Universitatea Spiru Haret Facultatea de Marketing și Afaceri Economice Internaționale Anul de studiu: III Semestrul II. Sinteza pentru disciplina

Universitatea Spiru Haret Facultatea de Marketing și Afaceri Economice Internaționale Anul de studiu: III Semestrul II Sinteza pentru disciplina PROGRAME DE MARKETING Manualul recomandat - Manuela Epure - Programe de marketing, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2008 Obiectivul principal al cursului îl constituie însuşirea de către studenţi, întro manieră riguroasă a conceptelor, a metodelor şi mecanismelor de elaborare propriu-zisă a unui program de marketing. Principalele obiective specifice au în vedere fundamentarea obiectivelor şi strategiilor de marketing, planificarea şi elaborarea unui program de marketing dar şi evaluarea şi controlul activităţilor de marketing. Conţinutul tematic 1. ORGANIZAREA ACTIVITĂTII DE MARKETING 1.1. Locul marketingului în structura organizatorică a firmei... 1.2. Compartimentul de marketing în structura organizatorică a firmei. 1.3. Structura internă a compartimentului de marketing... 1.3.1. Relaţiile compartimentului de marketing cu toate celelalte compartimente... 1.3.2. Atribuţiile compartimentului de marketing... 1.4. Recrutarea şi selecţia personalului pentru compartimentul de marketing.. 1.4.1. Metode de recrutare a personalului: descriere, analiză critică, aplicare în practică, consecinţe, evaluarea rezultatelor.... 1.5. Surse de recrutare a resurselor umane..... 1.6. Criterii de recrutare a resurselor umane... 1.7. Principiile care stau la baza recrutării de personal... 1.7.1. Întocmirea planului de recrutare a resurselor umane... 1.7.2. Selecţia resurselor umane prezent şi perspective... 1.7.3. Organizarea selecţiei resurselor umane... 2. SISTEMUL INFORMATIONAL DE MARKETING.... 2.1. Structura sistemului informaţional de marketing... 2.1.1. Conţinutul sistemului informaţional de marketing... 2.1.2. Sistemul înregistrărilor interne..... 2.1.3. Surse externe de informaţii... 1

3. PROCESUL DECIZIONAL DE MARKETING.... 3.1. Tipologia deciziilor de marketing... 3.2. Metodologia elaborării şi adoptării deciziei de marketing... 3.3. Etapele procesului decizional... 3.4. Modele decizionale teoria jocurilor strategice şi analiza bayesiană... 4.1. Analiza pieţei şi a comportamentului consumatorilor... 4.2. Analiza situaţiei interne a unei întreprinderi... 4.2.1. Formularea mărimii obiectivelor şi a rezultatelor.... 4.2.2. Proiectul unei strategii de marketing... 4.3. Strategia de produs şi eficienţa economică a acesteia.... 4.3.1. Tipologia strategiilor întreprinderii....... 4.3.2. Eficienţa economică a strategiilor de produs... 4.3.3. Elaborarea mixului promoţional.... 5. PROGRAMUL DE MARKETING... 5.1. Conţinutul programului de marketing...... 5.2. Elaborarea programelor de marketing........ 5.3. Coordonarea activităţilor cuprinse în programul de marketing... 6. PLANIFICAREA PROGRAMELOR DE MARKETING... 6.1. Elaborarea programului de marketing pentru linia de produs şi marcă... 6.2. Programe de marketing privind politica şi strategiile de preţ.... 6.3. Fundamentarea programelor de distribuţie.... 6.4. Elaborarea strategiilor de comunicare şi promovare..... 7. CONTROLUL ACTIVITATII DE MARKETING... 7.1. Controlul pe baza planului anual...... 7.2. Controlul profitabilităţii....... 7.3. Controlul eficienţei...... 7.4. Controlul strategiei...... 8. MODELE DE PROGRAME DE MARKETING... 8.1. Program de marketing privind lansarea pe piaţa romanească a dulciurilor, a unui nou sortiment de bomboane de ciocolată... 8.2. Program de marketing privind politica de comunicare şi promovare la Firma Z... 3.Bibliografie minimă obligatorie - Epure M., Programe de marketing, Editura Fundatiei România de Mâine, Bucuresti, 2008 Balaure V., Boboc Şt., Cătoiu I., Olteanu V., Pop N. Al., Marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2000 Kotler Ph., Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1997 4.Bibliografie facultativă Kotler Ph., Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti,1998 2

Florescu C., Marketing, Editura Independenţa Economică, Bucureşti, 1997 Florescu C., Mâlcomete P., Pop N. Al., Marketing Dicţionar explicativ, Editura Economică, Bucureşti, 2003 Prezentarea lecţiilor (capitolelor) Capitolul 1. ORGANIZAREA ACTIVITĂŢII DE MARKETING Cuvinte cheie : marketing managementul activităţii de marketing funcţia de marketing orientarea către client organizare matriceală compartiment de marketing modern marketing corporativ relaţie de autoritate relaţie de cooperare relaţii de control 1.1. Locul marketingului în structura organizatorică a firmei Pentru orice agent economic, piaţa înseamnă un ansamblu de oportunităţi dar şi de constrângeri, de restricţii. Marketingul cuprinde, de fapt, mai multe activităţi - cercetare, creaţia produselor, distribuţie, stabilirea preţurilor, publicitate, şi altele- destinate cunoaşterii şi satisfacerii cerinţelor consumatorilor, paralel cu atingerea obiectivelor propuse de organizaţie. Marketingul este activitatea umană ce îşi propune satisfacerea la un nivel ridicat a nevoilor consumatorilor prin intermediul proceselor de vânzare-cumpărare. Putem defini marketingul ca fiind un proces social şi managerial prin care grupurile şi indivizii obţin ceea ce le trebuie şi ceea ce doresc prin crearea şi schimbul de produse sau valori cu alte grupuri sau indivizi. 1 Conceptul de marketing traversează în prezent un proces de reevaluare în raport cu noile cerinţe globale, de ordin tehnologic, economic şi social cărora trebuie să le facă faţă firmele. Este important de înţeles diferenţa dintre conceptul de marketing (adesea vizând orientarea către piaţă) şi funcţia de marketing, care priveşte managementul mix-ului de marketing. Managementul mix-ului de marketing implică utilizarea diferitelor tehnici şi metode de a organiza, de a conduce şi de a pune în aplicare conceptul de marketing. Pentru a fi şi mai sugestiv, conceptul de marketing poate fi ilustrat prin prisma celor 4 P: Produs, Preţ, Promovare şi Plasare (Distribuţie). 1 Michael J.Baker, Macmillan Dictionary of Marketing & Advertising, ed. aii-a, Londra, Macmillan, 1990, p.148-149 3

Concluzia ce se poate desprinde este că orice firmă dispune de un " set" unic de resurse dar şi de un management propriu, elemente care nu asigură automat preluarea avantajului competiţional pe o anumită piaţă sau succesul în confruntarea cu concurenţa. O definiţie a marketingului adecvată acestei structuri organizatorice este: "Desfacerea, denumită difuzare, proces de difuzare sau proces de desfacere, cuprinde toate activităţile unei firme orientate spre dirijarea realizărilor firmei către cumpărători. " 2 Orientarea către client poate avea diferite caracteristici, Ph. Kotler distinge cinci orientări de bază ale unei organizaţii, astfel : a) Orientarea către producţie b) Orientarea către produs c) Orientarea către vânzare d) Orientarea spre ţelurile ambilor parteneri de schimb e) Orientarea către programarea activitătilor de marketing plecând de la analiza nevoilor clientilor. 1.2. Compartimentul de marketing în structura organizatorică a firmei De-a lungul anilor marketingul a evoluat de la o simplă funcţie legată de activitatea de desfacere, până la un grup complex de activităţi care nu sunt întotdeauna bine integrate, nici între ele şi nici cu celelalte activităţi nelegate de marketing. Compartimentul de marketing modern este produsul unei lungi evoluţii. Pot fi distinse cel putin cinci stadii în cadrul acestui proces de evoluţie şi pot fi identificate firme care se află în fiecare dintre aceste stadii. 3 Compartiment de desfacere. Compartiment de desfacere cu funcţii auxiliare de marketing. Compartiment specializat de marketing. Compartimentul de marketing modern. Firma organizată după principiile marketingului modern. 1.3. Structura internă a compartimentului de marketing În general, structura organizatorică a unei unităti economice poate fi abordată pornind de la complexitatea, standardizarea şi centralizarea sa. Structura organizatorică depinde de dimensiunea unităţii economice, de tehnologiile utilizate şi de natura mediului în care îşi va desfăşura activitatea. În consecintă, se pot defini structuri diferite, grupate sub diferite forme, în care vor fi plasate şi activităţile specifice de marketing. La rândul lor, structurile de marketing impun o riguroasaă organizare internă şi o încadrare corespunzătoare cu personal de specialitate. Organizarea internă a compartimentului de marketing, presupune constituirea în cadrul său a unor sectoare (colective) care să se ocupe de un grup distinct de probleme. Delimitarea atribuţiilor fiecărui sector, mărimea şi 2 Lothar Muller-Hagedorn- Einfuhrung in das Marketing,Buchgesellschaft, Darmstadt,Germany,1990,p. 15-18 3 Ph.Kotler, G.Amstrong,J.Saunders,V.Wong- Principiile marketingului, Editura Teora, Bucuresti, 1998, p. 900-912 4

componenţa acestora, depind de o serie de factori, cum sunt: profilul firmei, complexitatea activităţilor desfăşurate, specificul mediului în care acţionează, calităţile specialiştilor din cadrul compartimentului de marketing. 4 Toate formele de organizare trebuie să se adapteze la cele patru dimensiuni ale activităţii de marketing: funcţiile, zonele geografice, produsele şi pieţele. Organizarea după criterii funcţionale- cea mai obişnuită formă de organizare a activităţii de marketing constă în subordonarea câtorva specialişti în diferite domenii ale marketingului unui vicepreşedinte de marketing care le coordonează activitatea. Organizarea după criterii geografice - o firmă care vinde pe o piaţă naţională îşi organizează adesea forţa de vânzare (uneori şi alte compartimente funcţionale) după criterii geografice. Organizarea după criteriul produselor şi al mărcilor. Firmele care produc o mare varietate de bunuri şi mărci îşi stabilesc adesea o formă de organizare bazată pe criteriul produselor (sau al mărcilor). Organizarea pe produse nu înlocuieşte organizarea după criterii funcţionale, ci este folosită ca un alt nivel de management. Organizarea după criteriul pieţelor. Multe firme îşi vând produsele pe diverse pieţe. Atunci când consumatorii pot fi împărţiţi în grupe separate de utilizatori, având obiceiuri de cumpărare şi preferinţe distincte, este de dorit să se treacă la organizarea pe baza criteriului pieţelor. Organizarea pe baza unor criterii mixte de produs şi de piaţă. Firmele care produc şi comercializează bunuri pe mai multe pieţe se confruntă cu o dilemă, ele ar putea utiliza un sistem bazat pe managementul de produs, care însă le-ar cere managerilor de produs să fie familiarizaţi cu pieţe foarte diferite. Sau ar putea utiliza un sistem bazat pe managementul de piaţă, fapt ce le-ar cere managerilor de piaţă să fie familiarizaţi cu pieţe foarte diferite. Sau ele ar putea utiliza atât manageri de produs, cât şi manageri de piaţă, ceea ce ar însemna să folosească o organizare matriceală. Practica, a confirmat că organizarea matriceală ar fi de dorit în cazul unor firme de tip multi-produs şi multi-piaţă. Totuşi, principala restricţie în acest caz este costul unei astfel de organizări, acesta fiind deosebit de ridicat dar şi problemele ce pot apare în legătură cu atribuirea responsabilităţilor şi autorităţilor. Organizarea pe divizii specializate. Pe măsură ce firmele de tip multiprodus sau multi-piaţă cresc în dimensiuni, ele îşi transformă marile lor grupuri de produse sau de pieţe în compartimente separate. Această situaţie ridică probleme privind opţiunea păstrării anumitor activităţi de marketing la sediul corporaţiei sau dimpotrivă dislocarea către filiale a unora dintre ele. La momentul actual se discută de personal de marketing la nivel corporativ, sau chiar de compartiment de marketing corporativ, având sarcini foarte diverse, ample şi în special axate pe coordonarea întregii activităţi a corporaţiei, indiferent de locaţiile fizice ale activităţii ei. 4 C. Florescu, V.Balaure, St. Boboc I.Cãtoiu, V.Olteanu, N.Al Pop- MARKETING, Editura Marketer -Grup Academic de Marketing si Management, Bucuresti, 1992, p.430-431 5

1.3.1. Relatiile compartimentului de marketing cu toate celelalte compartimente Sfera atribuţiilor unui compartiment de marketing poate fi mai largă sau mai restrânsă, în funcţie de politica generală de marketing a firmei şi de domeniile de interes impuse de etapa de dezvoltare pe care o parcurge la momentul respectiv firma. Domenii de interes: Formularea obiectivelor globale urmărite de întreprindere precum şi definirea strategiilor necesare pentru atingerea lor; Cercetarea mediului intern şi extern al firmei; Dezvoltarea activităţii firmei prin diversificare, modernizare; Extinderea pieţei de desfacere; Imbunătăţirea imaginii firmei şi a imaginii de marcă a produselor sale. Compartimentul de marketing are rol de organ de sinteză, avand sarcina coordonării activităţilor desfăşurate în celelalte compartimente. Relaţiile compartimentului de marketing, atât cu conducerea întreprinderii cât şi cu celelalte componente ale structurii sale organizatorice sunt complexe. Practic, se regăsesc toate tipurile de relaţii evidenţiate de teoria managementului: relaţii de autoritate (ierarhice, funcţionale şi de stat major), de cooperare şi de control. In principiu, toate funcţiile unei întreprinderi trebuie să interacţioneze în mod armonios pentru a realiza obiectivele globale ale firmei. In practică, relaţiile interdepartamentale (între compartimente) sunt adesea caracterizate prin neîncredere şi rivalităţi adânci. Conflictele izvorasc din diferenţele de opinii privind cum trebuie protejate mai bine interesele firmei, altele provin din contradicţii reale dintre ceea ce este bine pentru un compartiment şi ceea ce este bine pentru firmă, sau chiar altele apar datorită unor stereotipii şi prejudecăţi nefericite manifestate de anumite persoane. Relatiile ierarhice Relatiile ierarhice apar în raporturile cu conducerea intreprinderii si sunt in esenta de subordonare. 1.4. Recrutarea şi selecţia personalului pentru compartimentul de marketing 1.4.1. Metode de recrutare a personalului : descriere, analiză critică, aplicare în practică, consecinte, evaluarea rezultatelor Recrutarea personalului în vederea angajării reprezintă una dintre activităţile deosebit de importante ale compartimentului de resurse umane. Rezultatele recrutării sunt influenţate, pe lângă aspectele de orga-nizare şi de metodele de recrutare folosite. Dintre metodele folosite pentru recrutarea personalului, menţionăm: - publicitatea; 6

- reţeaua de cunoştinţe; - folosirea consilierilor pentru recrutare; - căutarea persoanelor; - fişierul cu potenţiali angajaţi; - activităţile de marketing. Publicitatea este metoda cea mai frecvent folosită. Pentru a fi eficientă, publicitatea trebuie să se facă printr-un mijloc de comuni-care adecvat, astfel încât să reţină atenţia celor cărora li se adresează în mod direct, să se enunţe cerinţele care urmează să fie îndeplinite şi să provoace un răspuns din partea acelora care corespund cerinţelor enunţate. De exemplu, un simplu anunţ întrun ziar local, pentru o firmă de interes naţional, nu asigură o recrutare corespunzătoare. Anunţul trebuie difuzat pe o arie întinsă pentru a avea garanţia că a ajuns la persoanele de care avem nevoie. Anunţul trebuie să fie bine conceput, să ofere informaţii suficiente, să fie formulat cât mai exact şi politicos, să fie creator şi atrăgător. Reţeaua de cunoştinţe Această metodă constă în a apela la colegi, asociaţii, cunoscuţi care pot oferi informaţii despre persoanele interesate să ocupe posturile vacante. Această metodă are dezavantajul că aprecierile pot fi subiective, iar uneori, pot interveni anumite presiuni, în scopul angajării unor persoane. Folosirea consilierilor pentru recrutare este o metodă care se practică în multe ţări. Consilierii bine pregătiţi ştiu unde şi cum să găsească potenţialii candidaţi la recrutare şi reuşesc să-i determine să participe la selecţie. În România, activează, în prezent, numeroase firme de consiliere în domeniul recrutării personalului, dispunând de o impre-sionantă bază de date cu oferte de la potenţialii ocupanţi ai unor locuri de muncă, în cele mai diverse domenii şi calificări. Trebuie, totuşi, să precizăm, că aceste firme se ocupă preponderent de personal cu pregă-tire superioară, foarte instruit, pentru posturi de conducere, în special. Căutarea persoanelor este metoda de recrutare cea mai complexă. Se recomandă pentru funcţiile de conducere şi pentru posturile care necesită un grad mare de specializare. Căutarea presupune atât localizarea şi identificarea acelor persoane care au calităţi şi experienţa cerute, cât şi motivarea acestora. Sunt mulţi întreprinzători care, atunci când află că un bun candidat într-un domeniu este disponibil, îi fac oferte de angajare avantajoase şi depun toate eforturile pentru a-l angaja cât mai repede, creându-i chiar un post care să fie cât mai adecvat calităţilor şi aspiraţiilor noului angajat. Dacă această metodă este aplicată cu mult profesionalism şi în mod obiectiv, ea asigură o recrutare de calitate. Fişierul cu potenţiali angajaţi. Compartimentul de recrutare din întreprindere îşi poate constitui un asemenea fişier pentru anumite funcţii. Dacă se asigură actualizarea lui, metoda asigură un mare grad de operativitate. Activităţi de marketing. Recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor posturi de conducere la nivel superior poate fi privită ca o activitate de marketing, prin care sunt prezentate posturile disponibile, astfel încât ele să fie atractive pentru cei interesaţi. Însă, majoritatea celor ce recrutează manageri 7

dispun de cunoştinţe limitate în acest domeniu, apelând la anunţuri cu o prezentare neatrăgătoare. În procesul de recrutare a personalului există, la nivel de organizaţie, o repartizare a responsabilităţilor după cum urmează: Responsabilităţi privind recrutarea personalului Compartimentul de resurse Managerul umane pregătirea necesităţilor de determinarea calificărilor şi recrutareţ pregătirea mesajelor de anticiparea necesităţilor postului asistarea procesului de recrutare recrutareţ evaluarea din punct de vedere planificarea si orientarea managerial a eforturilor de eforturilor de recrutare recrutare (Sursa : C.Rusu - Managementul resurselor umane, p.234) Rezultatele recrutării sunt influenţate, pe lângă aspectele de organizare şi de metodele de recrutare folosite. Dintre metodele folosite pentru recrutarea personalului menţionăm : - publicitatea - reţeua de cunoştinţe - folosirea consilierilor pentru recrutare - căutarea persoanelor - fişierul cu potentiali angajaţi - activităţile de marketing Corelatia marketing-recrutarea resurselor umane Marketing -cercetarea pietei fortei de muncă -dezvoltarea produsului -stabilitatea pretului -stimularea desfacerii -desfacerea Recrutare -Unde se găsesc candidatii? -Ce doresc candidatii? -Cât sperî că vor câstiga? -Cum pot fi despitati? -Cum se va realiza negocierea? 1.5. Surse de recrutare a resurselor umane Sursele la care se apelează în procesul de recrutare a personalului sunt prezentate în tabelul de mai jos. Zone si surse de recrutare a resurselor umane Zone de recrutare Zona locală Surse de recrutare -scoli profesionale 8

În afara zonei locale -alte întreprinderi -oficii de muncă si protectie socială -centre teritoriale de înregistrare a somerilor -universităti(dacă există) -propria întreprindere -orice altă sursă care asigură candidatului competenta necesară -toate sursele indicate la zona locală -târguri de locuri de muncă -programe de recrutare a personalului din unităti de învătământ superior -asociatii profesionale -firme specializate în recrutarea personalului -personalul militar care si-a terminat stagiul sau se retrage din armată -asociatii ale handicapatilor 1.6. Criterii de recrutare a resurselor umane În general, firmele au criterii specifice de recrutare a personalului.pentru recrutare se recurge, de regulă, la următoarele criterii : competenta, vechimea si potentialul de dezvoltare a candidatilor. 1.7. Principiile care stau la baza recrutării de personal Pentru ca recrutarea să fie eficientă este necesar a se avea în vedere o serie de principii verificate de practica managerială. Dintre acestea, un rol esential îil au următoarele: - alegerea cu discernământ a surselor de recrutare - efectuarea recrutării de către persoane competente, impartiale si obiective - determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de nevoi detaliate sub forma descrierilor de post - informarea exactă asupra cerintelor postului prin textul reclamei (este incorect să se ofere descrieri de posturi mai bine decât în realitate) - conceperea textului anuntului astfel încât să frapeze văzul si imaginatia etc. 1.7.1. Întocmirea planului de recrutare a resurselor umane Elementele planului de recrutare a resurselor umane Recrutarea resurselor umane constituie o investiţie costisitoare, reuşita unui asemenea demers fiind influenţată de calitatea mijloacelor puse în acţiune. Orice politică de recrutare trebuie să fie coerentă şi echitabilă, fără improvizaţii, evitându-se deciziile de circumstanţă, luate de la o zi la alta. Schimbările frecvente de mediu au un impact puternic asupra funcţionării firmei, ceea ce face ca aceasta să adopte o politică de recrutare cât mai flexibilă. Politica de recrutare şi-ar pierde sensul, dacă n-ar reflecta 9

schimbările care se produc în tehnologie, finanţe, legislaţie, politica naţională şi internaţională. Ea trebuie să urmărească şi chiar să anticipeze aceste schimbări. Fazele planului de recrutare sunt: studiul politicii de personal a organizaţiei, culegerea informaţiilor privind cuplul oameni-posturi, analiza informaţiilor care permit definirea nevoilor de recrutare, precum şi resur-sele umane interne şi externe, planificarea acţiunilor în vederea recrutării. Etapele planului de recrutare sunt culegerea informaţiilor, orga-nizarea posturilor şi a oamenilor, studiul plecărilor, studiul posturilor, calculul nevoilor directe şi calculul nevoilor de recrutare. Culegerea informaţiilor în planificarea recrutării. Elaborarea unui plan de recrutare presupune realizarea, în prealabil, a unui studiu privind obiectivele generale ale organizaţiei. Culegerea informaţiilor se poate realiza prin intervievarea managerilor, avându-se în vedere următoarele aspecte: dacă posturile vacante se vor ocupa prin promo-vare internă sau prin recrutare; care sunt proiectele de dezvoltare pe termen scurt şi mediu; în ce măsură firma este dispusă să cheltuiască pentru aplicarea unei politici de recrutare continue. Aceste informaţii nu sunt uşor de obţinut. Unele echipe manageriale nu le deţin, iar altele nu vor să le facă publice. Rolul esenţial în obţinerea informaţiilor necesare îl are cel care organizează interviul. Organizarea posturilor şi a oamenilor. O altă categorie de infor-maţii, care vor fi actualizate permanent vizează organigrama. Trebuie cunoscute atât organigrama efectiv aplicată, ca punct de plecare, cât şi organigrama de perspectivă. Din compararea celor două organigrame se poate stabili concret necesarul de recrutat. Plecările. În scopul calculării necesarului de înlocuire, este necesar să existe o evidenţă precisă a posturilor devenite disponibile, datorită demisiilor, concedierilor, pensionărilor sau deceselor. Studiul posturilor se realizează pe baza descrierii acestora, evi-denţiinduse informaţiile privind denumirea postului, obiectivele, sar-cinile, responsabilităţile şi mijloacele folosite. Calculul nevoilor directe de recrutare se efectuează prin simpla comparare a efectivului teoretic cu cel real, prin luarea în considerare a vitezei cu care se reînnoieşte personalul. Principalele cauze care pot duce la eşecul recrutării sunt urmă-toarele: recrutarea nu este concepută ca o activitate de marketing; imaginea pe care o prezintă întreprinderea despre postul ce trebuie ocupat nu este bună, deoarece cel care face recrutarea nu reuşeşte să prezinte corect postul, condiţiile din oferta de serviciu nu sunt atrăgătoare, metoda de tratare a celor ce vor să se angajeze nu este corespunzătoare; incompetenţa, inabilitatea şi dezinteresul celor care recrutează; subiectivismul în conceperea anunţului pentru ocuparea postu-lui şi în stabilirea surselor de recrutare; enunţarea prea detaliată a cerinţelor postului, ceea ce face mult mai dificilă găsirea candidaţilor corespunzători; folosirea unor metode de recrutare neadecvate. De exemplu, publicitatea este o metodă eficace de recrutare, cu condiţia să existe un număr 10

mare de cititori ai presei în care se publică anunţul şi care sunt fără serviciu sau vor să-şi schimbe postul. În domeniul recrutării managerilor de vârf este recomandată metoda căutării. Organizarea selecţiei resurselor umane Selecţia resurselor umane este o activitate care, de regulă, se efectuează în cadrul compartimentului de personal al unei organizaţii. În alte cazuri, selecţia angajaţilor constituie o responsabilitate a uneia sau a mai multor persoane din conducerea organizaţiei. Responsabilitatea privind selecţia diferă de la o ţară la alta şi chiar de la o organizaţie la alta, în cadrul aceleiaşi ţări. Sunt firme în care fiecare departament îşi selectează propriul personal, susţinând că nimeni altcineva n- ar putea-o face mai bine. Această practică este frecventă în organizaţiile mici, dar obiectivitatea acestui mod de selecţie poate fi pusă sub semnul întrebării. O selecţie riguroasă a resurselor umane presupune parcurgerea următoarelor etape: întocmirea unui curriculum vitae; întocmirea scrisorii de prezentare; completarea formularului de angajare; interviul; testarea; verificarea referinţelor; examenul medical; angajare. Fiecare din aceste etape este eliminatorie. Întrebări de autoevaluare I. Menţionaţi dacă enunţurile următoare sunt adevărate(a) sau false(f). 1. Directorul de marketing nu se subordoneazã directorului general. 2. Analiza organizãrii activitãtii de marketing are în vedere eficienta raporturilor interdivizionare. II. Alegeţi varianta corectă 1. Compartimentul de desfacere se caracterizeazã prin: a. coordonarea fortei de vânzare; b. coordonarea fortei de vânzare si întãrirea anumitor functii de marketing, diferite de cea de desfacere; c. studii de marketing, crearea de noi produse, reclamã si promovare a vânzãrilor, servicii oferite clientilor. 2. Compartimentul de desfacere cu functii auxiliare de marketing se caracterizeazã prin: a. coordonarea fortei de vânzare; b. coordonarea fortei de vânzare si întãrirea anumitor functii de marketing, diferite de cea de desfacere; 11

c. studii de marketing, crearea de noi produse, reclamã si promovare a vânzãrilor, servicii oferite clientilor. III. Completaţi spaţiile libere 1. Relaţiile ierarhice apar în raporturile cu conducerea întreprinderii. Acestea sunt în esenţã relatii de.... Capitolul 2. SISTEMUL INFORMAŢIONAL DE MARKETING Cuvinte cheie : sistem informaţional de marketing decizii de marketing factor de risc manager de marketing informaţii primare informaţii secundare 2.1. Structura sistemului informaţional de marketing 2.1.1.Continutul sistemului informational de marketing Multe firme nu au reuşit să se adapteze la cerinţele informaţionale existente în actuala epocă a dezvoltării fără precedent a tehnicilor de stocare şi vehiculare a informaţiilor la mare distanţă. Un sistem informaţional de marketing (SIM) este format din persoane, echipamente şi proceduri de culegere, selecţie, analiză, evaluare şi distribuţie la timp a unor informaţii exacte, necesare factorilor de decizie din compartimentul de marketing al unei organizaţii. 5 Informaţiile puse la dispoziţie de sistemul informational de marketing (SIM) sunt utilizate la asistarea procesului decizional de marketing, la fiecare nivel şi în ceea ce priveşte orice obiectiv decizional major, aceasta înseamnă, de fapt, asistenţă pentru identificarea, selecţia şi rezolvarea problemelor de marketing. Colectivul de cercetări de marketing din cadrul companiei coor-donează periodic studii care să depisteze atitudinile şi motivaţiile cumpărătorilor pentru fiecare categorie importantă de bunuri. Aceste studii permit o identificare timpurie a modificărilor intervenite în percepţia şi atitudinea indivizilor, în nivelul şi structura cheltuielilor efectuate de aceştia. Ca o completare, studierea comportamentului de cumpărare şi consum a unui grup bine definit de consumatori vor ajuta la dezvoltarea tehnicilor de merchandising şi a planurilor de marke-ting. Cea mai importantă sarcină este de a se specifica cine recepţionează, ce informaţii, când anume şi sub ce formă. Rezolvarea acestei sarcini nece-sită un efort managerial considerabil. Odată însă iniţiat şi devenit funcţio-nal, sistemul informaţional de marketing nu poate decât să fie eficient. Diferitele tipuri de informaţii se obţin, în general, prin repetarea unor analize anterioare, prin sisteme de supraveghere (observare) sau la cerere. 6 5 Ph.Kotler, G.Amstrong,J.Saunders,V.Wong- Idem, p.270 6 Donald S.Tull, Del. I. Hawkins, Idem, p. 13 12

Informaţii periodice. Informaţiile cu caracter periodic se obţin prin repetarea unor investigaţii anterioare ce şi-au demonstrat eficienţa în furnizarea de informaţii. Cota de piaţă pe regiuni geografice, reacţia consumatorilor la publicitatea realizată de firmă, preţurile principalilor concurenţi, satisfacţia consumatorilor privind produsele firmei, intenţiile de cumpărare sunt tot atâtea exemple de informaţii, pe care managerii le primesc sau le pot primi săptămânal, lunar, semestrial sau anual. Acest gen de informaţii servesc la identificarea generală a unor pericole sau oportunităţi ale pieţei. Pot fi folosite, de asemenea, la determinarea efectului posibilelor alternative decizionale pentru rezolvarea problemei respective. Spre exemplu, rapoartele lunare privind analiza cotei de piaţă sunt foarte utile, atunci când se doreşte analizarea impactului schimbărilor de preţ în aceeaşi perioadă. Informaţiile periodice se bazează atât pe surse de date cu caracter intern, din unitate, cât şi pe surse externe. Datele contabile sau cele despre livrări sunt surse interne foarte importante, în timp ce studiile de comportament, panelul de consumatori sau studii de magazin pot fi tot atât de importante surse externe. Informaţii din surse monitorizate. Aceste informaţii rezultă din sca-narea periodică a anumitor surse. De exemplu, un director de marketing solicită un rezumat al anumitor articole sau rapoarte privind concurenţa sau ramura industrială în care se încadrează. Toate publicaţiile economice importante, rapoartele guvernamentale sau periodicele asociaţiilor de profil, presa de afaceri, în general, sunt ţinta supravegherii permanente de către executanţii din Departamentul Marketing al firmei. Rezumatul comentat al articolelor importante trebuie să ajungă la factorii de decizie aproximativ concomitent cu apariţia lor în publicaţiile respective. Informaţiile din surse monitorizate sunt provenite, în special din surse externe: rapoarte guvernamentale, rapoartele anuale ale concu-renţilor, activităţile publice ale concurenţei etc. Rapoartele interne privind vânzările sau înregistrările contabile sunt, de asemenea, surse pretabile a fi monitorizate. Acest tip de informaţii sunt utile pentru a alerta firma în privinţa unor pericole potenţiale, ca şi apariţia unor noi concurenţi pe piaţă, sau noi activităţi ale concurenţilor cunoscuţi. Pot fi utile şi pentru identificarea unor oportunităţi, cum ar fi: utilizări noi pentru produsele noi, noi segmente de piaţă, sau posibile perfecţionări ale produselor existente. Informaţii la cerere. Informaţiile la cerere se dezvoltă ca răspuns la o solicitare expresă a directorului de marketing. Fără o solicitare expresă, aceste informaţii nu sunt disponibile în mod normal, căci ele nu există sau nu au fost incluse încă în sistem. Informaţiile la cerere pot implica atât surse interne, cât şi surse externe şi sunt utilizate pentru identificarea problemelor, selecţia şi soluţionarea acestora. Informaţiile la cerere sunt tipic rezultatul studiilor fără caracter repetitiv sau care nu au fost şi nici nu vor mai fi realizate curând. Obţinerea de informaţii relevante cu privire la aspectele analizate poate fi suficientă la prima vedere, iar includerea lor într-un circuit informaţional de marketing pentru accesarea rapidă şi facilă de către decidenţi reprezintă o garanţie a utilizării lor corespunzătoare. SIM ideal trebuie să fie un set de metode şi procedee care să genereze un flux continuu, pertinent şi ordonat de informaţii pentru sistemul decizional de marketing, furnizând date despre 13

actuala şi viitoarea stare a pieţei, şi indicând răspunsurile pieţei la activităţile şi acţiunile companiei în cauză şi ale principalilor săi concurenţi. Un sistem informaţional de marketing corespunzător şi eficient poate servi ca centru nervos al companiei, furnizând instantaneu infor-maţii pentru orice nivel de conducere al firmei. Putem urmări continuu cota de piaţă, astfel încât echipa de conducere să poată modifica strategia pentru a se adapta corespunzător schimbărilor intervenite. 2.1.2. Sistemul înregistrărilor interne Deciziile comportă un anumit risc, de aceea un bun manager va avea în vedere ca un obiectiv prioritar, diminuarea factorului de risc, cât mai mult posibil, astfel încât decizia sa să devină aplicabilă fără ca, eventual, să antreneze modificări ireversibile în patrimoniul întreprinderii, sau să ducă la pierderea cumpărătorilor, a pieţelor de desfacere. Singura alternativă pe care o are acesta - este de a fi permanent informat, să deţină cât mai multe detalii despre problema analizată şi care presupune o rezolvare (adoptarea unei decizii), să obţină în cel mai scurt timp informaţii complete, de calitate şi, mai ales, informaţii atât de natură internă (mult mai uşor accesibile) cât şi informaţii din mediul extern, (mult mai greu accesibile şi mai costisitoare). În activitatea de marketing, la nivel de întreprindere, se recomandă proiectarea şi implementarea unui sistem informational propriu, de marketing. Informaţiile utilizate în activitatea de marketing pot fi clasificate după provenienţa lor : a) informatii primare- rezultate în principal din cercetări de marketing, anchete selective, simulări, teste de piată, experimente de marketing, de fapte informatii colectate direct de la sursăconsumatorii finaliţ b) informatii secundare - obtinute ca urmare a colectării lor din publicatii, rapoarte elaborate anterior, pentru alte scopuri decât cel pentru care pot fi folosit în prezent. Surse interne de informaţii pot fi : înregistrările contabile rapoartele agentilor de vânzări diverse alte înregistrări 2.1.3.Surse externe de informatii Sursele externe de informaţii se împart în două mari categorii obţinute din : cercetare de birou şi cercetare de teren. Principalele surse de informaţii secundare exterioare, abordate în cercetările de birou sunt: a) recensămintele statistice, documentele şi publicatiile oficiale; b) revistele si publicatiile de specialitate; c) presa; d) diferite firme, instituţii, asociaţii, camere de comert; e) centre şi institute de cercetări; f) literatură de specialitate. 14

Managerii au la dispoziţie mai multe metode de supraveghere a mediului: Examinarea aleatorie - o informare generală, fără ca directorul să urmărească un scop anume; Examinarea condiţionată - o informare orientată, neimplicând o cercetare propriu-zisă, cu o categorie de informaţii mai mult sau mai puţin definită; Cercetarea neconvenţională - un efort relativ limitat şi nestructu-rat, de obţinere a unor informaţii sau de informare cu un anumit scop; Cercetarea formală - un efort deliberat, de regulă respectând un plan, un procedeu sau o metodologie prestabilită, de asigurare a obţinerii unor informaţii determinate. (Pentru detalii se impune studierea cap. 2.1., 2.2., 2.3 din lucrarea M. Epure - Programe de marketing, Editura Fundatiei România de Mâine, Bucuresti, 2008, p. 54-63) Întrebări de autoevaluare : Alegeţi varianta corectă. 1. Informatiile periodice se bazeazã pe (provin din ): a. surse externe: rapoarte guvernamentale, rapoartele anuale ale concurentilor, activitãtile publice ale concurentei; b. surse de date cu caracter intern, din unitate, cât si pe (din ) surse externe; c. surse interne, surse externe utilizate pentru identificarea problemelor, selectia si solutionarea acestora. 2. Informatiile primare utilizate în activitatea de marketing provin din: a. publicatii, rapoarte elaborate anterior utilizate pentru alte scopuri decât cele pentru care pot fi folosite în prezent; b. cercetãri de marketing, anchete selective, simulãri, teste de piatã,experimente de marketing; 3. Componenta informationalã internã a SIM cuprinde printre altele: a. Analiza vânzãrilor si studii de marketing de la Departamentul cercetãri de marketing; b. Înregistrãri financiar - contabile si date comerciale de la Institutii de profil; c. Analiza cheltuielilor de marketing si Înregistrãri financiar - contabile; d. Studii de marketing de la Furnizori autorizati si studii de marketing de la Departamentul cercetãri de marketing Capitolul 3. PROCESUL DECIZIONAL DE MARKETING Cuvinte cheie : proces decizional de marketing universuri sigure decizii strategice şi tacticoperaţionale universuri nedeterminate universuri aleatoare decizii complexe şi decizii universuri antagoniste 15

specializate decizii repetitive şi decizii nerepetitive Principala funcţie a conducerii oricărei activităţi este adoptarea deciziilor care să traseze direcţia de acţiune atât pe termen scurt cât şi pe termen mediu şi lung. În domeniul economic, deciziile care se impun a fi adoptate privesc, în general, alocarea resurselor materiale, financiare şi umane în modul cel mai eficient cu putinţă. În procesul adoptării deciziilor se trece în mod obligatoriu prin mai multe faze. O primă fază este aceea a definirii problemei în legătură cu care se ia decizia, a obiectivelor acesteia şi a restricţiilor la care este supusă. Apoi, se iau în considerare principalele alternative ce pot fi adoptate şi se identifică riscurile pe care le prezintă fiecare. Se acumulează datele necesare analizei, căutându-se obţinerea informaţiilor celor mai reprezentative şi se evaluează - sub raport calitativ şi, în măsura posibilităţilor, cantitativ- fiecare alternativă urmărind rezultatele la care conduce şi probabilităţile de obţinere a acestora. În sfârşit, se selectează varianta de decizie considerată ca fiind cea mai bună pentru realizarea scopului propus şi se controlează aplicarea ei în practică. 3.1. Tipologia deciziilor de marketing Considerând că decizia reprezintă cursul de acţiune ales pentru realizarea unuia sau a mai multor obiective, rezultă că o situaţie decizională se crează numai atunci când există: unul sau mai multe obiective care să exprime în termeni operaţionali performanţele anticipate ; două sau mai multe posibilităţi pentru atingerea obiectivelor ; o stare de incertitudine cu privire la alternativa care va optimiza realizarea obiectivelor (o serie de factori care influenţează decizia, dar care nu pot fi modificaţi de decidenţi). După natura obiectivelor urmărite, deciziile pot fi : strategice şi tacticooperaţionale. Deseori, deciziile se grupează şi după componenţa marketingului mix la care se referă. Astfel, alături de decizii complexe, care privesc toate sau două-trei componente ale mixului, se întâlnesc decizii specializate- privitoare la politica de produs, de preţ, de distribuţie sau de promovare. În funcţie de metodologia de elaborare şi adoptare a lor, se disting: decizii repetitive ( ce se reiau cu o anumită frecvenţă, existând o rutină bine definită pentru realizarea lor) şi decizii nerepetitive (acestea au caracter de noutate, de unicat şi se realizează într-un mod specific în fiecare situaţie în parte). Un alt criteriu de diferenţiere a deciziilor îl constituie şi numărul decidenţilor. După acest criteriu se disting decizii individuale şi decizii colective - primele se iau, de obicei, în mod curent şi au un grad relativ ridicat de specializare, fiind subordonate deciziilor colective, care sunt mai complexe, 16

au o importanţă mai mare şi se iau, în general, la intervale mai mari de timp, delimitând cadrul general de acţiuni viitoare. 3.2. Metodologia elaborării şi adoptării deciziei de marketing Condiţiile adoptării deciziei Pornind de la împărţirea, devenită clasică, a formelor de incertitudine în patru categorii, universurile (împrejurările) în care se plasează luarea deciziilor pot fi : a) universuri sigure ( sau în mod subiectiv sigure), în care caz se presupune că fiecărei alternative de acţiune îi corespunde o singură consecinţă, care este perfect cunoscută de decident. Regula de decizie nu ridică în principiu nici o dificultate, fiind suficientă alegerea liniei de acţiune care conduce la cel mai bun rezultat ; b) universuri aleatoare, în care consecinţele deciziilor luate în considerare se apreciază că depind nu numai de o singură stare a fenomenului, ci de o serie de evenimente aleatoare, care urmează o anumită lege de probabilitate. Incertitudinea, într-o situaţie de acest gen, este dată de faptul că fiecare linie de acţiune presupune un risc, generat de informaţia incompletă a decidentului asupra valorilor variabilelor aleatoare şi asupra naturii legilor de probabilitate care le sunt ataşate ; c) universuri nedeterminate, când incertitudinea este generată de faptul că efectele acţiunilor avute în vedere depind de evenimente asupra cărora nu se dispune de nici o informaţie. În acest caz, decidentul nu cunoaşte frecvenţele statistice de plecare, de la care să estimeze probabilităţile. d) universuri antagoniste (concurenţiale), specifice economiei de piaţă cu un nivel ridicat de competiţie- universuri care presupun alegerea liniei de acţiune în funcţie de natura şi importanţa reacţiei concurenţilor. 3.3. Etapele procesului decizional Modelul general al procesului decizional următoare : este prezentat în figura 1 Scanarea situaţiei interne şi externe 2 Se cere luatã o decizie? Da Nu Este o decizie de rutinã? 17

3 Nu 4 Da Se aplicã regula de decizie programatã Se genereazã o decizie neprogramatã prin metoda de rezolvare a problemelor Se monitorizeazã rezultatul Fig. 1 Model general de decizie 7 3.4. Modele decizionale - teoria jocurilor strategice si analiza bayesiană (Pentru detalii se impune studierea cap. 3.4, din lucrarea M. Epure - Programe de marketing, Editura Fundatiei România de Mâine, Bucuresti, 2008, p. 77-89) Întrebări de autoevaluare : II. Alegeţi varianta corectă 1. Universurile sigure ca formã de incertitudine în care se plaseazã luarea deciziilor se caracterizeazã prin faptul cã : a. regula de decizie nu ridicã, în principal nici o dificultate, fiind suficientã alegerea liniei de actiune care conduce la cel mai bun rezultat; b. incertitudinea este datã de faptul cã fiecare linie de actiune presupune un risc, generat de informatia incompletã a dcidentului asupra valorilor variabilelor aleatoare si asupra naturii legilor de probabilitate care le sunt atasate; c. alegerea liniei de actiune se face în functie de natura si importanta reactiei concurentilor. 2. Universurile antagoniste ca formã de incertitudine în care se plaseazã luarea deciziilor se caracterizeazã prin faptul cã : a. regula de decizie nu ridicã, în principal nici o dificultate, fiind suficientã alegerea liniei de actiune care conduce la cel mai bun rezultat; b. incertitudinea este datã de faptul cã fiecare linie de actiune presupune un risc, generat de informatia incompletã a dcidentului asupra valorilor variabilelor aleatoare si asupra naturii legilor de probabilitate care le sunt atasate; 7 Lapin, Lawrence - Statistics for Modern Business Decision, Fourth Edition, San Diego, Harcourt Brace Jovanovich Inc., 1987, p.134 18

c. alegerea liniei de actiune se face în functie de natura si importanta reactiei concurentilor. 3. Principalele tipuri de decizii, în funcţie de natura obiectivelor urmărite, sunt : a. decizii strategice şi decizii tactic-operaţionale b. decizii complexe şi decizii specializate; c. decizii repetititve şi decizii nerepetitive. Capitolul 4 FUNDAMENTAREA STRATEGIILOR DE MARKETING Cuvinte cheie : Mix promotional Obiective strategice Strategie de piaţă Segmementarea pietei 19 Strategie diferenţiată şi strategie nediferenţiată Strategie activă, strategie adaptivă şi strategie pasivă 4.1. Analiza pieţei şi a comportamentului consumatorilor În activitatea curentă a compartimentul de marketing, o preocupare importantă o constituie analiza oportunităţilor pe termen lung pe care le oferă piaţa. În urma unei astfel de analize se poate măsura şi prognoza atractivitatea unei pieţe. Acest lucru presupune determinarea dimensiunilor, a ratei de creştere, a profitabilităţii şi a gradului de risc al pieţei. Măsurătorile şi previziunile de marketing oferă informaţiile- cheie pe baza cărora se vor lua deciziile de abordare a unor pieţe sau produse noi. În prezent practica modernă de marketing apelează la divizarea pieţelor în segmente, evaluarea acestora, selectarea şi concentrarea asupra acelor segmente pe care firma le poate deservi în mod profitabil. Un studiu de segmentare a pieţei locale presupune: A. Identificarea criteriilor de segmentare 1. Segmentarea geografică - zone de piaţă câştigate; - zone de piaţă în testare; - zone de piaţă noi. Obiective: - determinarea dimensiunilor segmentului; - posibilităţi de extindere a pieţei de desfacere; - estimarea concurenţei în zonă. 2. Segmentarea demografică - segmentare în funcţie de vârstă; - segmentare în funcţie de sex; - segmentare în funcţie de mărimea familiei;

- segmentare în funcţie de venit; - segmentare în funcţie de ocupaţie; - segmentare în funcţie de pregătire; - segmentare în funcţie de rasă; - segmentare în funcţie de religie; - segmentare în funcţie de naţionalitate 3. Segmentarea psihografică Reacţiile consumatorilor: cumpărătorii vor fi împărţiţi pe categorii, în funcţie de: - cunoştinţele sale de produs; - atitudinea sa faţă de produs; - modul de utilizare al produsului; - reacţia lor faţă de produs. B. Stabilirea strategiei de abordare a fiecărui segment de piaţă - strategia de acoperire a unui segment de piaţă - strategia de acoperire a mai multor segmente de piaţă - strategia de acoperire a unui singur produs - strategia de acoperire a unei singure categorii de consumatori - strategia de acoperire a întregii pieţe 4.2. Analiza situaţiei interne a unei întreprinderi (Pentru detalii se impune studierea cap. 4.2, 4.3 din lucrarea M. Epure - Programe de marketing, Editura Fundatiei România de Mâine, Bucuresti, 2008, p. 92-101) 4.2.1. Formularea mărimii obiectivelor şi rezultatelor O alegere raţională între măsurile politicii de desfacere poate avea loc, verificându-se cu cât contribuie diferitele măsuri la atingerea ţelului. Trebuie proiectat un sistem de obiective parţiale care să se armonizeze cu obiectivele supraordonate ale întreprinderii. Dintre principalele obiective ce pot fi aduse în discuţie putem aminti: - numărul persoanelor care au venit în contact cu un anunţ - gradul în care un produs este cunoscut - volumul informaţiilor culese înaintea cumpărării - numărul persoanelor care au refolosit marca - cota de piaţă a întreprinderii - numărul persoanelor a căror atitudine faţă de produs s-a transformat în mod pozitiv - fidelitatea faţă de marcă. Această mulţime de obiective rezultă în parte din faptul că un cumpărător parcurge înaintea unei achiziţii o serie de stadii (faze). Una dintre cele mai cunoscute scheme a acestor faze se oglindeşte în prescurtarea AIDA (Attention, Interest, Desire, Action). Este demn de reţinut că pe lângă conţinutul obiectivului trebuie indicată şi amploarea obiectivului ce urmează a fi atinsă în decursul anumitor perioade. 20

4.2.2.Proiectul unei strategii de marketing O strategie de marketing constă pe de-o parte din obiective generale prezentate anterior, pe de altă parte din indicarea măsurilor ce trebuie luate Distincţia făcută în planificarea desfacerii într-un domeniu strategic şi unul tactic a avut după 1975 o influenţă deosebit de mare asupra discutării problemelor de economia desfacerii, în practică şi în teorie. Deciziile strategice ajung în toate compartimentele firmei. Strategiile se pot deosebi prin felul instrumentelor politicii desfacerii pe care le trec în primul plan. Astefel se disting strategiile push and pull după cum se pune accentul mai mult pe instrumentarul orientat spre consumator sau spre comerţ. Principalele orientări strategice Alternative strategice după Ansoff Piete Produse actuale noi actuale pătrundere pe piaţă dezvoltarea produsului noi dezvoltarea pieţei diversificare Alternative strategice după Becker - strategii de stimulare a pieţei (urmăreşte întreprinderea o strategie cantitate-preţ, sau vrea să creeze preferinţe pentru produsele ei prin intermediul unei competiţii nonpreţ?); - strategii de segmentare a pieţei (vizarea pieţei în totalitate, sau a numitor segmente de piaţă). Alternative strategice după Porter Porter distinge trei tipuri de strategii: - Strategia costurilor scăzute; - Strategia diferenţierii; - Strategia segmentării. 4.3. STRATEGIA DE PRODUS SI EFICIENTA ECONOMICA A ACESTEIA 4.3.1. Tipologia strategiilor întreprinderii Planificarea strategica orientata catre piata, este definita de teoreticieni ca,,un proces managerial de stabilire si mentinere a unei relatii viabile intre obiectivele, pregatirea angajatilor, si resursele unei organizatii pe de o parte, si conjunctura pietii, pe de alta parte. Obiectivul planificarii strategice consta in permanenta adaptare a activitatilor si produselor firmei, in scopul dezvoltarii ei si al obtinerii profiturilor propuse. 21

Scopul planificarii strategice este de a ajuta o firma sa-si aleaga domeniul de operare si sa-si organizeze activitatile in asa fel incit sa-i permita sa reziste unor evenimente neprevazute aparute in domeniul in care actioneaza sau legate de produsele pe care le realizeaza. Philip Kotler afirma ca,planificarea strategica se poate defini prin trei aspecte esentiale. Primul presupune ca activitatile firmei sa fie considerate ca alcatuind,,portofoliul investitional al acesteia, raminind ca firma sa hotarasca ce activitati vor fi extinse, mentinute, fructificate sau eliminate, aceasta datorita faptului ca fiecare activitate are un potential de profit diferit de nivelul caruia depinde alocarea de resurse disponibile. Cel de al doilea aspect consta in aprecierea corecta a profitului viitor al fiecarei activitati, prin luarea in considerare a ritmului de extindere a pietei si a pozitiei detinuta de firma pe piata. Al treilea aspect esential al planificarii strategice este cel legat de strategie. Pentru fiecare activitate firma trebuie sa-si alcatuiasca un plan de actiune in vederea atingerii scopului propus pe termen lung. In afara de acest lucru, este necesar de retinut ca nu se poate aplica aceeasi strategie la toti concurentii. Firmele trebuie sa afle ceea ce li se potriveste cel mai bine in ceea ce priveste pozitia proprie in domeniul sau de activitate, obiectivelor, ocaziilor aparute pe piata, pregatirea angajatilor, dar si resursele sale. Viitorul se implica din ce in ce mai mult in viata intreprinderilor. Orientarea de perspectiva nu presupune insa doar cresterea rolului previziunilor in luarea deciziilor. Specialistii apreciaza ca etapa actuala este cea a unui,,marketing strategic. Orientarea strategica a activitatii economice este de fapt, o caracteristica a politicii de marketing a intreprinderilor moderne. Politica de marketing cuprinde un set de strategii, adecvate conditiilor in care intreprinderea isi desfasoara activitatea si potrivit optiunilor acesteia. Strategia de marketing traseaza liniile definitorii ale atitudinii si conduitei intreprinderii in vederea atingerii anumitor obiective. In functie de elementul vizat, strategia poate lua diverse forme: strategie de piata, de produs, de pret, etc. Strategia de piata de exemplu, indica atitudinea si conduita intreprinderii fata de exigentele si tendintele pietei. Pusa in practica, aceasta strategie, care va fi foarte bine stabilita, trebuie sa conduca la raporturi adecvate intre firma si piata astfel incit cea din urma sa fructifice la maxim situatiile existente pe piata si evolutia acesteia. O strategie de marketing ar trebui sa cuprinda studierea cerintelor pietei, adoptarea activitatii economice la aceste cerinte, satisfacerea lor si obtinerea unei eficiente maxime. Termenii prin care poate fi exprimata o strategie de marketing sint concisi, sintetici, ea trebuind sa fie cit mai precisa si realista. Obiectivele vizate de o astfel de strategie, exprimate in termeni operationali privesc: cota de piata, volumul de vinzari, rata profitului precum si alti indicatori. Punerea in aplicare a strategiei se realizeaza printr-un comportament al firmei cu influente ale terminologiei militare cum sint cel,,ofensiv de,,expansiune, de cucerire a pietii sau a unor segmente de piata. Teoreticienii din domeniul marketingului numesc strategia de piata,,nucleul politicii de marketing, aceasta datorita pozitiei dominante 22