,6 72 Goed 4. Kommunikasie 3,9 78 Goed 5. Leier as motiveerder 4,9 98 Uitstekend ' ' ' "' f~:... :. ~~;.:... ~~..~ _,..,.,,..,".:.. '.. ~! ~ '.. :......,..:..,,,.,. ~....,... "..._,.,,:..,..._. 6. Leier as gesagsfiguur 2,3 46 Gemiddeld 7. Leier as besluitnemer 3,4 68 Goed 8. Leier as rolmodel 4,9 98 Uitstekend 9. Aanbiedingsvlak 4,5 90 Uitstekend 0. Aanbieder 3,8 76 Goed. Kursusmateriaal 3,8 76 Goed 2. lnstruksionele media 3,9 78 Goed 3. Beplanning en 4,9 98 Uitstekend organisasie 4. Algemene indruk 4,7 94 Uitstekend Die aantal response per stelling is verwerk en 'n gemiddelde persentasie is vir elkeen bereken wat grafies in histogram 2 voorgestel word.

239 I Kursusaspekte Histogram 2: Kursusevaluering deur Leerders I GEVOLGTREKKING Uit die leerders se evaluering van die kursus blyk dit dat die gedeelte oor "Die leier as gesagsfiguur'' toegelig moet word met toepaslike oefeninge. Die leier as gesagsfiguur het 'n gemiddeld van slegs 46% behaal en kan dus as laaggemiddeld geklassifiseer word. Uit informele gesprekke met die studente is die gedeelte hoofsaaklik as "goed" maar "eentonig" omskryf en moet die inhoud dus nie verander nie. Die leerders het die volgende dele van die kursus as "uitstekend" geevalueer: Die leier as motiveerder Die leier as rolmodel Die aanbiedingsvlak 98%. 98%. 90%. Die leerders het die kursus "oor die algemeen" 'n gemiddeld van 94% toegeken en as uitstekend geevalueer.

240 226 HOOFSTUK 6 6EVOL6TREKKINGS EN AANBEVELINGS VIR TOEKOMSTIGE NAVORSING I NLEIDING I Die navorsingsproses word kortliks weer in oenskou geneem voordat die navorsingsvraag beantwoord word:. Die opleidingsbestuurder van die betrokke maatskappy het die navorser genader met die voorstel dat daar navorsing oor leierskapbehoeftes op toesighouersvlak in die sekuriteitsbedryf gedoen word. 2. Hiema is die navorsingsvraag geformuleer, naamlik: "Is dit moontlik om leemtes by individue ten opsigte van leierskapkwaliteite te identifiseer en deur middel van 'n opleidingsmodel aan te spreek?" 3. Die inhoud van die leierskapopleidingsmodel is geformuleer uit die literatuurstudie (kyk hoofstuk 2) en informele onderhoude met: 3. lnspekteurs van die Raad vir Sekuriteitsbeamptes. 3.2 Bestuurslede van die maatskappy. 3.3 Sekuriteitswagte. 3.4 Die studieleier, Prof E.O. de Munnik. 4. Uit die model is die vraelys opgestel. Die vraelys is deur beide bestuur en die studieleier geevalueer en na wysigings, goedgekeur. 5. Die vraelys is aan die sekuriteitsbeamptes versprei en hut taak was om hul onmiddellike toesighouer te evalueer. 6. Die respons is statisties verwerk en geinterpreteer.

241 Die teikengroep is uit die statisties verwerkte vraelyste ge"identifiseer. 8. Die doelwitte is uit die model geformuleer, die kursusinhoud is saamgestel, mediaseleksie het plaasgevind en die evalueringsinstrument is opgestel. 9. Die kursus is aangebied. 0. Die evaluering is as volg gedoen: 0. Die effektiwiteit van leer is deur die leerders deur middel van 'n selfevaluering toets gedoen (kyk Aanhangsel 8). 0.2 Die kursusinhoud, media en aanbieding is deur middel 'n gestruktureerde vraelys deur die studente geevalueer (kyk hoofstuk 5, bladsy 223). 0.3 Groepsdeelname is deur middel van waarneming deur beide die instrukteur en die hulpinstrukteurs bepaal.. Die langtermyn effektiwiteit van die kursus sal bepaal word in verdere navorsing na 'n tydperk van 2 tot 8 maande deur die interpretering van personeelstatistiek ten opsigte van afwesighede sander verlof, aantal dissiplinere verhore, siekverlof, personeelomset, ensomeer. Verder sal die vraelys weer uitgehandig, verwerk en ge"interpreteer moet word om statisties die effektiwiteit van die kursus te bepaal. Aangesien sodanige navorsingstermyn oor meer as een akademiese jaar strek en gevolglik administratief en logisties baie duur sal wees, kan die proses nie in die bestek van hierdie navorsingsprojek afgehandel word nie.

242 I GEVOLGTREKKINGS I 228 A. ALGEMEEN Na evaluasie is gevind dat twee aspekte van die kursus inhoud verdere aandag moet geniet om die model effektief uit te voer. Hierdie aspekte: (a) die leier as gesagsfiguur (46%) en (b) die leier as besluitnemer (68%), het die laagste gemiddelde persentasies van al dimensies van die kursus ontvang. Ten opsigte van die tydperk waaroor die kursus aangebied word, word voorgestel dat die kursus oor drie dae strek en slegs vanaf 07:00 4:00 aangebied word. Daar is gevind dat leerders na 4:00 dit baie moeilik vind om te konsentreer. Volgens Sanford et al. (976) word 'n organisasie se leierskapstyl bei"nvloed deur verskeie inteme organisatoriese eienskappe wat ondermeer die bestuursfilosofie en leierskapstyle van die boonste bestuursvlakke insluit (verwys na hoofstuk 2 van hierdie dokument). Dit spreek vanself dat die beleid van die organisasie die algemene wyse waarop leierskapfunksies hanteer word, bei"nvloed. Hierdie verskynsel staan bekend as die "afwaartsedrup teorie" wat beteken dat individue op die eerste bestuursvlak (toesighouers/perseelbevelvoerders) ondergeskiktes met dieselfde bestuurstyl sal bestuur as wat hulle vanaf die tweede bestuursvlak beheer word. Hierdie kettingreaksie is voltooi wanneer die boonste bestuursvlak (waarvandaan dit aanvanklik ontstaan het) bereik word. Daar word dus die afleiding gemaak dat perseelbevelvoerders geselekteer en bevorder word aan die hand van die leier se persoonlike eienskappe. Aangesien die Hoofuitvoerende Beampte 'n dominerende en outokratiese leierskapstyl volg, kon die leerder reeds voor die aanvang van die kursus, negatiewe persepsies ten opsigte van besluitneming en gesag, gehad het. Hierdie taakgeorienteerde organisasie neig om outokraties te wees en het streng beheer vanaf die topstruktuur deur die toepassing van beleid, praktyke en prosedures. Mense word beskou as hulpbronne wat gebruik word om organisatoriese doelwitte te bereik. Die werknemers se belange is ondergeskik aan die behoeftes van die organisasie en die klem val op individuele produktiwiteit. Die algemene werksomgewing word reguleer sodat die werknemer nie te veel steumisse veroorsaak of in konflik kom met die organisatoriese doelwitte nie.

243 229 Groot klem word op organisatoriese doelwitte geplaas. Min aandag word gewy aan individuele doelwitte en of dit inpas by die organisasie se doelwitte. lndien nodig, word daar van werknemers verwag om persoonlike doelwitte ten koste van die organisasie, op te offer. Besluitneming en beplanning vind op die hoogste vlak binne die organisasie plaas. Die kriteria vir alle beplanning en besluite is of dit in die belang van die organisasie is. Daar is vals pogings om die werknemers binne die organisasies toe te laat om te help met besluitneming. Die klem in beplanning is om te verseker dat die werknemers weet wat gedoen moet word en nie noodwendig hoekom dit gedoen moet word nie. Beloning is gestruktureer om lojaliteit aan organisatoriese doelwitte te bevorder. Dit word gebaseer op die effektiwiteit en deeglikheid waarmee opdragte sander probleme uitgevoer word. Streng beheer word deur middel van toesighouding en verslaggewing toegepas. Konflik word as afbrekend en onwenslik beskou. Die gevolg is dat dit dikwels ge"ignoreer, doodgedruk of selfs verban word. Geen pogings word aangewend om verskille op te los of dit tot voordeel van die organisasie aan te wend nie. Kommunikasie word beheer, is formeel, beperk en geslote. Kommunikasie is hoofsaaklik geskrewe en word met geskrewe kommunikasie opgevolg. Die navorser maak die afleiding dat: indien 'n organisasie 'n "gesonde" piramiedvormige hierargiese stelsel volg en die "afwaartse drup teorie" geldig is, dit meer kosteeffektief sal wees om die bestuurskader op die hoer hierargiese vlakke in leierskap op te lei as om die opleiding op die onderste bestuursvlak (toesighouers) te fokus aangesien aangeneem kan word dat leierskapstyle en houdings vanaf bo deursyfer tot onder en so 'n blywende invloed op die totale organisasie sal he. Die navorser maak die afleiding dat 'n middeweg tussen die taakgeorienteerde topbestuur en mensgeorienteerde middelvlakbestuur gevind kan word. Die navorser is van mening dat dit wel moontlik is om 'n kompromie te bereik tussen die mens en die organisasie se doelwitte. Nadat topstruktuur 'n besluit geneem het kan die samewerking van die meerderheid werknemers gekry word, indien die motivering vir die besluit volledig verduidelik en die voordele "bemark" word.

244 230 Die navorser is daarvan oortuig dat gebrekkige kommunikasie en die afwesigheid van die motivering van besluite, dikwels die oorsaak vir arbeidsonrus is en dat stakings gesien word as die enigste instrument is om topbestuur te dwing om met ondergeskiktes te kommunikeer. B. DIE BEHOEFTEBEPALING Die unieke metode waarvolgens die behoefte aan leierskapopleiding bepaal is, blyk effektief te wees. Soos reeds beskryf, het die evaluering van onder na bo plaasgevind en nie van bo na onder soos tradisioneel die geval is nie. Nadat die manlike en vroulike lede op grondvlak sy/haar toesighouer aan die hand van die gestruktureerde vraelys geevalueer het, het dit later aan die lig gekom dat die ge"identifiseerde perseelbevelvoerders ook probleme in die maatskappy ten opsigte van dissipline, afwesigheid sonder verlof, oormatige siekverlof, ensomeer, skep. Trouens, enkele van die ge"identifiseerde perseelbevelvoerders is ook uit die maatskappy se diens ontslaan. C. DIE NAVORSINGSVRAAG Die navorser is van mening dat die navorsingsvraag positief beantwoord kan word. Hierdie navorsingsprojek wys daarop dat dit wel moontlik is om leemtes in leierskapkwaliteite by individue te identifiseer en daama deur middel van 'n opleidingsmodel te remedieer. Hierdie unieke model is oor die algemeen deur die deelnemers as uitstekend geevalueer (94%). I TOEKOMSTIGE NAVORSING Uit die kursusevaluering het al 3 leerders aangedui dat die verskillende bevolkingsgroepe leierskap verskillend beleef en ander waardes daaraan heg. Uit media berigte het die stimulus vir verdere navorsing gekom. Hierdie navorsingstuk het leierskap kriteria aangespreek uit die perspektief van die Blanke maar is dit die realiteit binne die SuidAfrikaanse konteks? Dit is die navorser se mening dat die volgende vrae meriete vir moontlike verdere navorsing het:

245 23. Hoe sien en ervaar die Swartman van Afrika die Europese leierskap? 2. Is die kritiek op Swart leiers geregverdig wanneer dit teen die Europese standaarde gemeet word? En indien nie aan watter kriteria moet Swart leiers gemeet word? 3. Wat is die Swartman se persepsie van mag? 4. Is deelnemende bestuur en die begrip "demokrasie" deel van Swart Leierskap en verskil die etniese swart volke onderling oor wat leierskap is? lslotsom I Die navorser sal in toekomstige navorsing homself toespits op 'n vergelyking tussen Europese leierskap en Afrika leierskap en die verskille motiveer aan die hand van geskiedkundige, politieke, kulturele, geografiese en ekonomiese faktore wat aanleiding tot hierdie verskille ken gee. Die uiteindelike doel van hierdie navorsing sal die ontwikkeling van 'n leierskapkursus op seniorbestuursvlak wees om die verskillende volke bewus te maak van die onderlinge verskille en persepsies ten opsigte van leierskap. Die doel van sodanige navorsing en kursus is dus om deur middel van 'n bewusmakingsproses tot groter begrip vir mekaar in die werkplek en samelewing tot gevolg te he.

246 232 BIBLIOGRAFIE AANGEHAALDE BRONNE Anderson, T.D Transforming Leadership. Massachusetts, USA: Human Resource Development Press: Arnold, J. & Feldman, D.C Organizational Behaviour. McGrawHill: Singapore. Babbie, E The Practice of Social Research. Wadsworth Publishing Company. Belmont, California: Barr, L., Barr, N The Leadership Equation. Austin, Texas: Akin Press. Bass, B. & Vaugh, J Training in Industry: The Management of Learning. Belmont, California: Wadsworth. Blanchard, P.N. et al Towards a Organizationally Effective Training Strategy and Practice. New Jersey: Englewood Cliffs, Prentice Hall. Blanchard, K. & Hersey, P Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources. New Jersey: PrenticeHall Bloom, B.S Taxonomy of Educational Objects: The Classification of Educational Goals. Handbook : Cognitive Domain New York: David McKay Company. Bower, G.H. & Hilgard, E.R Theories of Learning. New York: Meredith. Brown, J.A.C Techniques of Persuasion. Penguin Books: Middlesex. Bureau of Business Practice The Art of Motivating People. Waterford, USA: Bureau of Business Practice. Carnegie, D How to Win Friends and Influence People. Suffolk: The Chaucer Press:

247 233 Clark, K.E. & Clark, M.B Choosing to Lead. Leadership Press: Charlotte, USA. Damiani, A.S.998. Creative Leadership: Mining the Gold in Your Workforce. New York, Washington DC: St. Lucie Press. Davies, l.k. 97. The Management of Leaming. London:McGrawHill. De Vito, J.A The Interpersonal Communication Book. New York: Harper Collins. Gerdes, L.C. et al. 98. Die Ontwikkelende Volwassene. Pretoria: Butterworth. Honey, P. & Mumford, A The Manual of Leaming Styles. Berkshire: Peter Honey. Knowles, M.S The Adult Learner: A Neglected Species. Houston, Texas: Gulf. Lampbrecht, C., & Botha, S Leiers Loop Voor. Natal: Kohler Carton & Print. Merril, D.W. & Reid, R.H. 98. Personal Styles and Effective Performance. Radnor: Chilton Book Co. Myers, G.E. & Myers, M.T The Dynamics of Human Communication. Singapore: McGraw Hill. Neethling, K. & Rutherford, R Is ek slim of is ek dom? Clubview: Benedic Boeke. Sanford, A.C. et al Columbus, Ohio: Charles E. Merrill Publishing Co. Communication Behaviour in Organizations. Speer, A Inside the Third Reich. London: Warner Books.

248 234 Tead, The Technique of Leadership: Human Nature and Leadership. New York: McGrawHill. Van der Schyff, E.M Geslagtelike Vertolkingsverskille van Seksuele Teistering. Navorsingsprojek vir Honneursgraad in Kommunikasiekunde. Pretoria: Universiteit van SuidAfrika. Van Rooy, M.P Reader on Training Management and Administration. Pretoria: University of South Africa. Van Schoor, M. 98. The Idea of Communication. P.J. de Villiers: Bloemfontein. Verklarende Handwoordeboek van die Afrikaanse Taal Doornfontein: Perskor. Wren, J.T The Leader's Companion. New York: Free Press. ' GERAADPLEEGDE BRONNE Annis, L.F. & Annis, D.B Does Practice Make Perfect? The Effects of Repetition on Student Learning. Paper presented at the Annual Meeting of the American Educational Research Association April. Washington D.C. Hettich, P.I Inducing Students to Think About their Learning: Four Approaches. Paper presented at the Annual Meeting of the American Pscychological Association. 23 August. Toronto, Canada. Bernard, L.L An Introduction to Social Psychology. New York: Holt. Bingham, W.V Leadership. H.C. Metchalf's The Psychology Foundations of Management. Green, K.B Test Item Construction in the Cognitive Domain. Washington D.C: Home Economics Education Association.

249 235 Fain, S.M. & Bader, B Challenges to Curriculum and Teaching Based on Bloom's Taxonomy. Paper presented at the Annual Meeting of the association of Teacher Educators. February. Orlando, Florida. Furst, F "How Do you Make Leaders More Effective: New Answers to an Old Puzzle". Organizational Dynamics. Autumn: 38. Jamieson, G.H Communication and Persuasion. London: Croom. Jennings, E.E, 960. An Anatomy of Leadership: Princes, Heroes and Supermen. New York: Harper. Knapp, K.L Interpersonal Communication and Human Relationships. Interpersonal Communication and Human Relationships. Newmont Mass: Allyn & Bacon. I Lessing, B.C Opleidingsbestuur: 'n lnterdissiplinere Benadering tot Ontwikkeling van Volwasse Leerders binne Werkverband. lntreerede. Johannesburg: Randse Afrikaanse Universiteit. Professorale Morris, G Psy9hology. An Introduction. Pretoria: Prentice Hall. Mulder, J.C. 98. Statistiese Tegniekein Opvoedkunde. Pretoria: Gutenberg. Vroom, V. & Yetton, P Leaderhip and Decision Making. Pittsburg: University of Pittsburgh Press. Van Dyk, P.S. et al Training Management: A Multidisciplinary Approach to Human Resources Development in South Africa. Halfway House: Souther Book Publishers.

250 236 TYDSKRIFTE Bennis, W.G. 96. Revisionist Theory of Leadership. Harvard Business Review. Vol. 39(): 2637, Cilliers, F Die Konsep Sielkundige Optimaliteit in Bestuur. /PB Joernaal. Vol. 7(5):58. Hendrick, I. 99. How t~ Master the Silent Signals. The Toastmaster. April:6. Kahts, J.J.B Time to reassess training of security staff. Security Focus. Vol 6(0):26. Moore, D.S Reconsidering Bloom''s Taxonomy of Educational Objectives, Cognitive Domain. Educational Theory. Vol 32( ):2934. Security Publications S.A. (Pty) Ltd Security Focus. Vol 5(8)~8. Security Publications S.A. (Pty) Ltd Security Focus. Vol 5(9):8. Security Publications S.A. (Pty) Ltd Security Focus. Vol 6(4):6. Security Publications S.A. (Pty) Ltd Security Focus. Vol 6(5):68. Shoemaker, D.A. 98. Beyond the Bloom Taxonomy. March:4. E & M Newsletter. Stahl, R.J Cognitive Theory within the Framework of an Information Processing Model and Learning Hierarchy: Viable alternative to the Bloom Mager System. Instructional Development: The State of the Art. Vol II.

251 237 KOERANTE Boshoff, T Rapport. 26 Junie. Rapport Julie:5. Mulholland, S We need Leadership that Inspires rather than Scolds. The Sunday Times. 20 September:0. ONGEPUBLISEERDE DOKUMENTE The Mind Crew Motivation. Ongepubliseerde Kursusmateriaal. Van Staden, P.J Die Aard en Dinamika van die Leerproses tydens Bestuursopleiding en Ontwikkeling. Thesis: Doktorale Graad. Johannesburg: Randse Afrikaanse Universiteit (Ongepubliseerd).

252 AANHANGSEL Tel: Fax: 3 Maart 998 Mnr B.J. van der Schyff Posbus Centurion 049 Geagte Ben I/S: LEIERSKAPKURSUS PERSEELBEVEL VOERDERS Die telefoongesprek tussen jou en en die opvolg vergadering op 27 Februarie onderwerp, verwys. Op jou versoek bevestig ek die volgende: op 6 Februarie met betrekking tot bogenoemde l. Dat jy ons behoefte aan bg. kursus en jou behoefte aan navorsing met die oog op die voltooing van jou meestersgraad by ons, as een projek kan hanteer. 2. Oat ons fasiliteite en personeel tot jou beskikking is vir enige behoefte wat mag onstaan in die verloop van bogenoemde navorsing. 3. Dat geen maatskappy of werknemers by name, om besigheidsredes genoem mag word in jou finale navorsingsdokument aan die universiteit nie. 4. As teenprestasie sal jy die volgende aan ons bied: a. Die Leierskapkursus sal kosteloos ontwerp en by ons aangebied word. b. Geen professionele konsultasiefooie aan jou betaal sal word vir die ure wat jy gaan spandeer aan die verwerking en aanbied van die verslag aan met betrekking tot die resultate van die navorsing in ons organisasie nie. Ons sien daarna uit om saam met jou hierdie omvangryke taak aan te pak. Groete BESTURENDE DIREKTEUR

253 AANHANGSEL2 ~ed 5 ecuri'rf ~ot oayng mnmurr...ages S:':"lploy:i : unreg:ste~ec security officers E.:':'0oyn9 securrty ofiicars not ir. pcssess;o:. o~ Reg. 6 trarnrng cert'.ficate Annua; +ees nm paid over ana ae:::ucted in9 securi'rf ~wno are not ;session ol ipucaole ng certificate ~mp\ated egu\aton 8 es not in Pa'J envelop "th tne rdancew acco "" services secun.,, Trade: Order. d p.50 per count 't, ; Guil'rf~~~~~ tor 3 yea~~~t is su~ition tha~ res~o~ similar co nd guil'rf o.. not IOU ct, miseondu t \ ;::molovmc sec J~nv 'Jffcars noi in PcsSeSs0n a~ Re; 2 trai:img certificate 00 per count t Failure t:) ar.end Soae of Conduct enquiry "\'" Fined R 2 ~ GUI,,., Guil'rf. ~:~~~i~~ \ ;:,~; ~~~;~~jn;:~~ o; Conduct enau~ ~~~~ion tn~t;~~o~ simiiar \ vo\ l~sj \C\~~(o ~otlound9 ~ D f.. " sconduct Age at date of ate o convcton mi per count commission of offence and offence Fined R 00 on Gui\'rf. nded lor 3 year~ents are 23 years 4 May 997 sus~. tnat respan Fraud purchased a radio to the condton ui'rf on a value of R from Gidcys. not found. g onduct."'ilar misc so.. unt p.00 per co Guil'rf tined 3 "ears on Fraua purchased goocs to the ded or ' dents a :~~t~on tia; ~:o~ similar\ value of R from OK Bazaa not tound gu '' Fraud purchased liquor to the " al deductions misconduct. ~... _J of R300 from Snowy's Drankwinh ~~~;,~~:~''',,;,;,q;:f; :\Z_;S,'.,;;;f;::;:J:"l"' i'!~~;j;' 2_9_y_e_ars';:~~:;'.;~,:~_t:~~~,:eu_;_~~~~~~se_:_. e_r. '.'.' 0 7',:.'.'.~.JJi;~~~;:;:(':i "'...,: '"' spondent l.,,,;~,;; ~..:~~~:? ~ "'.'Lr?::"~ ~~.:::: ~~ I.., ne :_L_,.~~~;> :; ~ y:.;":: ~.. :.. ~ ~ ailing to ~~~~c~. '. ~._~.!.?Ym_:. _:_ g un. r. egis_t_e_ red. ~my3_,~~~'. 9 :.:~:r~ R~;~~t~~f~\~ iuilty~ Fined R code ol officers""" "" ':' ', _..,. ' ;.'.. ~O'!. '., k. ' enquif'j Vb\ ~(~~;~C\; :/~ < ".. ~''/'.'.".".:{.;..,:' ~,.., >~ TOTAL FINE R4 250 Fciiled lo comply with a legal.... Respondent _. Guilty. Fined R 000,00 24 years instruction given by an inspector of. the SeCurity Officers' Board and Respondent 2 hindering and obstructing him inthe', perfoft!lailce ot his.duties., failed to eomply with a legal, :.~.,:: iosfructior{giiten by an inspector of ; the Seeuriiy Officers' Board ;\~;,~t ;.~~~~j:t.',... Employing unregistered security?~~~~:_ ~(;_<:...;..:.~_,;,...::.: ~ _: Fraud R November 997 Theft RS Respondent. : Respondent 2 Respondent Respondent 2 Found not guilty TOTAL FINE R 000 Guilty. Fined R 000. Guilty. Fined Al 000 suspended for 3 years on condition that respondent is not found guilty on a similar misconduct. Guilty. Fined R300 per count. Guilty. Fined R300 per count suspended for 3 years on condition that respondent is not found guilty on a similar misconduct. R3 000 or 2 months imprisonment suspended for four years on condition that he is not convicted of fraud or attempted fraud during the period of suspension. Further the accused must pay R2000 to complainant on or before 3/07/97. _2 months imprisonment of which six months ~~~~~~~~:~~ s suspended for five years on Registration withdrawn

254 AANHANGSEL3 VRAELYS 'N GESTRUKTUREERDE VRAELYS AS DEEL VAN DIE NAVORSINGSPROJEK VIR DIE VOLTOOING VAN DIE MEESTERSGRAAD IN DIDAKTIEK BY DIE UNIVERSITEIT VAN SUIDAFRIKA. DOEL VAN DIE VRAELYS Die graad handel oor die ontwerp van 'n model vir leierskap""."opleiding. Hierdie vraelys gee die navorser die nodige inligting om 'n behoeftebepaling vir leierskapopleiding in u maatskappy te doen en om daaruit 'n kursus in leierskapontwikkeling te ontwerp. Van u word verwag om u perseelbevelvoerder te evalueer aan die hand van die 30 stellings wat gemaak word. U HOEF NIE U NAAM OF U PERSEELBEVELVOERDER SE NAAM BEKEND TE MAAK NIE. Die vraelys is VERTROULIK en niemand sal benadeel word deur u eerlike antwoorde nie. U sal later in die jaar terugvoering kry oor die projek. Hou gerus die Combat nuusblad dop. Hierdie navorsingsprojek asook die vraelys word met die goedkeuring en ondersteuning van die Hoof Uitvoerende Direkteur, Mnr C. Ehlers gedoen. I NSTRUKSI ES:. Lees elke stelling versigtig deur totdat u seker is u verstaan wat geskryf is/ bedoel word I gevra word. 2. Gebruik slegs 'n kleur pen. 3. By elke stelling moet u kies of u: a. volkome saamstem; b. grotendeels saamstem; c. in 'n mindere mate saamstem; of d. glad nie saamstem nie. 4. U mag nie die vraelys tydens of na afloop van die opname met enige lid van die maatskappy bespreek nie. 5. Nadat u die vraelys voltooi het moet u dit asseblief in die koevert plaas en aan die betrokke persoon oorhandig wat deur Mnr Walther Jobb geiaentifiseer sal word. DANKIE VIR U POSITIEWE HOUDING EN WAARDEVOLLE INSET

255 BESLUIT IN WATTER MATE U MET ELK VAN DIE STELLINGS SAAMSTEM. DUI U KEUSE AAN DEUR 'N KRUISIE (X) JN DIE TOEPASLIKE BLOKKIE REGOOR ELKE STELLING OP DIE VRAEL YS TE MAAK. STEM STEM STEM IN STEM NIE VOLKOME GROTEN 'N SAAM NIE SAAM DEELS MINDERE SAAM MATE SAAM MY PERSEELBEVELVOERDER SE VERMOe OM TE KOMMUNIKEER. My perseelbevelvoerder verseker dat ek begryp wat die maatskappy van my verlang. 2. My perseelbevelvoerder kan homself duidelik en verstaanbaar uitdruk wanneer hy kommunikeer. 3. My perseelbevelvoerder luister met 'n simpatieke oor na kritiek en probleme. 4. My perseelbevelvoerder het selfvertroue as leier en is in beheer van die situasie wanneer hy kommunikeer. 5. My perseelbevelvoerder verwelkom reaksie en moedig opwaartse kommunikasie van sy ondergeskiktes aan. 6. My perseelbevelvoerder gee terugvoering oor verwikkelinge in die maatskappy wat ons as ondergeskiktes raak. MY PERSEELBEVELVOERDER SE VERMOe OM TE MOTIVEER 7. Hy is sensitief vir ons behoeftes en sien ons prestasies raak. 8. Hy moedig ons aan om te presteer. 9. Lede word voldoende finansieel vergoed wanneer hulle uitstaande werk lewer. 0. Hy huiwer nie om ons voor ander te prys wanneer ons goeie werk lewer nie.. Hy is regverdig en behandel ons almal dieselfde. 2. Hy huiwer nie om ons goeie werk met bestuur te bespreek nie.

256 STEM STEM STEM IN STEM NIE VOLKOME GROTEN MINDERE SAAM NIE SAAM DEE LS MATE SAAM SAAM MY PERSEELBEVELVOERDER AS GESAGSFIGUUR 3. My perseelbevelvoerder beskik oor die nodige kennis en vaardigheid om leiding te gee. 4. My perseelbevelvoerder is bereid om vir my leiding te gee sod at ek in my werk kan presteer. 5. My perseelbevelvoerder is 'n waardige gesagsfiguur en leier. 6. My perseelbevelvoerder tas nooit my menswaardigheid aan deur afbrekende opmerkings en kritiek nie. 7. My perseelbevelvoerder het my voile ondersteuning vir die besluite wat hy neem. 8. Ek respekteer my perseelbevelvoerder as leiersfiguur in die maatskappy. MY PERSEELBEVELVOERDER AS BESLUITNEMER 9. Hy luister na ondergeskiktes se voorstelle voordat hy 'n besluit neem. 20. Hy neem betyds besluite. 2. Hy neem die nodige aksie nadat probleme bespreek is en besluite geneem is. 22. Hy volg meesal die korrekte prosedures. 23. Hy erken as hy 'n fout gemaak het Hy stel die maatskappy se belange voor eie belange en gewildheid. MY PERSEELBEVELVOERDER AS ROLMODEL 25. Ons wil soos hy wees/doen 26. Hy bly positief in moeilike tye. 27. Hy spreek horn sterk uit teen/veroordeel onwettige en onetiese dade. 28. Hy het 'n positiewe houding teenoor die maatskappy/is positief wanneer hy van die maatskappy praat. 29. Hy stel altyd die voorbeeld in sy voorkoms en gedrag. 30. Hy skep 'n gevoel van trots by ons vir die maatskappy en sy mense.

257 I AANHANGSEL4 PERSEEL: VRAEL YSNOMMERS AANTAL ONTVANG PERSENTASIE 2 = % 58= 3 No Stem volkome saam Stem Stem in 'n Stem glad grotendeels mindere mate nie saam nie saam saam

258 PERSEEL! 2 VRAEL YSNOMMERS AANTAL TERUG PERSENTASIE ONTVANG 43 54=2 4 87% = 4 No Stem volkome saam Stem Stem in 'n Stem glad grotendeels mindere mate nie saamnie saam saam.,

259 PERSEEL: 3 VRAEL YSNOMMERS AANTAL PERSENTASIE ONTVANG 38=6 6 00% No Stem volkome saam Stem in 'n mate Stem in 'n Stem glad saam mindere mate nie saam nie saam >

260 PERSEEL! 4 VRAEL YSNOMMERS AANTAL ONTVANG PERSENTASIE 2542=8 5 No Stem volkome saam Stem Stem in 'n Stem glad grotendeels mindere mate nie saam nie saam saam >

261 PERSEEL! 5 VRAEL YSNOMMERS AANTAL ONTVANG PERSENTASIE = % = 5 No Stem volkome saam Stem Stem in 'n Stem glad grotendeels mindere mate nie saam nie saam saam

262 PERSEEL: 6 VRAEL YSNOMMERS AANTALONTVANG PERSENTASIE = % No Stem volkome saam Stem Stem in 'n Stem glad grotendeels mindere mate nie saam nie saam saam ' ,28.29,30

263 PERSEEL! 7 I VRAEL YSNOMMERS AANTAL ONTVANG OP MER~ INGS = % = 2 No Stem volkome saam Stem Stem in 'n St'm glad grotendeels mindere mate ni~ saam nie saam saam..2 I.3 ~ ~.8 :.9 ~.0 ~. ~.2 U.3.4.5,..6.7 : i.25 '.26 ~ , I

264 PERSEEL: 8 VRAEL YSNOMMERS AANTAL ONTVANG PERSENTASIE % No Stem volkome saam Stem Stem in 'n Stem glad grotendeels mindere mate nie saam nie saam saam

265 PERSEEL: 9 VRAEL YSNOMMERS AANTALONTVANG PERSENTASIE = % No Stem volkome Stem grotendeels Stem in 'n Stem glad saam saam mindere mate nie saam nie saam '

266 PERSEEL: 0 VRAEL YSNOMMERS AANTALONTVANG PERSENTASIE 89 9=3 8 00% 335=5 No Stem volkome saam Stem Stem in 'n Stem glad grotendeels mindere mate nie saam nie saam saam > ~

267 PERSEEL: VRAEL YSNOMMERS AANTAL ONTVANG PERSENTASIE 20 23=2 7 80% No Stem volkome saam Stem grotendeels Stem in 'n Stem glad nie saam mindere mate saam nie saam

268 PERSEEL: 2 VRAEL YSNOMMERS AANTAL ONTVANG PERSENTASIE =4 3 92% No Stem volkome saam Stem Stem in 'n Stem glad grotendeels mindere mate nie saam nie saam saam ' '

269 PERSEEL: 3 VRAEL YSNOMMERS AANTALONTVANG PERSENTASIE = % No Stem volkome saam Stem Stem in 'n Stem glad grotendeels mindere mate nie saam nie saam saam >

270 PERSEEL: 4 VRAEL YSNOMMERS AANTAL ONTVANG PERSENTASIE = % No Stem volkome saam Stem Stem in 'n Stem glad nie grotendeels 'n mindere saam nie saam matesaam

271 PERSEEL! 5 VRAEL YSNOMMERS AANTAL ONTVANG PERSENTASIE = % No Stem volkome saam Stem Stem in 'n Stem glad grotendeels mindere mate nie saam nie saam saam

272 ERSEEL: 6 VRAEL YSNOMMERS AANTAL ONTVANG PERSENTASIE = % No Stem volkome saam Stem Stem in 'n Stem glad nie grotendeels mindere mate saam nie saam saam

273 PERSEEL: 7 VRAEL YSNOMMERS AANTAL ONTVANG PERSENTASIE = % No Stem volkome saam Stem Stem in 'n Stem glad grotendeels mindere mate nie saam nie saam saam

274 PERSEEL: 8 VRAEL YSNOMMERS AANTAL ONTVANG PERSENTASIE = 6 7% No Stem volkome saam Stem Stem in 'n Stem glad grotendeels mindere mate nie saam nie saam saam '

275 PERSEEL: 9 VRAEL YSNOMMERS AANTAL ONTVANG PERSENTASIE = % No Stem volkome saam Stem Stem in n Stem glad grotendeels mindere mate nie saam nie saam saam '

276 PERSEEL: 20 VRAEL YSNOMMERS AANTAL ONTVANG PERSENTASIE 0 06 = % No Stem volkome saam Stem Stem in 'n Stem glad grotendeels mindere mate nie saam nie saam saam

277 PERSEEL: 2 VRAEL YSNOMMERS AANTAL PERSENTASIE ONTVANG 07 2 = % No Stem volkome saam Stem Stem in 'n Stem glad grotendeels mindere mate nie saam nie saam saam

278 PERSEEL: 22 VRAEL YSNOMMERS AANTAL ONTVANG PERSENTASIE 9 24 = 6 5 7% 3 No Stem volkome saam Stem Stem in 'n Stem glad grotendeels mindere mate nie saam nie saam saam

279 PERSEEL: 23 VRAEL YSNOMMERS AANTAL ONTVANG PERSENTASIE = % No Stem volkome saam Stem Stem in 'n Stem glad grotendeels mindere mate nie saam nie saam saam >

280 PERSEEL: 24 VRAEL YSNOMMERS AANTAL ONTVANG PERSENTASIE = % No Stem volkome saam Stem Stem in 'n Stem glad nie grotendeels mindere mate saam nie saam saam

281 PERSEEL: 25 VRAEL YSNOMMERS AANTAL ONTVANG PERSENTASIE = 9 8% No Stem volkome saam Stem Stem in 'n Stem glad grotendeels mindere mate nie saam nie saam saam

282 PERSEEL: 26 VRAEL YSNOMMERS AANTAL PERSENTASIE ONTVANG = % No Stem volkome saam Stem Stem in 'n Stem glad grotendeels mindere mate nie saam nie saam saam

283 PERSEEL: Teruavoer: 00 /c I PERSEEL: 2 eru voer: 87% _. I KOMMUNIKASIE. HI PERSEEL:3 Teruavoer: ~ 00% PERSEEL:4 Teruavoer: 83% ~ ' 2 3 (><4) (><3) (><2) 4 Total (><) No 2 3 (><4) (><3) (X2) 3 (><) Total No 2 3 (><4) (><3) (X2) 4 (><) Total No 2 (><4) (X3) 3 (><2) 4 (><) Total x 6 x 4 = x = 90% PERSEEL:5 Teruavoer: ::II 83% x 6 x 4 = x = 8% PERSEEL: 6 Teruavoer: 83% x 6 x 4 = 44 0x00 44 = 76% PERSEEL:7 T eru voer: :>4% x 6 x 4 = 360 W x0q. 360 = 84% PERSEEL:B eru~ voer: l uuu/o (x4) (x3) (x2) x 6 x4 = x =82% 4 Total (x) No (x4) (x3) (x2) x 6 x 4 = x =72% 4 (x) 2 Total No (X4) (X3) (X2) x 6 x 4 = x =60% 4 (X) Total No (X4) (X3) x6 x 4 = x =96% 3 (X2) 4 (X) Total )> )> z :c )> z C> en m r (J

284 PERSEEL: 9 Teruavoer 55% 2 3 (><4) (><3) (><2) 4 (><) Total No PERSEEL: 0 Teruavoer 00% 2 3 (x4) (><3) (X2) 3 (x) Total No PERSEEL: Teruavoer 80% 2 3 (><4) (><3) (><2) 4 (x) Total No PERSEEL: 2 Teruavoer 92% 2 3 (X4) (3) (><2) 4 Total (x) x 6 x 4 = x = 79% x 6 x 4 = x = 9% x 6 x 4 = x = 84% 3 5 ffi X6X4= x QQ 32 = 82% PERSEEL: (x4) (><3) (x2) Teruavoer 57% 4 x 6 x 4 = 96.&ti x..0.q_ 96 = 95% 4 (x) Total No PERSEEL: 4 Teruavoer 60% (x4) (x3) (x2) (x) x 6 x 4 = x = 63% Total No PERSEEL: 5 Teruavoer 87% 2 3 (X4) (X3) (X2) x 6 x 4 = x = 83 % 4 (X) Total No PERSEEL: 6 Teruavoer 00 /i (X4) (X3) (X2) x 6 x 4 = 68 ill x = 9 % 4 Total (X)

285 PERSEEL: 7 Teruavoer 00% 2 3 (><4) (><3) (><2) 4 (><) Total No PERSEEL: 8 Teruavoer " 2 3 (>< 4) (><3) (X2) 7 /ii 3 (><) Total No PERSEEL: 9 Teruavoer 66% " 2 3 (><4) (><3) (><2) 4 (><) Total No SITE: 20 Teruovoer 50% 2 (><4) (3) 3 (><2) 4 Total (><) x 6 x 4 = x = 77% x6 x 4 = 24 5 x =62% 2 X 6 X4 = x = 79% 3 x 6 x 4 = x = 35% PERSEEL: 2 Teruavoer 00% 2 3 (><4) (><3) (><2) x 6 x 4 = 44 ill x Q9 44 = 87% 4 (><) Total No PERSEEL: 22 Teruavoer 7 % 2 3 (><4) (><3) (><2) x 6 x 4 = x =79% 4 (><) 2 Total No PERSEEL: 23 Teruavoer 00% 2 3 (X4) (X3) (X2) X 6 X4 = 72.. x = 76% 4 (X) Total No SITE: 24 Teruavoer 00% 2 (X4) (X3) 2 X 6 X4 = x =75% 3 (X2) 4 Total (X)

286 PERSEEL: 25 eru voer 8% PERSEEL: 26 Teruavoer 00% 2 3 (x4) (><3) (x2) Total (X) No (X 4) (><3) (X2) Total (x) X6X4=26 97 x = 9% 4 x 6 x 4 = x 00 96X =92%

287 ,. MOTIVERING I PERSEEL: PERSEEL: 2 PERSEEL: 3 PERSEEL: 4 ' 2 3 (x4) (x3) (x2) 4 Total No (x) 2 3 (x 4) (x3) (X2) 3 Total (x) No 2 3 (x4) (x3) (x2) 4 (x) Total No 2 3 (x4) (X3) (x2) 4 Total (x) x 6 x 4:;:: X = 82% PERSEEL: x 6 x 4:;:: X00 20 = 60% PERSEEL: x 6 x 4:;:: 44 0 x = 76% PERSEEL: x 6 x 4:;:: x = 70% PERSEEL: B (x4) (x3) (x2) X6X x % 4 Total No (x) (x4) (x3) (x2) x 6 x 4:;:: x T 62% 4 Total (x) No (X4) (X3) (X2) x 6 x 4:;:: x T 46% 4 (X) Total No (X4) (X3) x6 x 4:;:: x :;:: 00% 3 (X2) 4 Total (X)

288 PERSEEL: 9 PERSEEL: 0 PERSEEL: SITE:2 2 3 (x4) (x3) (x2) 4 Total (x) No 2 3 (x4) (x3) (X2) 3 Total (x) No 2 3 (x4) (x3) (x2) 4 Total (x) No 2 3 (x4) (X3) (x2) 4 Total (x) x 6 x 4 = 20 ~X00 20 = 7% x 6 x 4 = x = 78% x 6 x 4 = x = 7% X6X4=32 22x00 32 = 7% PERSEEL: 3 PERSEEL: 4 PERSEEL:5 PERSEEL: (x4) (x3) (x2) Total (x) No (x4) (x3) (x2) Total (x) No (X4) (X3) (X2) Total (X) ' No (X4) (X3) (X2) 2 4 Total (X) X6 X 4 = x 00 96' =77% x 6 x 4 = 288 '!.. x = 57% x 6 x 4 = x = 75% x 6 x 4 = x = 75% 3 20

289 PERSEEL: 7 PERSEEL: 8 PERSEEL: 9 PERSEEL: 20 ) 2 3 (><4) (><3) (><2) 4 Total (><) No 2 3 (><4) (><3) (X2) 3 Total (><) No 2 3 (><4) (><3) (><2) 4 Total (><) No 2 (><4) (X3) 3 4 Total (><2) (><) x 6 x 4 = x 00 = 76% PERSEEL: 2 x6 x 4 = 24 3 x 00 = 54% PERSEEL: 22 2 X 6 X4 = 48 4x00 = 85% PERSEEL: 23 3 x 6 x 4 = 72 3x00 =43% PERSEEL: (x4) (x3) (x2) 4 Total (x) No 2 3 (x4) (x3) (x2) 4 Total (x) No 2 3 (X4) (X3) (X2) 4 Total (X) No 2 (X4) (X3) 3 4 Total (X2) (X) x 6 x 4 = 44 9 x 00 m =83% x 6 x 4 = x = 73% ' 3 x 6 x 4 = x = 37% x 6 x 4 = x = 83%

290 PERSEEL:25 PERSEEL:26 ) 2 3 (><4) (><3) (><2) 4 Total No (><) 2 3 (><4) (><3) (X2) 3 Total (><) X6X4=26 65 x 00 ill = 73% X6 X 4 = x = 75% 0

291 m GESAGSFJGUUR I m =i PERSEEL: PERSEEL:2 PERSEEL: 3 PERSEEL:4 ' 2 3 (x4) (x3) (x2) 4 Total (x) No 2 3 (x 4) (x3) (X2) 3 (x) Total No 2 3 (x4) (x3) (x2) 4 (x) Total No 2 3 (x4) (X3) (x2) 4 Total (x) x 6 x 4 = x = 87% PERSEEL:5 4 x 6 x 4 = x =75% PERSEEL:6 6 x 6 x 4 = 44 ill x =78% PERSEEL:7 5 x 6 x 4 = x = 83% PERSEEL:B 2 3 (x4) (x3) (x2) x 6 x 4 = 240 mx =82% 4 Total (x) No (x4) (x3) (x2) x 6 x 4 = x x =77% 4 (x) 2 Tot No al (X4) (X3) (X2) x 6 x 4 = x =74% 4 (X) Total No (X4) (X3) (X2) 4 Total (X) x6 x 4 = x fill 24 = 00%

292 PERSEEL:9 Teruavoer 55% I 2 3 (x4) (x3) (x2) 4 (x) Total No PERSEEL: 0 Teruavoer 00% 2 3 (><4) (x3) (X2) 3 (><) Total No PERSEEL: Teruavoer 2 3 (><4) (x3) (x2) 80 /c 4 Total No (x) PERSEEL: 2 Teruovoer 92% 2 3 (><4) (3) (><2) 4 Total (><) x 6 x 4 = x =79% x 6 x 4 = x = 9% x 6 x 4 = x = 84% X6X4= x = 82% PERSEEL: 3 Teruavoer 57% PERSEEL: 4 Teruavoer 60% PERSEEL: 5 Teruavoer 87% =6 PERSEEL: 6 Teruavoer... 00% 2 3 (x4) (x3) (x2) x 6 x 4 = 96..fil x QQ_ 96 = 95% 4 (x) Total No (x4) (x3) (x2) (x) x 6 x 4 = x = 63% Total No (X4) (X3) (X2) x 6 x 4 = x T = 83 % 4 Total No (X) (X4) (X3) (X2) x 6 x 4 = x = 9 % 4 Total (X)

293 PERSEEL: (>C4} (>C3} (>C2) 4 (>C) Total No PERSEEL: (>C4} (>C3) (X2) 3 (>C) Total No PERSEEL: (x4) (>C3) (><2) 4 (x) Total No PERSEEL: 20 2 (>C4) (X3) 3 4 Total (>C2) (>C) x 6 x 4 = 92 49X00 W" =78% x6 x 4 = 24 x =46% x 6 x 4 = x = 75% X 6 X4 = X =63% PERSEEL: (>C4) (>C3) (><2) x 6 x 4 = 44 2.)< _QQ_ 44 = 87% 4 (>C).. Total No PERSEEL: (>C4) (x3) (><2) x6x4=20 %! x = 8% 4 (><) Total No PERSEEL: (X4) (X3) (X2)". 3 X6X 4 = x =42% 4 (X) Total No PERSEEL: 24 2 (X4) (X3) 2X6X4 = 48 ~X00 48 =75% 3 4 Total (X2) (X)

294 PERSEEL:25 PERSEEL: (><4) (><3) (><2) 4 Total (><) No 2 3 (><4) (><3) (X2) 3 Total (><) X6X4=26 85 x = 86% x 6 x 4 = x = 8% 4 5 5

295 PERSEEL: PERSEEL: 2 I BESLUITNEMER PERSEEL:3 PERSEEL:4 2 3 (x4) (x3) (x2) 4 (x) Total No 2 3 (x 4) (x3) (X2) 3 Total No (x) 2 3 (x4) (x3) (x2) 4 Total No (x) 2 3 (x4) (X3) (x2) 4 Total (x) x 6 x 4 = x = 87% x 6 x 4 = x = 79% x 6 x 4 = x =75% x 6 x 4 = x = 79% PERSEEL:5 PERSEEL: 6 PERSEEL:7 PERSEEL: (><4) (x3) (><2) x 6 x 4 = x Q.Q_ 240 = 79% 4 (><) Total No (><4) (x3) (><2) x6x4=20 77 x =64% 4 Total No (><) (X4) (X3) (X2) x 6 x 4 = x = 69% 4 Total No (X) (X4) (X3) x6 x 4 = x = 00% 3 (X2) 4 Total (X)

296 PERSEEL: 9 PERSEEL:0 PERSEEL: PERSEEL: (x4) (x3) (x2) 4 Total (X) No 2 3 (x4) (><3) (X2) 3 Total (><) No 2 3 (><4) (x3) (><2) 4 Total (x) No 2 3 (><4) (X3) (><2) 4 Total (x) ~ ) I! ~ i x 6 x 4 = x = 73% x 6 x 4 = x = 87% X6X4 = x = 84% X6X4= x = 78% PERSEEL: 3 PERSEEL: 4 PERSEEL: 5 PERSEEL: 6 ) l )! I f 2 3 (x4) (x3) (x2) x 6 x 4 = 96 ~00 96 = 92% 4 Total (x) No (x4) (x3) (x2) x 6 x 4 = x = 56% 4 Total (x) No (X4) (X3) (X2) x 6 x 4 = 68,34 x = 80% 4 Total (X) No (X4) (X3) x 6 x 4 = x = 92% 3 (X2) 2 4 Total (X)

297 PERSEEL:7 PERSEEL: 8 PERSEEL: 9 PERSEEL: (X4) (x3) (X2) 4 (X) Total No 2 3 (><4) (x3) (X2) 3 (x) Total No 2 3 (x4) (x3) (><2) 4 Total (><) No 2 (><4) (X3) 3 4 Total (x2) (><) x 6 x 4 = x 00 T92 T = 76% x6 x 4 24 x =67% X6 X4 =48 4x00 48 = 85% X6 X 4 = X...Q9 72 =44% PERSEEL: 2 PERSEEL: 22 PERSEEL: 23 PERSEEL: (x4) (x3) '(x2) x 6 x 4 = x =85% 4 (x) Total No (x4) (x3) (x2) x 6 x 4 = x = 77% 4 (x) Total No (X4) (X3) (X2) 2 3 X 6 X4 = x..q.q_ 72 50% 4 Total (X) r..io (X4) (X3) 2 2X6X4 = 48.] x = 79% 3 4 Total (X2) (X)

298 PERSEEL: 25 PERSEEL: 26 0 ~ ) 2 3 ~ 2 3 (><4) (><3) (><2) X6X4=26 _0 x =69% 4 Total (><) No (><4) (><3) (X2) X6X4 = x =80% 3 Total (><)

299 I ROLMODEl.. PERSEEL: PERSEEL: 2 PERSEEL:3 PERSEEL:4 2 3 (><4) (><3) (><2) 4 Total (><) No 2 3 (><4) (><3) (X2) 3 Total (><) No 2 3 (><4) (><3) (><2) 4 Total (><) No 2 3 (><4) (X3) (><2) 4 Total (><) x 6 x 4 = x = 92% x 6 x 4 = x % x 6 x 4 = x = 76% x 6 x 4 = x..qq 360 =88% PERSEEL:5 2 3 (x4) (x3) (x2) x 6 x 4 = x = 86% 4 Total (x) No PERSEEL:6 2 3 (x4) (x3) (x2) x 6 x 4 = 20 ~X00 20 =65% 4 Total (x) No PERSEEL:7 2 3 (X4) (X3) (X2) x 6 x 4 = x =62% 4 Total (X) No PERSEEL:B 2 (X4) (X3) XS X4 = x = 00% 3 (X2) 4 Total (X)

300 PERSEEL:9 PERSEEL: 0 PERSEEL: PERSEEL: (><4) (><3) (><2) 4 Total (><) No 2 3 (><4) (><3) (X2) 3 Total (><) No 2 3 (><4) (><3) (><2) 4 Total (X) No 2 3 (><4) (X3) (x2) 4 Total (><) x 6 x 4 = x = 73% x 6 x 4 = x ::: 86% x 6 x 4 = x = 89% X6X4= x = 86% PERSEEL: 3 PERSEEL: 4 PERSEEL: 5 PERSEEL: (><4) (><3) (><2) X 6 X4 = x = 99% 4 Total (><) No (><4) (><3) (><2) x 6 x 4 = x T = 59% 4 Total (><) No (X4) (X3) (X2) x 6 x 4 = x = 85% 4 Total (X) No (X4) (X3) x 6 x 4 = 68 igx =90% 3 (X2) 4 Total (X)

301 PERSEEL: 7 PERSEEL: 8 PERSEEL: 9 PERSEEL: ()(4) (><3) ()(2) 4 ()() Total No 2 3 ()(4) (><3) (X2) 3 ()() Total No 2 3 ()(4) (><3) (><2) 4 (><) Total No 2 ()(4) (X3) 3 4 Total (><2) (><) x 6 x 4 = x = 78% x6 x 4 = 24 x =46% X6X4 = x 00 4a = 75% XS X4 = x 00 n =63% PERSEEL: 2 PERSEEL: 22 PERSEEL: 23 PERSEEL: (><4) (><3) (><2) x 6 x 4 = x =87% 4 (><) Total No ()(4) (><3) ()(2) x 6 x 4 = x = 8% 4 ()() Total No (X4) (X3) (X2) 3 X6 X4 = x =42% 4 (X) Total No (X4) (X3) 2 X6 X4 = 48 36x00 48 = 75% 3 4 Total (X2) (X)

302 PERSEEL: 25 PERSEEL: (><4) (><3) (><2) Total (><) 27 No (><4) (><3) (X2) 2 3 Total (><) X6X4=26 85 x = 86% x 6 x 4 = x = 8% 4 5 5

303 AANHANGSEL6 PROGRAM: LEIERSKJ\POPLEIDIN6SKURSUS DAG TYO 08:0008:5 08: 508:45 08:4509:00 09:0009:30 09:300:00 0:000:30 0:30 :00 :00 :30 INHOUD OPLEIDING OPLEIDINGS STRATEGIE HULPMIDDELS OPENINGSREDE BESPREKING UITDEELSTUK: BEKENDSTELLI NG PROGRAM KURSUSPROGRAM LES ING WITBORD KURSUSUITKOMSTES GRONDREeLS LES ING WITBORD VERWAGTINGE GROEPSBE SPREKING KEN JOUSELF ROLVERTOLKING WITBORD WIEL VAN DIE LEWE OEFENING UITDEELSTUK TEE STERK EN SWAKPUNTE GROEPSBE SELFAKTIWITEIT SPREKING HOEVEEL TYO IS OOR? GROEPSBE UITDEELSTUK SPREKING :302:00 MOTIVE RING LES/GROEPSBE WITBORD SPREKING 2:002:30 2:303:00 3:004:00 4:004:30 4:306:00 LEEF VOLGENS DOELWITTE LES/GROEPSBE SELFAKTIWITEIT SPREKING LEWENSWAARDES OEFENING/ UITDEELSTUK GROEPSBE SPREKING ETE MENS OF LES/GROEPSBE WITBORD TAAKGEORleNTEERD SPREKING PERSOONLIKHEIDSTYLE LES/GROEPSBE WITBORD SPREKING

304 DAG 2 TYO INHOUD OPLEIDING OPLEIDINGS STRATEGIE HULPMIDDELS 08:000:00 KOMM UN I KASIE GROEPSBE OHP SPREKING/ROL VERTOLKING 0:000:30 TEE 0:30 :00. :00 :30 MOTIVERING GROEPSBE OHP SPREKING/LES :302:00 2:002:30 GESAG GROEPSBE OHP SPREKING/LES 2:303:00 3:004:00 ETE 4:004:30 BESLUITNEMI NG ROLVERTOL OHP KING/LES 4:305:00 5:005:45 ROLMODEL LES OHP 5:456:00 SELFEVALUERING OEFENING UITDEELSTUK 6:006:5 KURSUSEVALUERING OEFENING UITDEELSTUK 6: 56:30 KURSUSAFSLUITING TOESPRAAK 6:309:00 FUNKSIE BRAAI

305