Beneficii şi costuri ale diversităţii în grup; Influenţa asupra performanţei şi satisfacţiei grupului

Transcription

1 ŞCOALA DOCTORALĂ Facultatea de Psihologie şi Ştiinţe ale Educaţiei Universitatea Alexandru Ioan Cuza Beneficii şi costuri ale diversităţii în grup; Influenţa asupra performanţei şi satisfacţiei grupului Coordonator ştiinţific, Prof. univ. dr. Ticu Constantin Doctorand, Mihaela Bucur Iaşi 2016

2 Cuprins 1. Introducere Sumarul rezultatelor Reanalizarea dilemelor de cercetare Implicaţii teoretice şi metodologice ale studiilor realizate în lucrare Implicaţii practice ale studiilor realizate în prezente lucrare Direcţii viitoare de cercetare Bibliografie

3 1. Introducere Diversitatea este, fără îndoială, unul dintre subiectele de cercetare dificile de studiat din cauza lipsei de răspunsuri clare care au rezultat din cercetările efectuate până în acest moment. Mai mult, literatura de specialitate este foarte greu de sistematizat din cauza numeroaselor şi variatelor perspective teoretice folosite şi a rezultatelor inconsistente. Din acest motiv, conceptul diversității este foarte greu de înţeles, lăsând în dificultate organizaţiile care se confruntă cu resurse umane diverse şi care trebuie să conducă în mod adecvat aceste echipe de lucru. Ca răspuns la rezultatele contradictorii, teoreticienii au rafinat teoriile, analizele şi au elaborat modele care au inclus moderatori şi moderatori ai relaţiei diversitate - performanţă. Astfel, Harrison şi Klein (2007), propun o taxonomie menită să ofere o nouă operaţionalizare care să rafineze şi să examineze conceptul diversităţii mai îndeaproape. În acord cu autorii menţionaţi, considerăm importantă oferirea unui sens clar termenului diversitate. Prezenta lucrare utilizează operaţionalizarea propusă de Harrison şi Klein (2007), care vizează diversitatea ca separare, varietate şi disparitate. Substanţa, pattern-ul şi consecinţele sunt diferite pentru fiecare dintre aceste elemente. Dacă literatura de specialitate demonstrează un impact pozitiv al separării (diferenţele existente între opiniile, valorile şi credinţele membrilor unui grup) şi al varietăţii (diferite tipuri de resurse în cadrul unui grup) asupra rezultatelor grupului (Curşeu, Schruijer şi Boroş, 2007; Bucur şi Ticu, 2014), studiile care au vizat disparitatea (diferenţele existente între membrii unui grup cu privire la resursele sau puterea pe care o deţin în grup) au demonstrat, mai degrabă, un rezultat negativ al acestui tip de diversitate (Boroş, Meslec şi Curşeu, 2009; Harrison şi Klein, 2007). Din dorinţa de a aduce contribuţii la literatura de specialitate care a abordat această operaţionalizare în momentul în care a studiat diversitatea, prezenta lucrare s-a focusat doar pe studiul disparităţii. Chiar dacă studiile au evidenţiat un impact negativ al disparităţii, cercetători precum Tarakci, Greer şi Groenen (2016) au demonstrat că există o serie de condiţii care pot conduce la un impact pozitiv al disparităţii asupra performanţei, respectiv satisfacţiei grupului. Astfel, lucrarea îşi propune să descopere acele condiţii în care disparitatea influenţează pozitiv performanţa, respectiv satisfacţia grupului. Gradul disparităţii cognitive, salienţa expertizei membrilor, frecvenţa comunicării în cadrul unui grup şi nivelul de rezilienţă cognitivă pe care membrii unui grup îl deţin sunt câteva dintre aspectele studiate pentru a identifica măsura în care disparitatea poate fi benefică rezultatelor grupului. În încercarea de a răspunde întrebării Are diversitatea în grup mai multe beneficii sau

4 mai multe costuri pentru rezultatele grupului? am fost realizate o serie de studii empirice ce au conduc către o serie de rezultate interesante atât pentru teoreticieni, cât și pentru practicieni. Astfel, capitolul I, intitulat Grupurile organizaţionale. Diversitatea, performanţa şi satisfacţia grupului, prezintă trei dintre elementele principale cu care organizaţiile de astăzi se confruntă, raportate la unul dintre trenduri din companii grupurile organizaţionale. Pe de o parte, diversitatea forţei de muncă care este din ce în ce mai întâlnită, atât raportată la aspecte demografice, cât şi la aspecte de profunzime iar, pe de altă parte, rezultatele care reies din interacţiunea grupurilor sunt deseori analizate într-o strânsă legătură cu cel de performanţă. Toate organizaţiile se raportează la performanţă atunci când vorbesc despre angajaţii lor sau despre compania propriu-zisă. De asemenea, se discută şi despre măsura în care companiile reuşesc să menţină angajaţii la un anumit nivel al satisfacţiei. În acest capitol se vizează înţelegerea conceptelor cheie grup, diversitate, performanţă şi satisfacţie - prin prisma definiţiilor, a modului de formare, a taxonomiilor şi a modelelor teoretice. Primul capitol - Grupurile organizaţionale. Diversitatea, performanţa şi satisfacţia grupului prezintă elementele cheie ale acestei lucrări diversitate, performanţă şi satisfacţie din prisma literaturii de specialitate existente până la acest moment cu privire la aceste subiecte. Astfel, în cadrul capitolului al II - lea, capitol denumit Dinamica grupurilor diverse, propune analiza principalelor provocări cu care se confruntă organizaţiile în momentul în care adoptă o strategie de lucru care implică grupuri diverse. În primul rând, se discută fenomenul stresului ca fiind unul dintre cele mai răspândite şi cu efecte importante asupra membrilor grupurilor de lucru şi asupra rezultatelor obţinute în cadrul organizaţiilor. Pentru că diminuarea nivelului de stres pentru angajaţi este de interes, atât pentru practicieni, cât şi pentru teoreticieni, analizarea mecanismul rezilienţei cognitive ca posibilă explicaţie pentru nivele diferite de stres resimţite de către indivizi reprezintă al doilea element important în cadrul capitolului. Alături de stres şi modalităţile de diminuare a acestuia, în cadrul lucrării se abordează şi procesul comunicării, considerat unul dintre cele mai importante procese în cadrul unui grup. Astfel, capitolul II doreşte să descrie fenomenele sau procesele ce pot interveni în relaţia diversitate performanţă, respectiv relaţia diversitate satisfacţie. Capitolul III Beneficii şi costuri ale diversităţii în grup răspunde întrebării Are diversitatea în grup mai multe costuri sau mai multe beneficii pentru performanţa şi satisfacţia grupului?, prin intermediul unor analize sistematice ale literaturii de specialitate, analize care

5 vizează studierea impactului diversităţii unui grup asupra performanţei şi satisfacţiei grupului. Cele trei analize sistematice investighează impactul diversităţii în grup asupra performanţei grupului, respectiv satisfacţiei grupului. Prima analiză sistematică vizează relaţia dintre diversitatea demografică în grup şi performanţa grupului, iar cea de-a doua vizează acelaşi tip de diversitate dar, de această dată, în relaţie cu gradul de satisfacţie resimţit de grup. A treia analiză sistematică vizează relaţia diversitate cognitivă în grup performanţa grupului. Toate cele trei analize sistematice au fost realizate din dorinţa de a verifica dacă balanţa diversităţii asupra performanţei şi satisfacţiei grupului înclină către beneficii sau, mai degrabă, în direcţia costurilor. Capitolul IV Măsurarea rezilienţei cognitive - Dezvoltarea unui nou instrument reprezintă o fază de pregătire pentru cercetările empirice din capitolele următoare şi prezintă dezvoltarea unui chestionar menit să măsoare rezilienţa cognitivă. Capitolul V Impactul diversităţii cognitive asupra performanţei şi satisfacţiei grupului vizează studiul impactului diversităţii asupra performanţei, respectiv satisfacţiei grupului. Acest capitol este dedicat verificării ipotezei conform căreia disparitatea informaţională influenţează performanţa grupului, având drept participanţi echipe de agenţi de vânzări care au fost implicate în lucru în echipe eterogene din punctul de vedere a resurselor cognitive despre conceptul vânzare asupra performanţei în sarcină. De asemenea, acest capitol ajută la înţelegerea unor aspecte importante cu privire la interacţiunea dintre membrii grupului şi modalitatea în care influenţează performanţa grupului. Capitolul VI Concluzii şi discuţii reia dilemele cercetării, reanalizează rezultatele cercetărilor, prezintă implicaţiile teoretice şi practice ale rezultatelor obţinute, analizează punctele forte şi cele limită ale lucrării şi dezvoltă idei pentru cercetări viitoare. De asemenea, ultimul capitol prezintă şi concluziile finale. 2. Sumarul rezultatelor Prima ipoteza a studiului a dorit să verifice gradul în care un nivel mai ridicat al distanţei cognitive dintre membrii grupului conduc la o scăderea a nivelului de satisfacţie resimţit de grup. Pentru a verifica ipoteza, a fost necesar să agregăm scorurile obţinute de la chestionarul Muncă în echipă. Reamintim faptul că analiza de agregare este folosită în momentul în care datele obţinute sunt culese la nivel individual și trebuie raportate la nivel de grup sau invers. Rezultatele

6 au demonstrat faptul că există diferenţe semnificative statistic între nivelul de satisfacţie resimţit în grupurile cu distanţă cognitivă ridicată, medie și scăzută, în sensul că grupurile care au un nivel mediu al distanţei cognitive au resimţit un nivel mai ridicat al satisfacţiei comparativ cu celelalte două grupuri. Explicaţii psihologice pentru acest rezultat demonstrează faptul că în grupurile cu distanţă cognitivă medie participanţii cu o performanţă mai ridicată nu resimt o diferenţă foarte mare între cunoștinţele deţinute de ei și membrii mai puţin performanţi, considerând că aportul adus în vederea rezolvării sarcinii este unul asemănător. Al doilea set de ipoteze vizează, pe de o parte, impactul disparităţii cognitive asupra performanţei iar, pe de altă parte, efectul moderator pe care îl are rezilienţa cognitivă în relaţia diversitate - performanţă. Analiza folosită pentru a testa aceste ipoteze este Anova Univariat. Rezultatele confirmă ipoteza conform căreia distanţa cognitivă influenţează performanţa grupului, grupurile cu o distanţă cognitivă medie obţinând performanţa cea mai ridicată. De asemenea, rezultatele studiului confirmă și ipoteza conform căreia rezilienţa cognitivă ridicată conduce la o performanţă în sarcină mai ridicată comparativ cu situaţia în care rezilienţa cognitivă a grupurilor este scăzută. Mai mult, rezilienţa este un moderator parţial pentru relaţia disparitate performanţă întrucât există diferenţe semnificative doar în grupurile cu distanţă medie. Având în vedere aspectele menţionate în secţiunea dedicată explicaţiilor de ordin psihologic, în grupurile care au o distanţă cognitivă medie aportul pe care îl au membrii pentru rezolvarea sarcinii este perceput ca fiind unul corect. Astfel, se adaugă elementul rezilienţei cognitive care îi ajută pe membrii grupului divers să facă faţă situaţiei de lucru în grupul divers, una mai puţin stresantă. Astfel, grupurile cu distanţă cognitivă medie și cu un nivel al rezilienţei ridicate vor obţine rezultate semnificativ mai bune comparativ cu cele care au un nivel redus al rezilienţei cognitive. O altă variabilă importantă care a fost studiată în prezenta lucrare este salienţa expertizei. Ipotezele au vizat impactul direct al salienţei expertizei asupra performanţei grupului, dar și efectul moderator al acesteia pentru relaţia disparitate - performanţă. Rezultatele analizelor Anova Univariat au confirmat rezultatele studiilor deja existente conform cărora salienţa expertizei conduce la o performanţă în sarcină mai ridicată comparativ cu situaţia absenţa salienţei expertizei. Mai mult, rezultatele arată că salienţa expertizei se comportă ca un moderator al relaţiei distanţă cognitivă - performanţa grupului doar în condiţia în care distanţa cognitivă a grupului este medie.

7 Ultimul set de analize a fost efectuat pentru a demonstra dacă frecvenţa comunicării în cadrul unui grup mediază relaţia dintre distanţa cognitivă și performanţa grupului. Analiza de regresie folosită pentru a verifica această ipoteză demonstrează faptul că distanţa cognitivă reprezintă un predictor semnificativ atât pentru performanţa grupului, cât și pentru frecvenţa comunicării. Mai mult, un aspect foarte important al prezentei cercetării este dat de rezultatul acestei analize ce ne indică faptul că frecvenţa comunicării mediază total relaţia dintre distanţa cognitivă și performanţa în grup. Rezultatele obţinute în cadrul studiilor efectuate sunt foarte importante pentru literatura de specialitate în domeniul diversităţii întrucât răspund unor serii noi de întrebări, deschizând calea de cercetare către altele. În primul rând, rezultatele obţinute ne demonstrează importanţa salienţei expertizei atunci când se lucrează în grupuri diverse. De asemenea, în acord cu studiile care au vizat diversitatea folosind operaţionalizarea propusă de Harrison și Klein (2007), distanţa cognitivă medie este cea care conduce la o performanţă mai bună a membrilor grupului. Un alt aspect important pe care rezultatele prezentei cercetării le aduce în lumină este importanţa variabilelor mediatoare și moderatoare. În cazul de faţă, variabila rezilienţa cognitivă este studiată la nivel de grup și văzută ca un moderator pentru relaţia distanţă cognitivă, în vreme ce frecvenţa comunicării în grup este văzută ca o variabilă mediatoare pentru aceeași relaţie. În urma analizelor, s-a demonstrat faptul că rezilienţa cognitivă moderează parţial relaţia distanţa cognitivă performanţă, în vreme ce frecvenţa comunicării mediază total relaţia dintre distanţă cognitivă - performanţă. Datorită acestor rezultate, lucrarea de faţă reușește să ofere răspunsuri unor dileme stabilite iniţial. 3. Renalizarea dilemelor de cercetare În ceea ce priveşte dilema cu privire la măsura în care salienţa membrului performant în grup influenţează performanţa unui grup, rezultatele prezentului studiu sunt în acord cu rezultatele studiilor deja existente Bottger şi Yetton, 1988; Littlepage, Robinson şi Reddington, 1997; Littlepage şi Silbiger, 1992). Mai exact, cunoaşterea membrului performant în grup conduce la o performanţă mai bună în cadrul grupului, comparativ cu situaţiile în care grupul trebuie să identifice în timpul realizării sarcinii membrul care poate fi considerat o resursă. Acest proces de identificare a membrului performant din cadrul unui grup este un proces care implică o serie de resurse cognitive suplimentare, aspect care poate conduce la pierderea obiectivului

8 principal al unui grup, acela de a rezolva sarcina. Mai mult, există o mare posibilitate ca membrii unui grup să nu identifice în mod corect care este membrul performant, astfel înlocuindu-l cu membru cel mai asertiv sau cel mai dominant din cadrul grupului. Rezultatele prezentului studiu confirmă încă o dată faptul că membrii grupului trebuie să fie conştienţi de resursele cognitive pe care fiecare membru le deţine. Astfel, practicienii trebuie să aibă în vedere prezentarea membrilor performanţi în grup, fără însă să aibă în vedere modalitatea în care este perceput cel mai performant membru, influenţele majoritare sau minoritare care pot să apară în grup. În ceea ce priveşte dilema satisfacţiei în grupurile diverse, rezultatele demonstrează faptul că existenţa unei disparităţi ridicate a resurselor cognitive în cadrul unui grup nu reprezintă un mediu propice pentru un grad de satisfacţie ridicat al membrilor. Astfel, rezultatele relevă faptul că o dispersiune medie a resurselor în cadrul unui grup conduce la cel mai ridicat nivel de satisfacţie pentru grupuri. Condiţia de disparitate medie scade riscul, pe de o parte, ca membrii cu cele mai bune performanţe să fie demotivaţi de slaba implicare a membrilor care deţin mai puţine resurse cognitive decât ei, iar, pe de altă parte, scade riscul ca membrii cu mai puţine cunoştinţe să resimtă frustrare atunci când membrii mai performanţi vor prelua procesul de realizate a sarcinii. Pentru că în cadrul organizaţiilor vor exista, inevitabil, situaţii în care vor avea grupuri unde resursele cognitive sunt distribuite pe principiul disparităţii, intervine în discuţie dilema modalităţilor prin care se pot contracara efectele acesteia. Prima modalitatea prin care oamenii de resurse umane pot contracara efectele negative ale disparităţii, poate fi atenţia în momentul în care distribuie angajaţii în anumite grupuri de lucru. Pe de altă parte, este foarte important ca angajaţii să primească training-uri cu privire la efectele diversităţii în grup (cu atât mai mult în companiile multinaţionale unde există şi o serie de atribute demografice diferite). În ceea ce priveşte variabilele moderatoare care intervin în relaţia diversitatea în grup performanţa grupului, acestea au devenit intens studiate de cercetători în momentul în care au realizat că simpla urmărire a relației nu mai este suficientă (Thompson, Haidet, Borges, Carchedi, Roman şi colab, 2015). Complexitatea sarcinii (Bowers, Pharmer şi Salas, 2000; Jehn, 1995) sau gradul de interdependenţă al sarcinii (Steward şi Barrick, 2000) sunt variabilele moderatoarele cele mai des studiate. Pentru a aduce o contribuţie literaturii de specialitate în domeniu, am considerat importantă studierea unei variabile moderatoare precum rezilienţa cognitivă. Având în vedere că lucrul în echipe diverse poate deveni stresant din cauza

9 informaţiilor, opiniilor şi valorilor diferite pe care membrii grupului le împărtăşesc, verificarea efectului de moderare pe care rezilienţa cognitivă îl are în relaţia diversitate - performanţă este o variabilă de maximă importanţă. Rezultatele studiul au demonstrat un efect parţial al acestei variabile în sensul că doar în grupurile cu distanţă medie grupurile cu un nivel mai ridicat al rezilienţei cognitive au obţinut rezultate mai ridicate, comparativ cu grupurile în care nivelul rezilienţei era unul scăzut. Rezultatele prezentului studiu deschid noi orizonturi în ceea ce privește importanţa abilităţilor membrilor unui grup de a face faţă stresului generat de posibilele situaţii conflictuale ce apar în grupurile diverse. În ceea ce privește variabilele mediatoare ce intervin în relaţia diversitate performanţă, este foarte important să menţionăm faptul că rezultatele studiului demonstrează faptul că frecvența comunicării mediază total relația dintre distanța cognitivă şi performanța grupului, demonstrând încă o dată importanţa majoră a acestui proces organizaţional. Astfel, în prezenta lucrare, comunicarea oferă un răspuns foarte important dilemei cu privire la variabilele mediatoare ce trebuie avute în vedere în momentul în care se studiază impactul diversităţii grupului asupra rezultatelor acestuia. O altă dilemă foarte importantă la care prezenta cercetare a dorit să găsească un răspuns face referire la măsura în care introducerea unui membru performant în grup inhibă sau îmbunătăţeşte performanţa grupului. Aşa cum demonstrează rezultatele studiului, introducerea unui membru performant într-un grup este benefică grupului doar în condiţiile în care distanţa dintre resursele informaţionale pe care le deţine cel mai performant membru al grupului şi cel mai puţin performant membru din grup nu este extrem de mare, o distanţă medie fiind mult mai benefică. Toate dilemele pe care prezenta lucrare le-a avut în vedere şi demersurile întreprinse pentru rezolvarea lor au demonstrat faptul că distanţa cognitivă are un impact pozitiv asupra performanţei grupului în momentul în care sunt respectate o serie de condiţii. Printre aceste condiţii se numără organizarea grupului astfel încât distanţa cognitivă să fie una medie, membrul cel mai performant din grup să fie cunoscut de către toţi membrii grupului, nivelul rezilienţei cognitive a membrilor să fie unul ridicat şi, nu în cele din urmă, frecvenţa cu care membrii comunică să fie una mare, astfel încât să fie transmise un număr cât mai mare de informaţii.

10 4. Implicaţii teoretice şi metodologice ale studiilor realizate în lucrare În ceea ce privește implicaţiile teoretice cu care prezenta lucrare contribuie la îmbogăţirea literaturii de specialitate în domeniul diversităţii, acestea sunt date, pe de o parte, de variabilele folosite pentru a construi designul experimental iar, pe de altă parte, de modalitatea în care au fost operaţionalizate. În primul rând, studiile efectuate pentru realizarea prezentei lucrări aduc un plus literaturii de specialitate care a investigat diversitatea cognitivă în grupuri. Deși abilităţile cognitive a membrilor unui grup reprezintă cel mai bun predictor pentru performanţa grupului, diversitatea cognitivă este mult mai puţin studiată comparativ cu diversitatea demografică. De asemenea, lucrarea folosește una dintre conceptualizările relativ recente ale diversităţii (Harrison și Klein, 2007). Mai mult, dintre cele trei elemente prin care autorii operaţionalizează diversitatea separare, varietate și disparitate lucrarea analizează cel mai controversat aspect, și anume disparitatea în încercarea de a găsi elemente prin intermediul cărora disparitatea să influenţeze pozitiv performanţa grupului. Mai mult, modalitatea de operaţionalizare a disparităţii cognitive este și ea puţin întâlnită în literatura de specialitate. Mai exact, dacă majoritatea studiilor care au vizat diversitatea cognitivă au operaţionalizat această variabilă ca fiind stilurile cognitive, nivelul de studii sau experienţa într-un anumit domeniu, prezenta cercetare operaţionalizează disparitatea cognitivă ca distanţa cognitivă dintre performanţa individuală a membrilor obţinută într-o sarcină realizată în cadrul experimentului propriu zis. Mai mult, pentru a transforma variabila distanţă cognitivă într-o variabilă cantitativă s-a utilizat coeficientul de varianţă (Harrison și Klein, 2007). În ceea ce privește designul experimental, variabila independentă studiată - salienţa expertizei - aduce în lumina cercetătorilor interesaţi de domeniul diversităţii legătura dintre cunoașterea membrilor performanţi din grup și performanţa grupului. Un alt aspect foarte important pe care prezenta lucrare îl aduce în vederea teoreticienilor este modalitatea în care a fost măsurată performanţa grupului. Având în vedere că ne interesează o măsurătoare la nivel de grup, hărţile cognitive sunt printre puţinele instrumente care respectă toate cerinţele pentru o măsurătoare de grup. Hărţile cognitive reprezintă un instrument interesant de măsurare a performanţei unui grup, întrucât conduc la realizarea unei reprezentări comune a tuturor membrilor cu privire la un concept dat (în cazul cercetării de faţă fiind un lot de agent de vânzări, termenul vizat fiind cel de vânzare ). Mai mult, având în vedere faptul că formula de calcul a complexităţii cognitive propusă de Curșeu și Rus (2005) este uneori greu de

11 utilizat atunci când se folosește o echipă de asistenţi de cercetare, am schimbat formula de calcul. Astfel, la formula iniţială am exclus indicatorul tipul de conexiuni create și am adăugat indicatorul numărul de cuvinte pe care participanţii la experiment le-au folosit în vederea realizării hărţilor lor cognitive din cele zece cuvinte esenţiale pentru domeniul vânzărilor ce au fost extrase în unui studiu calitativ la care au participat 30 de experţi în domeniul vânzărilor. Având în vedere faptul că o parte din datele colectate în cadrul experimentului au fost colectate la nivel individual, în vreme ce o altă parte au fost colectate la nivel de grup, era foarte important să folosim analize corespunzătoare. Astfel, pentru a raporta la nivel colectiv datele care au fost colectate individual, au fost folosite analize de agregare. În ceea ce privește variabilele moderatoare și mediatoare care au fost studiate în raport cu relaţia distanţă cognitivă - performanţă este foarte important de menţionat că nu am mai găsit studii în literatura de specialitate care să vizeze rezilienţa cognitivă ca variabilă moderatoare în cadrul relaţiei distanţă cognitivă - performanţă. Având în vedere aspectele menţionate mai sus, considerăm că implicaţiile teoretice și metodologice majore pe care această lucrare le prezintă fac referire la tipul de variabile care a alcătuit designul de cercetare, modalitatea de conceptualizare și operaţionalizare a acestora și la instrumentele care au fost folosite pentru a îndeplini rigorile normelor de cercetare. 5. Implicaţii practice ale studiilor realizate în prezente lucrare Mediul de lucru s-a schimbat în ultimii zice de ani ca produs al dinamicii economice şi nu numai. Forţa de muncă s-a diversificat, sarcinile au devenit din ce în ce mai complexe, iar pieţele de lucru au devenit, în mare parte, fără bariere. Ca răspuns la diversitatea din piaţa internaţională de lucru, multe companii au dezvoltat programe şi fluxuri de lucru pentru a îmbunătăţi recrutarea, incluziunea, promovarea şi retenţia angajaţilor care provin din zone demografice diferite, culturi diferite sau background-uri educaţionale şi funcţionale diferite. Mai mult, o forţă de muncă diversă implică o multitudine de credinţe, valori, perspective diferite de a vedea lumea şi informaţii unice. Prezenta lucrare demonstrează, încă o dată, faptul că echipele de lucru bine construite sunt foarte importante pentru ca diversitatea din organizaţii să fie efectiv utilizată. Odată ce organizaţiile vor înţelege faptul că echipele de lucru trebuie create pentru a îndeplini anumite obiective şi roluri, acestea vor înţelege şi faptul că vor avea nevoie de o strategie de management a diversităţii pentru a putea folosi diversitatea în grupurile de lucru ca pe o resursă

12 informaţională. Astfel, departamentele de resurse umane şi echipele de management vor fi nevoite să ia în considerare o serie de strategii şi tehnici de management a diversităţii pentru a putea face faţă, în mod eficient, valului de schimbări a forţei de muncă. Prin intermediul prezentului studiu şi a literaturii de specialitate deja existente cu privire la managementul diversităţii în organizaţii au fost identificate o serie de strategii practice ce îi pot ajuta pe practicieni să utilizeze în mod eficient resursa umană diversă. Apărut pentru prima data în America de Nord, managementul diversităţii este un concept preluat în foarte scurt timp de alte regiuni, devenind cunoscut în toate organizaţiile mari din lume (Mor Barak, 2013). Keil (2007) defineşte managementul diversităţii ca un proces activ şi strategic orientat către viitor, care implică un focus către comunicare şi control ce implică folosirea anumitor similarităţi şi diferenţe ca o forţă pentru organizaţie. Managementul diversităţii nu este doar despre companie sau echipă, ci şi despre procesele de management, fluxul de informaţie din cadrul companiei sau strategiile de management al performanţei (Senichev, 2013). Mai mult, cercetările în domeniul diversităţii demonstrează faptul că însăşi echipa de management trebuie să fie deschisă la diversitate, să aibă o toleranţă ridicată la individualitate. De asemenea, trebuie nu doar să accepte personalitatea fiecăruia, ci să creeze o atmosferă de incluziune în care acceptarea diversităţii să fie o valoare a companiei. Astfel, pentru un management eficient al diversităţii, practicienii trebuie să aibă în vedere aspecte precum recrutarea şi selecţia, training-ul şi dezvoltarea, evaluarea şi sistemul de bonificaţii, integrarea cunoştinţelor individuale la nivel de grup şi politicile cu privire la diversitate (Shen, Chanda, D Netto şi Monga, 2013). În ceea ce priveşte selecţia şi recrutarea, dovezile empirice sugerează faptul că mult timp, în ceea ce priveşte procesul de recrutare şi selecţie, managementul diversităţii s-a rezumat numai la oferirea egalităţii de şanse pentru a aplica în cadrul organizaţiei (Shen, Chanda, D Netto şi Monga, 2013). Având în vedere rezultatele prezentei cercetări, considerăm că în momentul realizării unei recrutări trebuie avute în vedere următoarele aspecte: măsura în care un candidat preferă sau nu să lucreze în echipă, măsura în care deţine abilităţi de comunicare sau nu, gradul de flexibilitate şi gradul de toleranţă a diversitate. Alături de abilităţile menţionate, managerii din organizaţii trebuie să se asigure că toate cunoştinţele pe care angajaţii le deţin la nivel individual pot fi transferate la nivel colectiv în momentul în care angajaţii lucrează în echipă. Astfel, pentru ca o echipă să fie eficientă, aceasta

13 trebuie să integreze cu succes cunoştinţele individuale ale tuturor membrilor. Acest proces de integrare a cunoştinţelor individuale într-un produs colectiv a primit denumiri diferite precum integrarea cunoştinţelor (Okhuysen şi Eisenhardt, 2002), elaborarea informaţiilor relevante în sarcină (Van Knippenberg, De Dreu şi Homan, 2004) şi complexitatea cognitivă a grupului (Curşeu, 2006), fiecare aducând un plus de informaţie cu privire la modalitatea în care informaţiile individuale se transferă la nivel de grup. Rolul companiilor de a genera şi de integra cunoştinţele angajaţilor fac subiectul noilor perspective în studiul organizaţiilor. Aceste perspective sugerează că integrarea cunoştinţelor deţinute la nivel individual, trebuie integrate la nivel colectiv. Astfel, un aspect foarte important pentru eficienţa grupurilor este procesul de integrare a cunoştinţelor care, deşi foarte important, nu este întotdeauna realizat în mod adecvat. Mai mult, acest proces de integrare a cunoştinţelor trebuie să treacă peste bariere precum lipsa familiarităţii între membrii unui grup de lucru, disparitatea în ceea ce priveşte abilităţile de comunicare, puţin conflict în sarcină şi foarte mult conflict interpersonal, neîmpărtăşirea informaţiilor unice deţinute de fiecare membru al grupului sau distanţa fizică. Intervenţiile formale care au scopul de a îmbunătăţi procesele de grup reprezintă o modalitate prin care un grup poate atinge un nivel superior de integrare a informaţiilor. Aceste intervenţii oferă instrucţiuni explicite pentru grup şi ajută la ghidarea discuţiilor între membri. Mai mult, intervenţiile au fost construite, pe de parte, pentru a crea o structură în cadrul discuţiilor de grup iar, pe de altă parte, pentru a îmbunătăţi gradul de împărtăşire a informaţiilor unice deţinute de membrii grupului. Tipurile de intervenţii variază de la cele mai simple - instrucţiuni oferite participanţilor pentru a împărtăşi informaţiile deţinute (Henry, 1995), până la cele mai complexe precum Tehnica Nominal Group (Bartunek şi Murnighan, 1984) sau Tehnica Delphi. Cea mai simplă tehnică descrisă este cea prezentată de Henry (1995) care implică oferirea de instrucţiuni clare membrilor grupului în momentul în care rezolvă sarcina. Această tehnică propune membrilor să discute fiecare aspect din sarcină înainte de a lua decizii. De asemenea, alte două tipuri de instrucţiuni au fost oferite membrilor. Pe de o parte, să împărtăşească toate informaţiile care pot fi relevante pentru rezolvarea sarcinii iar, pe de altă parte, să identifice membrul cel mai probabil să îi poată ajuta să obţină cel mai bun rezultat în sarcină. Tehnici mai complete, precum Nominal Group Tehnique, a fost dezvoltată pentru a-i ajuta pe membrii unui grup să producă alternative mai calitative, decizii mai acurate atunci când se confruntă cu probleme structurate, mai puţine pierderi de proces, mai multe încercări de implementare şi o

14 mai mare satisfacţie a membrilor. Tehnica include o serie de paşi pe care pionierii acesteia, Delbecq şi Van de Ven (1971), îi prezintă şi care se desfăşoară doar în condiţiile în care problema a fost prezentată foarte clar. Astfel, primul pas în vederea realizării acestei tehnici este generarea de idei în scris de către fiecare participant al grupului. După ce fiecare membru şi-a notat ideile, pasul următor este realizat de un moderator care culege fiecare bileţel cu idei şi apoi le notează astfel încât să fie accesibile pentru toţi membrii. Pasul trei constă în discutarea fiecărei idei până în momentul în care toţi membrii sunt satisfăcuţi de explicaţiile primite. Evaluarea secretă a ideilor discutate de către fiecare membru al grupului constituie pasul patru, în vreme ce pasul cinci constă în discutarea evaluărilor efectuate la nivel de grup. Ultimul pas necesită realizarea unor discuţii suplimentare pentru a lua decizia finală (Bartunek şi Murninghan, 1984). În acord cu cercetătorii care au dezvoltat aceste tehnici, le considerăm foarte utile în augmentarea nivelului de sinergie a grupului. Mai mult, considerăm importante şi condiţiile în care o serie de tehnici sunt mai adecvate comparativ cu altele. Astfel, autorii Okhuysen şi Eisenhardt (2001) remarcă faptul că aceste tehnici sunt potrivite în condiţiile în care membrii deţin cunoştinţe specifice şi în momentul în care există un număr mai mare de membri din cadrul grupului care sunt interesaţi de integrarea cunoştinţelor. De asemenea, rezultatele studiilor efectuate de cei doi cercetători mai sus menţionaţi afirmă faptul că şi cele mai simple instrucţiuni oferite membrilor conduc la un registru secundar ce conduce, ulterior, la o integrarea mai bună a cunoştinţelor, respectiv o performanţă mai ridicată. Alături de tehnicile prezentare mai sus, grupurile, şi mai ales cele formate din membri eterogeni din punctul de vedere al tipului de informaţii deţinute sau al nivelului de cunoştinţe, au un potenţial avantaj, şi anume cel al plajei de informaţii relevante în sarcină. Astfel, van Knippenberg, De Dreu şi Homan (2004) propun modelul elaborării informaţiilor în sarcină, elaborarea fiind definită ca un schimb de informaţii şi perspective prin oferirea constantă de feedback şi integrarea informaţiilor individuale la nivel colectiv. Astfel, membrii unui grup trebuie încurajaţi să îşi formeze o imagine mentală comună cu privire la sarcina pe care o au de îndeplinit. Această imagine mentală comună poate conduce mai departe la o complexitate cognitivă a grupului (Curşeu, 2006). O altă modalitate prin care se poate creşte performanţa grupurilor diverse este instruirea membrilor unui grup cu privire la implicaţiile diversităţi în grup. Astfel, în ultimii ani, organizaţiile au investit în formări care au ca tematică principală diversitatea. Acest tip de training, diversity training, este definit ca un set distinct de programe care au scopul de a

15 facilita interacţiunile pozitive între membrii unui grup, să reducă gradul discriminării şi să motiveze indivizii să lucreze cu persoane diferite. Trainingul care vizează diversitatea este diferit de alte tipuri de training prin faptul că vizează modalitatea prin care indivizii percep lumea şi modul în care acţionează în anumite situaţii, emoţionale sau subiective. Având în vedere faptul că atitudinile cu privire la diversitate sunt formate înainte de susţinerea trainingului, există o mare posibilitate ca acestea să aibă o încărcătură politică şi emoţională mult mai mare comparativ cu alte tipuri de training-uri. Astfel, programele de formare în diversitate au ca scop dezvoltarea complianţei, armoniei şi incluziunii care, mai departe, să îi ajute pe indivizi să lucreze efectivi cu indivizi care sunt diferiţi. În dezvoltarea unui training focusat pe diversitate trebuie avute în vedere o serie de aspecte precum: contextul în care se desfăşoară (aici vorbim realizarea training-urilor la locul de muncă), modalitatea de abordare (focus unic pe diversitatea, integrarea unui set de activităţi care au ca scop diversitatea), participarea membrilor unui grup sau a unei organizaţii (obligatorie sau voluntară), focusul trainingului (pe conştientizare, pe comportament sau nespecificat) şi rezultatele aşteptate (reacţii de scurtă sau lungă durată, învăţare cognitivă de lungă sau scurtă durată, învăţare afectivă de lungă sau scurtă durată şi învăţare de timp comportamental de lungă sau de scurtă durată). Metaanaliza realizată de Bezrukova, Jehn şi Spell (2012), şi care a vizat 178 de programe de training, a demonstrat faptul că acest tip de training poate avea un real impact în organizaţii atât timp cât respectă o serie de aspecte. Rezultatele studiului demonstrează importanţa unei abordări integrate a training-urilor de diversitate, unde se folosesc mai multe metode şi în care se discută mai multe aspecte ale diversităţii şi nu numai unul singur. Având în vedere fenomenul globalizării, a eterogenităţii forţei de muncă şi schimbării continue a cadrului legal cu privire la abordarea diversităţii organizaţionale, subiectul formării în aria diversităţii este unul ce merită o atenţie sporită şi un număr de studii mult mai mare. Având în vedere faptul că resursa umană este, în continuarea, cea mai preţioasă pentru organizaţii, practicienii trebuie să aibă în vedere faptul că este nevoie de o investiţie mai mare în ceea ce priveşte înţelegerea diversităţii şi a impactului pe care acesta o are asupra performanţei, respectiv satisfacţiei. Lucrând în trei organizaţii multinaţionale ca specialist resurse umane am avut ocazia să observ impactul diversităţii asupra proceselor de grup, asupra performanţei şi satisfacţiei. Pentru echipele eterogene din punctul de vedere al naţionalităţii, diversitatea de tip demografic vârstă, gen, regiune demografică a reprezentat de puţine ori o barieră în ceea ce

16 priveşte procesele de grup sau rezultatele de grup. Mai degrabă, acestea au devenit un fapt de-a lungul timpului iar angajaţii şi-au dezvoltat mecanisme prin care pot să facă faţă acestor tipuri de diferenţe. Astfel, atunci când se vor raporta la diversitate, vor menţiona aspecte precum modul de comunicare, cunoştinţele pe care le deţin, viziunile despre viaţă, modul de lucru şi de organizare, abilităţile de leadership sau deprinderile care îi ajută să rezolve sarcinile zilnice. Deşi cele demografice sunt mult mai vizibile, ele par să influenţeze mai puţin decât cele mai puţin vizibile. Aşa cum demonstrează studiile realizate în lucrarea de faţă, diversitatea cognitivă influenţează performanţa grupului şi o influenţează pozitiv în măsura în care este folosită cu măsură. Mai exact, rezultatele demonstrează că un nivel mediu al diversităţii între membrii unui grup este ceea ce conduce la o performanţă mai ridicată a membrilor grupului. Mai mult, trebuie avut în vedere faptul că aspectele de ordin cognitiv sunt percepute ca fiind mai importante decât aspectele demografice chiar şi pentru medii de lucru entry-level (ex: callcenter). De asemenea, trebuie să avem în vedere faptul că relaţia diversitate performanţă este mult mai complexă, existând o serie de alte variabile care intervin. Frecvenţa comunicării, variabilă studiată în cadrul prezentului studiu demonstrează faptul că intensitatea cu care se comunică reprezintă un aspect foarte important. Cu cât membrii unui grup comunică mai mult, cu atât există posibilitatea să împărtăşească informaţii unice pe care le deţin şi să ia decizii mai bune în ceea ce priveşte sarcina. Mai mult, flexibilitatea de care dau dovadă angajaţii unei companii de a accepta alte puncte de vedere este un alt aspect foarte important pe care managementul companiilor şi specialiştii de resurse umane trebuie să îl aibă în vedere. Alături de acestea, chiar dacă angajaţii deţin toate resursele necesare pentru a obţine un nivel ridicat de performanţă, companiile trebuie să se asigure că oferă un mediul propice. În acest moment, există foarte puţine companii din România care oferă programe speciale care au ca focus diversitatea, sau care au în vedere acest aspect atunci când construiesc echipe de lucru. Astfel, având în vedere complexitatea fenomenului diversităţii, cercetătorii şi practicienii din Romania ar trebui să îi acorde mai multă atenţie. Pe de o parte, cercetătorii ar trebui să ofere un cadru mai larg diversităţii, trecând graniţele egalităţii de şanse şi al diversităţii rasiale iar, pe de altă parte, practicienii trebuie să acorde atenţie managementului diversităţii pentru a spori efectele pozitive ale diversităţii asupra performanţei şi satisfacţiei, transformând astfel orice cost al diversităţii într-un beneficiu.

17 6. Direcţii viitoare de cercetare Având în vedere că grupurile de lucru sunt diverse şi vor continua să fie din ce în ce mai diverse, ne aşteptăm ca numărul de studii ce vizează studiul diversităţii în grup asupra rezultatelor grupului să crească în mod semnificativ în următori ani ca impact al fenomenelor economice. Înainte de a prezenta direcţii viitoare de cercetări raportate la rezultatele studiilor efectuate în prezenta lucrare, considerăm important să remarcăm faptul că studiile ce au vizat atribute cognitive sunt mult mai reduse comparativ cu studiile care au vizat atribute demografice. Astfel, considerăm important ca viitoarele cercetări să-și orienteze efortul către studierea atributelor cognitive, având în vedere faptul că acestea sunt cel mai bun predictor al performanţei grupului (Devine, Clayton, Philips, Dunford şi Melner, 1999). De asemenea, o altă remarcă cu privire la noile direcţii de cercetare face referire la importanţa studierii satisfacţiei grupului într-o mai mare măsura. Organizaţiile sunt interesate să aibă angajaţi mulţumiţi de locul de muncă şi caută mereu strategii noi pentru a-şi ţine angajaţii satisfăcuţi. Cu privire la ipotezele cercetate în prezenta lucrare şi la rezultate acesteia, o direcţie de cercetare interesantă ar fi studierea variabilelor care nu au fost avute în vedere în această lucrare. Mai exact, viitoare cercetări ar trebui să aibă în vedere dinamica puterii rezultată din prezentarea membrului cel mai performant din grup. Analizarea personalităţii liderului, a tipului de leadership pe care îl exercită asupra celorlalţi şi asupra interacţiunilor între lider şi ceilalţi membri ai grupului. De asemenea, o altă direcţie de cercetare interesantă care rămâne în cadrul dinamicii grupului este studierea altor procese care au loc în grupurile diverse. Coeziune grupului, măsura în care membrii grupului au mai lucrat şi cu alte ocazii cu persoanele respective, măsura în care membrii grupului se compară sunt doar câteva elemente de dinamică a grupului ce pot reprezenta direcţii interesante de studiere a grupului. Un aspect foarte important de avut în vedere face referire la măsura în care disparitatea - distanţa cognitivă este percepută ca o inegalitate, un dezavantaj de către membrii grupului care deţin mai multe sau mai puţine informaţii sau resurse. Având în vedere faptul că studiile cu privire la impactul disparităţii asupra performanţei raportează atât rezultate pozitive, cât şi negative (Boroș, Meslec și Curşeu, 2009), noile cercetări ar trebuie să identifice factorii care conduc la un impact negativ al disparităţii cognitive asupra performanţei, respectiv satisfacţiei şi să găsească noi strategii de a diminua sau elimina aceste efecte.

18 Bibliografie Bartunek, J., & Murninghna, J. K. (1984). The Nominal Group Technique: Expanding the Basic Procedure and Underlying Assumption. Group & Organization Studies, Vol.9, No.3, Bezrukova, K. Jehn, K. A., & Spell, C. S. (2012). Reviewing Diversity Training: Where We Have Been and Where We Should Go. Academy of Management Learning & Education, Vol. 11, No.2, Bibliografie Boroş, S., Meslec, M., & Curşeu, P. L. (2009). Feel the inequality: Group disparity and group emotions. In S. Boroş (Ed.), Exploring organizational dynamics, ( ). London: Sage. Bottger, P. C, & Yetton, P. W. (1988). An integration of process and decision scheme explanations group solving process performance. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 42, Bowers, C. A., Pharmer, J. A., & Salas, E. (2000). When member homogeneity is needed in workteams: A meta-analysis. Small Group Research, 31 (3), Bucur, M., & Ticu, C. (2014). The Effect of Group Separation and Variety on Group Performance and Satisfaction. Scientific Annals of Alexandru Ioan Cuza University of Iaşi, 1, Curşeu, P. L. (2006). Group Composition: Theoretical and methodological considerations. În P. L. Curşeu (Ed.), Group composition and effectiveness, Cluj Napoca: ASCR Press. Curşeu, P. L., & Rus, D. (2005). The cognitive complexity of groups. A critical look at team cognition research, Cogniţie, Creier, Comportament, 9, 681.

19 Curşeu, P. L., Schruijer, S., & Boroş, S. (2007). The Effects of group s variety and disparity on groups cognitive complexity, Group Dynamics: Theory, Research and Practice, Vol. 11(3), Delbecq, A. L., & Van de Ven, A. H. (1971). A Group Process Model for Problem Identification and Program Planning. Journal of Applied Behavioral Science, Vol. 7, No. 4, Devine, D. J., Clayton, L. D., Philips, J. L. Dunford, B. B., & Melner, S. B. (1999). Teams in organizations: Prevalence, characteristics, and effectiness. Small Group Research, 30, Harrison, D. A., & Klein, K. J. (2007). What s the difference? Diversity constructs as separation, variety, or disparity in organizations. Academy of Management Review, 32, Henry, R. A. (1995). Improving group judgement accuracy: Information sharing and determining the best member. Organ. Behavior and Human Decision Processes, 62(2), Jehn, K. A. (1995). A multimethod examination of the benefits and detriments of intragroup conflict. Administrative Science Quarterly, 40, Littlepage, G. E., & Silbinger, H (1992). Recognition of expertize in decision making groups: Effects of group size and participation patterns. Small Group Research, 23, Littlepage, G. E., Robinson, W., & Reddington, K. (1997). Effects of task experience and group experience and group performance, member ability and recognition of expertize. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 69, Mor Barak, M.E. (2013). Managing diversity. Toward a Globally Inclusive Workplace. USA. Okhuysen, G. A. & Eisenhardt, K. M. (2002). Integrating Knowledge in Groups: How Formal Interventions Enable Flexiblity. Organization Science, Vol.13, No.4, Senichev, V. (2013). Human Resources Diversity and Performance within the Frame of Organizations, teams and Individuals. Business: Theory and Practice, 14(4):

20 Shen, J., Chanda, A., D Netto, & Monga, M. (2013). Managing diversity through human resources management: an international perspective and conceptual framewoork. The International Journal of Human Resource Management, Vol.20, No.2, Steward, G. L., & Barrick, M. R. (2000). Work team structure and performance: Assessing the mediating role of intrateam process and the moderating role of task type. Academy of Management Journal, 43, Tarakci, M., Green, L. L., & Groenen, P. J. F. (2016). When Does Power Disparity Help or Hurt Group Performance? Journal of Applied Psychology, Vol. 101, No. 3, Thompson, B. M, Haidet, P., Borges, N. J., Carchedi, L. R., Roman, B. J. Townsend, M. H., Agata, P. B., Swanson, D. B., Anderson, M. P., & Levine, R. E. (2015). Team cohesiveness, team size and team performance in team-based learning teams. Medical Education, Vol. 49(4), Van Knippenberg, D., De Dreu, C. K. H., Homans, A. C. (2004). Work group diversity and group performance: An integrative model and research agenda. Journal of Applied Psychology, 58, 1001.