BS ritgerð í viðskiptafræði. Straumlínustjórnun Upplifun stjórnenda á árangri í straumlínustjórnun. Hjörleifur Þórðarson

Transcription

1 BS ritgerð í viðskiptafræði Straumlínustjórnun Upplifun stjórnenda á árangri í straumlínustjórnun Hjörleifur Þórðarson Leiðbeinandi: Dr. Ásdís Emilsdóttir Petersen, aðjúnkt Júní 2017

2 Árangur í straumlínustjórnun Upplifun stjórnenda á árangri í straumlínustjórnun Hjörleifur Þórðarson Lokaverkefni til BS-prófs í viðskiptafræði Leiðbeinandi: Dr. Ásdís Emilsdóttir Petersen, aðjúnkt Viðskiptafræðideild Félagsvísindasvið Háskóla Íslands Júní 2017

3 Straumlínustjórnun. Ritgerð þessi er 12 eininga lokaverkefni til BS-prófs við Viðskiptafræðideild, Félagsvísindasviði Háskóla Íslands Hjörleifur Þórðarson Ritgerðina má ekki afrita nema með leyfi höfundar. Prentun: Háskólaprent Reykjavík,

4 Formáli Ritgerðin Straumlínustjórnun Upplifun stjórnenda á árangri í straumlínustjórnun er 12 eininga lokaverkefni til BS prófs við viðskiptafræðideild Háskóla Íslands. Ritgerðin fjallar um upplifun stjórnenda á árangri í straumlínustjórnun. Gerð var rannsókn þar sem tekin voru viðtöl við fimm stjórnendur um upplifun þeirra. Leiðbeinandi ritgerðarinnar er Dr. Ásdís Emilsdóttir Petersen, aðjúnkt við viðskiptafræðideild Háskóla Íslands. Höfundur sendir Ásdísi hinar bestu þakkir fyrir veitta leiðsögn og góðan stuðning í gegnum ferlið. Höfundur vill einnig koma fram miklum þökkum til þátttakenda rannsóknarinnar, verkefnið hefði ekki orðið að veruleika án þeirra. Þá er einnig aðstandendum og vinum sendar þakkir fyrir hvatningu og veittan stuðning í gegnum námið. 4

5 Útdráttur Markmið þessarar rannsóknar var að skoða hver upplifun stjórnenda í straumlínustjórnun er á árangri. Rannsóknarspurning verkefnisins var hver er upplifun stjórnenda í íslenskum fyrirtækjum á árangri í straumlínustjórnun? Til þess að svara rannsóknarspurningunni var notast við eigindlega rannsóknaraðferð þar sem fimm viðtöl voru tekin við stjórnendur í íslenskum fyrirtækjum sem styðjast við hugmyndafræði straumlínustjórnunar. Lykilhugtök rannsóknarinnar voru árangur, straumlínustjórnun, fyrirtækjamenning, innleiðing og hlutverk stjórnenda. Við greiningu á viðtölunum fimm var stuðst við fyrirbærafræðilega greiningaraðferð þar sem markmiðið var að komast að kjarna (e. essence) sem endurspeglar upplifun viðmælendanna. Þemun sem birtust rannsakanda við greiningu á upplifun stjórnenda voru fyrirtækjamenning, hlutverk stjórnenda og árangur. Þegar upplifun stjórnenda á árangri í straumlínustjórnun er skoðuð benda niðurstöður til að árangursríkara sé að stjórnunarstíll yfirmanna breytist úr hinum skipandi stíl stjórnandans yfir í leiðtoga sem fær starfsfólk með sér. Upplifun stjórnenda er sú að yfirstjórn fyrirtækja þurfi að styðja heils hugar við innleiðingu straumlínustjórnunar ef árangur á að nást. Niðurstöður rannsóknarinnar benda enn fremur til að fræðsla og þjálfun starfsfólks við innleiðingu straumlínustjórnunar er lykilþáttur í árangursríkri straumlínustjórnun. Eftir að hafa greint viðtöl út frá fyrirbærafræðilegri greiningaraðferð kom kjarninn í ljós: Stjórnendur þurfa að fræða starfsfólk betur um aðferðafræði straumlínustjórnunar. 5

6 Efnisyfirlit Formáli... 4 Útdráttur... 5 Efnisyfirlit... 6 Myndaskrá Inngangur Fræðilegt yfirlit Straumlínustjórnun Rannsókn Julie Sission og Ahmad Elshennawy Fyrirtækjamenning Hlutverk stjórnenda Leiðtogi Fimm skref leiðtoga Stjórnandi eða leiðtogi? Breytingastjórnun Árangur Árangur í straumlínustjórnun Framkvæmd rannsóknar Eigindleg rannsóknaraðferð Viðtalsramminn Fyrirbærafræðilegt sjónarhorn Fyrirbærafræðileg greiningaraðferð Þátttakendur Ferill rannsóknar Gagnaöflun og úrvinnsla

7 3.8 Takmarkanir rannsóknar Siðferðileg álitamál Samantekt Greining á viðtölum Viðmælandi Viðmælandi Viðmælandi Viðmælandi Viðmælandi Niðurstöður viðtala við stjórnendur Samantekt Umræður Umræður um hlutverk stjórnenda Umræður um fyrirtækjamenningu Umræður um árangur Hagnýtt gildi rannsóknarinnar Lokaorð Heimildaskrá Viðauki

8 Myndaskrá Mynd 1 - Þrjú stig fyrirtækjamenningar Mynd 2 McKinsey líkanið Mynd 3 - Tíu hlutverk stjórnenda

9 1 Inngangur Straumlínustjórnun hefur vaxið í vinsældum undanfarin ár og hvert fyrirtækið á fætur öðru hefur innleitt hugmyndafræði straumlínustjórnunar. Hér áður fyrr voru einungis framleiðslufyrirtæki sem studdust við hugmyndafræði straumlínustjórnunar en undanfarin ár hefur orðið breyting á því og sífellt fleiri þjónustufyrirtæki hafa innleitt straumlínustjórnun. Straumlínustjórnun hófst hjá japanska bílaframleiðandanum Toyota. Margar rannsóknir hafa verið gerðar á straumlínustjórnun en fáar hér á Íslandi. Höfundur veit ekki til að rannsókn svipuð þeirri sem hér verður fjallað um hafi verið gerð hér á landi. Markmið þessarar rannsóknar er að kafa dýpra í hugmyndafræði straumlínustjórnunar og kanna hver upplifun stjórnenda er á árangri í straumlínustjórnun og hvaða lykilþættir það eru sem skapa árangurinn. Fræðilegur bakgrunnur rannsóknarinnar er straumlínustjórnun, fyrirtækjamenning, hlutverk stjórnenda, breytingastjórnun og árangur. Rannsóknaraðferðin sem notast er við er eigindleg rannsóknaraðferð og notaðist höfundur við fyrirbærafræðilega greiningaraðferð við greiningu á gögnum. Sú greiningaraðferð hentar vel fyrir þessa rannsókn þar sem leitast er eftir að komast að ákveðnum kjarna (e. essence) varðandi lykilhugtök rannsóknarinnar en þau eru árangur, straumlínustjórnun, fyrirtækjamenning, innleiðing og hlutverk stjórnenda. Tekin voru viðtöl við stjórnendur í fimm fyrirtækjum sem teljast stór á íslenskan mælikvarða. Markmið viðtalanna er að fanga skilning viðmælendanna á viðfangsefninu og upplifun þeirra á því. Gögnin sem safnast úr viðtölunum gefa svo upplýsingar um persónulega reynslu, skilning og upplifun allra þáttakenda rannsóknarinnar (Creswell, 2007). Höfundur notast síðan við fyrirbærafræðina til að leita eftir sameiginlegum skilning allra þátttakenda. Áhugi höfundar á fræðum stjórnunar er kveikjan að þessari rannsókn. Sá áhugi hefur þróast í gegnum námsferilinn fyrir tilstuðlan margra áfanga um stjórnun. Fyrstu kynni höfundar af straumlínustjórnun (e. Lean Management) voru þegar höfundur tók viðtal við mannauðsstjóra hjá íslensku fyrirtæki. Viðtalið var hluti af verkefni í áfanganum Stjórnun og skipulagsheildir. Þar kviknaði áhugi á aðferðafræðinni sem hefur vaxið síðan. 9

10 Hagnýtt gildi rannsóknarinnar er sérstaklega fyrir stjórnendur fyrirtækja sem hyggjast innleiða straumlínustjórnun eða eru nú þegar farnir af stað í innleiðingu. Niðurstöður rannsóknarinnar geta hjálpað stjórnendum að skilja hver er raunverulegur árangur í straumlínustjórnun. Rannsóknarspurningin er: Hver er upplifun stjórnenda í íslenskum fyrirtækjum á árangri í straumlínustjórnun? Lykilhugtök rannsóknarinnar eru árangur, straumlínustjórnun, fyrirtækjamenning, innleiðing og hlutverk stjórnenda. Annar kafli ritgerðarinnar ber heitið straumlínustjórnun, sá kafli svarar spurningunni hvað er straumlínustjórnun? Þar á eftir tekur við kafli um rannsókn Julie Sisson og Ahmad Elshennawy (2014) en þau komust að því að það eru sex þættir sem hafa áhrif á hvort árangur náist við innleiðingu straumlínustjórnunar. Næstu þrír kaflar fræðilega hlutans fjalla um þrjú lykilhugtök ritgerðarinnar hlutverk stjórnenda, fyrirtækjamenningu og árangur. Stuðst er við rannsóknir fræðimanna og kenningar þeirra. Í kaflanum um hlutverk stjórnenda eru þau hlutverk borin saman við hlutverk leiðtoga og lagt mat á hvor stjórnunarstíllinn hentar betur fyrir straumlínustjórnun. Fjórði kafli er greining á viðtölum við þátttakendur rannsóknarinnar, hjá hverjum viðmælenda fyrir sig. Því næst eru niðurstöður rannsóknarinnar birtar sem og kjarni (e. essence) greiningarinnar. Sjötti kafli ritgerðarinnar kallast umræður en þar eru niðurstöður bornar saman við rannsóknir fræðimanna sem komið höfðu fram í fræðilegu yfirliti, fyrr í ritgerðinni. 10

11 2 Fræðilegt yfirlit Í þessum kafla er fjallað um rannsóknir og kenningar fræðimanna á straumlínustjórnun, fyrirtækjamenningu, hlutverki stjórnenda, breytingastjórnun og árangri. 2.1 Straumlínustjórnun Hugmyndafræði straumlínustjórnunar má rekja allt aftur til japanska bílaframleiðandans Toyota og þáverandi forstjóra fyrirtækisins Taiichi Ohno. Sá var í forsvari fyrir hugmyndafræðina á bak við Toyota production system (TPS). Taiichi Ohno ætlaðist til að TPS myndi sýna fram á hvað það væri sem viðskiptavinurinn vildi fá út úr framleiðslunni og helsta markmið hans var að mæta þörfum viðskiptavinarins. Ohno sem og aðrir stjórnendur Toyota lögðu ríka áherslu á að óskir viðskiptavina væru ávallt í forgangi. Helsta markmið Ohno var að útrýma sóun í framleiðsluferlum Toyota (Monden, 2011). Muda er japanskt orð sem á íslensku þýðir sóun. Sóun er hver sú athöfn sem á sér stað án þess að skapa virði. Mistök í framleiðslu, offramleiðsla, bið eftir að fundur hefjist því einn starfsmaður tafðist og óþarfa framleiðslustig eru allt dæmi um athafnir sem skapa ekki virði, hvorki fyrir fyrirtækið né viðskiptavini. Lean hugsunarháttur er Lean vegna þess að hann skapar leiðir til að gera meira og meira með minna og minna. Minni mannafla, minni búnaði, minni tíma og minna plássi. Á sama tíma færist starfsfólk nær því að mæta nákvæmum þörfum viðskiptavina (Womack og Jones, 2003). Grunnhugmynd straumlínustjórnunar er að hámarka virði fyrir viðskiptavininn um leið og sóun er haldið í lágmarki. Það þýðir að útbúa meira virði fyrir viðskiptavini úr færri auðlindum. Fyrirtæki sem hafa starfsfólk með hugsunarhátt straumlínustjórnunar að leiðarljósi skilja mikilvægi viðskiptavinarins og leggja því stöðugt áherslu á að auka við það. Aðalmarkmiðið er að veita fullkomið virði fyrir viðskiptavininn í gegnum ferla sem innihalda enga sóun (Womack, 2017). Algengur misskilningur er að straumlínustjórnun virki einungis í framleiðslufyrirtækjum. Það er ekki rétt, straumlínustjórnun virkar í öllum tegundum af fyrirtækjum og ferlum. Straumlínustjórnun er ekki aðferð eða kostnaðaráætlun, heldur hugsunarháttur (Womack, 2017). 11

12 2.1.1 Rannsókn Julie Sisson og Ahmad Elshennawy Julie Sisson og Ahmad Elshennawy (2014) rannsökuðu af hverju svo fá bandarísk framleiðslufyrirtæki höfðu náð árangri líkt og Toyota í straumlínustjórnun. Í rannsókn sinni skoðuðu þau bandarísku fyrirtækin sem höfðu náð langvarandi árangri. Þau tóku saman sex þætti sem þau töldu skilja á milli þess hvort árangur viðhaldist eða ekki: dreifing (e. deployment), tileinkun (e. engagement), þjálfun/fræðsla (e. training), ferlar (e. processes), drifkraftar (e. drivers) og menning (e. culture). Hér að neðan verður gerð nánari grein fyrir hverjum þætti. Dreifing Sisson og Elshennawy (2014) telja að útbreiðsla hugmyndafræði straumlínustjórnunar í fyrirtækjum skuli koma frá æðstu yfirmönnum fyrirtækisins. Þó að ákveðnir starfsmenn, sem hafa mikinn áhuga og trú á hugmyndafræðinni, geti dreift boðskapnum bottom-up þá eru ekki miklir möguleikar á að það gangi upp. Stuðningur æðstu leiðtoga fyrirtækisins skiptir miklu máli í árangursríkri straumlínustjórnun samkvæmt Sisson og Elshennawy (2014). Enn betra er ef stjórnendur og æðstu yfirmenn taka virkan þátt í innleiðingu straumlínustjórnunar. Annað lykilatriði í innleiðingu straumlínustjórnunar er að hugmyndafræðinni sé dreift í alla anga fyrirtækisins. Ein ástæða þess að innleiðing getur farið úrskeiðis er að öll áhersla er lögð á innleiðingu í framleiðsludeild fyrirtækja á meðan aðrar deildir eru látnar sitja á hakanum. Hér að neðan eru stuttar skilgreiningar á árangursríkri dreifingu. Árangursrík Lean fyrirtæki dreifa hugmyndafræðinni frá toppi og niður. Árangursrík Lean fyrirtæki innleiða straumlínustjórnun bæði í framleiðsludeild sem og í öðrum deildum. (Sisson og Elshennawy, 2014). Tileinkun Hversu mikið starfsfólk fyrirtækis tileinkar sér hugmyndafræði straumlínustjórnunar er eitt af lykilatriðum í árangursríkri innleiðingu. Sisson og Elshennawy (2014) segja að þátttaka starfsmanna og öflugt viðhald straumlínustjórnunar haldist í hendur. Innleiðing og viðhald á straumlínustjórnun þarfnast þess að sú tileinkun sé til staðar. Sisson og Elshennawy telja að þrjú prósent af öllum starfsmönnum fyrirtækis skuli vinna einungis að verkefnum tengdum straumlínustjórnun. 12

13 Þegar stórar breytingar eru í vændum er þörf á miklum og góðum samskiptum um hvers vegna breytingarnar eru gerðar og hvers má vænta af þeim. Góð samskipti í gegnum breytingar eru nauðsynlegar til að ná sem flestum með sér, sannfæra sem flesta. Hér að neðan eru stuttar skilgreiningar á mikilvægi þess að tileinka sér hugmyndafræðina. Árangursrík Lean fyrirtæki hafa starfsmenn í fullu starfi sem vinna eingöngu við straumlínustjórnun. Árangursrík Lean fyrirtæki leitast eftir að starfsfólk haldi uppi samræðum um straumlínustjórnun allsstaðar í fyrirtækinu. (Sisson og Elshennawy, 2014). Þjálfun/fræðsla Þjálfun og fræðsla eru mikilvægir þættir í innleiðingu á hvers konar viðskiptastefnu. Straumlínustjórnun er þar engin undantekning. Þjálfunin skal vera fyrir hendi alls staðar þar sem kostur er á, í kennslustofum sem og stöðug fræðsla í verki. Ef það er til uppskrift að árangri í straumlínustjórnun þá er það stöðug fjárfesting í þjálfun og fræðslu á öllu starfsfólki fyrirtækisins. Mikilvægt er að beita þjálfunaraðferðinni sem Toyota notar. Þegar vandamál koma upp, eru það ekki þjálfarnir sem að leysa þau. Frekar spyrja þeir starfsfólkið spurninga sem þjálfar það í að leysa vandamálin. Gott er að fá utanaðkomandi fagaðila til þess að kenna hugmyndafræði straumlínustjórnunar. Þó er mikilvægt að finna ákveðna leiðtoga innan fyrirtækisins og þjálfa þá upp sem kennara svo þeir geti tekið við keflinu. Hér að neðan eru skilgreiningar á mikilvægi þjálfunar fyrir starfsfólk. Árangursrík Lean fyrirtæki fjárfesta í þjálfun fyrir starfsfólk um straumlínustjórnun. Árangursrík Lean fyrirtæki sjá virðið í því að þróa innanbúðar straumlínustjórnunarleiðtoga (Sisson og Elshennawy, 2014). Ferlar Ferlar eru þær aðgerðir sem breyta aðföngum í framleidda vöru sniðna að þörfum viðskiptavina. Öflug leið til að leggja áherslu á það hvernig hægt er að mæta þörfum viðskiptavina, með sem minnstri sóun, er að safna upplýsingum um ferlið sjálft með 13

14 mælingum. Þannig er hægt að koma auga á sóun sem hægt er að fjarlægja úr ferlinu og auka flæði ferilsins (Sisson og Elshennawy, 2014). Staðlað verklag er mikilvægur þáttur í góðu ferli. Staðlað verklag er ein af helstu ástæðum fyrir góðum árangri Toyota í straumlínustjórnun. Til að viðhalda verklagi er mikilvægt að skoða og mæla það reglulega. Ef sóun finnst í ferlinu er búið til nýtt verklag og starfsfólk þjálfað í að fylgja því ferli. Hér að neðan er skilgreining á mikilvægi ferla í straumlínustjórnun. Árangursrík Lean fyrirtæki notast við staðlaða verkferla sem grunn að stöðugri framþróun (Sisson og Elshennawy, 2014). Drifkraftar Sisson og Elshennawy (2014) segja í rannsókn sinni að einn allra mikilvægasti drifkraftur straumlínustjórnunar er viðskiptavinurinn sjálfur. Mikilvægt er fyrir fyrirtæki að átta sig á hvaða virði viðskiptavinurinn sækist eftir. Þau segja nauðsynlegt að skapa menningu þar sem áhersla er lögð á að viðskiptavinurinn sé lykilatriði í öllum ferlum fyrirtækisins. Auk þess telja Sisson og Elshennawy (2014) mikilvægt að stjórnendur útskýri væntingar fyrirtækisins varðandi innleiðingu straumlínustjórnunar fyrir starfsfólki. Þau telja einnig mikilvægt að mæla bæði fjárhagslegan ávinning sem og árangur á öðrum sviðum. Nauðsynlegt er því að greina hvað það er sem uppfyllir þarfir viðskiptavina. Hér að neðan er skilgreining hvernig fyrirtæki nýta sér drifkrafta í straumlínustjórnun. Árangursrík Lean fyrirtæki nota rödd viðskiptavinarins sem drifkraft framfara (Sisson og Elshennawy, 2014). Menning Menning er skilgreind sem sameiginlegur skilningur á gildum og venjum. Ein leið til að skapa sameiginlegar venjur starfsmanna er að þróa sitt eigið Toyota production system (TPS) sem er aðlagað að starfsemi hvers fyrirtækis. Það getur tekið mikinn tíma að þróa menningu innan fyrirtækis. Í rannsókn Sisson og Elshennawy (2014) kemur fram að helsta áskorun bandarískra fyrirtækja er að innleiðing straumlínustjórnunar tekur tíma og bandarískir stjórnendur vilja sjá árangur sem fyrst. Við innleiðingu straumlínustjórnunar þarf áherslan að vera á árangur til langs tíma. Fyrirtæki sem vilja 14

15 árangur strax eru ekki líkleg til árangurs í straumlínustjórnun. Hér að neðan eru skilgreiningar á mikilvægi menningar innan straumlínustjórnunar. Árangursrík Lean fyrirtæki gera sér grein fyrir að þróun straumlínustjórnunar í fyrirtækjamenningu er verkefni til langs tíma. Árangursrík Lean fyrirtæki hafa sína eigin útgáfu af Toyota Production System (TPS) sem hluta af menningu fyritækisins (Sisson og Elshennawy, 2014). Í þessum kafla hefur straumlínustjórnun verið kynnt til sögunnar ásamt rannsókn Sisson og Elshennawy (2014) um sex þætti sem skilja á milli hvort fyrirtæki ná árangri í straumlínustjórnun eða ekki. Í næsta kafla skoðum við fyrirtækjamenningu. 2.2 Fyrirtækjamenning Kenningar fræðimanna um fyrirtækjamenningu fjalla um gildi, hugmyndir og skoðanir starfsfólks innan fyrirtækja eða skipulagsheilda (Denison, 1990). Fræðimennirnir John P. Kotter og James L. Heskett (1992) segja að fyrirtækjamenning sé sameiginleg og langvarandi gildi starfsmanna fyrirtækja og sú hegðun sem nýir starfsmenn tileinka sér þegar þeir hefja störf hjá fyrirtækinu. Edgar H. Schein (2010) segir að fyrirtækjamenning sé forsenda fyrir árangri í öllum fyrirtækjum. Einnig segir hann að fyrirtækjamenning sé sá þáttur innan fyrirtækja sem er hvað erfiðast að breyta. Hann skiptir menningu innan fyrirtækja í þrjú stig, efsta stigið nefnir hann sýnileg tákn. Næsta stig nefnir hann yfirlýst gildi og skoðanir. Þriðja og neðsta stigið nefnir hann undirliggjandi hugmyndir samanber mynd 1. 15

16 Mynd 1 - Þrjú stig fyrirtækjamenningar (Schein, 2010). Efsta stigið, sýnileg tákn, fjallar um þá áþreifanlegu og óáþreifanlegu hluti sem aðilar sem koma inn í fyrirtækið sjá og finna fyrir. Útlit fyrirtækisins, klæðnaður starfsmanna og andrúmsloftið í fyrirtækinu eru dæmi um sýnileg tákn fyrirtækja. Þau eru öllum ljós en þó getur verið erfitt að lýsa þeim og greina (Schein, 2010). Næsta stig, yfirlýst gildi og skoðanir eru þættir sem eru meðvitaðir innan skipulagsheilda en eru ekki sýnilegir öðrum. Gildin eru í stefnu og framtíðarsýn fyrirtækisins og eru notuð til þess að leiðbeina starfsfólki um hvað sé gott og hvað slæmt. Þegar gildin endurspegla skoðanir fólks innan skipulagsheilda er talað um góða menningu (Schein, 2010). Neðsta stigið fjallar um undirliggjandi hugmyndir. Það eru þættir sem eru ómeðvitaðir og ósýnilegir. Óskrifaðar reglur innan fyrirtækis eru hegðun sem hefur viðgengist í gegnum tíðina og enginn efast um. Á þessu stigi liggur rót þeirrar hegðunar sem viðgengst í fyrirtæki. Undirliggjandi hugmyndir byrja oft sem yfirlýst gildi en verða með tímanum að undirliggjandi hugmyndum eða óskrifuðum reglum (Schein, 2010). Bandarískir fræðimenn hófu að rannsaka fyrirtækjamenningu fyrir tilstuðlan góðs árangurs Japans í viðskiptum (Schein, 2010; Ouchi, 1981; Athos og Pascale, 1981). Samkvæmt rannsóknum Ouchi (1981) stóðu japönsku fyrirtækin þeim bandarísku framar 16

17 hvað varðar innviði fyrirtækjanna. Japanirnir lögðu töluvert meiri áherslu á mannlega þáttinn. Meiri áhersla var lögð á mannlegu gildin þar sem starfsfólkið var í fyrirrúmi. Valddreifing var meiri þar sem einhugur var um ákvarðanatökur (Ouchi, 1981). Fræðimennirnir Anthony G. Athos og Richard T. Pascale (1981) rannsökuðu sama viðfangsefni, muninn á bandarískum og japönskum fyrirtækjum. Til þess að átta sig á hvar forskot Japananna lægi notuðust þeir við svokallað McKinsey líkan. Samanber mynd 2 hér að neðan. - Líkanið gengur út á sjö áhrifaþætti sem þurfa að vera í jafnvægi til þess að árangur náist. Þættirnir sjö skiptast í harða og mjúka þætti. Hörðu þættirnir eru stefna (e. strategy), uppbygging (e. structure) og kerfi (e. systems). Þá er auðveldara að skilgreina og stjórnendur geta haft bein áhrif á þá. Mynd 2 McKinsey líkanið (Strategic management insight, 2013). Mjúku þættirnir eru stíll (e. style), starfsfólk (e. staff), kunnátta (e. skills) og sameiginleg gildi (e. shared values). Þeir eru ekki eins áþreifanlegir og erfiðara er að skilgreina þá. Þeir eru hins vegar alveg jafn mikilvægir og þeir hörðu (Mindtools, e.d.). Rannsókn Athos og Pascale (1981) sýndi fram á að bandarísk og japönsk fyrirtæki stóðu samsíða hvað varðar hörðu þættina en japönsku fyrirtækin stóðu þeim bandarísku framar í mjúku þáttunum eins og stíl, starfsfólki, kunnáttu og sameiginlegum gildum. Þeir töldu því að japönsku fyrirtækin hefðu lagt mun meiri áherslu á þætti eins og 17

18 mannauðsstjórnun samanborið við þau bandarísku. Með því að hlúa vel að mjúku þáttum McKinsey líkansins tókst þeim japönsku að ná betri árangri heldur en bandarísku fyrirtækjunum. Í þessum kafla hefur verið fjallað fyrirtækjamenningu, í næsta kafla verður litið til hlutverks stjórnenda. 2.3 Hlutverk stjórnenda Skilgreind hegðun eða athafnir sem tilheyrir ákveðnu embætti eða stöðu, svona hljómar skilgreining fræðimannsins Henry Mintzberg (2009) á hlutverki stjórnenda. Mintzberg sagði að hlutverk stjórnenda væru ekki eins augljós og ef til vill margir halda. Eftir að hafa rannsakað hlutverk stjórnenda, þar sem Mintzberg fylgdist með æðstu stjórnendum fyrirtækja, lagði hann fram líkan sem inniheldur tíu hlutverk stjórnenda. Hlutverkunum skipti hann upp í þrjá flokka: samskipti (e.interpersonal), upplýsingar (e. informational) og ákvarðanatöku (e. decisional). Mynd 3 hér að neðan sýnir flokkana þrjá og hlutverkin tíu. Mynd 3 - Tíu hlutverk stjórnenda (Mintzberg, 2009). Samkvæmt Mintzberg (2009) eru þetta hlutverk allra stjórnenda og hafa þau öll jafn mikið vægi í grunninn en misjafnt er þó eftir atvikum hversu mikil áhersla er lögð á hvert og eitt. Hlutverkin byggja á því að stjórnandi hafi formlegt vald eða skipaða stöðu. 18

19 Samskiptahlutverkin þrjú eru táknmynd, þar sem hlutverk stjórnenda er að sinna formlegum störfum sem yfirmaður en Mintzberg (1980) talaði um að það hlutverk væri meðal annars að skapa fjarlægð milli stjórnenda og starfsmanna. Leiðtogahlutverkið er eitt stærsta hlutverk stjórnenda og felur í sér leiðsögn og hvatningu til starfsfólks (Yukl, 1994). Samkvæmt Mintzberg (1980) sjást áhrif stjórnandans best í leiðtogahlutverkinu. Síðasta samskiptahlutverkið er tengiliður, hlutverk stjórnenda sem tengiliður er að efla og skapa tengsl innan sem utan veggja fyrirtækisins (Mintzberg, 2009) Upplýsingahlutverkin eru einnig þrjú. Fyrsta upplýsingahlutverkið er safnari, stjórnandinn safnar upplýsingum úr innra og ytra umhverfi fyrirtækisins. Markmiðið með því er að greina ógnanir eða tækifæri sem fyrirtækið stendur frammi fyrir (Mintzberg, 1980). Stjórnendur þurfa svo að miðla þeim upplýsingum sem þeir hafa safnað. Hlutverk miðlarans er að flokka upplýsingarnar áður en hann miðlar þeim svo til starfsmanna. Samkvæmt Mintzberg á miðlarahlutverkið einungis við þegar upplýsingum er miðlað innan fyrirtækis. Hlutverk talsmanns er aftur á móti að miðla upplýsingum eða staðreyndum til annað hvort almennings eða hagsmunaaðila (Mintzberg, 1980). Ákvarðanatökuhlutverk stjórnenda samanstendur af fjórum hlutverkum sem eiga það sameiginlegt að vera á meðal mikilvægustu hlutverka stjórnenda að mati Mintzberg. Stjórnendur nota upplýsingar sem þeir hafa aflað í upplýsingahlutverkinu til þess að hjálpa sér við ákvarðanatöku. Eins og áður hefur verið sagt eru ákvarðanatökuhlutverkin fjögur og er fyrsta þeirra frumkvöðull, þar er hlutverk stjórnandans að innleiða og stýra breytingum sem þurfa að eiga sér stað (Mintzberg, 1980). Næsta hlutverk er frávikastjórn, þar þarf stjórnandinn að bregðast við aðstæðum sem ekki koma upp reglulega. Hvernig stjórnandinn leysir þær aðstæður verða að fordæmi. Auðlindaúthlutun gengur út að að forgangsraða auðlindum fyrirtækisins á verkefni og deildir innan fyrirtækisins. Stjórnandi sem samningamaður, það hlutverk stjórnandans gengur út á að semja og gera samninga við utanaðkomandi aðila fyrir hönd fyrirtækisins (Mintzberg, 1980). Í þessum kafla hefur tíu hlutverkum stjórnenda, samkvæmt Mintzberg (2009), verið lýst. Eru hlutverk stjórnenda frábrugðin hlutverkum leiðtoga? Í næsta kafla verður gert grein fyrir hlutverki leiðtoga og stuðst við kenningu Jamie Flinchbaugh og Andy Carlino (2006) um fimm skref leiðtoga. 19

20 2.3.1 Leiðtogi Samkvæmt Frances Hesselbein fer árangur leiðtoga eftir vinnuframlagi starfsfólksins. Það sem Hesselbein (1999) á við er að helsta verkefni leiðtoga er að hvetja og efla starfsfólk sitt til góðra verka. Hann sagði einnig að forysta væri spurning um hvernig maður væri, ekki hvernig maður gerði hlutina. Við eyðum miklum tíma í að ná tökum á hvernig á að gera hlutina en í lokin eru það þó gæði og eðli einstaklingsins sem skilgreina frammistöðu góðs leiðtoga (Hesselbein, 1999). Leiðtogi er ekki leiðtogi nema hann eigi sér fylgjendur. Árangur leiðtoga byggist á hversu vel þeim tekst til við að hvetja fylgjendur sína til að ná persónulegum markmiðum sem og markmiðum skipulagsheildarinnar (Yukl, 2010). Leiðtogar eru í öllum stigum skipulagsheilda. Þeir sem starfa í ytri lögum skipulagsheildarinnar hafa að sjálfsögðu minni ábyrgð á herðum sér. Þó fylgjendahópur þeirra sé mögulega smærri heldur en hjá þeim sem ofar eru í stigveldinu, þá eru leiðtogahlutverkin alveg þau sömu (Hesselbein og Chohen, 1999). Allar stofnanir þurfa skilvirka forystu með öflugum leiðtogum, hvergi er þörfin þó meiri en í stofnunum sem leitast eftir breytingum (Hesselbein og Cohen, 1999). Eftirtektarverðustu eiginleikar öflugs leiðtoga og þá sérstaklega öflugs breytingaleiðtoga eru að mati Hesselbein og Cohen (1999), viljinn til að læra. Viljinn til að ýta sjálfum sér út fyrir þægindarammann jafnvel þó ekki sé endilega þörf á því. Öflugir breytingaleiðtogar halda áfram að taka áhættu þrátt fyrir að árangur náist. Þeir eru opnir fyrir hugmyndum og ráðum frá öðru fólki þrátt fyrir að, vegna árangurs þeirra, geti þeir hugsað að þeir viti sjálfir betur (Hesselbein og Cohen, 1999). Árangursrík innleiðing straumlínustjórnunar breytir öllu, hún breytir því hvernig starfsfólk hugsar, talar, sér, hegðar sér og bregst við. Það er áskorun fyrir huga fólks og hjarta. Svoleiðs áskoranir þarfnast leiðtoga (Flinchbaugh og Carlino, 2006). Hvert er helsta hlutverk leiðtoga í straumlínustjórnun? Flestir segja, að móta sýnina, forgangsraða verkefnum og veita starfsfólki hvatningu. Flinchbaugh (2006) segir að þetta sé allt rangt. Helsta hlutverk leiðtoga í straumlínustjórnun er að búa til breytingar. Flinchbaugh heldur því einnig fram að án leiðtoga nái straumlínustjórnun aldrei fótfestu í fyrirtækjum (Flinchbaugh og Carlino, 2006). 20

21 Flinchbaugh og Carlino (2006) töluðu um fimm skref forystu (e. leadership), fimm mikilvæg skref sem leiðtogar geta framkvæmt til að leiða sitt fólk í gegnum straumlínu vegferðina Fimm skref leiðtoga Í þessum kafla verður gerð grein fyrir þeim fimm skrefum sem Flinchbaugh og Carlino (2006) telja að leiðtogar þurfi að taka í straumlínustjórnun. Skref eitt: Leiðtogar verða að vera kennarar. Kennsla snýst ekki einungis um að standa í kennslustofu og halda fyrirlestur. Kennarar verða að geta miðlað hugmyndum, færni og skilningi til annara. Í Lean fyrirtæki er þjálfun mikilvæg. Þjálfunin er ekki hlutverk mannauðsdeildar í fyrirtækinu, heldur er það á ábyrgð millistjórnenda að fræða sitt fólk. Hæfni og þekking eru of mikilvæg til að hunsa daglega. Í stað þess að einblína á hvert vandamál sem kemur upp ættu stjórnendur að taka sér tíma í að kenna og veita forystu (Flinchbaugh og Carlino, 2006). Skref tvö: Byggja upp spennu, ekki stress. Leiðtogi í straumlínustjórnun þarf að geta byggt upp orku sem ýtir starfsfólkinu af stað í framkvæmdir. Án þessarar orku mun ekkert af þeirri færni eða þekkingu sem er til staðar leiða til árangurs. Margir leiðtogar ýta á starfsfólkið en ná þó ekki að skapa þessa jákvæðu orku. Þeir skapa frekar stress heldur en spennu. Annars vegar finnur starfsfólk fyrir stressi þegar aðstæður reynast erfiðar og leiðin lýtur út fyrir að vera þokukennd. Hins vegar upplifir starfsfólk spennu þegar þau sjá bilið á milli þeirrar stöðu sem þau eru í og þeirrar stöðu sem þykir vænlegust (Flinchbaugh og Carlino, 2006). Skref þrjú: Útrýma ótta og þægindum. Menning straumlínustjórnunar krefst aðgerða, tilrauna og nýrrar hugsunar. Margir stjórnendur líta á þessa hluti sem ákveðna áhættu, flestir eru hræddir við að taka áhættur. Leiðtogi í straumlínustjórnun verður að útbúa rétt umhverfi sem hvetur og styður við þessar aðgerðir. Þeir þurfa að lágmarka óttann hjá starfsfólki sem og koma í veg fyrir að starfsfólk sé stöðugt í sínum þægindaramma. Markmið leiðtogans á því að vera að hvetja og leiða starfsfólk inn í rammann sem er mitt á milli þægindarammans og óþægindarammans. Sá rammi er kallaður lærdómsramminn (Flinchbaugh og Carlino, 2006). 21

22 Skref fjögur: Leiða, ekki ýta. Fjórða skrefið að mati Flinchbaugh og Carlino (2006) er að leiðtogar eiga að leiða hópinn sinn í gegnum breytingarnar sem innleiðing straumlínustjórnunar er, frekar en að ýta starfsfólkinu í breytingarnar. Að setja gott fordæmi er ekki eina ástæðan fyrir leiðtoga að taka virkan þátt í straumlínustjórnun. Með því að taka þátt sjá leiðtogar betur hvernig starfsfólk hugsar um straumlínustjórnun. Það að sjá fólkið sitt leysa vandamál, útrýma sóun og vinna teymisvinnu sýnir leiðtoganum miklu betur hvernig raunveruleg staða verkefna er. Betur heldur en skýrslur og eftirlitsgöngur (Flinchbaugh og Carlino, 2006). Skref fimm: Nota Lean í sínu eigin starfi. Margir leiðtogar líta á straumlínustjórnun sem eitthvað sem hentar öðrum, ekki eitthvað sem getur hjálpað þeim að verða betri stjórnendur og leiðtogar. Þetta eru algeng mistök. Leiðtogar ættu að skoða sín eigin vinnubrögð og byrja á stöðluðu verklagi. Flinchbaugh og Carlino (2006) segja að leiðtogar og stjórnendur verði skilvirkari með því að nota sjálfir straumlínustjórnun í sínum störfum (Flinchbaugh og Carlino, 2006). Í köflunum hér að ofan hefur hlutverkum stjórnenda og hlutverkum leiðtoga verið lýst, í næsta kafla verða hlutverkin borin saman Stjórnandi eða leiðtogi? Undanfarin ár hefur, í fræðum straumlínustjórnunar, mikið verið rætt ummismunandi hlutverk stjórnenda og leiðtoga. Ljóst er að ástæðan fyrir umræðunni eru breyttar aðstæður í samfélaginu. Samkvæmt Kotter (1990) eru stjórnandi og leiðtogi jafn ólík störf og persónuleiki þeirra sem stjórna eða leiða með forystu. Stjórnendur leggja áherslu á ferli, stöðugleika og leitast eftir að leysa vandamál snögglega og jafnvel áður en þeir hafa sjálfir náð að skilja vandamálið. Leiðtogar aftur á móti þola betur óreiðu og eru tilbúnir að gefa sér meiri tíma í að skilja vandamálin áður en farið er í að leysa þau. Skipulagsheildir þurfa á bæði stjórnendum og leiðtogum að halda til þess að ná árangri (Zaleznik, 2004). Leiðtogar gera hlutina rétt á meðan stjórnendur gera réttu hlutina. Warren Bennis og Burt Nanus (2003) fjölluðu einnig um að stjórnendur tengdust hugtökunum skipulag, áætlanagerð og reglur á meðan leiðtogar tengdust frekar hugtökum eins og framtíðarsýn, breytileiki og áhætta. 22

23 Forysta (e. leadership) er ekki starf eða starfstitill, forysta er hegðun. Forysta er hegðun sem hver sem er getur framkvæmt hvar sem er í fyrirtæki. Stjórnandi er aftur á móti starf og starfstitill (Flinchbaugh og Carlino, 2006). 2.4 Breytingastjórnun Stjórnun breytinga snýst um að aðlaga viðhorf, hegðun starfsfólks og fyrirtækjamenningu að þeim breytingum sem eru gerðar á hlutverki, stefnu og ferlum fyrirtækis svo árangur náist (Þorkell Sigurlaugsson, 1996). John P. Kotter (1996) setti fram lista með átta atriðum eða skrefum sem þarf að fylgja til þess að koma á varanlegum breytingum innan fyrirtækja. Fyrsta skrefið að mati Kotter (1996) er að sýna fram á nauðsyn. Stjórnendur þurfa að sýna fram á að breytinga sé þörf til að starfsfólk sé tilbúið í að vinna að breytingum. Næsta skref samkvæmt Kotter (1996) er að setja saman hóp sem leiðir vinnuna. Það þarf að vera fólk sem hefur rétta þekkingu, nýtur nægilegrar virðingar og býr yfir leiðtogahæfni (Kotter, 1996). Þriðja skrefið er að þróa framtíðarsýn og markmið. Mikilvægt er að draga upp raunhæfa og skýra mynd af framtíðinni. Hana þarf að vera auðvelt að útskýra og koma til skila í stuttu máli. Næsta skref er að upplýsa starfsfólk um framtíðarsýnina. Þá er lykilatriði að velja einfaldar og árangursríkar boðleiðir, endurtekningar eru nauðsynlegar. Á þessu stigi er mikilvægt að leiðtogar í fyrirtækinu sýni fordæmi (Kotter, 1996). Breytingum fylgir alltaf ótti eða óöryggi á meðal starfsfólks. Því er fimmta skrefið að mati Kotters (1996) að taka á mótspyrnu og hindrunum. Mikilvægt er að lesa í aðstæðurnar og bregðast fljótt við. Sjötta skrefið er að búa til áfangasigra. Mikilvægt er að láta starfsfólk sjá og upplifa raunverulegan árangur innan fyrirtækisins. Árangurinn þarf að vera óumdeildur og tengdur þeim breytinum sem eiga sér stað. Áfangasigrar virka sem hvatning og umbun fyrir starfsfólk og dregur úr kaldhæðni þeirra sem eru á móti breytingunum. Sjöunda skrefið er að byggja ofan á árangur með fleiri breytingum. Svo starfsfólk slaki ekki á og finni fyrir að markmiðinu sé náð þá er mikilvægt að halda áfram að bæta sig. Breytingar taka tíma og því er mikilvægt að viðhalda áfangasigrunum (Kotter, 1996). Áttunda og síðasta skrefið er að festa breytinguna í menningu fyrirtækisins. Það þarf sterka leiðtoga til að innleiða varanlegar breytingar sem festast í 23

24 fyrirtækjamenningu. Breytingarnar geta valdið starfsmannaveltu og mikilvægt er að nýir starfsmenn séu valdir með framtíðarsýn fyrirtækisins í huga, að þeir passi inn í nýja og breytta menningu fyrirtækisins (Kotter, 1996). Í þessum kafla hefur verið fjallað um átta skref breytinga samkvæmt John P. Kotter. Í næsta kafla verður fjallað um árangur. 2.5 Árangur Íslensk orðabók segir að árangur sé ávöxtur eða niðurstaða sem leiðir að einhverju. Einnig er nefnt að árangur sé afrek (Orðabók, 2002). Árangur er einnig að ljúka verkefni með því að ná fyrirfram settu markmiði. Árangur næst þegar niðurstaða verkefnis er eins og vonast var eftir. Þó er hægt að ná árangri einungis í hluta af verkefni (Business Dictionary, e.d.). Hér koma nokkrar skilgreiningar á orðinu árangur (e. success) úr erlendum orðabókum með íslenskri þýðingu: Hagstæð niðurstaða tilraunar (Sinclair, 2001). Afrek eitthvers sem þú hefur stefnt að eða reynt að ná (Rundell, 2005). Sú staðreynd að þú hefur náð einhverju sem þig langar og hefur reynt að ná (Hornby, 2011) Árangur fyrirtækja Anna Windermere (e.d.) telur að árangur fyrirtækja sé fólginn í hagnaði og góðu orðspori. Enn fremur telur hún að þau fyrirtæki sem ná árangri búi yfir sameiginlegum eiginleikum varðandi stjórnarhætti, viðskiptastefnu fyrirtækisins, skilvirkni og hvernig þau haga samskiptum við viðskiptavini. Stjórnendur árangursríkra fyrirtækja móta viðmið og gildi sem ýta undir að árangur náist. Leiðtogar í fyrirtækjum þurfa að vera jákvæðir og hvetjandi fyrir starfsfólk svo það nái árangri. Þau fyrirtæki sem hafa leiðtoga sem eru viljugir til að gera breytingar þegar þörf er á eru líklegri til að ná árangri. Árangursrík fyrirtæki hafa viðskiptastefnu sem inniheldur skýr markmið og leiðir til að ná þeim markmiðum. Áhersla er lögð á að hlúa vel að mannauði fyrirtækisins með fræðslu og þjálfun. Fyrirtæki sem ná árangri fylgja viðskiptastefnu sinni en eru þó tilbúin að taka ákveðnar áhættur til að ná enn lengra. Skilvirkni er lykilþáttur hjá þeim fyrirtækjum sem ná árangri að mati Windermere (e.d.). Fyrirtæki sem hafa hraða og skilvirka framleiðslu 24

25 og ná að sama skapi að draga úr kostnaði eru þau sem skara fram úr. Samskipti fyrirtækja við viðskiptavini hefur mikil áhrif á árangur og orðspor fyrirtækisins. Jákvæð samskipti sem einkennast af virðingu og trausti er einn af lykilþáttum þess að fyrirtæki nær árangri (Windermere, e.d.) Árangur í straumlínustjórnun Grunnþættir árangurs í straumlínustjórnun eru fjórir að mati Jeff Kamphake (2015). Þeir eru aukin framlegð á hvern starfsmann, lægri framleiðslukostnaður, aukin afköst framleiðslu og aukin ánægja starfsmanna. Kamphake sagði að þegar dregið er úr sóun verði störfin skilvirkari sem skilar sér í meiri starfsánægju (Kamphake, 2015). Julie Sisson og Ahmad Elshennawy (2014) telja að árangursrík straumlínustjórnun geti innleitt lærdómsmenningu í fyrirtæki. Þau segja að aukin gæði og lægri kostnaður sé ekki eini árangurinn sem straumlínustjórnun ber með sér, heldur er möguleiki á miklum fjárhagslegum ávinningi. Þau telja að sú staðreynd hafi áhrif á að straumlínustjórnun er orðin hluti af stefnu fjölmargra fyrirtækja (Sisson og Elshennawy, 2014). Eðvald Möller og Snorri Fannar Guðlaugsson (2013) rannsökuðu hvort íslensk fjármálafyrirtæki gætu náð betri árangri með því að beita hugmyndafræði straumlínustjórnunar. Niðurstöður þeirra benda til þess að árangur og ávinningur sé mikill. Niðurstöðurnar benda til að erfitt sé að meta hvort árangurinn leiði til aukins hagnaðar eða skilvirkni vegna þess hversu stutt fyrirtækin voru komin í innleiðingarferlinu. Niðurstöður benda þó til aukinnar ánægju starfsmanna og það vegur þungt að mati rannsakenda (Eðvald Möller og Snorri Fannar Guðlaugsson, 2013). Með þessum kafla er fræðilegu yfirliti lokið. Fjallað hefur verið um straumlínustjórnun, fyrirtækjamenningu, hlutverk stjórnenda og hlutverk leiðtoga, breytingastjórnun og árangur. Í næsta kafla er fjallað um aðferðafræði rannsóknarinnar. 25

26 3 Framkvæmd rannsóknar Til að ná markmiði rannsóknarinnar er stuðst við eigindlega rannsóknaraðferð þar sem tekin eru viðtöl við valda þátttakendur (Creswell, 2007). Lykilhugtök rannsóknarinnar eru árangur, straumlínustjórnun, fyrirtækjamenning, innleiðing og hlutverk stjórnenda. Í þessum kafla er aðferðafræði rannsóknarinnar kynnt sem og fjallað um þátttakendur, feril rannsóknar, gagnasöfnun og úrvinnslu, takmarkanir rannsóknar og siðferðileg álitamál. 3.1 Eigindleg rannsóknaraðferð Viðtölin við stjórnendurna fimm eru hluti af eigindlegri rannsóknaraðferð. Eigindleg aðferðafræði gengur út á að rannsakandi setji sig inn í umhverfi og hugarheim viðmælenda sinna með hjálp aðferða sem í þessari rannsókn voru opin viðtöl. Markmið eigindlegrar rannsóknar er að lýsa flóknum veruleika eða að þróa skilning rannsakenda á viðfangsefninu sem í þessari rannsókn er straumlínustjórnun. Eigindleg aðferðafræði snýst um upplifun þátttakenda á því viðfangsefni sem verið er að rannsaka (Sigurlína Davíðsdóttir, 2003). Lýsandi gögn eins og viðtöl teljast ekki mælanlegar staðreyndir. Því er ekki hægt að alhæfa út frá niðurstöðum þeirra (Creswell, 2007). Í þessari rannsókn er stuðst við niðurstöður úr viðtölum og reynt að skynja hver upplifun og viðhorf stjórnenda í íslenskum fyrirtækjum er á árangri í straumlínustjórnun. 3.2 Viðtalsramminn Spurningarnar sem viðtölin voru byggð á byggja á hugtökum úr fræðum straumlínustjórnunar. Viðmælendur lýsa reynslu sinni og upplifun á hugtökum straumlínustjórnunar, það er árangur, straumlínustjórnun, fyrirtækjamenning, innleiðing og hlutverk stjórnenda. Spurningarnar voru samdar með það að leiðarljósi að styðja við rannsóknarspurningu verkefnisins. Þar sem um opin viðtöl var að ræða voru viðmælendur ekki bundnir við formlegar eða leiðandi spurningar heldur fengu þeir frelsi til þess að segja frá reynslu sinni á opinn hátt. Viðtalsramminn var því notaður til hliðsjónar fyrir rannsakandann til að ná því markmiði að leita svara við rannsóknarspurningunni. Markmiðið með viðtölunum er að leita að ákveðnum kjarna (e. essence) sem endurspeglar það hvernig stjórnendur upplifa árangur í straumlínustjórnun 26

27 og hvaða hvati það er sem drífur þá áfram í átt að árangri. Hér er stuðst við fyrirbærafræði (e. Phenomenological approach) sem fjallað verður um í næsta kafla. 3.3 Fyrirbærafræðilegt sjónarhorn Upphaf fyrirbærafræðinnar er rakið til heimspekinganna Martins Heidegger ( ) og Edmunds Husserls ( ). Rannsóknirnar snúast um upplifun viðmælandans á því viðfangsefni sem um er rætt og hvernig viðmælandinn túlkar ákveðin hugtök eða fyrirbæri. Sá sem rannsakar leitast eftir að finna undirliggjandi ástæður fyrir reynslu viðmælanda (Creswell, 2007). Heidegger heldur því fram að fyrirbærafræðin birti ekki einungis skynjun, heldur komist að kjarnanum sem leitast er eftir. Með því næst aukinn skilningur á tilverunni (Páll Skúlason, 1985). Af þeim sökum hentar fyrirbærafræðileg greiningaraðferð vel fyrir þessa rannsókn. 3.4 Fyrirbærafræðileg greiningaraðferð Tilgangur rannsóknarinnar er að komast að hver upplifun stjórnenda er á árangri í straumlínustjórnun og því er notast við fyrirbærafræði við greiningu gagna. Markmiðið er að komast að kjarna sem endurspeglar upplifun stjórnenda. Í fyrirbærafræðilegum rannsóknum eru viðmælendur einstaklingar sem hafa reynslu af því viðfangsefni sem verið er að rannsaka (Creswell, 2007). Gagnagreining í fyrirbærafræðilegri aðferðafræði snýst um það að greina hluta úr gögnum, einstaka setningar í þessu tilfelli og flokka þær eftir þemum. Gögnin eru skoðuð með opnum hug og leitað er eftir öllum mögulegum merkingum. Með því að beita aðhaldi kemst rannsakandi hjá því að segja sína skoðun og treysta fremur á hugmyndir viðmælenda til að fá sem besta mynd af upplifun þeirra á viðfangsefninu (Creswell, 2007; Kvale, 1996). Í þessari rannsókn reynir rannsakandi að setja sínar eigin skoðanir og þekkingu til hliðar til þess að mæta lýsingum viðmælenda með opnum hug. Það hjálpar við úrvinnslu gagna að ekki sé fyrirfram mótuð skoðun á lýsingum þeirra. Greiningarferlið sjálft skiptist í fjóra þætti: 27

28 A. Mikilvægar setningar tengdar rannsóknarspurningu dregnar fram, hér: árangur. B. Leitað eftir merkingu setninganna og dregið saman. C. Leitað að sameiginlegri upplifun allra þátttakenda. D. Niðurstöður um kjarnann birtar. (Creswell, 2007). Þegar rannsakandi hefur flokkað mikilvægar setningar og skrifað lýsingu um hver upplifun viðmælenda er, eru setningarnar skoðaðar í samhengi og tengdar saman. Niðurstöður rannsókna eiga að auka þekkingu á viðfangsefninu með því að ná til kjarnans með sameiginlegri upplifun þátttakenda. Niðurstöðurnar eru svo kynntar annað hvort í frásögn eða á grafísku formi með tölulegum staðreyndum um hina nýju þekkingu sem hefur skapast (Creswell, 2007). Þessi aðferð á að hjálpa rannsakanda að greina þá undirliggjandi þætti og sameiginlega upplifun stjórnenda á árangri í straumlínustjórnun. 3.5 Þátttakendur Rannsóknin var gerð á höfuðborgarsvæðinu. Fimm viðtöl voru tekin við stjórnendur í íslenskum fyrirtækjum sem styðjast við straumlínustjórnun. Viðtölin voru tekin í höfuðstöðvum hvers fyrirtækis fyrir sig. Þátttakendur hafa allir reynslu af straumlínustjórnun en fyrirtækin eru komin mislangt í sínu ferli. Kynjadreifingin var þrír karlar og tvær konur. Viðmælandi 1 er sviðsstjóri hjá stóru íslensku fjármálafyrirtæki. Viðmælandi 2 er framleiðslustjóri hjá alþjóðlegu framleiðslufyrirtæki. Viðmælandi 3 er verkefnastjóri í straumlínustjórnun hjá íslensku þjónustufyrirtæki. Viðmælandi 4 er framkvæmdarstjóri á sínu sviði hjá íslensku framleiðslufyrirtæki. Viðmælandi 5 er framkvæmdarstjóri á sínu sviði hjá íslensku þjónustufyrirtæki. Hér eftir eru stjórnendurnir nefndir viðmælandi 1, viðmælandi 2, viðmælandi 3, viðmælandi 4 og viðmælandi Ferill rannsóknar Markmiðið með viðtölunum var að fá skilning á því hvernig stjórnendur í straumlínustjórnun upplifa árangur út frá þeim aðferðum sem straumlínustjórnun hefur upp á að bjóða. Viðtalsrammanum er skipt upp í fjóra flokka. 28

29 1. Innleiðing 2. Árangur 3. Viðhald 4. Menning 3.7 Gagnaöflun og úrvinnsla Viðtölin voru tekin á bilinu 3. febrúar 2017 til 1. mars Þátttakendur fengu boð um þátttöku í tölvupósti og voru allir jákvæðir í garð rannsóknarinnar. Öll viðtölin voru tekin upp á upptökutæki í farsíma og vélrituð beint að þeim loknum. Viðtölin voru vélrituð orð frá orði, hvert einasta orð skráð niður sem og þagnir, hlátur og ræskingar svo eitthvað sé nefnt. Stysta viðtalið var 31 mínúta og það lengsta 58 mínútur. Eftir að viðtölin höfðu verið vélrituð voru þau greind með greiningaraðferð fyrirbærafræðinnar og mikilvægar setningar tengdar rannsóknarspurningu dregnar út. Upplifun hvers þátttakenda var greind og í kjölfarið var sameiginleg reynsla skoðuð (e. horizontalization). 3.8 Takmarkanir rannsóknar Ein takmörkun þessarar rannsóknar er að allir þátttakendur eru stjórnendur í þeim fyrirtækjum sem þeir starfa hjá. Því er einungis upplifun stjórnenda til skoðunar. Þar með útilokar rannsóknin upplifun og skoðanir almenns starfsfólks. Fyrirtækin sem stjórnendurnir starfa hjá eiga það öll sameiginlegt að vera stór fyrirtæki á íslenskan mælikvarða. Því er ekki dæmi um upplifun stjórnenda í litlum eða meðalstórum fyrirtækjum í þessari rannsókn. Aðrar takmarkanir í þessari rannsókn eru viðhorf og skoðun höfundar. Reynt hefur verið að halda eigin ályktunum og skoðunum til hliðar til þess að skilja betur upplifun og reynslu þátttakenda. Einnig er smæð rannsóknarinnar ákveðin takmörkun, því er ekki hægt að fullyrða út frá niðurstöðum hennar heldur einungis hægt að draga ályktanir. 3.9 Siðferðileg álitamál Í upphafi voru þátttakendur upplýstir um hver stæði á bak við rannsóknina og hver tilgangur hennar væri. Vegna nafnleyndar er ekki tekið fram, í rannsókninni, hvort 29

30 viðmælandi er karl eða kona. Viðmælandi er karlkyns orð og því er frásögnin öll í karlkyni. Höfundur gætir fyllsta trúnaðar við þátttakendur. Nöfnum þátttakenda hefur verið breytt í viðmælandi og svo númer frá Samantekt Hér að framan hefur rannsóknaraðferðum verið lýst. Beitt er eigindlegum rannsóknaraðferðum þar sem tekin voru ítarleg viðtöl. Tekin voru viðtöl við fimm stjórnendur í íslenskum fyrirtækjum sem allir höfðu reynslu af straumlínustjórnun. Notast er við fyrirbærafræðilega aðferðafræði við greiningu á gögnum. Sú aðferðafræði hentar vel í þessari rannsókn þar sem markmiðið er að komast að ákveðnum kjarna sem hefur áhrif á upplifun stjórnenda á árangri í straumlínustjórnun. Í næsta kafla eru birtar niðurstöður úr rannsókninni. Niðurstöðurnar veita innsýn í upplifun stjórnenda á árangri í straumlínustjórnun. 30

31 4 Greining á viðtölum Við rannsóknina var greiningaraðferð fyrirbærafræðinnar notuð. Með henni er leitast við að ná fram skilningi viðmælenda á viðfangsefninu. Stuðst er við rannsóknarspurninguna hver er upplifun stjórnenda í íslenskum fyrirtækjum á árangri í straumlínustjórnun? Dregnar eru fram mikilvægar setningar tengdar rannsóknarspurningunni og leitað að merkingu í þeim. Fyrst er hver og einn viðmælandi greindur í sér kafla svo kemur niðurstöðukafli um sameiginlegan skilning viðmælenda á viðfangsefninu. Þar á eftir er samantekt á greiningunni. Þemun sem birtust voru fyrirtækjamenning, hlutverk stjórnenda og árangur. 4.1 Viðmælandi 1 Fyrsti viðmælandi er sviðsstjóri í stóru fjármálafyrirtæki hérlendis. Við greiningu á viðtali við viðmælanda 1 voru dregnar fram lykilsetningar tengdar rannsóknarspurningu og út frá þeim birtust ákveðin þemu. Þemun sem birtust voru 1. Völdin eru komin miklu neðar (Fyrirtækjamenning) 2. Hvað finnst þér? (Hlutverk stjórnenda) 3. Efnisleg sóun (Árangur) Völdin eru komin miklu neðar Til þess að árangur náist í straumlínustjórnun telur viðmælandi 1 mjög mikilvægt að aðferðafræðin festist í menningu fyrirtækisins. Viðmælandi 1 telur að straumlínustjórnun sé áhrifavaldur þess að valddreifing hafi átt sér stað á hans sviði. Valddreifingu lýsir hann þannig að völdin eru komin meira í hendurnar á starfsfólkinu sjálfu, fremur en að stjórnandinn þurfi að taka allar ákvarðanir: Völdin eru komin miklu neðar. Eitt dæmi um árangur er líka það að ég fæ ekki símtöl þegar að ég er í sumarfríi. Ég get alveg farið í frí því ég veit bara að þetta rúllar, það eru teknar ákvarðanir sem þarf að taka. Viðmælandi 1 telur að valddreifingin hafi góð áhrif á starfsfólk sem og starfsemi fyrirtækisins í heild. Hann telur að aukin völd starfsmanna hafi hvetjandi áhrif sem skilar sér í árangri: 31

32 Núna hafa allir sömu röddina og geta tjáð sig. Þannig að starfsfólkið er miklu meira að taka þátt í því sem það er að gera og þar af leiðandi er það að stíga skref fram á við og fyrirtækið þá í heild. Allir dagar byrja með töflufundi þar sem starfsfólk hittist og ræðir gærdaginn og markmið dagsins í dag. Á sviðinu sem viðmælandi 1 er sviðstjóri yfir eru átta töflur og þar af leiðandi átta töflustjórar sem að bera ábyrgð á umræðunni sem á sér stað á hverri töflu fyrir sig. Eitt af markmiðunum með töflufundunum er að koma þessu kaffihúsa/kaffistofu spjalli, kannski neikvæðu tuði yfir í uppbyggilega umræðu upp á töflu á fundi. Þannig að eitthvað sé hægt að gera í því. Hvað finnst þér? Við innleiðingu straumlínustjórnunar telur viðmælandi 1 að hlutverk stjórnenda verði að breytast úr því að vera stjórnandi yfir í leiðtoga. Hann segir að flestir vilji hafa leiðtoga en það geti reynst sumum erfitt að vera allt í einu með leiðtoga ef starfsmaður hefur haft stjórnanda í langan tíma. Ferlinu lýsir hann svona: þannig að þegar starfsmaður kemur með eitthvert verkefni og spyr hvernig á ég að gera þetta? Það er líka trikkið fyrir stjórnanda að það er svo auðvelt að segja bara gerðu þetta svona. En þá er einmitt bara að bíða og gleyma sérfræðingnum í sjálfum sér og segja frekar, hvað finnst þér? Viðmælandi 1 telur að stuðningur frá yfirstjórn sé mikilvægur í því ferli sem innleiðing straumlínustjórnunar er. Hættan á að detta aftur í gamla hjólfarið er mikil, sér í lagi ef stuðningur stjórnar er ekki til staðar. Viðmælandi 1 telur að innleiðing á straumlínustjórnun feli í sér breytingu á menningu fyrirtækis. Starfsfólk tekur ekki vel í breytingar í fyrstu að mati viðmælanda 1 og því telur hann það mjög mikilvægt að stjórnendur gefi sig alla í verkið. Stjórnendur þurfa einnig að vera fyrirmyndir í verki: Þannig það er líka walk the talk and talk the walk. Halda fyrirmyndinni, það er svo erfitt að segja öllum að mæta á vakningar ef ég væri alltaf bara að mæta 9:30. Þá væri fljótt að flosna upp úr þessu. 32