MS ritgerð Markaðsfræði og alþjóðaviðskipti. Fyrirtækjamenning Innri markaðssetning mikilvægur hluti af fyrirtækjamenningu. Lára Sigríður Lýðsdóttir

Transcription

1 MS ritgerð Markaðsfræði og alþjóðaviðskipti Fyrirtækjamenning Innri markaðssetning mikilvægur hluti af fyrirtækjamenningu Lára Sigríður Lýðsdóttir Þórhallur Örn Guðlaugsson Viðskiptafræðideild Febrúar 2015

2 Fyrirtækjamenning Innri markaðssetning mikilvægur hluti af fyrirtækjamenningu Lára Sigríður Lýðsdóttir Lokaverkefni til MS-gráðu í markaðsfræði og alþjóðaviðskiptum Leiðbeinandi: Þórhallur Örn Guðlaugsson Viðskiptafræðideild Félagsvísindasvið Háskóla Íslands Febrúar 2015

3 Fyrirtækjamenning: Innri markaðssetning mikilvægur hluti af fyrirtækjamenningu Ritgerð þessi er 30 ECTS eininga lokaverkefni til MS prófs við Viðskiptafræðideild, Félagsvísindasvið Háskóla Íslands Lára Sigríður Lýðsdóttir Ritgerðina má ekki afrita nema með leyfi höfundar. Prentun: Háskólaprent 3

4 Ágrip Öll fyrirtæki búa yfir mismunandi fyrirtækjamenningu en fyrirtækjamenning er viðhorf, gildi og þær vinnuaðferðir sem starfsmenn deila með sér innan fyrirtækis. Þó fyrirtækjamenning sé óáþreifanleg gegnir hún þýðingarmiklu hlutverki innan veggja fyrirtækja. Fyrirtækjamenning hefur einnig verið tengd við árangur fyrirtækja og fjárhagslega frammistöðu þeirra. Innri markaðssetning er hugmyndafræði þar sem litið er á starfsmenn sem innri viðskiptavini. Hugmyndin felur í sér að nýta markaðssetningu inn á við og miðla þannig þekkingu og lærdómi til þess að byggja upp fyrirtæki sem lýtur að hag viðskiptavina. Þar með er hægt að koma til móts við væntingar starfsmanna jafnt sem viðskiptavina. Með því að innleiða innri markaðssetningu inn í stefnu fyrirtækis er hægt að tengja hugmyndafræðina við fyrirtækjamenningu og þannig ná enn frekari árangri. Þessi rannsókn var gerð til þess að gera grein fyrir fyrirtækjamenningu ákveðins fyrirtækis á höfuðborgarsvæðinu. Tilgangurinn er að geta greint stjórnendum fyrirtækisins frá því hvernig fyrirtækið stendur varðandi fyrirtækjamenningu og innri markaðssetningu og síðast en ekki síst sýna fram á mikilvægi innri markaðssetningar. Notast var við megindlega rannsóknaraðferð þar sem mælitæki Denison var nýtt. Víddin þátttaka var notuð til þess að túlka innri markaðssetningu. Helstu niðurstöður eru þær að fyrirtækjamenning fyrirtækisins er í takt við fyrri rannsóknir sem hafa verið gerðar á íslenskum fyrirtækjum. Það er áhugavert að sjá þessa séríslensku menningu, þar sem sömu veikleikar og styrkleikar eiga sér oft stað innan íslenskra fyrirtækja. Einnig var kannað hvort marktækur munur væri á milli ólíkra hópa innan fyrirtækisins og fyrirtækjamenningar, þ.e. eftir kyni, starfsaldri og stöðu. Niðurstöðurnar sýndu fram á að ekki er marktækur munur á milli hópa nema eftir starfsaldri. Að lokum var kannað hvort tengsl væru á milli innri markaðssetningar og starfsánægju annars vegar og hins vegar innri markaðssetningar og heildarárangurs. Sterk jákvæð fylgni mældist á milli innri markaðssetningar, starfsánægju og heildarárangurs. Þá er megin niðurstaðan sú að innri markaðssetning er mikilvægur þáttur til þess að innleiða í stefnur fyrirtækja og þar með byggja upp sterka fyrirtækjamenningu. 4

5 Abstract Every company has a different kind of company culture. Company culture is a combination of the attitude, value and work habits that employees share. Though company culture is intangible it has a valuable part within the walls of companies and it has also been proven to improve both the performance and financial success. Internal marketing is a philosophy where employees are considered as internal customers. The idea is to use the practice of marketing to share knowledge within the walls of a company. By using internal marketing you build up a company that is concerned for the benefits of the customer and meets the expectations of both customers and employees. By implementing internal marketing to the strategies of a company you are able to connect the philosophy of internal marketing and corporate culture to gain more success. The objective of this project is to research and identify the corporate culture of a certain company in Reykjavík. The main purpose is to show the managers of the company how it stands regarding both company culture and internal marketing as well as underlining the significant importance of internal marketing. The research was executed in the form of a quantitative survey and submitted to employees of the company. The survey that was used is known to measure corporate culture and was designed by Denison. The dimension involvement from the Denison model was used to interpret internal marketing. The main results of the research are that the company culture of the company is in line with former researches that have been done on other Icelandic companies. It is interesting to see this Icelandic culture, where the same weaknesses and strengths are rooted into Icelandic companies. It was also measured if significant difference was found between corporate culture and the different groups within the company etc. gender, seniority and status. The results only showed significant difference between corporate culture and seniority. New employees seemed to be more positive towards the company culture rather than seniority employees. Finally it was checked if there was any connection between internal marketing, satisfied employees and the performance of the company. Strong positive connection was found between those factors. 5

6 Formáli M.Sc. ritgerð þessi var unnin sem lokaverkefni til 30 (ECTS) eininga í markaðsfræði og alþjóðaviðskiptum við viðskiptafræðideild Háskóla Íslands árið Leiðbeinandi var Dr. Þórhallur Örn Guðlaugsson, dósent við Háskóla Íslands. Þórhalli vil ég þakka gott samstarf og góða leiðsögn. Þá þakka ég fyrirtækinu fyrir gott samstarf og gott aðgengi að starfsmönnum. Fjölskyldu og tengdafjölskyldu vil ég þakka stuðning og þolinmæði. Þá vil ég sérstaklega þakka systur minni Höllu Birgisdóttur og góðri vinkonu Lilju Rós Pálsdóttur fyrir yfirlestur. Að lokum vil ég þakka strákunum mínum Arinbirni Haukssyni og Hauki Loga Arinbjarnarsyni fyrir ómetanlegan stuðning og þolinmæði við gerð þessa verkefnis. Reykjavík, 2015 Lára Sigríður Lýðsdóttir 6

7 Efnisyfirlit Inngangur Fyrirtækjamenning Mismunandi gerðir fyrirtækjamenningar Íslensk fyrirtækjamenning Mælingar á fyrirtækjamenningu Hvað hefur áhrif á fyrirtækjamenningu Fyrirtækjamenning og árangur Hvað segja nýjar rannsóknir um fyrirtækjamenningu? Innri markaðssetning Þjónustuþríhyrningurinn Innri markaðssetning Hvenær er þörf á innri markaðssetningu Innri markaðssetning & fyrirtækjamenning Ávinningur innri markaðssetningar Denison mælitækið Aðlögunarhæfni Hlutverk og stefna Samkvæmni og stöðugleiki Þátttaka Notkun Denison líkansins við mælingu á innri markaðssetningu Frelsi til athafna Áhersla á teymisvinnu Þróun mannauðs og færni Rannsóknaráherslur og tilgátur Rannsóknaraðferð Mælitæki Framkvæmd Þátttakendur Niðurstöður Þáttagreining

8 6.2 Lýsandi tölfræði Mismunur eftir kyni, starfsstöðu og starfsaldri Klasagreining Tengsl innri markaðssetningar og árangurs Starfsánægja og innri markaðssetning Heildarárangur og innri markaðssetning Umræða og ályktanir Takmarkanir á rannsókninni Tillögur að frekari rannsóknum Heimildaskrá Viðauki

9 Myndaskrá Mynd 1. Þrjú stig fyrirtækjamenningar, heimild: Schein, Mynd 2. Myndlíking af fyrirtækjamenningu, heimild: Schein, Mynd 3. Lagaskipt menning, heimild: Hollensen, Mynd 4. Fyrirtækjamenning, heimild: Deal og Kennedy, Mynd 5. Tvær ólíkar fyrirtækjamenningar, heimild: Schein, Mynd 6. Hin íslenska fyrirtækjamenning, heimild: Gylfi og Þórhallur, Mynd 7 Þjónustuþríhyrningur, heimild: Zeithaml og Bitner, Mynd 8. Þjónustuþríhyrningur, heimild: Parasuraman, 1996; Parasuraman og Grewal, Mynd 9. CSP líkan, heimild: Davidson, Mynd 10. Tengsl innri markaðssetningar og fyrirtækjamenningar, heimild: Shiu og Yu, Mynd 11. Menningarvíddir Denison, heimild: Denison og Neale, e.d Mynd 12. Undirvíddir aðlögunarhæfni, heimild: Guðmundur Skarphéðinsson, Mynd 13. Undirvíddir hlutverk og stefnu Mynd 14. Undirvíddir samkvæmni og stöðugleika Mynd 15. Undirvíddir þátttöku og aðild Mynd 16. Skriðurit þáttagreiningar Mynd 17. Ratarkort menningarvídda Denison Mynd 18. Samanburður á menningarvíddum Denison við íslenskt þjónustu/framleiðslufyrirtækis og fjarskiptafyrirtæki

10 Töfluskrá Tafla 1. Þátttakendur Tafla 2. Meðalskor Denison vídda Tafla 3. Greining meðaltala og staðalfrávika skipt eftir undirvíddum Tafla 4. Meðaltal frammistöðubreyta á milli hópanna fjögurra Tafla 5. Spurningar úr víddinni þátttaka

11 Inngangur Hraði og samkeppni er eitt af því sem einkennir umhverfi fyrirtækja í dag. Fyrirtæki eru stöðugt að keppast við að ná samkeppnisforskoti. Til þess að ná samkeppnisforskoti er mikilvægt að fyrirtæki geti sérhæft sig og aðgreint sig frá öðrum. Eitt af því sem aðgreinir fyrirtæki frá öðrum fyrirtækjum er fyrirtækjamenning þess. Fyrirtækjamenning er það sem gerir fyrirtækið aðlaðandi og með hjálp innviða og innri markaðssetningar getur fyrirtækið náð fram mikilli velgengni. Með tilkomu alþjóðavæðingar og vexti fyrirtækja erlendis er mikilvægt að fyrirtæki hugi að bæði fyrirtækjamenningu og innri markaðssetningu í sínum innviðum. Innri markaðssetning er byggð á þeirri hugmyndafræði að starfsmenn séu innri viðskiptavinir og líta eigi á þá sem slíka. Að því sögðu er innri markaðssetning nýtt á sams konar hátt og ytri markaðssetning. Engin ein skilgreining er til á hugtakinu en í grunninn eru flestir um að líta á starfsmenn sem innri viðskiptavini og mikilvægi þess að byggja upp viðskiptavina og markaðshneigða þjónustu. Viðfangsefni þessarar rannsóknar er fyrirtækjamenning og innri markaðssetning. Markmið þessara rannsóknar er að svara þeim tilgátum og rannsóknarspurningum sem voru settar fram á greinagóðan hátt og sýna þannig fram á mikilvægi innri markaðssetningar þegar kemur að fyrirtækjamenningu. Með því er von um að lesandi geti dýpkað þekkingu sína á bæði fyrirtækjamenningu og innri markaðssetningu ásamt því að veita fyrirtækinu haldgóðar upplýsingar um hvar það stendur á því sviði. Í fyrsta kafla er fjallað almennt um fyrirtækjamenningu, mismunandi gerðir fyrirtækjamenningar og hvaða menning hentar hverju sinni. Þá verður fjallað um séríslenska menningu sem að býr á meðal íslenskra fyrirtækja. Þá verður fjallað um hvaða mælitæki henta við að mæla fyrirtækjamenningu. Margir þættir hafa áhrif á menningu fyrirtækja og verða þeir lítillega skoðaðir. Margar rannsóknir hafa sýnt fram á tengsl milli fyrirtækjamenningar og árangurs og verða nokkrar þeirra skoðaðar. Að lokum verða nýlegar rannsóknir dregnar fram til að varpa ljósi á það hvað sé nýtt í þeim fræðum. 11

12 Í öðrum kafla verður farið yfir innri markaðssetningu, almennt verður fjallað um fyrirbærið. Einnig hvernig innri markaðssetning tengist þjónustuþríhyrningnum og skandinavísku nálguninni á markaðsfræði. Hvenær er þörf á að nýta þessa þætti innri markaðssetningar? Þá verður farið yfir tengsl fyrirtækjamenningar og innri markaðssetningar. Þetta er mikilvægur kafli í ljósi þess að bæði fyrirtækjamenning og innri markaðssetning eru mikilvæg atriði sem fyrirtæki ættu að huga vel að. Þá verður að lokum ávinningur af innri markaðssetningu skoðaður. Í þriðja kafla verður farið yfir Denison líkanið, en það er mælitækið sem er notast við í þessari rannsókn við að mæla bæði fyrirtækjamenningu og innri markaðssetningu. Undirvíddirnar í mælitækinu verða skoðaðar og þær skilgreindar ásamt því að rökstuðningur verður færður fram þess efnis að mælitækið sé notað til mælingar á innri markaðssetningu. Í fjórða kafla beinist athyglin að rannsóknaráherslum, rannsóknarspurningum og tilgátum. Í fimmta kafla er ítarlega fjallað um rannsóknaraðferðina sem var beitt í rannsókninni, þar sem komið er inn á mælitækið, þátttakendur og framkvæmd rannsóknarinnar. Í sjötta kafla eru niðurstöður rannsóknarinnar kynntar. Þá verður sjöundi kafli helgaður umræðum, þar sem fjallað verður um helstu takmarkanir á þessari rannsókninn og tillögur að frekari rannsóknum velt upp. Í áttunda kafla er að finna lokaorð. Rannsóknin sem slík er áhugaverð þar sem hún gefur stjórnendum ákveðinn kost á að öðlast meiri þekkingu á fyrirtækjamenningu almennt og hvers vegna innri markaðssetning er mikilvægur þáttur í að ná fram betri árangri. Eins færir rannsóknin stjórnendum mynd af því hvernig fyrirtækjamenning býr innra með fyrirtækinu. 12

13 1 Fyrirtækjamenning Í byrjun níunda áratugarins fóru markaðsfræðingar fyrst að velta fyrir sér hugtakinu fyrirtækjamenning og nýttu hana sem rannsóknarefni (Deshpandé, Farley og Webster,1993). Fyrirtækjamenning er margslungið fyrirbæri og hefur verið túlkað á ótal vegu af mörgum fræðimönnum (Gylfi og Þórhallur, 2007). Það veldur oft á tíðum ruglingi vegna þess hve margar skilgreiningar eru til og vegna þess að hver og ein getur verið réttmæt á sinn hátt. Þegar að fólk talar almennt um fyrirtækjamenningu á það oftast við gildi og framkvæmd á vinnuaðferðum sem starfsmenn deila með sér í öllu fyrirtækinu, ásamt því að aðhyllast sömu hugmyndafræðinni (Kotter og Heskett, 1992). Þó að fyrirtækjamenning sé ósnertanleg þá gegnir hún þýðingarmiklu hlutverki innan fyrirtækja, hún snertir og hefur áhrif á starfsmenn, störf þeirrra og allar aðgerðir fyrirtækisins (Sadri og Lees, 2001). Til einföldunar er hægt að útskýra fyrirtækjamenningu sem svo að í fyrirtækjum starfa yfirleitt margir einstaklingar sem hafa mismunandi uppruna og bakgrunn. Allir þessir einstaklingar hafa að geyma ólíka persónuleika og búa yfir mismunandi reynslu. Þegar allir þessir einstaklingar eru settir saman í vinnuumhverfi eru það þættir eins og gildi fyrirtækisins sem leiða starfsmennina á þá braut sem fyrirtækið stefnir að, til þess meðal annars að inna af hendi þau verkefni sem eru fyrir stafni hjá fyrirtækinu (Sadri og Lees, 2001). Greg Smith fyrrum aðstoðarforstjóri hins virta fyrirtækis Goldman Sachs komst svo vel að orði að segja að fyrirtækjamenning væri eins og leynisósa, hún gerði fyrirtækið stórkostlegt ásamt því að vinna sér inn traust viðskiptavina. Fyrirtækjamenningin var alltaf mjög stór partur af fyrirtækinu, sem snérist einna helst í kringum teymisvinnu, heiðarleika og að vinna vel fyrir viðskiptavinina (Guiso, Sapienza og Zingales, 2014). Atchison (1996) útskýrir fyrirtækjamenningu sem gildi og skoðanir starfsmanna sem notuð eru til ákvarðanatöku, fyrirtækjamenningin mælist sterkari eftir því hversu mikið starfsmenn deila þessum gildum. Atchison líkir fyrirtækjamenningu við persónuleika, þ.e. hvernig fyrirtækið hegðar sér. Eins og persónuleiki manneskjunnar sem breytist með tímanum og eftir aðstæðum til þess að lifa af, það er að sama skapi nauðsynlegt fyrir fyrirtækjamenningu að breytast með tímanum. Eftir að hafa farið yfir fjöldann allan af rannsóknum sem snéru að hegðun fyrirtækja og fyrirtækjamenningu komust þeir Deshpandé, Farley og Webster (1993) að 13

14 skilgreiningu hugtaksins; fyrirtækjamenning eru sameiginleg gildi og viðhorf sem hjálpa einstaklingum að skilja hlutverk fyrirtækisins og þar af leiðandi byggja upp hegðun sem hjálpar til við að móta fyrirtækið. Edgar H Scein hefur skrifað mikið um fyrirtækjamenningu og fjallar um í bók sinni Corporate Culture (1999) að varasamt getur verið að líta á fyrirtækjamenningu með einfaldri skilgreiningu eins og oft vill verða. Sem dæmi er oft tekið til orða að með fyrirtækjamenningu sé átt við hlutirnir eins og við gerum það hér, siðirnir hér í fyrirtækinu eða andrúmsloftið í fyrirtækinu, með þessum orðum er hægt að líta á fyrirtækjamenningu en ekki mögulegt að greina hana nánar. Til þess að gera grein fyrir fyrirtækjamenningu þurfum við að skoða fyrirtækjamenningu á þremur mismunandi stigum (sjá á mynd 1), stigin þrjú verðum við að skilja til þess að geta stjórnað innstu stigunum. Sýnileg tákn Yfirlýst gildi Undirliggjandi hugmyndir Mynd 1. Þrjú stig fyrirtækjamenningar, heimild: Schein, 1999 Sýnileg tákn (artifacts) er fyrsta stigið sem lýsir þeirri upplifun þegar gengið er inn í fyrirtæki, upplifun á því sem við heyrum og sjáum. Á þessu stigi getum við borið fyrirtæki saman, það að ganga inn í mismunandi fyrirtæki getur veitt okkur mismunandi upplifanir, jafnvel þó við sjáum samskonar hluti þá þýðir það ekki að sömu aðgerðir liggi að baki. Til þess að skilja í raun og veru fyrirtækjamenningu þurfum við að spyrjast fyrir hjá fyrirtækinu um það sem við sjáum og skynjum til þess að komast á næsta stig. Yfirlýst gildi (espoused values) er næsta stig, þar fellur undir stefna, hugmyndafræði, gildi, framtíðarsýn og starfsmannastefna. Þessir hlutir eru ekki bersýnilegir í fyrirtækinu 14

15 en starfsmenn þurfa samt að búa yfir þessari þekkingu. Því lengur sem starfsmaður er hjá fyrirtækinu því betur kynnist hann menningunni sem býr með fyrirtækinu. Þá er mikilvægt að gildin og hugmyndafræðin styðji við raunverulega hegðun starfsmanna. Á þriðja og síðasta stiginu eru undirliggjandi hugmyndir (basic underlying factors) og þar þarf að hugsa sögulega um fyrirtækið. Á þessu stigi mótast hugmyndirnar og viðhorfin á meðal starfsmannanna og að lokum festast í grunn starfsemi fyrirtækja (Schein, 1999). Schein hefur einnig notast við myndlíkingu af jökli þegar hann er að lýsa fyrirtækjamenningu (sjá á mynd 2). Sá hluti jökulsins sem sést eru allir sýnilegu þættirnir eins og það sem við sjáum þegar við göngum inn í fyrirtæki, en undir yfirborðinu er jökullinn miklu stærri og þar eru allir undirliggjandi þættir menningarinnar sem við getum ekki komið auga á eins og væntingar, viðhorf, trú, tilfinningar og samskiptamynstur (Schein, 2004). Mynd 2. Myndlíking af fyrirtækjamenningu, heimild: Schein, Rannsakendur hafa talið fyrirtækjamenningu vera eina uppsprettu samkeppnisforskots fyrirtækja (Barney, 1986; Pfeffer, 1994), þó eru rannsóknir þess eðlis fáar og áþreifanleg sönnun um tenginguna er af skornum skammti. Efasemdarmenn hafa bent á að þær rannsóknir sem hafa verið gerðar séu allar framkvæmdar í Bandaríkjunum og velta því um leið upp spurningunni hvort að menningin sé sú sama í Bandaríkjunum og annars 15

16 staðar í heiminum. Það eru því ekki allir á eitt um hvort það sé hægt að yfirfæra þessar rannsóknir yfir á önnur lönd ( Fey og Denison, 2003). Denison (1984) fjallar um í rannsókn sinni að sterk fyrirtækjamenning sé ákjósanleg, en með sterkri fyrirtækjamenningu er átt við hvatningu að þátttöku og aðild starfsmanna að menningunni. Fyrirtækjamenning er gríðarlega mikilvæg til þess að skilja betur samhengi og hegðun fyrirtækisins, þá sér í lagi fyrir stjórnendur (Rashid, Sambasivan og Johari, 2003). Fyrirtækjamenning skiptir einnig máli vegna þess að allar ákvarðanir sem eru teknar í fyrirtæki án þess að taka mið af fyrirtækjamenningunni gætu haft óæskilegar og ófyrirsjáanlegar afleiðingar (Schein, 1999). Þá þykir fyrirtækjamenning sér í lagi mikilvæg þegar fyrirtæki verða alþjóðleg, og fara að herja á erlenda markaði. Þegar einstaklingar eru ráðnir til fyrirtækja með mjög fjölbreytta menningu að baki er gott að hafa það hugfast hvernig menningin skiptist upp, sjá mynd 3 af lagaskiptri menningu. Mynd 3. Lagaskipt menning, heimild: Hollensen, Þjóðmenningin hefur einnig áhrif á menninguna sem ríkir í þeim atvinnugeira sem að fyrirtæki starfar í og hefur þar af leiðandi áhrif á fyrirtækið og fyrirtækjamenninguna. Það hefur að lokum áhrif á hegðun einstaklingsins og ákvörðunartöku hans (Hollensen, 2011). 1.1 Mismunandi gerðir fyrirtækjamenningar Ef að nauðsyn þykir að breyta fyrirtækjamenningu er nauðsynlegt að skilja fyrirtækjamenninguna til fulls, til þess að öðlast skilning á fyrirtækjamenningunni er 16

17 hægt að leggja fyrir spurningalista meðal starfsmanna og ná þar með skilningi á fyrirtækjamenningunni (Sadri og Lees, 2001). Til þess að auka skilninginn enn frekar er hægt að flokka fyrirtækjamenninguna eftir mismunandi tegundum. Það getur hjálpað stjórnendum fyrirtækja á margan hátt. Í það fyrsta getur það auðveldað skilninginn á kostum og göllum við hverja tegund fyrirtækjamenningar í mismunandi atvinnugreinum. Góður skilningur getur í öðru lagi hjálpað stjórnendum fyrirtækja að ráða inn rétta manneskju til fyrirtækisins þegar verið er að ráða inn nýja starfsmenn. Í þriðja lagi getur skilningur á fyrirtækjamenningu auðveldað stjórnendum ákvarðanatöku í átt að breytingum (Sadri og Lees, 2001). Fræðimenn hafa gefið til kynna að sterk fyrirtækjamenning sé á bakvið sterk fyrirtæki, en þó verður að hafa hugfast að sömu gerðir fyrirtækjamenningar eiga ekki við öll fyrirtæki. Það eru ekki öll form fyrirtækjamenningar sem henta öllum áætlunum og einstaklingum. Fyrirtækjamenning er byggð yfir margra ára tímabil af áhrifamiklum einstaklingum innan fyrirtækisins (Handy, 1999). Hér verður stiklað á stóru frá helstu kenningasmiðum um mismunandi gerðir fyrirtækjamenningar. Deal og Kennedy (2000) hafa rannsakað fyrirtækjamenningu ítarlega allt frá því að fræðimenn fóru fyrst að veita hugtakinu áhuga. Þeir flokka fyrirtækjamenningu niður í fjóra flokka sem skiptast niður á tvo áhrifaþætti. Þessir flokkar eru ekki ætlaðir fyrirtækjum til þess að yfirfæra menninguna heldur aðallega til þess að hjálpa stjórnendum og framkvæmdarstjórn fyrirtækja að vera frjóir í hugsun varðandi eigin aðstæður. Með því að endurspegla sig í þessum flokkum gætu þeir séð hvaða menning gæti mögulega fært þá nær samkeppni og velgengni. Áhrifaþættirnir eru tveir: áhætta; segir til um óvissuþætti innan starfsemi fyrirtækisins og endurgjöf; segir til um hversu hratt starfsmenn fá endurgjöf á vinnu sína. Á mynd 4 má sjá hvernig fyrirtækjamenningin skiptist niður á áhrifaþættina tvo: 17

18 Mynd 4. Fyrirtækjamenning, heimild: Deal og Kennedy, Vinnusöm menning (work hard play hard culture); Hér er hraðinn við völd, starfsmenn taka ákvarðanir sem bera litla áhættu en fá þó hraða endurgjöf, hvort sem ákvörðunin er góð eða slæm. Fyrirtæki sem eru söludrifin falla undir þennan flokk. Til þess að ná árangri í slíkri menningu þurfa starfsmenn stöðugt að vera á tánum. Velgengnin fylgir þrautsegjunni að vera alltaf á tánum. Þetta er einkennandi fyrir stór fyrirtæki (Deal og Kennedy, 2000). Harðskeytt menning (tough guy, macho culture); Hér eru margir starfsmenn sem taka reglulega áhættusamar ákvarðanir og fá hraða endurgjöf hvort sem að ákvörðunin er rétt eða röng. Þessi menning er oft einkennandi fyrir fjármálafyrirtæki (Deal og Kennedy, 2000). Áhættu menning (e. bet the company culture); Hér taka starfsmenn stórar ákvarðanir og langur tími líður þar til þeir fá endurgjöf um hvort að ákvörðunin var rétt eða röng. Þeir lifa í mánuðum og árum í stað daga og vikna (Deal og Kennedy, 2000). Ferlamenning (process culture); Starfsmenn fá litla sem enga endurgjöf á verkefni sín og ákvarðanir. Starfsmenn eiga erfitt með að mæla hvernig hlutirnir eru gerðir og einbeita sér því fremur að því hvernig eigi að gera hlutina. Hér er lítil áhætta tekin, mikið skrifræði og þungar reglur. Þessi menning er ríkjandi í opinberum stofnunum (Deal og Kennedy, 2000). Edgar Schein (1984) lýsir tveimur fyrirtækum með mjög ólíka menningu að baki, sjá á mynd 5. Í fyrirtæki A er opin skrifstofa þar sem hurðir eru sjaldan lokaðar. Hér er andrúmsloftið fyllt af óformlegum samskiptum þar sem starfsmenn skiptast á skoðunum, þræta og eiga náin samskipti. Í fyrirtæki B ríkir kyrrð, flestir eru inni á skrifstofunum sínum með lokaðar hurðir. Ekkert er gert nema það sé skipulagður fundur 18

19 með fyrirfram ákveðnu fundarefni. Formlegheit er það sem einkennir andrúmsloftið í fyrirtækinu. Schein leggur áherslu á að hvorug þessarar menningar sé talin vera réttari en önnur, þær eru bara ólíkar. Fyrirtæki A Fyrirtæki B Hugmyndir koma frá einstaklingum Starfsmennirnir eru ábyrgir, hvattir áfram og geta séð um sig sjálfir Notast er við teymisvinnu til að leysa verkefni Starfsmenn fyrirtækisins sjá sig sem stóra fjölskyldu, þar sem hugsað er um náungann Hugmyndir koma frá eldri og hærra settum starfsmönnum Starfsmennirnir eru hæfir til þess að sýna tryggð og öguð vinnubrögð í að fylgja stefnu fyrirtækisins Öll samskipti eru lóðrétt Hver starfsmaður hefur sína sillu í fyrirtækinu sem ekki er hægt að ráðast á Fyrirtækið er ábyrgt til þess að hugsa um starfsmenn sína Mynd 5. Tvær ólíkar fyrirtækjamenningar, heimild: Schein, 1984 Charles Handy (1999) fjallar um fjórar gerðir af fyrirtækjamenningu sem hann nefnir Valdamenning (power culture), Hlutverkamenning (role culture), Verkmenning (task culture) og Einstaklingsmenning (person culture). Hver og ein tegund af menningu getur verið árangursrík á sinn hátt. Valdamenning; Slíka menningu er oft að finna í litlum frumkvöðlafyrirtækjum. Menningin reiðir sig á vald fárra einstaklinga. Hér er mikið lagt upp úr því að hafa sterkan leiðtoga. Lítið skrifræði, fáar reglur og mikið lagt upp úr því að ráða inn einstaklinga sem hafa svipaðan hugsunarhátt (Handy, 1999). Hlutverkamenning; Eins og nafnið gefur til kynna spilar hlutverk starfsmanna hér mikinn þátt, starfslýsingin er oftar en ekki mikilvægari en starfsmaðurinn sem að uppfyllir hana. Hér eru skrifræði og formlegheit mikil og vald einstakra starfsmanna fer eftir stöðu þeirra í skipuritinu. Hlutverkamenning er árangursrík svo lengi sem hún sé í stöðugu umhverfi (Handy, 1999). Verkmenning; Hér spilar teymisvinna stóran þátt í menningunni og skilar hún árangri og niðurstöðum. Menningin býr yfir mikilli aðlögunarhæfni þar sem auðvelt er að breyta 19

20 viðfangsefnum og breyta hópum til þess að ná árangri. Valdið er talið upprunið af sérþekkingu. Hér er fléttuskipulag ríkjandi þar sem deildir vinna saman. Verkmenning á oft við þar sem samkeppni er mikil, líftími vöru er stuttur og hraði í ákvörðunartöku mikilvægur (Handy, 1999). Einstaklingsmenning; Hér er litið á einstaklinginn sem miðpunkt. Allt snýst um að þjóna og aðstoða einstaklinga innan fyrirtækisins, fyrirtækið er til fyrir einstaklingana. Hægt er að líta á menninguna sem einskonar klasa. Ekki eru mörg fyrirtæki sem að þrífast í slíkri menningu (Handy, 1999). Skilgreiningar þær sem hér hafa verið útlistaðar eru aðeins brot af því sem er til um efnið þar sem margir fræðimenn hafa lagt áherslu á að skoða eðli fyrirtækjamenningar. Í ljósi þess er áhugavert að skoða næst rannsóknir sem snúa að íslenskri fyrirtækjamenningu. 1.2 Íslensk fyrirtækjamenning Margar áhugaverðar rannsóknir hafa verið gerðar á íslenskri fyrirtækjamenningu og er ógerlegt að telja þær allar fram. Það sem virðist einna helst einkenna íslenska fyrirtækjamenningu er nálægðin. Ísland er lítið land sem byggir mikið á tengslaneti, fámenni og frændsemi. Landið er ungt og hefur unga sögu, þjóðin var mjög einangruð á árum áður og er það talið hafa áhrif á hvernig fyrirtækjamenning hefur mótast í fyrirtækjum í gegnum tíðina (Gylfi, Þórhallur og Ester, 2010). Af áhugaverðum rannsóknum ber einna helst að nefna rannsókn sem sýnir fram á samanburð á fyrirtækjum fyrir efnahagshrunið árið 2008 og eftir efnahagshrunið árið Þegar litið er á samanburðinn á milli áranna er ekki að sjá miklar breytingar milli áranna. Rannsóknin greinir frá því að íslensk fyrirtæki eigi margt sameiginlegt og að hægt sé að benda á sameiginleg einkenni milli þeirra. Í rannsókninni var notast við Denison líkanið, niðurstöður sýndu að sameiginleg einkenni íslenskra fyrirtækja voru að þau fá háa einkunn í undirvíddinni skýr og markviss stefna en lága einkunn í samhæfingu og samþættingu. Með þessu túlkar höfundur rannsóknarinnar að í íslenskum fyrirtækjum séu til áætlanir og stefnugerðir sem segja hvert fyrirtækin vilja stefna, hvaða árangri og markmiðum fyrirtækin vilja ná. Starfsmennirnir séu afar vel meðvitaðir um hvert fyrirtækið stefnir og eru tilbúnir að leggja sitt af mörkum. Aftur á móti er veikleikinn sá að þrátt fyrir skýra stefnu þá eru ekki allir ferlar nógu vel skilgreindir svo 20

21 að illa gengur að innleiða eða vinna eftir stefnunni með ólíkum hópum eða deildum innan fyrirtækisins (Gylfi, Þórhallur og Ester, 2010). Þórunn Ansnes Bjarnadóttir (2010) gerði einnig áhugaverða rannsókn um íslenska fyrirtækjamenningu, þar sýna niðurstöður hennar fram á að megináherslur á meðal íslenskra fyrirtækja séu ytra umhverfið, þ.e hæstu einkunnir er að finna í víddinni skýr og markviss stefna og markmið, á meðan lægstu einkunnir eru að finna í víddinni samhæfing og samþætting. Þær niðurstöður eru áhugaverðar í ljósi þess að fyrri rannsóknir á íslenskum fyrirtækjum sýndu nákvæmlega sömu styrkleika og veikleika. Í rannsókninni setur hún fram studdar tilgátur sem eru þess efnis að íslensk fyrirtæki leggi meiri áherslu á stefnu en aðra menningarvíddir og að íslensk fyrirtæki leggi almennt minni áherslu á samhæfingu og samþættingu. Þá dregur Þórunn þá ályktun að íslensk fyrirtækjamenning einkennist að frumkvöðlamenningu. Gylfi og Þórhallur (2007) settu af stað rannsókn á vegum Viðskiptafræðistofnunar Háskóla Íslands árið 2006 og var eitt af markmiðunum að kanna hvort til væri eitthvað sem hægt væri að kalla séríslensk fyrirtækjamenning. Þeirra niðurstaða var sú að hvert og eitt fyrirtæki hefur sína sérstöku fyrirtækjamenningu út frá sinni sögu og bakgrunni, en sameiginlega hafa fyrirtækin öll þessa séríslensku fyrirtækjamenningu (sjá mynd 6). Mynd 6. Hin íslenska fyrirtækjamenning, heimild: Gylfi og Þórhallur, Þessari séríslensku fyrirtækjamenningu var líkt við víkingaskip þar sem að skipið skapaði þeim samkeppnisforskoti. Séríslensku menningunni lýsa þeir sem svo; 21

22 Ákvarðanataka er hröð, boðleiðir eru stuttar, samskiptamynstur opið, allir eru tilbúnir til að leggja hart að sér í stuttan tíma líkt og um vertíðarbrag sé að ræða og tengslanetið er sterkt og reddaragenið blómstrar. (Gylfi og Þórhallur, 2007) Í ljósi þess að fyrirtækjamenning hefur verið talin flókið fyrirbæri með margar skilgreiningar, allt frá því að vera undirliggjandi gildi fyrirtækis til skipulags og verklags fyrirtækja þá hafa fræðimenn velt því fyrir sér hvort það sé í raun og veru hægt að mæla fyrirtækjamenningu. Sér í lagi þá hvort hægt að sé að mæla fyrirtækjamenningu og bera hana saman við önnur fyrirtæki (Fey og Denison, 2003). Þrátt fyrir þessar vangaveltur hefur fyrirtækjamenning verið mæld með hinum ýmsu mælitækjum. 1.3 Mælingar á fyrirtækjamenningu Hægt er að mæla fyrirtækjamenningu á margan mismunandi hátt, rannsóknir hafa sýnt fram á margar hliðar á fyrirtækjamenningu s.s. stig fyrirtækjamenningar, en með því er átt við hvort hún sé sýnileg, sýnileg í gildum og hvort hún endurspeglist í undirliggjandi viðhorfum. Styrkleiki fyrirtækjamenningar er einnig oft mældur en með því er átt við hvort hún sé sterk eða veik að lokum er hægt að rannsaka hvort hún sé aðlögunarhæf. Fyrirtækjamenningu er hægt að skoða í mismunandi víddum sem veldur því að hugtakalega séð er hún mismunandi en í grundvallaratriðum er hægt að mæla hana með svipuðum líkönum og kenningum (Yiing og Ahmad, 2009). Oftast er fyrirtækjamenning mæld í gegnum spurningalista þar sem fullyrðingar tengdar undirliggjandi skoðunum, hugmyndum og gildum eru lagðar fyrir starfsmenn fyrirtækis. Tilgangurinn er oftast sá að bera saman niðurstöður við önnur fyrirtæki og árangur þeirra (Denison og Mishra, 1995). Þá er oft talið að megindleg rannsókn ein og sér geti ekki líst fyrirtækjamenningu nægjanlega vel, betra sé að nota blandaða aðferð þ.e megindlega og eigindlega aðferð til þess að fá sem mesta innsýn og skilja fyrirtækjamenninguna sem best (Denison og Mishra, 1995). Fjöldinn allur er til af mælitækjum á fyrirtækjamenningum og er eflaust hver og ein aðferð ákjósanleg við mismunandi aðstæður. Í þessari rannsókn verður notast við mælitæki Denison og verður nánað fjallað um mælitækið í kafla þrjú. 22

23 1.4 Hvað hefur áhrif á fyrirtækjamenningu Fyrirtækjamenning breytist með tímanum og breyttum aðstæðum, það sem hefur einna helst áhrif á þessar breytingar er viðskiptaumhverfið, leiðtogar og stjórnunaraðferðir. Hins vegar velta fræðimenn því fyrir sér hvort það sé í raun og veru hægt að breyta og stjórna fyrirtækjamenningu (Baumgartner, 2009). Edgar Schein (2010) fjallar í bók sinni Organizational culture and leadership um mikilvægi leiðtoga innan fyrirtækja. Þar fjallar hann um að leiðtogar séu í raun og veru arkitektar að fyrirtækjamenningu. Leiðtogarnir drífa fyrirtækjamenninguna áfram og geta haft mikil áhrif. Til þess að fá enn betur úr skorið hvernig leiðtogar geta haft áhrif á fyrirtækjamenningu er gott að líta á skilgreiningar á hugtakinu sjálfu, oftar en ekki er talað um menningu sem fyrirbæri sem hægt er að hafa áhrif á. Þá koma leiðtogahæfileikar stjórnandans sterklega í ljós því það er í höndum leiðtogans að sýna fram á hverjir eiginleikar menningarinnar eru. Þar með getur leiðtoginn stjórnað og haft áhrif á menninguna (Ogbonna og Harris, 2000). Charles Handy (1999) fjallar í bók sinni um nokkra þætti sem geta haft áhrif á fyrirtækjamenningu s.s. saga og eignarhald, stærð, tækni, markmið, umhverfi og fólkið sjálft. Með þessum þáttum geta fyrirtæki litið inn á við og jafnvel áttað sig betur á hvers eðlis menningin þeirra er. En hvernig tengist fyrirtækjamenning og árangur í raun og veru? 1.5 Fyrirtækjamenning og árangur Sterk fyrirtækjamenning hefur lengi verið tengd við árangur fyrirtækja. Hvað er átt við með því þegar að fyrirtækjamenning er sterk? Kotter og Heskett (1992) skilgreina sterka fyrirtækjamenningu sem svo að allir stjórnendur fyrirtækja fylgi sömu gildum og vinnuaðferðum, nýjir starfsmenn sem koma inn í fyrirtækið eiga að geta hratt og örugglega aðlagað sig að menningunni sem er ríkjandi innan fyrirtækisins. Fyrirtæki sem eru talin hafa sterka fyrirtækjamenningu eru fyrirtæki sem eru talin hafa sérstakann stíl yfir sér og hvetja starfsmenn til þess að taka hraðar og samhæfðar ákvarðanir (Kotter og Heskett, 1992). Árangur fyrirtækja hefur verið vinsælt rannsóknarefni á meðal stjórnunarfræða og markaðsfræðinnar, kemur þetta til þar sem fyrirtæki eru stöðugt að reyna vinna í því að bæta árangur sinn á heildina litið. Þó að margar skilgreiningar séu til á hugtakinu sjálfu 23

24 hafa margir fræðimenn sameinast um það að fyrirtækjamenning sé tengd árangri og þá einna helst langtíma árangri (Kotter og Heskett, 1992; Barney, 1986 ; Guiso, Sapienza og Zingales, 2014 ofl.). Aðrir fræðimenn hafa komist að sömu niðurstöðu og segja að sterk fyrirtækjamenning tengist einnig fjárhagslegri frammistöðu (Schein, 2004; Rashid, Sambasivan og Johari, 2003; ofl.). Hins vegar verður að hafa í huga að árangur er oft metinn út frá því hvaða markmið fyrirtækin hafa sett sér, markmiðin geta verið af ýmsum toga og því getur verið erfitt að sanna tengsl á milli fyrirtækjamenningar og árangurs (Davidson, Coetzee og Visser, 2007). Lee og Yu (2004) telja að sambandið á milli sterkrar fyrirtækjamenningar og árangurs sé ekki nægilega sterkt til þess að greina ákveðið mynstur til þess að nota yfir öll fyrirtæki, öllu heldur horfa þeir á ákveðnar víddir fyrirtækjamenningar sem að tengjast árangri. Í rannsóknum þeirra voru víddir eins og nýsköpun, liðsheild, stuðningur fyrirtækisins og aðgreinanleiki mikilvægir þættir þar sem sterk fyrirtækjamenning var skoðuð í samhengi við árangur. Fyrirtækjamenning verður að aðgreina sig að einhverju leyti frá öðrum fyrirtækjum, það skapar ekkert samkeppnisforskot að vera með fyrirtækjamenningu sem að önnur fyrirtæki geta hæglega tekið upp. Fyrirtækin verða að búa yfir menningu sem ekki er hægt að líkja eftir til þess að ná og viðhalda árangri. Þetta er mikilvægt að hafa í huga þegar verið er að rannsaka árangur fyrirtækja út frá fyrirtækjamenningu. Þegar verið er að skoða árangur fyrirtækja út frá fyrirtækjamenningu verður að hafa hugfast að fyrirtækin eru að fylgja eftir markmiðum sínum og ná árangri í samræmi við þau. Í þessu samhengi er mikilvægt að líta á skuldbindingu starfsmanna við fyrirtækið, en það er stór þáttur í því að fyrirtækið nái árangri. Þegar talað er um starfsmann sem er skuldbundinn fyrirtækinu er átt við að starfsmaður dvelji hjá fyrirtækinu í gegnum súrt og sætt, mætir í vinnuna, leggur sig allan fram og jafnvel meira en þarf til, verndar eignir fyrirtækisins og vinnur statt og stöðugt að markmiðum fyrirtækisins. Það er því mikilvægt að fyrirtækjamenningin hvetji starfsmenn til þess að vera skuldbundnir fyrirtækinu og ná þar með settum markmiðum sem leiða til árangurs (Rashid, Sambasivan og Johari, 2003). Hnattvæðing síðastliðinna ára hefur sett strik í reikninginn hvað varðar fyrirtækjamenningu, í dag eru kröfur að verða meiri um að fyrirtæki búi yfir jákvæðri og sterkri fyrirtækjamenningu til þess að ná fram velgengni. 24

25 Fyrirtækjamenningin er því ekki bara leið til þess að ná fram samkeppnisforskoti heldur er það forsenda til þess að ná árangri, með því að laða að og viðhalda framúrskarandi starfsfólki (Sadri og Lees, 2001). 1.6 Hvað segja nýjar rannsóknir um fyrirtækjamenningu? Fyrirtækjamenning í dag er töluvert frábrugðin því sem var áður fyrr. Á þeim tíma sem við lifum í dag þarf menningin að fylgjast að og skilja nýjungar, hún þarf að vera tilbúin til að aðlagast hratt að nýjum aðstæðum, tækniframförum, stjórnunarumhverfi og markaðnum sjálfum. Í kjölfar þess varpa Nguyen og Aoyama (2014) ljósi á mikilvægi þess að horfa á fyrirtækjamenningu og áhrif hennar í samhengi við tækni, árangur, framleiðni og nýsköpun. Niðurstöður þeirra sýna fram á að því sterkari sem fyrirtækjamenningin er því meiri árangri mun fyrirtækið ná með hjálp tækninnar, með árangri er átt við framleiðni og hæfileika til nýsköpunar (Nguyen og Aoyama, 2014). Aborlo og Edwinah (2014) settu einnig fram áhugaverðar niðurstöður í rannsókn sinni sem sýnir fram á að þegar fyrirtæki er að enduruppbyggja sig af einhverjum ástæðum þá skiptir fyrirtækjamenningin gríðarlega miklu máli. Þá sérstaklega til þess að ná fram viðhorfum starfsmanna, bæði hvað varðar innri og ytri breytingar. Rannsóknin leiddi í ljós jákvætt samband enduruppbyggingar, fyrirtækjamenningar og næmni fyrirtækjanna til þess að að breytast. Niðurstöðurnar eru áhugaverðar í ljósi þess að tímarnir eru að breytast og þá þurfa fyrirtækin að vera móttækileg fyrir breytingum samhliða breytingum í viðskiptaumhverfinu. 25

26 2 Innri markaðssetning Það er sífellt að verða meiri vitundarvakning meðal fyrirtækja um mikilvægi innri markaðssetningar (internal marketing), þetta á við um flesta atvinnugeira en er þó sérstaklega talið mikilvægt fyrirtækjum sem starfa við þjónustu (Vrontis, Thrassou og Zin, 2010; Berry, 1981). Nýrri rannsóknir sýna fram á að innri markaðssetning er mikilvæg til þess að drífa starfsmenn áfram, dreifa og viðhalda þekkingu og bæta faglega færni (Tsai, 2014). 2.1 Þjónustuþríhyrningurinn Kotler og Armstrong fjalla um í bók sinni Princeples of marketing (2010) um þjónustuþríhyrninginn (three types of service marketing), þjónustuþríhyrningurinn samanstendur af þremur hópum sem vinna allir að sameiginlegum markmiðum. Þríhyrningurinn sýnir þrjár gerðir markaðssetningar; innri markaðssetning (internal marketing), ytri markaðssetning (external marketing) og gagnvirk markaðssetning (interactive marketing). Þríhyrningurinn er tilkominn vegna breytinga á áherslum í markaðsfræði. Áður snérist markaðssetning að mestu leyti í kringum vörur þar sem hin markaðsráðandi 4p eða vara, verð, vegsauki og vettvangur (marketing mix) voru allsráðandi, síðar færðist áherslan úr markaðsráðunum yfir í markaðsfærslu byggða á tengslum eða samskiptamarkaðsfærslu (relationship marketing) (Grönroos, 1996). Þessar áherslur markaðsfræðinnar hafa breyst einna helst vegna alþjóðavæðingar fyrirtækja, meiri vitundar um mikilvægi öflunar viðskiptavina og hversu mikilvægt það er að efla viðskiptasambönd (Grönroos, 1994). Fyrirtæki verða að huga að öllum þáttum þríhyrningsins ef markaðssetning á að vera árangursrík (sjá mynd 7). 26

27 Mynd 7 Þjónustuþríhyrningur, heimild: Zeithaml og Bitner, 2000 Öll fyrirtæki hafa eitthvað að bjóða, hvort sem það er áþreifanleg vara eða í formi þjónustu. Í heimi þar sem samkeppni ríkir þá verðum við að nýta innri markaðssetningu til þess að bjóða vöruna eða þjónustuna fram á árangursríkan hátt, þar sem starfsmenn hafa áhrif á upplifun viðskiptavina (Grönroos, 1996). Innri markaðssetning snýr að því að huga að starfsmönnum sem innri viðskiptavinum og sjá til þess að þeir fái viðeigandi þjálfun, stuðning, hvatningu og rétta umbun til þess að þjóna viðskiptavinum (Parasuraman og Grewal, 2000). Á meðan býr ytri markaðssetning til þær væntingar sem viðskiptavinurinn hefur til fyrirtækisins, það má því segja að innri markaðssetning og ytri markaðssetning flétti saman þær væntingar og upplifun sem viðskiptavinir hafa á fyrirtækinu (Grönroos, 1996). Gagnvirk markaðssetning snýr að því að starfsmenn eiga í gagnvirkum samskiptum við viðskiptavini, í markaðssetningu hefur þessu oft verið líkt við hvaða loforð starfsmenn fyrirtækja gefa viðskiptavinum og hvernig þau loforð eru uppfyllt (Grönroos, 1996). Þjónustuþríhyrningurinn er tengdur fræðunum um hina Skandinavísku nálgun á markaðsfræði (Nordic school). Skandinavíska nálgunin lítur á stjórnun og markaðsfræði út frá sjónarhorni þjónustu. Þar er sambandið við viðskiptavini, líftímakúrfa viðskiptavina og gagnvirk markaðssetning gríðarlega mikilvægir þættir. Markaðssetningin er ekki einungis á ábyrgð hinnar eiginlegu markaðsdeildar heldur verður markaðssetningin hluti af allri starfsemi fyrirtækisins og því verða þeir ábyrgir sem komast í snertingu við viðskiptavinina. Áhersla er lögð á bæði ytri og innri markaðssetningu, en innri markaðssetning er talin vera þýðingarmikil ef ná á árangri í markaðssetningu. Starfsmenn eru viðriðnir loforð sem koma frá fyrirtækjunum óháð stöðu þeirra í fyrirtækinu, þar af leiðandi er mikilvægt að þeir 27

28 einbeiti sér að viðskiptavinum og fyrirtækin leggi áherslu á þjónustuvilja og markaðshneigð (Grönroos, 2006). Þó hafa fræðimenn verið um að einn hluta vantar til þess að loka þríhyrningnum en með vaxandi tækniþróun og framförum á því sviði er augljóst að sá þáttur er ekki síður mikilvægur en hinir (Parasuraman og Grewal, 2000). Það má því segja að með tækni sé fjórði endapunkturinn kominn eins og sjá má má á mynd 8. Mynd 8. Þjónustuþríhyrningur, heimild: Parasuraman, 1996; Parasuraman og Grewal, 2000 Þríhyrningurinn lýsir nú kraftmiklu sambandi á milli fyrirtækis, starfsmanna, viðskiptavina og tækni og er sá þáttur mikilvægur þegar kemur að gagnvirku sambandi þar á milli (Bitner, Brown og Meuter, 2000). 2.2 Innri markaðssetning Fræðimenn eru ekki á eitt um nákvæma skilgreiningu á hugtakinu sjálfu en flestir eru þó um að kjarninn snúist um það að líta á og koma fram við starfsmenn sem innri viðskiptavini (Vrontis, Thrassou og Zin, 2010; Sasser og Arbeit, 1976; Berry, 1981; Joseph, 1996). Aðrir líta svo á innri markaðssetningu sem hugmyndafræði eða stjórnunartæki sem tengist mannauðsstjórnun, þjónustustjórnun eða breytingastjórnun (Lings og Brooks, 1998). Innri markaðssetning er hugsuð fyrst og fremst til þess að bæta þjónustu til viðskiptavina (Tansuhaj, Randall og McCullough, 2010). Meðal fyrstu fræðimanna til að fjalla um innri markaðssetningu voru Sasser og Arbeit (1976) og fjalla þeir um hvernig mikilvægt sé að halda í vinnuafl í þjónustuiðnaði fremur en að láta vélar sjá um störfin. Þjónustuiðnaðurinn snýst um að veita þjónustu á sama tíma og hennar er neytt og þar spila samskiptin á milli starfsmanns og viðskiptavinar stórt hlutverk. Þeir töldu að starfsmenn ættu að líta á starf sitt sem vöru, þar með hafa 28

29 starfsmennirnir einhverjar væntingar sem að vinnuveitandi getur þá komið til móts við. Sem viðbót við það er hægt að líta á innri markaðssetningu út frá markaðsráðunum fjórum (4p). Þegar markaðsráðin eru yfirfærð yfir á innri markaðssetningu, er eins og áður hefur verið sagt litið á starfið sem vöru, verðið eru launin sem samin eru um og allur kostnaður sem að tilheyrir starfinu. Vettvangurinn er starfsumhverfið og sú vinnuaðstaða sem starfsmönnum býðst. Að lokum er það vegsaukinn og það er öll sú þjálfun sem snýr að því að upplýsa starfsmenn, upplýsingaflæði og hvatning til starfsmanna (Grayson og Hernandez, 2010; Katrín Olga Jóhannesdóttir, 1996). Sasser og Arbeit (1976) lögðu einnig ríka áherslu á að starfsmenn fyrirtækisins væru í raun viðskiptavinir þess og með því væru stjórnendur tilneyddir til þess að huga jafn vel að starfsmönnunum sínum og raunverulegum viðskiptavinum. Fleiri fræðimenn tóku í sama streng og fjallar Berry (1981) um að starfsmennirnir séu viðskiptavinir og fyrirtækjum ber að huga að þeim sem slíkum þ.e. innri viðskiptavinum. Rétt eins og viðskiptavinir hafa starfsmenn ákveðnar væntingar og þarfir sem að fyrirtækið þarf að koma til móts við. Með því að koma til móts við þarfir innri viðskiptavina eru fyrirtækin betur í stakk búin til þess að veita góða þjónustu og gæðin í þjónustunni geta fullnægt væntingum ytri viðskiptavina. Það má því segja að innri markaðssetning tengist þjónustu sterkum böndum, oft er áherslan á innri markaðssetningu lögð í þjálfun starfsmanna í þeirri von um að geta veitt fullnægjandi þjónustu (Tsai og Tang, 2008). Hin sígilda mantra verður sennilega aldrei nógu oft sögð og á hér vel við, ánægður starfsmaður gefur af sér ánægðan viðskiptavin (Schultz, 2004). Þegar hugsað er um starfsmenn sem innri viðskiptavini þá má líta á innri markaðssetningu sem tól til þess að kynna bæði fyrirtækið og vörur þess fyrir innri viðskiptavinum, rétt eins og vörur er fyrirtækið markaðssett út á við til þess að ná til viðskiptavina (Greene, Walls og Schrest, 1994). Fræðimenn hafa margir hverjir komist að þeirri niðurstöðu að innri markaðssetning er lykillinn að góðri þjónustu og velgengni í ytri markaðssetningu (Greene, Walls og Schrest, 1994; Pitt og Foreman, 1999; Lings og Greenley,2005). Innri markaðssetning er ákveðin hugmyndafræði sem leggur mið af samvinnu milli allra deilda fyrirtækisins og sameinar þar með allar aðgerðir í virðiskeðjunni sem hafa það að markmiði að fullnægja viðskiptavinum (Ahmed og Rafiq, 2003). Þá er einnig mikilvægt í stórum fyrirtækjum að milli deildanna ríki gott upplýsingaflæði og að allir 29

30 starfsmenn fyrirtækisins viti hvað hver deild gerir. Í fyrirtækjum þar sem deildir eru einangraðar eru fyrirtækin ekki eins líkleg til þess að ná árangri eins og þegar mikil samvinna er á milli deilda (Ahmed og Rafiq, 2003). Það er brýn nauðsyn að æðstu stjórnendur séu vel meðvitaðir um mikilvægi innri markaðssetningar og séu tilbúnir til þess að drífa hana áfram í öllu fyrirtækinu. Þar með er hægt að innleiða innri markaðssetningu inn í stefnu fyrirtækisins til þess að ná settum markmiðum (Greene, Walls og Schrest, 1994). Rannsóknir síðastliðinna ára hafa í raun litið fram hjá þörfinni að leggja áherslu á innri markaðssetningu, þar með talið starfsmennina, þá sérstaklega þá sem eru í beinum samskiptum við viðskiptavinina (Lings, 2004). Starfsmenn eru fulltrúar fyrirtækisins í samskiptum við viðskiptavini, og með innri markaðssetningu eru þeir í beinni aðstöðu til þess að koma hugsjónum og markmiðum fyrirtækisins áfram til viðskiptavina sem býr til viðhorf viðskiptavinarins (Ahmed og Rafiq, 2003). Það er því mikilvægt að stjórnendur átti sig á því að viðhorf og hegðun starfsmanna stuðlar að viðhorfi viðskiptavina. Því er mikilvægt að fyrirtæki innleiði innri stefnu sem miðar að starfsmönnum og er í raun einskonar markaðssetning sem snýr að starfsmönnunum (Lings, 2004). Að mati Ling (2004) þarf að endurskilgreina hugtakið markaðshneigð og bæta við innri þáttum og ná þannig betri mynd á markaðsstarfið. Með bættu markaðsstarfi inn á við hjá starfsmönnum og með því að fullnægja þeirra þörfum eiga þeir auðveldara með að sinna þörfum og kröfum viðskiptavina. Með Innri markaðssetningu er hægt að byggja upp starfshæfni og samkeppnishæfni en til þess þarf fyrirtækið að miðla þekkingu og lærdómi til starfsmanna (Ahmed og Rafiq, 2003). Því ættu fyrirtæki sem hafa innri markaðssetningu að leiðarljósi að einkennast af lærdómi, með lærdómi sem tekur mið af stefnu fyrirtækisins, markmiðum og þörfum viðskiptavina (Tsai og Wu, 2011). Með því að leggja áherslu á innri markaðssetningu í starfi fyrirtækja mun það gera það að verkum að starfsmenn verða líklegri til þess að verða skuldbundnari fyrirtækinu og því líklegra til að ná árangri (Tsai og Wu, 2011). 2.3 Hvenær er þörf á innri markaðssetningu Auknar vinsældir á innri markaðssetningu eru m.a. tilkomnar vegna aukinnar hnattvæðingar. Með aukinni hnattvæðingu verða fyrirtækin að aðgreina sig frá öðrum (Schultz, 2004). 30

31 Hægt er að líta á framkvæmd innri markaðssetningar á tvennan hátt, annars vegar hvort henni sé beitt í öllu fyrirtækinu eða aðeins í sérstökum deildum og hins vegar hvort innri markaðssetningu sé beitt af öllum starfsmönnum fyrirtækisins eða aðeins ákveðnum starfsmönnum. Best er ef innri markaðssetningu er beitt í öllu fyrirtækinu og af öllum starfsmönnum fyrirtækisins, en ekki aðeins af ákveðnum deildum s.s. mannauðssviði eins og virðist vera algengt (Pitt og Foreman, 1999). Ef við veltum fyrir okkur tveimur spurningum, er innri markaðssetning viðeigandi fyrir öll fyrirtæki? Og þurfum við alltaf að huga að starfsmönnum eins og viðskiptavinum? Þá er svarið játandi við báðum spurningunum. Það er alltaf áhrifaríkt að leggja áherslu á og bæta innri markaðssetningu og þar af leiðandi bæta ytri markaðssetningu (Pitt og Foreman, 1999). Innri markaðssetning er mikilvæg fyrir alla atvinnugeira, en þykir þó hafa aukið vægi í þjónustugeiranum (Greene, Walls og Schrest, 1994). Þó að innri markaðssetning ætti alltaf að vera til staðar í fyrirtækjum þá er mikilvægast að henni sé beitt í fyrirtækjum þar sem mikil valdskipan (hierarchy) ríkir ( Pitt og Foreman, 1999). Í slíkum fyrirtækjum er stundum ósamræmi á markmiðum milli starfsmanna og því er leitast eftir að samsvörun sé mikil og að allir starfsmenn vinni eftir sameiginlegum markmiðum. Þá er mikilvægt að fyrirtækið sýni starfsmönnum hvatningu til þess að þeir taki frumkvæði, finni að þeir séu hluti af fyrirtækinu og þeirra menningu. Þá þarf einnig að huga að því að sýna hvatningu og umbuna ef að markmiðunum er náð. Fyrirtækið á erfitt með að ná fram settum markmiðum ef að samskiptin við starfsmennina eru ekki nógu góð og því eru samskiptin við starfsmennina forsenda velgengni (Pitt og Foreman, 1999). Innri markaðssetningu má líta á sem eins konar tól til þess að skoða viðhorf, skoðanir og tilfinningar starfsmanna. Gífurleg þörf er á innri markaðssetningu þegar að fyrirtæki eru að fara í gegnum miklar breytingar, hvort sem það séu skipulagsbreytingar eða breytingar sem snúa að vörumerkjaþróun og uppbyggingu vörumerkja. Rannsóknir hafa sýnt fram á að slíkar breytingar gangi mun betur með innri markaðssetningu (Finney og Hansen, 2010). 2.4 Innri markaðssetning & fyrirtækjamenning En hvernig tengist innri markaðssetning fyrirtækjamenningu? Á mynd 9 má sjá mynd af CSP líkanni (culture/climate- service/satisfaction performance). Líkanið gefur mynd af því hvernig innri markaðssetning tengist fyrirtækjamenningu og hvernig beint samband 31

32 er á milli andrúmslofts innan fyrirtækis, þjónustugæða, ánægju viðskiptavina og árangur fyrirtækis (Davidson, 2008). Mynd 9. CSP líkan, heimild: Davidson, 2008 Til útskýringar má segja sem svo að til þess að ná fram þjónustugæðum og ánægju viðskiptavina þurfa starfsmenn að geta beitt réttu auðlindunum til þess að fullvinna verkefni. Að veita réttu tækin og tólin til þess er á ábyrgð stjórnenda. Menning, andrúmsloft og þjálfun/valdefling spilar þar stórt hlutverk til að sjá til þess að auðlindirnar séu notaðar á réttan hátt. Hversu mikið umfang hvern þessara þátta er, hefur svo að lokum áhrif á rekstrarlega útkomu fyrirtækisins. Innri markaðssetning skerst svo í leikinn á milli þjónustugæða og ánægju viðskiptavina. Ef stefna fyrirtækisins styður innri markaðssetningun mun ánægja viðskiptavina verða meiri sem leiðir svo til heildar árangur fyrirtækis (Davidson, 2008). Hugmyndin á bakvið menningu er samheldni. Eftir því sem samheldnin í fyrirtækjamenningu er meiri því auðveldara er að fá fólk til þess að athafna sig eftir nýjum stefnum líkt og innri markaðssetningu. Með þessu hafa fræðin sýnt fram á að hægt er að nýta innri markaðssetningu sem aðferð til þess að hreyfa við og sannfæra einstaklinga til þess að aðlagast nýjum verkefnum sem styðja þau markmið sem fyrirtækið hefur í hyggju á að ná (Kelemen og Papasolomou, 2007). Í rannsókn frá árinu 2007 sýna þeir Shiu og Yu (2010) fram á jákvæða fylgni á milli innri markaðssetningar og fyrirtækjamenningar. Rannsóknin var gerð á 32

33 tryggingafélögum í Taiwan. Í rannsókninni vörpuðu þeir fram líkani sem sést á mynd 10 og þar má sjá tengslin á milli fyrirtækjamenningar og innri markaðssetningar. Jákvæð tengsl eru að finna á milli innri markaðssetningar og starfsánægju og heildar frammistöðu fyrirtækisins (Shiu og Yu, 2010). Mynd 10 Tengsl fyrirtækjamenningar og innri markaðssetningar, heimild: Shiu og Yu, 2010 Innri markaðssetning felur í sér að starfsmenn þurfa að vera viðskiptavinahneigðir til þess að veita góða þjónustu og því telja sumir fræðimenn raunverulega þörf á að innleiða viðskiptavinahneigða þjónustumenningu (e. customer- focused service culture). Viðskiptavinahneigð þjónustumenning er í raun undanfari þess að veita afbragðs þjónustu og að byggja upp árangursríkt vörumerki (Vrontis, Thrassou og Zin, 2010). Það sem felst fyrst og fremst í viðskiptavinahneigðri menningu er að öll hegðun og viðmót fyrirtækisins snúa að því að vekja áhuga og viðhalda virði viðskiptavinarins. Í slíkri menningu er mikið lagt upp úr þjálfun og þekkingu starfsmanna. Þá er talið að fyrirtæki sem að búa yfir viðskiptavinahneigðri menningu séu betur í stakk búin til þess að mæta væntingum og þörfum erlendra viðskiptavina (Sichtmann, Selasinsky og Diamantopoulos, 2011). 2.5 Ávinningur innri markaðssetningar Að innleiða innri markaðssetningu í stefnu fyrirtækis hefur ýmislegt jákvætt í för með sér, helstu rökin eru þau að með því að koma fram við starfsfólk eins og innri viðskiptavini getur fyrirtæki tryggt hærri starfsánægju starfsmanna. Innri markaðssetning mun einnig gefa af sér viðskiptavinahneigt, markaðshneigt og sölumiðað starfsumhverfi (Kelemen og Papasolomou, 2007). Stjórnendur fyrirtækja hafa séð hversu stóran þátt starfsmenn spila í að ná fram ánægju viðskiptavina og er það stór 33

34 partur af hverju öll fyrirtæki ættu að huga að innri markaðssetningu. Það er áhrifarík leið til þess að starfsmenn læri að bera virðingu fyrir hvor öðrum, fyrirtækinu sjálfu og síðast en ekki síst ytri viðskiptavinum (Kelemen og Papasolomou, 2007). Ein af meginástæðum þess að innri markaðssetning skilar árangri er að fyrirtæki verða að hafa leiðtoga sem að skilur gæði þjónustunnar og viðskiptavina. Leiðtoginn verður einnig að vera skuldbundinn fyrirtækinu, hegðun hans og hugsunarháttur þarf að geta smitast auðveldlega yfir til starfsmanna fyrirtækisins (Kelemen og Papasolomou, 2007). Út frá mannauðsstjórnunarlegu sjónarmiði er ávinningur innri markaðssetningar þríþættur: betri starfsánægja, meiri skuldbinding starfsmanna (Tsai og Wu, 2011) og traust á rekstri fyrirtækisins. Með trausti á rekstri fyrirtækisins er átt við traust á stjórnendum og þeirra stjórnunaraðferðum ( Bansal, Mendelson og Sharma, 2001). Innri markaðssetning er ákjósanleg leið til þess að byggja upp áhrifaríka fyrirtækjamenningu, til þess þarf að nýta aðferðir innri markaðssetningar til að veita starfsmönnum vald eða frelsi til athafna, tryggja viðeigandi þjálfun og stuðningur stjórnenda þarf að vera til staðar. Með þessum aðferðum er hægt að ná fram betri tryggð starfsmanna og þar með bættum árangri (Yao, Chen og Cai, 2013). Í rannsókn frá árinu 2012 benda niðurstöður á að stjórnendur ættu að leggja áherslur á innri markaðssetningu til þess að ná samkeppnisstöðu á markaðnum. Þá er lögð áhersla á það að með því að koma til móts við væntingar og þarfir starfsmanna nær fyrirtækið að draga að sér og viðhalda viðskiptavinum. Að lokum þá sýnir rannsóknin fram á tengsl þess að innleiða innri markaðssetningu og því að ná betri árangri. (Zaman, Javaid, Arshad og Bibi, 2012). Í annarri rannsókn sýna þeir Ahmed, Rafiq og Saad (2003) fram á líkan sem sýnir hvaða þættir innri markaðssetningar hafa áhrif á hæfni fyrirtækisins sem að lokum leiðir til betri árangurs. Þættirnir sem tilheyra innri markaðssetningu skiptast í þrjá megin þætti: Stuðningur stjórnenda; s.s. frelsi til athafna, umbun, umhverfi Viðskiptaferlar; s.s. ráðning starfsmanna, breytingar, hvatningakerfi Samskipti milli deilda; s.s. innri samskipti, þjálfun Þessir þættir hafa síðan áhrif á hæfni fyrirtækisins, hæfni fyrirtækis er skilgreind sem markaðshneigð, ánægja starfsmanna og hæfni einstakra starfsmanna. Með þessu gefa 34

35 rannsakendur í skyn að með því að nýta þætti sem tilheyra innri markaðssetningu séum við að bæta hæfni fyrirtækisins og þar með náum við betri árangri á heildina litið. Fjöldi rannsókna eiga það sameiginlegt að sýna fram á tengsl innri markaðssetningar og árangurs, bæði fjárhagslegan árangur fyrirtækja eða árangur tengdri frammistöðu (Panigyrakis og Theodoridis, 2009). 35

36 3 Denison mælitækið Dr. Daniel R. Denison hefur í gegnum tíðina framkvæmt fjöldann allan af rannsóknum er varða fyrirtækjamenningu. Denison hefur í rannsóknum sínum lagt sérstaka áherslu á að kanna tengsl fyrirtækjamenningar og frammistöðu fyrirtækja (Denison og Neale, e.d.). En rannsóknir þess efnis hafa verið af skornum skammti, ástæðan er sú að árangur fyrirtækja getur verið mældur á mismunandi hátt (Denison,Goelzer og Haaland, 2004). Út frá rannsóknum sínum hefur Denison ásamt samstarfsmönnum sínum þróað mælitæki sem inniheldur 60 spurningar, markmiðið með mælitækinu er að varpa ljósi á fjórar víddir byggðar á eiginleikum fyrirtækja og tengja þær við frammistöðu og árangur fyrirtækja (Denison og Neale, e.d.). Líkanið byggir einnig á tveimur undirliggjandi þáttum sveigjanleiki/ stöðugleiki á lárétta ásnum og ytra umhverfi/innra umhverfi (Denison og Neale, e.d.). Víddirnar fjórar skiptast á eftirfarandi hátt: aðlögunarhæfni (adaptability), hlutverk og stefna (mission), samkvæmni og stöðugleiki (consistency) og þátttaka og aðild (involvement). Víddirnar þátttaka og samkvæmni/stöðugleiki skiptast niður á innra umhverfi og víddirnar aðlögunarhæfni og hlutverk/stefna skiptast á ytra umhverfi (Denison og Neale, e.d.). Hverri vídd er svo skipt upp í þrjár undirvíddir eins og sést á mynd 11 (Denison, 1984). Mynd 11. Menningarvíddir Denison, heimild: Denison og Neale, e.d. 36

37 Rannsóknir Denison hafa sýnt fram á að víddirnar fjórar eru tengdar mismunandi mælikvörðum á árangri. Niðurstöður Denison greina frá því að víddirnar sem falla undir hlutverk/ stefna og samkvæmni/stöðugleiki séu bestu mælikvarðarnir á hagnað. Víddirnar sem falla undir þátttöku og aðlögunarhæfni séu bestu mælikvarðarnir til þess að spá fyrir um nýsköpun og að lokum spá víddirnar aðlögunarhæfni og hlutverk/stefna einna best fyrir um aukningu í sölu (Denison,Goelzer og Haaland, 2004). Þá eru fyrirtæki talin til frumkvöðlafyrirtækja þegar meiri áherlsa er lögð á ytra umhverfi en það innra (Denison og Neale, e.d.). Denison líkanið leggur áherslu á mótsögnina sem verður til þegar fyrirtæki reynir að ná fram innri stöðugleika og aðlaga sig að ytri aðstæðum. Líkanið leggur áherslu á að mæla árangur, því má segja sem svo að árangursrík fyrirtæki eru þau sem ná tökum á þessari mótsögn án þess að það komi niður á einhverju öðru innan fyrirtækisins (Denison,Goelzer og Haaland, 2004). Kjarninn á líkaninu stendur fyrir undirliggjandi skoðanir og ályktanir sem liggja djúpt í rótum fyrirtækja, þessi kjarni er oftar en ekki mjög rótgróinn og því erfitt að mæla og bera saman við önnur fyrirtæki (Denison,Goelzer og Haaland, 2004). Fyrirtæki sem að búa yfir sterkri fyrirtækjamenningu þurfa að vera með jafnvægi á milli allra víddanna til (Denison og Neale, e.d.). Skoðum nú hverja menningarvídd fyrir sig. 3.1 Aðlögunarhæfni Fyrsta víddin í mælitækinu nefnist aðlögunarhæfni, tilgangur víddarinnar er að mæla og leggja mat á hæfni fyrirtækisins til þess að aðlaga sig (Gylfi og Þórhallur, 2007). Fyrirtæki sem hafa góða aðlögunarhæfni túlka þarfir viðskiptavina og markaðarins og aðlaga þær þarfir inn í starfsemi fyrirtækisins. Fyrirtækin eiga auðvelt með að taka áhættu og læra af mistökum sínum, aðlögunarhæfnin nýtist þeim sem færni og reynsla til þess að ráðast í breytingar. Fyrirtækið reynir stöðugt að aðlaga sig að þörfum viðskiptavina og gera breytingar sem að miða að því að færa meira virði til viðskiptavinarins. (Denison, Janovics, Young og Cho, 2006). Aðlögunhæfni hefur svo þrjár undirvíddir sem hafa áhrif á árangur fyrirtæksins: Í fyrstu þarf fyrirtæki að aðlaga sig að ytra umhverfinu, bæði frá viðskiptavinum og markaðsumhverfinu sjálfu. Fyrirtæki sem eiga auðvelt með þessa aðlögun einblína á bæði viðskiptavini og samkeppnisaðila. 37

38 Aðlögunarhæfni snýst einnig um að miðla upplýsingum til innri viðskiptavina, þ.e. starfsmanna fyrirtækisins á öllum sviðum. Síðast en ekki síst þarf að aðlaga og endurmóta allar aðgerðir fyrirtækisins í von um að ná árangri (Denison og Neale, e.d.). Undirvíddunum þremur í aðlögunarhæfni er skipt upp myndrænt á mynd 12 á eftirfarandi hátt; Aðlögunarhæfni (adaptability) Breytingar (creating change) Áhersla á þarfir viðskiptavina (customer focus) Lærdómur (Organizational learning) Hve vel tekst til með breytingar í átt að þörfum fyrirtækisins Hvort að fyrirtæki skilji og bregðist við skilaboðum frá viðskiptavini og spái um þarfir þeirra Hvort fyrirtæki lesi og túlki skilaboð frá umhverfi og nýti sér í vil. Mynd 12. Undirvíddir aðlögunarhæfni Margt er áþekkt í aðlögunarhæfni fyrirtækja og markaðshneigð fyrirtækja. Þau fyrirtæki sem vinna úr upplýsingum og taka mið af viðskiptavinum, samkeppnisaðilum og innri auðlindum eru talin vera markaðshneigð. Með þessari skilgreiningu er vel hægt að sjá samlíkinguna á markaðshneigð fyrirtækja og aðlögunarhæfni fyrirtækja og ef sérstök áhersla er lögð á markaðshneigð fyrirtækja endurspeglast hún í aðlögunarhæfni og þar með er hægt að sjá sterkar tengingar markaðshneigðar við menningarvíddina aðlögunarhæfni (Lukas, 1999). 38

39 3.2 Hlutverk og stefna Önnur víddin í mælitækinu gefur fyrirtækjum tilgang og þýðingu, hlutverk og ytri markmið fyrirtækisins eru skilgreind og sýnileg starfsmönnum. Fyrirtæki sem skora hátt í þessari menningarvídd hafa skýra sýn á það hvert fyrirtækið stefnir í framtíðinni og hvaða markmiðum starfsmenn þurfa að vinna að til að ná settum árangri. Fyrirtækið vinnur að markmiðum sínum bæði til skemmri og lengri tíma. Það er líklegra að fyrirtækið nái settum markmiðum þegar einstaklingar innan fyrirtækisins eru meðvitaðir um stefnuna og skilja út á hvað hún gengur (Denison og Neale, e.d.). Stefnan þarf að vera skýr og markviss til þess að fyrirtækið nái árangri sem heild og er um leið líkleg til þess að skapa samkeppnisforskot (Gylfi og Þórhallur, 2007). Það er ekki síður mikilvægt að stefnan sé skýr í huga hvers og eins starfsmanns svo að hann viti til hvers sé ætlast til af honum (Guðmundur, 2011). Undirvíddunum þremur í hlutverk og stefnu er skipt upp myndrænt á mynd 13 á eftirfarandi hátt; Hlutverk og stefna (Mission) Skýr og markviss stefna (strategic direction and intent) Markmið (goals and objectives) Framtíðarsýn (vision) Hvort að til staðar sé til stefnumörkuð áætlun sem styður við tilgang fyrirtækisins. Hvort fyrirtæki búi yfir markmiðum sem hægt er að tengja við verkefni. Hvort til sé sameiginleg sýn á frammistöðu fyrirtækisins sem tengist kjarnagildum. Mynd 13. Undirvíddir hlutverk og stefnu 39

40 3.3 Samkvæmni og stöðugleiki Fyrirtæki sem standa vel að vígi í víddinni samkvæmni og stöðugleiki búa yfir mikilli samþættingu. Stöðug fyrirtæki búa yfir góðu innra skipulagi þar sem starfsmennirnir eru fylgnir sér og finna til ábyrgðar og tryggð við fyrirtækið. Víddin er vísun í sterka og ríka menningarhefð fyrirtækisins sem byggir á sameiginlegum viðhorfum, gildum og táknum starfsmanna. Hér er hægt að varpa ljósi á það hversu vel fyrirtæki gengur að vinna úr ólíkum aðstæðum, það á að hvetja starfsmenn milli ólíkra deilda til að vinna saman út úr ófyrirséðum aðstæðum og vinna að sameiginlegum markmiðum (Denison og Neale, e.d.). Með þessu geta fyrirtækin þróað með sér innri samhæfingu þar sem vinnureglur eru ákvarðaðar út frá grunngildunum og út frá þeim er ákvörðunartaka möguleg og árangursrík (Þórunn, 2010). Undirvíddunum þremur í samkvæmni og stöðugleika er skipt upp myndrænt á mynd 14 á eftirfarandi hátt; Samkvæmni og stöðugleiki (consistency) Samhæfing og samþætting (coordination and integration) Samkomulag (agreement) Gildi (core values) Ferlar skilgreindir, gott samstarf milli ólíkra eininga og mörk eininga eða deilda engin hindrun. Metur hvort fyrirtæki geti náð samkomulagi um mikilvæg atriði. Hér er átt við bæði almennt samkomulag og sú hæfni að sætta ólíka hagsmuni eða sjónarhorn. Starfsfólk deilir sameiginlegum gildum sem skapar fullkomið samræmi og væntingar Mynd 14. Undirvíddir samkvæmni og stöðugleika 40

41 3.4 Þátttaka Fjórða og síðasta víddin táknar þátttöku og aðild starfsmanna, með því er átt við að það þurfi að byggja upp hæfni, getu, hluttekningu og ábyrgðartilfinningu hjá starfsmönnum gagnvart fyrirtækinu. Markmið víddarinnar er að mæla hversu mikið fyrirtækið leggur áherslu á að hvetja og fá starfsmenn sína til þess að taka þátt í verkefnum (Gylfi og Þórhallur, 2007). Mikil áhersla er lögð á teymisvinnu í öllu fyrirtækinu á milli ólíkra starfseininga. Stjórnendur sem og aðrir starfsmenn eru skuldbundnir fyrirtækinu og finna til ábyrgðar. Allir starfsmenn hafa eitthvað fram að færa og fá að hafa áhrif á ákvarðanatökur sem tengjast þeirra starfi (Denison,Goelzer og Haaland, 2004). Undirvíddunum þremur í þátttöku er skipt upp myndrænt á mynd 15 á eftirfarandi hátt; Þátttaka (Involvement) Frelsi til athafna (empowerment) Áhersla á teymisvinnu (team orientation) Þróun mannauðs og færni (capability development) Vald, frumkvæði og hæfni starfsfólks til þess að hafa áhrif á starf sitt. Samvinna, sameiginleg markmið, samábyrgð og áhersla á hópavinnu. Fjárfesting í þróun á hæfni starfsfólks. Mynd 15. Undirvíddir þátttöku og aðild 3.5 Notkun Denison líkansins við mælingu á innri markaðssetningu Innri markaðssetning hefur líkt og áður hefur verið nefnt margt jákvætt fram að færa í fyrirtækjum. Þrátt fyrir það ríkir enn hálfgert ráðaleysi um eðli og umfang hugtaksins (Lings og Greenley, 2005). Enn virðist ekki vera komin niðurstaða í það hvernig sé best að innleiða og mæla innri markaðssetningu og hafa þar margar mismunandi leiðir verið reyndar (Lings og Brooks, 1998). Notast er við mælingar á fyrirtækjamenningu í þeim 41

42 tilgangi að rýna í menningarvíddir og til þess að sjá hvernig andrúmsloftið í fyrirtækinu er s.s. afstaða starfsmanna til þjónustugæða, nýsköpunar eða innri markaðssetningar (Davidson, 2008). Hægt er að færa fyrir því rök að Denison líkanið sé hentugt mælitæki á innri markaðssetningu. Víddin þátttaka er talin vísa einna helst til innri markaðssetningar. Víddin hefur þrjár undirvíddir sem að samanstanda af frelsi til athafna (empowerment), áherslu á teymisvinnu (team orientation) og þróun mannauðs og færni (capability development). Skoðum nú hverja vídd fyrir sig í tengslum við innri markaðssetningu Frelsi til athafna Innri markaðssetning leiðir af sér valdeflingu til starfsmanna. Með því að veita starfsmönnum meira frelsi til athafna, er það hvetjandi og veitir þeim bæði aukið sjálfstæði og sjálfstraust í að taka mikilvægar ákvarðanir. Í slíkum atvikum þar sem starfsmenn taka mikilvægar ákvarðanir hafa þeir frelsi til þess að ákveða hvað sé best í stöðunni út frá sinni eigin þekkingu. Þó að fræðimenn hafi ekki komist að nákvæmri niðurstöðu um skilgreiningu á innri markaðssetningu eru flestir því að valdefling sé stór þáttur innri markaðssetningar (Gounaris, 2006). Denison víddin frelsi til athafna mælir vald, frumkvæði og hæfni starfsfólks til áhrifa á starf sitt og gefur því augaleið að sú vídd er ákveðin mælikvarði á innri markaðssetningu Áhersla á teymisvinnu Innri markaðssetning er byggð á þeim skilningi að ekki er hægt að reka heilt fyrirtæki í einangrun, þ.e. starfsmenn úr öllum deildum ættu að vinna saman að verkefnum til þess að fáist sem mestur fjölbreytileiki. Þannig eru hæfileikar starfsmanna nýttir sem best til að leysa verkefnin. Fjölbreytilegur hæfileiki starfsmanna getur nýst vel til þess að búa til vöru og reiða fram þjónustu. Þar af leiðandi ættu stjórnendur að leggja áherslu á að fá starfsmenn úr sem flestum deildum til þess að vinna að verkefnum (Ahmed og Rafiq, 2003). Undirvíddin í mælitæki Denison mælir samvinnu, sameiginleg markmið, samábyrgð og áherslu á hópavinnu og er því við hæfi að nota víddina áherslu á teymisvinnu til að mæla innri markaðssetningu. 42

43 3.5.3 Þróun mannauðs og færni Innri markaðssetning snýst að miklum hluta um að stofna, þróa og viðhalda gagnkvæmu sambandi við innri viðskiptavini með skilningi, tengslum, trausti og skuldbindingu (Ahmed og Rafiq, 2003). Þjálfun og þróun starfsmanna er hluti af innri markaðssetningu sem hefur áhrif á árangur fyrirtækja (Ahmed,Rafiq og Saad, 2003). Til að starfsmenn geti deilt þekkingu sinni með öðrum starfsmönnum og þannig viðhaldið og aukið þekkingu innan fyrirtækisins skiptir máli að fjárfesta í stöðugri þjálfun til þess að viðhalda þjónustugæðunum ( Davidson, 2008). Innri markaðssetning sýnir vel mikilvægi þess að búa yfir vel þjálfuðu starfsfólki sem hefur góða færni til þess að viðhalda samkeppnisforskoti fyrirtækis. Þar af leiðandi þykir þessi vídd Denison henta vel til mælinga á innri markaðssetningu. Við nánari skoðun á undirvíddum menningarvíddarinnar þátttöku má sjá tengingu á milli hennar og innri markaðssetningar, þar með er komin gild rökfærsla fyrir því að mælitækið verði notað við úrvinnslu á verkefninu. Næsti kafli fer yfir rannsóknaráherslur. 43

44 4 Rannsóknaráherslur og tilgátur Denison mælitækið var notað við þessa rannsókn til þess að mæla fyrirtækjamenningu og innri markaðssetningu fyrirtækisins. Ein af rannsóknaráherslunum var að kanna hvort að víddir Denison haldist við greiningu á fyrirtækjamenningu fyrirtækisins. Með því að gera ítarlega mælingu á fyrirtækjamenningu fyrirtækisins er hægt að gera grein fyrir veikleikum og styrkleikum menningarinnar. Eins og áður segir verður víddin þátttaka notuð til þess að skoða innri markaðssetningu fyrirtækisins. Markmið þessarar rannsóknar í heild sinni er að geta gefið stjórnendum fyrirtækisins upplýsingar um hvar fyrirtækið stendur þegar fyrirtækjamenning og innri markaðssetning eru annars vegar. Því voru eftirfarandi rannsóknarspurningar hafðar að leiðarljósi við vinnslu úr niðurstöðum; 1. Hverjir eru helstu styrkleikar og veikleikar fyrirtækjamenningar fyrirtækisins? 2. Er mismunandi afstaða til fyrirtækjamenningar eftir hópum þ.e. kyni, starfsaldri og stöðu starfsmanns? Fyrri rannsóknir hafa sýnt fram á að innri markaðssetning hefur bæði áhrif á starfsánægju og heildarframmistöðu fyrirtækis (Shiu og Yu, 2010). Ákveðið var að kanna hvort að þessi rannsókn myndi sýna fram á sömu niðurstöður og því voru eftirfarandi tilgátur settar fram. H 1 Jákvæð tengsl eru á milli innri markaðssetningar og starfsánægju H 2 Jákvæð tengsl eru á milli innri markaðssetningar og heildarframmistöðu fyrirtækis 44

45 5 Rannsóknaraðferð Í þessum kafla verður farið yfir þá rannsóknaraðferð sem notast var við í þessari rannsókn. Hér verður nánar farið í hvaða mælitæki var notað, hverjir voru þátttakendur rannsóknarinnar og framkvæmd hennar. Rannsóknin var lögð fyrir stórt fyrirtæki sem er starfandi á höfuðborgarsvæðinu og verður hér eftir nefnt fyrirtækið. Aðferðafræðin sem var notuð er megindleg rannsóknaraðferð og var vinnsla við rannsóknina unnin að mestu á tímabilinu september desember Mælitæki Í rannsókninni var notast við Denison líkanið sem fjallað hefur verið um í þriðja kafla og byggist mælitækið á rannsóknum hans í gegnum tíðina. Notast var við mælitækið í þeim tilgangi að gera grein fyrir fyrirtækjamenningu fyrirtækisins, þ.e. kanna hvort hægt sé að nýta mælitækið til þess að mæla innri markaðssetningu. Ástæðan fyrir valinu á spurningalista Denison er sá að hann er til í íslenskri þýðingu og auk þess þykir hann vera hæfilegur í lengd. Spurningalistinn var settur upp á vefforritinu Question Pro á bæði íslensku og ensku. Ástæðan fyrir því að spurningalistinn var bæði á íslensku og ensku er sú að stundum er auðveldara fyrir einstaklinga að skilja spurninguna á ensku heldur en íslensku. Upprunalegur spurningalisti er á ensku og því er líklegt að merkingin tapist að einhverju leyti með þýðingunni, þá er einnig töluvert af enskumælandi starfsmönnum í fyrirtækinu og því var þörf á því að hafa spurningalistann einnig á ensku. Spurningalistinn í heild sinni skiptist niður í 6 hluta og samanstendur af 71 spurningu. Allar spurningarnar í hluta 1-4 eru á 5 punkta likert skala þar sem tölugildið 1 hafði merkinguna mjög ó og 5 hafði merkinguna mjög. Hluti 5 var einnig á 5 punkta likert skala þar sem tölugildið 1 hafði merkinguna léleg frammistaða og 5 hafði merkinguna góð frammistaða. Í hluta 5 var einnig hægt að haka í valmöguleikann veit ekki. Hluti 6 samanstóð af bakgrunnspurningum. Í spurningalistanum fengu þátttakendur útskýringu á hverjum hluta fyrir sig. Hér má sjá nákvæma skiptingu á hlutunum sex ásamt útskýringu; Fyrsti hlutinn inniheldur spurningar sem eru notaðar til þess að mæla fyrstu vídd fyrirtækjamenningar og snýr að þátttöku og aðild. Með þátttöku og aðild er átt við að fyrirtæki veiti starfsmönnum sínum umboð til athafna, leggi áherslu á teymisvinnu og færni/þekking sé byggð upp á meðal allra starfsmanna. 45

46 Annar hluti inniheldur spurningar sem eru notaðar til þess að mæla aðra vídd fyrirtækjamenningar og snýr að samkvæmni og stöðugleika. Með samkvæmni og stöðugleika er átt við hvort það sé til staðar sterk menning og ríkar hefðir innan fyrirtækisins. Þriðji hluti inniheldur spurningar sem eru notaðar til þess að mæla þriðju vídd fyrirtækjamenningar og snýr að aðlögunarhæfni. Með aðlögunarhæfni er átt við getu fyrirtækis til þess að aðlaga sig hratt að þeim breytingum sem eiga sér stað í ytra umhverfi fyrirtækisins, þ.e. umhverfi viðskiptavina og markaðsumhverfið. Fjórði hluti inniheldur spurningar sem eru notaðar til þess að mæla fjórðu vídd fyrirtækjamenningar og snýr að hlutverki og stefnu. Með hlutverki og stefnu er átt við hvort fyrirtækið sé vel undirbúið og hafi markað sér skýra stefnu með markvissri aðgerðaáætlun. Fimmti hluti inniheldur spurningar þar sem starfsmaður leggur mat á frammistöðu fyrirtækisins í samanburði við önnur fyrirtæki í sama atvinnugeira. Sjötti hluti inniheldur fimm bakgrunnsspurningar þar sem spurt var um kyn, aldur, starfsaldur, hvaða deild starfsmaðurinn tilheyri og hvort hann hafi mannaforráð. Spurningalistinn var forprófaður af fjórum einstaklingum. Eftir nokkrar lagfæringar var listinn tilbúinn og sendur á starfsmenn fyrirtækisins. 5.2 Framkvæmd Spurningalistinn var lagður fram á vefforritinu Question Pro og stóð opinn í u.þ.b. tvær vikur eða dagana 20. október 31. október Í samráði við fyrirtækið og starfsmannastjóra þess var ákveðið að senda listann út á alla starfsmenn fyrirtækisins. Hjá fyrirtækinu eru 167 virkir starfsmenn og fengu þeir allir sendan tölvupóst með upplýsingum um spurningalistann frá rannsakanda og slóð til þess að taka þátt. Í tölvupóstinum var einnig bréf frá starfsmannastjóra þar sem starfsmenn voru hvattir til þess að taka þátt. Tveir aðrir póstar voru sendir á starfsmenn fyrirtækisins til þess að minna á þátttöku. Einnig kom frétt um spurningalistann á innraneti fyrirtækisins í von um að fá fleiri til þess að taka þátt. 5.3 Þátttakendur Alls voru 138 sem opnuðu spurningalistann en aðeins voru 88 svör talin gjaldgeng í rannsóknina eða 53% starfsmanna. Ástæðan er sú að margir höfðu opnað listann og byrjað að svara en hætt við á miðri leið og því ekki svarað öllum listanum. Í töflu 1 má sjá greiningu á bakgrunnupplýsingum um þátttakendur. 46

47 Tafla 1. Þátttakendur Um þátttakendur Fjöldi 88 Svarhlutfall 53% Kynjaskipting Konur 61% Karlar 39% Aldur yngri en 25 ára 0% ára 30% ára 34% ára 24% 55 ára eða eldri 12% Starfsaldur Styttra en 5 ár 49% 5-9 ár 22% ár 11% ár 6% 20 ár eða lengur 12% Mannaforráð Já 15% Nei 84% Ef litið er á kynjaskiptinguna þá svöruðu heldur fleiri konur eða 54 % á móti 46% karla, fleiri konur vinna hjá fyrirtækinu eða 90 konur á móti 77 körlum. Ef aldursdreifingin er skoðuð þá dettur yngsti aldursflokkurinn alveg út þar sem enginn yngri en 25 ára svaraði spurningalistanum, ástæðan fyrir því gæti verið sú að yngstu starfsmenn fyrirtækisins eru flestir að vinna í hlutavinnu og hafa því mögulega ekki orðið varir við könnunina á þeim tíma sem hún stóð yfir. Annars er aldursskiptingin nánast jöfn á milli hópanna ára og ára eða 30% á móti 34 %. Svörunin í eldri aldurshópunum fer svo fækkandi, í hópunum ára þar eru 24% þátttakenda og 55 ára eða eldri eru 12%. Ef breytan starfsaldur er skoðaður þá er merkilegt að sjá að 49% þátttakenda hafa unnið í 5 ár eða minna. Skýringin á því gæti verið sú að fyrirtækið hefur verið að vaxa undanfarin misseri og bæta við sig nýjum starfsmönnum. Þrátt fyrir þessar tölur þá er hár starfsaldur hjá fyrirtækinu og þekkist það vel að starfsmenn hafa unnið lengur en 20 47

48 ár, en eins og sjá má í töflunni þá hafa 12% þátttakenda unnið hjá fyrirtækinu í 20 ár eða lengur. Ef breytan mannaforráð er skoðuð þá voru aðeins 78 þátttakenda sem svöruðu þeirri spurningu. Það er hægt að leiða líkum að því að þessir 10 þátttakendur hafi vísvitandi sleppt því að svara spurningunni til þess að ekki væri hægt að rekja svörin til þeirra, þar sem að 88 svöruðu öllum hinum bakgrunnsbreytunum. En ef rýnt er í tölurnar þá eru 15% þátttakenda með mannaforráð og hér með túlkaðir sem stjórnendur á meðan 84% eru starfsmenn. Þá var einni bakgrunnsbreytu sleppt í töflunni þar sem hún þykir gefa vísbendingu um hvert fyrirtækið sé. 48

49 6 Niðurstöður Hér verður farið yfir helstu niðurstöður rannsóknarinnar með tilliti til markmiða, ásamt því að svara rannsóknarspurningum og tilgátum. Markmiðið með rannsókninni var fyrst og fremst að geta greint stjórnendum fyrirtækisins frá fyrirtækjamenningunni og sýna fram á mikilvægi innri markaðssetningar. Víddir mælitækisins voru sérstaklega skoðaðar með þáttagreiningu til þess að sjá hvort að víddir Denison haldi sér í menningarvíddum fyrirtækisins. Með lýsandi tölfræði er ætlunin að útskýra á þægilegan máta hvernig fyrirtækjamenningin stendur, hverjir eru veikleikar hennar og styrkleikar, einnig er skoðuð staða hennar miðað við önnur íslensk fyrirtæki og hvort einhver munur sé á milli hópa innan fyrirtækisins. Lögð verður áhersla á að skoða hvort einhver greinarmunur sé á viðhorfum starfsmanna til fyrirtækjamenningar eftir kyni, starfsaldri og stöðu. Allt eru þetta þættir sem hafa áhrif og er áhugavert að sjá hve mikil áhrifin eru og hvort þau skili sér í marktækum mun á milli viðhorfa til fyrirtækjamenningar. Þá verður settum tilgátum svarað bæði hvað varðar tengsl á innri markaðssetningu og starfsánægju og heildarframmistöðu fyrirtækis. Við vinnslu á niðurstöðum var notast við tölfræðiforritið SPSS. 6.1 Þáttagreining Með þáttagreiningu (factor analysis) er verið að leitast eftir því að bera kennsl á það hvort það séu tengsl á milli breytanna í gagnasafninu, hvort þær hlaðist saman á svokallaðan þátt sem útskýrir breytileikann. Með þáttagreiningu er ætlunin að minnka gagnasafnið í smærri víddir sem eru kallaðir þættir (Field, 2013). Úrtaksstærð skiptir máli í þáttagreiningu og mun áreiðanleikinn miðast við úrtaksstærðina, þumalputtareglan er að hafa þátttakendur á hverja breytu (Field, 2013). Úrtaksstærðin í þessari tilteknu rannsókn er því ekki nægilega stórt, en samt sem áður verður framkvæmd þáttagreining en þó verður að hafa þessa þumalputtareglu til hliðsjónar í umræðum niðurstaðna. Þáttagreining var notuð við úrvinnslu á niðurstöðum til þess að finna út á hversu marga þætti spurningarnar hlóðust, hvort hægt væri að sjá hvort þættirnir skiptust niður 49

50 á víddir Denison. Til þess að kanna hvort gögnin séu hæf til þáttagreiningar var notast við tölfræðiprófin KMO (kaiser meyer olkin measure of sampling adaquacy) og Bartlett s (Bartlett s test of spherifcity). Gögnin þóttu hæf til þáttagreiningar þar sem KMO prófið sýnir gildið 0,699 en til þess að gögnin séu hæf til þáttagreiningar þarf KMO að vera yfir 0,5 (Field,2003). Bartlett s prófið var tölfræðilega marktækt þar sem p<0,05. Niðurstöður þáttagreiningarinnar miða við Kaizer viðmiðin þá eru þættirnir 14 talsins, gallarnir við þessi viðmið eru að allt of margir þættir myndast. Rannsakandi ákvað að fara þá leið að taka þá þætti sem útskýra mestan breytileika í svörunum og ef litið er til skriðuritsins á mynd 16 eru þetta þeir 4 þættir sem gefa 52 % af breytileika svaranna, og af því hlóðust 36,8 % á þátt 1. Mynd 16. Skriðurit þáttagreiningar Þáttagreining var því gerð aftur með því að ákvarða 4 þætti til þess að sjá hvaða spurningar hlaðast á hvaða þátt. Flestir þættirnir hlóðust á þátt 1, en þær spurningar sem voru að hlaðast á þennan þátt voru úr öllum víddum. Áberandi var þó að spurningar úr víddunum hlutverk/stefna og samkvæmni/stöðugleiki voru að fá hæstu gildin. Á þætti 2 hlóðust aðallega spurningar úr víddinni þátttaka og á þætti 3 hlóðust aðallega 50

51 spurningar úr aðlögunarhæfni. Fjórða og síðasta víddin hlóð á sig spurningum úr bæði aðlögunarhæfni og þátttöku. Miðað við þessar niðurstöður má segja sem svo að Denison víddirnar halda sér nokkurn veginn nema að þær skipta sér niður á þrjár víddir og víddirnar hlutverk/stefna og samkvæmni/stöðugleiki sameini sig á eina vídd. Þó verður að hafa í huga að úrtakið er mögulega ekki nógu stórt til þess að áætla víddirnar alveg. En áhugavert er að sjá að þær halda sig nokkuð svipaðar líkt og hjá Denison. 6.2 Lýsandi tölfræði Denison líkanið samanstendur eins og áður hefur komið fram af fjórum víddum þátttaka, samkvæmni/stöðugleiki, aðlögunarhæfni og hlutverk/stefna. Spurningarnar sem lagðar voru fram voru allar umreiknaðar yfir í 100 stiga kvarða. Fullkomið fyrirtæki er með fullt hús stiga eða 100 stig í hverri vídd. Forsendurnar í líkaninu eru byggðar þannig að því hærri einkunn sem hver vídd fær, því betra er það. Í grunninn er gengið út frá því að einkunn 75 eða lægri sé merki um veikleika í þeirri vídd (Gylfi, Þórhallur og Ester, 2010). Þó hefur einnig verið miðað við 73 stig en þá er miðað við einkunina 3,64/5*100=73. Í töflu 2 má sjá samanlagt skor hverrar víddar fyrir sig á 100 stiga kvarða. Tafla 2. Meðalskor Denison vídda Þátttaka Frelsi til athafna 70 Samkvæmni/ stöðugleiki Aðlögunarhæfni Samhæfing/ samþætting 64 Breytingar 69 Hlutverk og stefna Skýr og markviss stefna 79 Áhersla á viðskiptavini 68 Markmið 71 Teymisvinna 72 Samkomulag 73 Þróun mannauðs og færni 71 Gildi 70 Lærdómur 71 Framtíðarsýn 68 Meðalskor

52 Mynd 17 sýnir á myndrænan hátt hvernig víddirnar líta út á ratarkorti og sýnir bersýnilega hvar styrkleikar og veikleikar fyrirtækjamenningarinnar liggja. Með ratarkortinu er einnig auðvelt að gera samanburð á niðurstöðum úr mælingum á öðrum fyrirtækjum. Mynd 17. Ratarkort menningarvídda Denison Í heild sinni er víddin hlutverk og stefna að standa best og hefur hún samanlagt skor 73 stig. Þar næst kemur víddin þátttaka með 71 stig og víddirnar aðlögunarhæfni og samkvæmni/stöðugleiki standa jafnar að vígi með 69 stig. Ef undirvíddirnar eru skoðaðar þá fær skýr og markviss stefna hæstu einkunn eða 79 stig og sker sá hápunktur sig vel á mynd 17. Það má því segja að fyrirtækið standi sig vel þegar kemur að skýrri og markvissri stefnu sem bendir til þess að í fyrirtækinu sé til staðar stefnumörkuð áætlun sem styður við tilgang fyrirtækisins. Því er raunhæft að líta á þann þátt sem styrkleika. Hins vegar stendur fyrirtækið sig áberandi verst í samhæfingu og samþættingu sem bendir til þess að ferlarnir séu ekki nógu vel skilgreindir og fólk á erfitt með að vinna með ólíkum deildum. Það er því raunhæft að líta á þennan þátt sem veikleika innan fyrirtækjamenningarinnar. Á heildina litið er fyrirtækjamenningin nokkuð stöðugt hvað varðar ytri og innri fókus og má því segja að í fyrirtækinu ríki jafnvægi á milli víddanna. Í töflu 3 má sjá niðurstöður á greiningu meðaltala og staðalfrávika skipt eftir menningarvíddunum fjórum og flokkað eftir undirvíddum. Staðalfrávikið gefur okkur 52