Activitati. Pagina resurse: Curs Laborator Proiect

Transcription

1

2

3 Activitati Curs Laborator Proiect Pagina resurse:

4 Proiectul reprezintă un efort temporar realizat în vederea creerii unui produs/serviciu unic. Caracterisile unui proiect: reprezintă o întreprindere unică (diferă de alte proiecte în div. aspecte), are obiective, scopuri specifice, necesită resurse (umane sau tehnice), se bazează pe un buget, urmează o anumită planificare, presupune efortul unor oameni, se evaluează pe baza unor metode de măsurare a calitătii, durează o perioadă limitată de timp. Gestiunea Proiectelor 4

5 Proiect informatic (definitie Microsoft): Proiectul informatic este un efort temporar întreprins pentru a creea o soluţie, serviciu sau rezultat unic. Gestiunea Proiectelor 5

6 început şi sfârşit bine determinate temporar nu înseamnă o perioadă de timp scurtă... temporar nu este un atribut al rezultatului proiectului sfârşit: când toate obiectivele au fost atinse, sau când este evident că obiectivele nu pot fi atinse TEMPORAR e un atribut ce se aplică şi altor aspecte: oportunitatea este temporară (anumite proiecte au o anumită perioadă de timp pentru a se finaliza) echipa de proiect este deseori creeată special pentru realizarea proiectului Gestiunea Proiectelor 6

7 se realizează ceva ce nu s-a mai făcut (chiar dacă categoria din care face parte e foarte largă. Ex: construcţia unei case alt proprietar, altă locaţie, alt proiect, alţi contractori.) există o incertitudine este o întreprindere riscantă prezenţa unor elemente de repetitivitate nu schimbă caracterul fundamental al unicităţii întregului atributele esenţiale ale rezultatului trebuie elaborate progresiv ( evident, scopul proiectului nu se modifică) Gestiunea Proiectelor 7

8 Program Grup de de proiecte gestionate într-un mod coordonat pentru obţinerea de beneficii ce nu pot fi obţinute prin gestiunea individuală a proiectelor. Programele pot include operaţii cotinue sau activităţi ciclice, repetitive. Relaţia dintre program şi proiect este diferită în funcţie de abordare. Subproiect Proiectele sunt frecvent divizate în componente mai usor gestionabile. Subproiectele sunt referite aproape de fiecare dată ca proiecte. Gestiunea Proiectelor 8

9

10 Asemănări: realizate de oameni sunt constrânse de limitări de resurse se realizează în vederea atingerii unor obiective planificate, executate şi controlate se evaluează pe baza unor metode de măsurare a calităţii. Diferenţe: operaţiile sunt continue şi repetitive proiectele sunt temporare (au un început şi un sfârşit) şi unice (diferă de alte proiecte în div. aspecte) Gestiunea Proiectelor 10

11 Managementul de proiect: activitatea de utilizare a cunoştinţelor, abilităţilor, instrumentelor şi tehnicilor în toate activităţile proiectelor pentru atingerea obiectivelor acestuia. Găsirea unui echilibru între elem. competitive obiective, timp, cost, calitate cerinţe, nevoi, aşteptări cerinţe/asteptări diferite pentru clienţi/beneficiari diferiţi Gestiunea Proiectelor 11

12 in house - se nasc în cadrul unei organizaţii şi se realizează în acea organizaţie; main contractor - organizaţie care face o licitaţie si o alta (main contractor) care se angajează să realizeze proiectul; sub-contractor - organizaţia care e main contractor dă unei alte organizaţii o parte sau întreg proiectul; consortium - execuţia unui proiect e facută de mai multe firme (organizaţii) care pornesc de pe poziţii egale (în acest caz este dificil de definit responsabilităţile). Gestiunea Proiectelor 12

13 şeful de proiect / echipa de proiect realizează efectiv proiectul sponsorul persoana care furnizează resursele necesare proiectului promotorul persoană ce acţionează în sprijinul unui proiect (promovează în faţa factorilor de decizie cauza proiectului prin: insistenţă, influenţare, impunerea unor schimbări, sprijin în situaţii dificile) clientul persoana/organizaţia ce recurge la un contract formal pentru obţinerea unor servicii profesionale consumatorul utilizatorul final al serviciului/produsului proprietarul persoană ce manifestă ataşament faţă de pr. Gestiunea Proiectelor 13

14 Manager de proiect trebuie să identifice şi să satisfacă aşteptările persoanelor implicate în proiect. Dacă mai multe aşteptări intră în conflict, acesta se soluţionează în favoarea clientului. Gestiunea Proiectelor 14

15 conducere stabilirea direcţiei: viziune a viitorului şi dezvoltarea unei strategii de realizare schimbărilor necesare pentru atingerea viziunii coordonarea oamenilor: comunicarea viziunii prin cuvinte şi fapte întregii echipe pe care o gestionează motivare: intreţinerea încrederii în viziunea comunicată. comunicare sursa trebuie să transmită informaţia clară, neambiguă, şi completă astfel încât informaţia să fie recepţionată corect destinaţia informaţiei trebuie să se asigure că a recepţionat întreaga informaţie şi că este înteleasă. există diferite dimensiuni ale comunicării: scris/oral, ascultat/vorbit, internă/externă, formală(rapoarte)/informală (conversaţie ad-hoc), verticală / orizontală Gestiunea Proiectelor 15

16 negociere influeţarea organizaţiei rezolvarea problemelor Definirea problemei (distincţie între cauze şi simptome) Luarea deciziei (identificarea soluţiilor viabile, alegerea unei soluţii) Gestiunea Proiectelor 16

17

18 Fiecare proces poate aparea o dată pe proiect o dată pentru fiecare fază a proiectului Fiecare proces poate fi descrise prin intermediul unor: intrări instrumente şi tehnici rezultate Gestiunea Proiectelor 18

19 Gestiunea Proiectelor 19

20 Analiza cerinţelor Studiul de fezabilitate Analiza cost-beneficiu Specificaţiile funcţionale Fixarea obiectivelor Dezvoltarea de scenarii Compararea alternativelor Gestiunea Proiectelor 20

21 Identificarea sarcinilor Planificarea succesiunii sarcinilor Identificarea activităţilor critice Recrutarea personalului Estimarea timpului şi costurilor Organizarea echipei Stabilirea instrumentelor (de execuţie şi control) Repartizarea sarcinilor Gestiunea Proiectelor 21

22 Realizare/dezvoltare produs Emiterea ordinelor de schimbare Analiza situaţiei proiectului Rapoarte asupra proiectului Revizuiri asupra bugetelor şi planificărilor Gestiunea Proiectelor 22

23 Inspectare Auditare Testare (a unităţilor şi de integrare) Gestiunea Proiectelor 23

24 Obţinerea acordului clientului (testarea de acceptare) Instalarea produsului la client Întocmirea documentaţiei Semnătura de recepţie Audit post-implementare Întreţinere Evaluarea valorii Gestiunea Proiectelor 24

25

26 Analiza cerinţelor Studiul de fezabilitate Analiza cost-beneficiu Specificaţiile funcţionale Fixarea obiectivelor Dezvoltarea de scenarii Compararea alternativelor

27 Nevoile genereaza proiecte De ce avem nevoie de acest proiect? Studiu de fezabilitate De ce putem realiza acest proiect Referatul de Necesitate obtinem autorizarea Propunearea de proiect

28 Exista 6 tipuri de necesitati care pot duce la aparitia unui proiect: 1. Necesitati de afacere 2. Necesitati de piata 3. Cetinte ale clientului 4. Necesitati legale 5. Necesitati tehnologice 6. Necesitati sociale

29 Cerinţa = o formulare a ceea ce se aşteaptă de la un produs sau proiect Specificaţia = descrierea caracteristicilor unui produs sau proiect, cum ar fi dimensiunile sau standardele de performanţă Gestiunea Proiectelor 29

30 adecvate corespund unor nevoi/dorinţe reale valoarea atribuită de client bine definite cerinţa e acceptabilă şi satisface exigenţele clientului măsurabile există modalităţi de demonstrare a măsurii în care a fost îndeplinită o cerinţă adesea sunt utilizate exprimări vagi ca: siguranţă, usurinţă în utilizare, fiabilitate Gestiunea Proiectelor 30

31 Care sunt cerinţele unei uşi? Cerinţă Factori care determină Uşurinţă în folosire Etanşeitate Design atractiv - uşurinţă în funcţionarea clanţei - efort minim de rotire sau culisare a uşii - lărgime suficientă pentru uşurinţa accesului - suprapunere corectă între toc şi ramă - izolaţie împotriva curenţilor de aer - suprafaţă netedă - proporţii plăcute - materiale şi piese atrăgătoare Gestiunea Proiectelor 31

32 Generare scenarii/soluţii potenţiale acceptabile Obiective+Scenarii specificaţii funcţionale Fezabilitatea unui scenariu: analiza factorilor STEEP implicaţi, adică: tehnologici economici sociali ecologici politici hard soft Gestiunea Proiectelor 32

33 evaluarea tehnologiei folosite într-un scenariu: matură, relativ matură, în faza incipientă sigură aplicabilă multiple aspecte tehnice costul nu reprezintă singurul factor determinant al unui proiect Gestiunea Proiectelor 33

34 Intrebări: 1. Va merita să investim resurse într-un anumit proiect? Cât de valoros este acesta? 2. În cazul în care există mai multe oportunităţi pentru investirea resurselor, care dintre ele este cea mai avantajoasă? Tehnica: analiza cost-beneficiu identificarea, specificarea şi evaluarea costurilor, care include costurile de achiziţie, construcţie, întreţinere, reparaţii şi exploatare (consumul de energie, chirii) aferente unei propuneri pe perioada sa de viaţă prevăzută; identificarea, specificarea şi evaluarea beneficiilor aferente propunerii pe perioada sa de viaţă prevăzută. Gestiunea Proiectelor 34

35 Buget Termene Resurse Tehnologice Geografice Politice/culturale Legale Operationale

36 Descrierea produsului Presentarea obiectivelor (livrabile) Natura problemei din punct de vedere functional si solutia tehnica Entitatile implicate in proiect Beneficiile proiectului Planul de implementare Referate de necesitate

37

38 Structura de alocare a activitatilor (WBS) Matricea de responsabilitati Planificarea activitatilor: reteaua de activitati diagrama Gantt Planificarea gestionarii riscurilor Planificarea gestionarii calitatii Planificare comunicarii Obiectivele trebuie sa fie bine definite si cuantificabile!

39 = With poor planning/controls in place = With Planning Original Target Deadline R e s o u rc e s The Cost of Planning The Cost of Not Planning Project Duration

40 1 h de planificare salveaza ore de activitati corectoare 1 :?20-200

41 Cel mai important instrument in procesul de planificare Descrie in mod vizual activitatile si procesele Ce nu apare in WBS nu exista (nu li se pot aloca resurse ) Exita numeroase tehnici de construire a WBS Se porneste de la nivelul cel mai general si se detaliaza Numarul de nivele determinat de dimensiunea proiectului

42 Daca se foloseste un PLC atunci fazele sunt primul nivel Livrabilele sunt organizate pe faze si formeaza nivelul doi Nivelul cel mai de jos reprezinta activitatile individuale Numarul de elemente terminale maxim 200 Activitatile pentru managementul proiectului trebuie incluse in WBS

43

44

45

46

47

48 1 = responsabilitate 2 = supervizare 3 = trebuie consultat 4 = poate fi consultat 5 = trebuie informat 6 = aprobare

49

50 Ordinea in timp a activitatilor Dependenta intre activitati Vizualizarea dependentelor este dificila Exista instrumente grafice specifice: PERT Program Evaluation and Review Technique CPM Critical Evaluation Plan GERT Graphical Evaluation and Review Technique Gantt PERT,CPM,GERT tehnici de tip retele de activitati

51 Proiectul descompus in activitati si evenimente Activitatea (sarcina) = un effort consumator de resurse Denumire Durata in timp Resurse implicate Costuri Eveniment = indeplinirea unei sarcini sau a unui grup de sarcini Nu au durata in sine Un punct de verificare a proiectului Evenimente = scopuri, Activitati = mijloace de atingere a scopurilor Avem evenimente critice,activitati critice, drum critic

52

53 Secventializarea sarcinilor diagrama orientata pe activitati

54 Secventializarea sarcinilor Exemplu diagrama PERT

55 Avantajele diagramei de tip reţea: are un sistem de notaţii foarte sugestiv permite reprezentarea tuturor dependenţelor dintre activităţi permite cuantificarea priorităţilor prin precizarea activităţilor care nu pot fi amânate (activităţi critice) fără a pune în pericol realizarea proiectului Dezavantajele diagramei de tip reţea: nu poate fi utilizată pentru urmărirea derulării proiectului nu poate fi utilizată direct pentru programarea celorlalte resurse

56 Avantaje simplitate/claritate în transmiterea informaţiilor extensii: culori/forme diverse pentru departamente diferite diferite stări ale realizării activităţilor marcarea activităţilor ce dau durata minimă a proiectului (drumul critic) Dezavantaje plus de complexitate -> diagramele nu mai sunt uşor de înteles nu se poate stabili cu uşurinţă dependenţele între activităţi proiecte mari necesită actualizări laborioase Gestiunea Proiectelor 56

57 Gestiunea Proiectelor 57

58 Planificarea controlului

59 Planificarea controlului Planificarea controlului calitatii Planificarea gestionarii riscurilor Planificarea comunicarii

60 Aprecierea calitatii se poate face reliativ la: Produs Proces Clienti Valoare

61 Garantarea calităţii în cadrul proiectului este importantă pentru: A mulţumi clientul/iniţiatorul proiectului; A analiza şi îmbunătăţi permanent procesele din interiorul companiei; A păstra controlul asupra costurilor; A minimiza riscurile; A menţine şi îmbunătăţi reputaţia companiei.

62 Pentru asigurarea calităţii managerul de proiect trebuie să se asigure că: Au fost realizate şi fixate împreună cu iniţiatorul proiectului criteriile de calitate. Au fost fixate unităţile de măsură pentru calitatea obiectivelor proiectului. A fost numit un responsabil de calitate. Echipa de proiect a fost informată în privinţa cerintele de calitate impuse. Au fost create bornele de control, la care să fie verificată respectarea calităţii muncii.

63 Riscurile sunt mai mari atunci cand: proiectul durează mai mult; intervalul de timp dintre faza de planificare şi faza de execuţie este mai extins; experienţa managerului de proiect, a echipei de proiect şi a organizaţiei este mai restrânsă; metodologia şi tehnologia la care se face apel pentru derularea proiectului este mai nouă şi mai puţin cunoscută.

64 Etapele în gestionarea riscurilor sunt: identificarea riscurilor; evaluarea/analiza şi ierarhizarea riscurilor; elaborarea planului de management al riscului; adjudecarea şi implementarea planului de management al riscului; monitorizarea rezultatelor şi corectarea/îmbunătăţirea planului iniţial.

65 Strategiile cele mai utilizate de reducere a riscurilor sunt: acceptarea riscurilor; evitarea riscurilor; monitorizarea riscurilor şi pregătirea planului pentru situaţiile imprevizibile; transferul riscurilor; reducerea sistematică a riscurilor.

66 Asigurarea faptului că informaţia potrivită este distribuită: persoanelor potrivite; într-un format corespunzător; la timp. De ce e importantă gestionarea comunicării? persoanele primesc informaţiile de care au nevoie pentru a participa la proiect, pentru a întelege care este statusul proiectului, pentru a lua deciziile realizării proiectului Gestiunea Proiectelor 66

67 Determinarea necesităţii de informare CINE? Echipa de proiect Sponsorul Management CE? Care este nivelul de detaliere a informaţiei? Informaţii privind starea / problemele proiectului CUM? Formal / informal Telefon / / rapoarte Gestiunea Proiectelor 67

68 Comunicarea trebuie să fie eficientă: Comunicaţii doar ceea ce este necesar; Păstraţi mesajele simple şi la obiect; Transmiteţi mesajele la timp; Canele de comunicatie: Comunicare verbală, faţă în faţă; Videoconferinţă; ; Prin telefon; Materiale scrise; Mesagerie instant;

69 Dezvoltarea de documente generice: create odată utilizate des Impunerea unor standarde si proceduri eficiente informaţia se comunică în acelaşi mod Gestiunea Proiectelor 69

70

71 Finalizare planificare = start executie proiect In mod uzual exista devieri de la planul initial Responsabilitatile managerului de proiect: Informarea membrilor echipei cu privire la livrabilele fazelor Autorizeaza membrii echipei pentru a desfasura diverse activitati Conduce sedinte periodice pentru obtinerea rapoartelor de situatie Distribuie rapoartele de progres in conformitate cu planul de comunicare Monitoriezeaza riscurile

72

73 Sunt urmariti parametrii: costurile/resursele; termenele de îndeplinire a sarcinilor şi de finalizare a activităţilor; aria de cuprindere a proiectului; calitatea produselor

74 Obiectivele monitorizării sunt: de a compara planul iniţial cu modul în care proiectul evoluează în mod real; de a actualiza şi revizui planul iniţial, astfel încât eventualele schimbări să fie încorporate; de a oferi informaţiile pe baza cărora sunt iniţiate acţiuni de corectare, în cazul în care variaţiile faţă de planul iniţial sunt atât de mari încât pun în pericol reuşita proiectului.

75

76 Managerul de proiect realizeaza urmatoarele activitati: obţine aprobările pentru acceptarea rezultatelor finale; întocmeşte şi înaintează rapoartele finale; informează partenerii în legătură cu închiderea proiectului şi cu rezultatele obţinute; se asigură că se închid conturile proiectului (în cazul în care au fost deschise conturi speciale pentru proiect); ajută echipa de proiect să se dizolve, ajută fiecare membru în parte să îşi asume noi responsabilităţi în organizaţia respectivă; realizează o evaluare a proiectului pentru uz intern; evidenţiază performanţele; anunţă public închiderea proiectului şi rezultatele care au fost obţinute; subliniază eventualele ţinte care nu au fost atinse.

77