MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Conf. univ. dr. MIHAI ANDRONIE MANAGEMENTUL PROIECTELOR Curs în tehnologie ID-IFR

Editura Fundaţiei România de Mâine, 2014 http://www.edituraromaniademaine.ro/ Editură recunoscută de Ministerul Educaţiei, Cercetării, Tineretului şi Sportului prin Consiliul Naţional al Cercetării Ştiinţifice din Învăţământul Superior (COD 171) Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României Managementul proiectelor/curs în tehnologie ID-IFR: Mihai Andronie Bucureşti, Editura Fundaţiei România de Mâine, 2014 ISBN 978-973-163-854-6 Reproducerea integrală sau fragmentară, prin orice formă şi prin orice mijloace tehnice, este strict interzisă şi se pedepseşte conform legii. Răspunderea pentru conţinutul şi originalitatea textului revine exclusiv autorului/autorilor.

UNIVERSITATEA SPIRU HARET FACULTATEA DE MANAGEMENT FINANCIAR CONTABIL BUCUREŞTI PROGRAMUL DE STUDII UNIVERSITARE DE LICENŢĂ: MANAGEMENT MIHAI ANDRONIE MANAGEMENTUL PROIECTELOR Curs în tehnologie ID-IFR Realizatori curs în tehnologie ID-IFR Conf. univ. dr. MIHAI ANDRONIE EDITURA FUNDAŢIEI ROMÂNIA DE MÂINE Bucureşti, 2014

CUPRINS Introducere... 9 Unitatea de învăţare 1 DESPRE PROIECTE ŞI MANAGEMENTUL DE PROIECT 1.1. Introducere 1.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare.. 1.3. Conţinutul unităţii de învăţare.. 1.3.1. Conceptul de proiect... 15 1.3.2. Tipuri de proiecte 16 1.3.3. Caracteristicile proiectelor.. 17 1.3.4. Ciclul de viaţă al proiectului... 18 1.3.5. Programe de finanţare. 20 1.3.6. Managementul de proiect şi importanţa sa. 24 1.3.6.1. Principii fundamentale în managementul de proiect.. 24 1.3.6.2. Definirea obiectivelor proiectului... 1.3.6.3. Analiza proiectelor. 1.3.6.4. Specificaţia problemei 1.4. Îndrumar pentru verificare/autoverificare Unitatea de învăţare 2 ORGANIZAREA ÎN MANAGEMENTUL DE PROIECT 2.1. Introducere... 2.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare. 2.3. Conţinutul unităţii de învăţare. 2.3.1. Organizarea proceselor.. 35 2.3.1.1. Fazele derulării proiectelor. 35 2.3.1.2. Procesele ce alcătuiesc proiectul. 37 2.3.2. Organizarea structurală a managementului de proiect.. 39 2.3.2.1. Coordonarea proiectelor. 39 2.3.2.2. Organizarea matriceală... 40 2.3.2.3. Organizarea independentă.. 41 2.3.2.4. Structura multiproiect. 41 2.3.3. Organizarea internă a proiectului... 42 2.3.3.1. Mediul intern al proiectului 42 2.3.3.2. Managerul de proiect.. 43 2.3.3.3. Echipa de proiect 45 2.3.3.4. Secretariatul proiectului.. 46 2.3.3.5. Documentaţia proiectului... 48 2.4. Îndrumar pentru verificare/autoverificare... 49 13 14 15 26 27 28 29 33 34 35 5

6 Unitatea de învăţare 3 PLANIFICAREA ÎN MANAGEMENTUL PROIECTULUI 3.1. Introducere... 3.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare 3.3. Conţinutul unităţii de învăţare. 3.3.1. Identificarea proiectelor potenţiale. 56 3.3.2. Analiza proiectelor. 56 3.3.3. Planificarea resurselor 59 3.3.4. Planificarea punctelor-cheie... 62 3.3.5. Tehnici de planificare. 63 3.3.5.1. Tehnici generale 63 3.3.5.2. Tehnici matematice... 66 3.3.5.3. Tehnici de planificare a resurselor 70 3.3.5.4. Tehnici de planificare a costurilor. 71 3.4. Îndrumar pentru verificare/autoverificare... 72 Unitatea de învăţare 4 CONDUCEREA ÎN MANAGEMENTUL PROIECTELOR 4.1. Introducere... 4.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare. 4.3. Conţinutul unităţii de învăţare.. 4.3.1. Stilul de conducere al managerului de proiect... 78 4.3.1.1. Tipuri de conducători-lideri 79 4.3.1.2. Stiluri de conducere (leadership)... 79 4.3.1.3. Membrii echipei de proiect şi aşteptările lor de la lideri 81 4.3.2. Formarea echipei de proiect... 81 4.3.3. Comunicarea în managementul de proiect. 84 4.3.4. Managementul timpului în proiecte 93 4.3.5. Managementul conflictelor în proiecte... 96 4.4. Îndrumar pentru verificare/autoverificare... 98 Unitatea de învăţare 5 CONTROLUL ÎN MANAGEMENTUL PROIECTELOR 5.1. Introducere... 5.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare. 5.3. Conţinutul unităţii de învăţare. 5.3.1. Controlul proiectelor.. 104 5.3.2. Monitorizarea proiectelor... 106 5.3.3. Auditarea proiectelor.. 108 5.3.4. Finalizarea proiectelor 112 5.4. Îndrumar pentru verificare/autoverificare... 114 Unitatea de învăţare 6 MANAGEMENTUL RISCULUI ÎN PROIECTE 6.1. Introducere... 6.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare. 6.3. Conţinutul unităţii de învăţare. 6.3.1. Probleme generale privind riscul 120 6.3.1.1. Definirea noţiunii de risc 120 6.3.1.2. Clasificarea riscurilor şi managementul lor 121 6.3.2. Managementul riscului în proiecte. 125 6.3.2.1. Categorii de riscuri specifice proiectelor 125 53 54 55 76 77 78 102 103 104 117 118 119

6.3.2.2. Planificarea proiectului în condiţii de risc. 127 6.3.2.3. Influenţa factorilor de risc asupra deciziei manageriale. 129 6.4. Îndrumar pentru verificare/autoverificare... 132 Unitatea de învăţare 7 MANAGEMENTUL CALITĂŢII PROIECTELOR 7.1 Introducere 136 7.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare. 138 7.3. Conţinutul unităţii de învăţare. 139 7.3.1. Aspecte generale privind managementul calităţii.. 139 7.3.2. Managementul calităţii totale. 143 7.3.3. Procesul de management al calităţii proiectelor. 144 7.3.4. Elemente de principiu privind managementul calităţii proiectelor 149 7.3.4.1. Planificarea calităţii proiectelor 150 7.3.4.2. Asigurarea calităţii proiectelor.. 152 7.3.4.3. Controlul calităţii proiectelor 154 7.4. Îndrumar pentru verificare/autoverificare... 156 Răspunsuri la testele de evaluare/autoevaluare. 160 7

8

INTRODUCERE Cursul Managementul proiectelor se adresează, în special, studenţilor ce urmează profile din cadrul domeniului economic, în cadrul învăţământului la distanţă. Totodată, acest curs poate fi folosit cu succes şi de către studenţii de la cursurile cu frecvenţă sau frecvenţă redusă, care doresc să-şi îmbogăţească ori să-şi verifice cunoştinţele în domeniului managementului de proiect. Cursul Managementul proiectelor este o lucrare organizată într-un mod specific şi oarecum atipic faţă de cursurile obişnuite din cadrul învăţământului superior ce abordează disciplinele manageriale. De ce spunem acest lucru? Pentru că lipsesc acele elemente care, în general, fac din citirea cărţilor de specialitate doar o îndatorire a studentului, adeseori aridă şi lipsită de atractivitate. Conceptul care stă la baza acestui tip de abordare a cursului este studiul individual, completat cu un dialog la distanţă cu tutorele, dialog mediat de mijloace de comunicare bidirecţională. Cartea conduce la acumularea de cunoştinţe în mod accesibil oricărui student care o parcurge. Apreciem că lecturarea cărţii va fi una plăcută şi constituie o referinţă utilă pentru studenţii ce parcurg această disciplină. Obiectivele cursului Cursul de Managementul proiectelor îşi propune drept obiectiv central de a familiariza studenţii din domeniul economic, în speţă pe cei din domeniul managerial, cu problematica generală privind conţinutul managementului de proiect, cu conceptele specifice acestuia, astfel încât studenţii din cadrul învăţământului la distanţă să înţeleagă şi să aprofundeze organizarea, planificarea, conducerea, controlul, riscul şi calitatea în managementul de proiect. De aceea, obiectivele cursului se materializează în: însuşirea cunoştinţelor ce privesc conceptele de proiect şi management de proiect, a tipologiei, caracteristicilor, ciclului de viaţă, programelor de finanţare şi importanţei managementului de proiect; formarea abilităţilor specifice în organizarea proceselor, organizarea structurală a managementului de proiect, precum şi în organizarea internă a proiectului; formarea deprinderilor de identificare, analiză, planificare, precum şi a tehnicilor specifice de planificare în managementul de proiect; însuşirea cunoştinţelor referitoare la stilurile de conducere, formarea echipei de proiect, comunicarea, managementul timpului şi al conflictelor în managementul de proiect; dezvoltarea abilităţilor individuale de control a proceselor, monitorizare, auditare şi finalizare a proiectelor; însuşirea cunoştinţelor ce privesc riscul şi managementul riscului în proiecte; formarea abilităţilor de a adopta o atitudine pozitivă referitoare la calitate, calitate totală, procesul de management al calităţii şi a elementelor de planificare, asigurare şi control a calităţii proiectelor. Competenţe conferite După parcurgerea cursului Managementul proiectelor, studentul va fi capabil să: definească conceptele cu care se operează în cadrul managementului de proiect; identifice tipurile de proiecte, caracteristicile acestora, proiectele potenţiale, stilurile manageriale, apariţia conflictelor în cadrul echipelor de proiect, precum şi riscurile posibile; 9

10 descrie modul în care se organizează activitatea în cadrul managementului de proiect; explice modul în care se realizează managementul calităţii în cadrul proiectelor; identifice riscurile şi factorii de risc specifici managementului de proiect; dezvolte activităţile din cadrul controlului, monitorizării, auditării şi finalizării proiectelor rezume activităţile ce se derulează pentru planificarea în managementul proiectelor. Resurse şi mijloace de lucru Cursul Managementul proiectelor este organizat sub forma unui manual scris, folosind metoda expozitivă a subiectelor, supus studiului individual al studenţilor; în completare, studenţii pot accesa şi materialul publicat pe platforma e-learning Blackboard a universităţii, acţiune necesară întregirii cunoştinţelor practice şi teoretice în domeniul managementului de proiect. Parte din activităţile didactice se derulează prin activităţi tutoriale, activităţi asistate sau rezolvarea de teme de control potrivit Calendarelor de comunicare bidirecţională a tutorilor, afişate pe pagina web a facultăţii sau a disciplinei respective. Pentru derularea cursului pe parcursul semestrului sunt folosite tehnologiile informaţionale şi de comunicaţii de tipul calculatoare şi reţele de calculatoare conectate la Internet, instrumente software pentru realizarea şi administrarea bibliotecii virtuale, posibilităţi de acces la Radio HFM2.0 Restart România! şi Televiziunea TVH2.0 Restart România!, echipamente multimedia, mijloace de comunicaţie (telefon, fax, e-mail), echipamente audio-video. Un rol important îl au activităţile tutoriale, cu un pronunţat caracter conversativ, ce se derulează faţă în faţă ori prin dialog la distanţă pe Internet, dezbateri în forum, răspunsuri online la întrebările studenţilor în timpul e-consultaţiilor, conform programului fiecărui tutore (pe grupe şi discipline). Structura cursului Cursul Managementul proiectelor, în format tipărit, este divizat în şapte unităţi de învăţare, echilibrate din punct de vedere al extinderii şi unitare din punct de vedere conceptual şi tematic. Fiecare unitate de învăţare abordează într-un format unitar o problematică importantă a managementului proiectelor. Fiecare unitate de studiu conţine introducere, obiectivele, structura tematică şi analiza fiecărei probleme, teste de autoevaluare ce asigură o comunicare simulată cu studentul şi o bibliografie de referinţă. Conţinutul unităţilor de învăţare este următorul: Unitatea de învăţare 1. DESPRE PROIECTE ŞI MANAGEMENTUL DE PROIECT (3 ore) Unitatea de învăţare 2. ORGANIZAREA ÎN MANAGEMENTUL DE PROIECT (3 ore) Unitatea de învăţare 3. PLANIFICAREA ÎN MANAGEMENTUL PROIECTULUI (3 ore) Unitatea de învăţare 4. CONDUCEREA ÎN MANAGEMENTUL PROIECTELOR (3 ore) Unitatea de învăţare 5. CONTROLUL ÎN MANAGEMENTUL PROIECTELOR (3 ore) Unitatea de învăţare 6. MANAGEMENTUL RISCULUI ÎN PROIECTE (3 ore) Unitatea de învăţare 7. MANAGEMENTUL CALITĂŢII PROIECTELOR (3 ore) Teme de control (TC) Temele de control constituie forme de evaluare pe parcurs a studenţilor de la învăţământul la distanţă. Aceasta se realizează cu ajutorul mijloacelor de comunicare specifice învăţământului la distanţă. Rezultatele obţinute la aceste evaluări constituie evaluarea pe parcurs. Temele de control au tematica de mai jos: 1. Finanţarea unui proiect de cercetare (2+3=5 ore) 2. Structurarea unui proiect de cercetare (2+3=5 ore) Activităţile tutoriale (AT) Activităţile tutoriale se derulează de către persoana denumită tutor. Ele se desfăşoară prin sistemul de comunicare bidirecţională şi faţă în faţă, şi au următoarele teme: 1. Susţinerea unui proiect economic etape şi exigenţe (2 ore) 2. Forme de difuzare a rezultatelor unui proiect economic (2 ore)

Cerinţe preliminare Pentru parcurgerea disciplinei Managementul proiectelor sunt necesare cunoştinţe şi deprinderi practice acumulate prin studiul disciplinelor micro şi macroeconomie, matematici aplicate în economie, management general şi bazele contabilităţii. Discipline deservite Cursul Managementul proiectelor contribuie la dezvoltarea cunoştinţelor din cadrul cursurilor de managementul operaţional al producţiei, managementul aprovizionării şi desfacerii şi managementul serviciilor. Durata medie de studiu individual Timpul mediu necesar parcurgerii unei unităţi de învăţare este de 3 ore. Evaluarea Evaluarea se realizează continuu, pe tot parcursul semestrului. Evaluarea se va face, în principal, pe baza dialogului dintre tutor şi student prin platforma e-learning, cât şi prin teme de control notate de tutor. Lucrările de evaluat se vor transmite individual tutorelui în modul şi la datele anunţate de acesta. Examenul final constă în întocmirea unui proiect ce va fi notat de către coordonatorul de disciplină, împreună cu tutorele. Ponderea fiecărei evaluări în componenţa notei finale este: ponderea evaluării finale (proiect) = 60%; ponderea evaluărilor pe parcurs (temele de control, verificări pe parcurs) = 40%. 11

12

Unitatea de învăţare 1 DESPRE PROIECTE ŞI MANAGEMENTUL DE PROIECT Cuprins 1.1. Introducere 1.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare 1.3. Conţinutul unităţii de învăţare 1.3.1. Conceptul de proiect 1.3.2. Tipuri de proiecte 1.3.3. Caracteristicile proiectelor 1.3.4. Ciclul de viaţă al proiectului 1.3.5. Programe de finanţare 1.3.6. Managementul de proiect şi importanţa sa 1.3.6.1. Principii fundamentale în managementul de proiect 1.3.6.2. Definirea obiectivelor proiectului 1.3.6.3. Analiza proiectelor 1.3.6.4. Specificaţia problemei 1.4. Îndrumar pentru verificare/autoverificare 1.1. Introducere În prezent şi perspectivă, odată cu integrarea României în Uniunea Europeană, dezvoltarea tehnologiilor avansate, a managementului informaţiei şi mijloacelor de comunicare, un loc tot mai important îl ocupă strategiile de dezvoltare a firmelor (organizaţiilor de toate tipurile) pe bază de proiecte. Se constată tot mai mult că peste 50% dintre strategiile de dezvoltare a companiilor mari au în vedere şi sunt conduse după principiile impuse de managementul proiectelor. De asemenea, instituţiile publice sau private, ca şi organizaţiile nonguvernamentale au început să se orienteze către proiecte atât la nivel naţional, cât şi internaţional. Proiectele se pot realiza în orice domeniu de activitate (sănătate, economie, politică, informatică, drept etc.) În aceste condiţii, managementul proiectelor poate fi perceput ca fiind un instrument eficace prin care se realizează un anumit scop. Se simte tot mai mult nevoia de a realiza proiecte adecvate, de a realiza cât mai structurat şi de a justifica cererile pentru schimbare, pentru îmbunătăţire sau finanţare a ceva deja existent sau propus a se înfiinţa. Se impune ca persoanele care se implică într-un proiect să cunoască foarte bine care sunt obiectivele şi scopurile unui proiect şi cum ar putea acesta să contribuie la realizarea obiectivelor programului din care face parte proiectul respectiv. 13

Programul poate reprezenta o strategie locală, naţională sau internaţională; acesta se transpune în realitate prin proiecte şi se derulează de regulă pe parcursul mai multor ani. Managementul proiectelor (project management) cuprinde structurile organizatorice necesare derulării proiectelor la nivelul organizaţiei, organizarea internă a proiectului şi corelaţiile dintre acestea. Este, în acelaşi timp, şi un concept integrat de conducere. Managementul proiectelor presupune aplicarea conştientă a unui set coerent de principii, reguli, cunoştinţe, metode, tehnici, instrumente utilizate în planificarea, organizarea, conducerea şi controlul unui proiect. Managementul proiectelor a cunoscut o evoluţie rapidă, odată cu schimbările care au apărut în cadrul organizaţiilor, a firmelor. Evidenţierea tipologiei, a caracteristicilor şi a ciclului de viaţă parcurs asigură studenţilor o informare adecvată cu privire la proiecte. Apelul la programe de finanţare posibile de tip rambursabil sau nerambursabil concură la formarea unei imagini mature asupra proiectelor şi managementului de proiect. Identificarea principiilor, obiectivelor şi specificaţiei problemelor sunt aspecte ce valorizează importanţa proiectului şi a managementului de proiect. 1.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare Obiectivele unităţii de învăţare Obiectivul de bază al unităţii de învăţare îl constituie însuşirea terminologiei specifice cu care se operează în domeniul proiectelor şi managementului de proiect, precum şi a posibilităţilor de accesare a diverselor programe de finanţare. În acest context, obiectivele unităţii de învăţare sunt: însuşirea cunoştinţelor referitoare la definirea conceptului de proiect; abilitatea de a realiza o clasificare adecvată a proiectelor; deprinderea de a identifica ciclul de viaţă al proiectelor; însuşirea cunoştinţelor privitoare la caracteristicile proiectelor; formarea deprinderilor de a opera cu programe de finanţare; abilitatea de a identifica principiile fundamentale ale managementului de proiect; formarea deprinderilor de a identifica probleme şi a analiza proiectele. Competenţele unităţii de învăţare După studiul unităţii de învăţare, veţi fi capabili să demonstraţi că aţi dobândit suficiente cunoştinţe pentru: a defini conceptul de proiect şi de management de proiect; a categorisi tipologia proiectelor în funcţie de diverse opinii; a identifica diferite caracteristici ale proiectelor; 14

a descrie ciclul de viaţă al proiectelor; a rezuma conţinutul diverselor programe de finanţare; a explica principiile fundamentale în managementul de proiect; a identifica obiectivele proiectului; a explica modul de analiză a proiectelor; a descrie specificaţia problemei. Timpul alocat unităţii de învăţare: 3 ore 1.3. Conţinutul unităţii de învăţare Proiectul se defineşte ca un proces nerepetitiv care realizează o cantitate nouă, unicat, bine definită, în cadrul unor organizaţii specializate. 1.3.1. Conceptul de proiect Proiectul defineşte un ansamblu de procese de muncă corelate între ele, care se derulează într-o anumită perioadă, în vederea realizării unui anumit obiectiv, care generează un rezultat util; se bazează pe rezultate explicite şi pe cunoştinţe tacite, ale uneia sau mai multor persoane; pentru derularea lor performantă s-a conceput managementul de proiect 1. Proiectul nu este sinonim nici cu planul de afaceri (care trebuie să evidenţieze situaţia, la un moment dat, a unei companii şi a mediului său economic concurenţial), nici cu studiul de fezabilitate (care trebuie să evidenţieze necesitatea şi avantajele implementării ideii unui proiect). Proiectul şi managementul proiectului. Există şi alte definiţii ale proiectului date de diverşi autori prin care se precizează şi cadrul în care se desfăşoară acesta. În concluzie, un proiect reprezintă un set bine definit de activităţi ce utilizează resurse (bani, oameni, materiale, motivaţii etc.) la atingerea scopurilor şi obiectivelor proiectului. Realizarea proiectului se face prin descompunerea lui în activităţi, după metoda Work Break Down Structure (WBS). Activităţile (Work Elements) se grupează în mulţimi logice Subprograme/Pachete de lucru (Work Package WPi) cu subdiviziunea fiecăruia în Activităţi/Faze (Fik) (Task Tik). 1 Ovidiu Nicolescu (coordonator), Dicţionar de management, Editura Pro Universitaria, Bucureşti, 2011, p. 499. 15

Proiectul se desfăşoară în cadrul unei organizaţii care se creează doar pe durata existenţei proiectului. Organizaţia nou creată se numeşte consorţiu. Performanţa consorţiului se măsoară funcţie de adaptabilitatea lui la realizarea obiectivelor proiectului. Ceea ce are importanţă în cadrul consorţiului este viteza cu care angajaţii consorţiului îşi unesc abilităţile şi cunoştinţele pentru a găsii soluţiile la realizarea obiectivelor proiectului. Odată realizat un obiectiv al proiectului, membrii consorţiului formează noi structuri diferite pentru a realiza un nou obiectiv. Membrii consorţiului trebuie să aibă competenţe profesionale în domeniul problematicii obiectivelor de abordat. Flexibilitatea şi adaptabilitatea care caracterizează un consorţiu, permite permanent regruparea şi recombinarea resurselor umane, fizice şi informaţionale în scopul realizării obiectivelor. Membrii consorţiului fac parte din organizaţii de tip societăţi, întreprinderi etc., bine definite. Proiectele devin puncte de stabilitate, iar organizaţiile devin fluide şi gravitează în jurul proiectelor. În cazul în care proiectul se desfăşoară într-o singură societate/organizaţie, aceasta trebuie să aibă capacitatea de a stabili o legătură durabilă între proiectele pe care le derulează şi obiectivele sale operaţionale şi strategice. Se poate considera că realizarea unor obiective anumite se poate face doar în cadrul unor proiecte cu consorţii în care sunt reunite diviziuni ale unor anumite organizaţii. Consorţiul proiectului ca organizaţia virtuală nu are o structură organizaţională fixă, aceasta fiind înlocuită cu o reţea de puncte nodale, între care nu există conexiuni rigide. Organizaţia virtuală nu mai este compusă din departamente care lucrează fiecare pe diferite segmente ale unui proiect, ci proiectul este cel care impune structurarea pe noi departamente virtuale. Organizaţiile centrate pe proiect se pot confrunta, din această cauză, cu fenomenul de redundanţă a activităţilor în cadrul diferitelor proiecte, dar sunt dispuse să accepte acest neajuns în favoarea eficienţei şi a calităţii pentru un anumit obiectiv. 1.3.2. Tipuri de proiecte În raport de obiectivele de specialitate propuse, proiectele pot fi clasificate astfel: proiecte de investiţii, proiecte de cercetare dezvoltare, proiecte de organizare 2. Proiectele de investiţii pot fi: construcţia unei clădiri noi; restaurarea unui monument istoric; retehnologizarea unei bănci. Proiectele de cercetare-dezvoltare se materializează în: dezvoltarea unui sistem expert pentru firmele mici şi mijlocii; dezvoltarea unui produs nou, a unei noi tehnologii; elaborarea unui software. 2 Mariana Mocanu, Carmen Schuster, Managementul proiectelor, Editura All Beck, Bucureşti, 2004, p.10-11. 16

Proiectele de organizare vizează: introducerea unei noi forme de organizare, orientată spre piaţă; introducerea unui nou concept de marketing; introducerea managementului proiectelor ca formă alternativă de conducere; dezvoltarea sau reducerea paletei de produse; lărgirea segmentului de piaţă; introducerea unui nou sistem de distribuţie; outsourcing-ul unei anumite activităţi. 1.3.3. Caracteristicile proiectelor Se observă că un proiect are următoarele caracteristici principale: durată limitată are un început şi un sfârşit bine definit; planificare implică o varietate de activităţi, evenimente şi sarcini; se bazează pe un program de execuţie; varietate de resurse este bazat pe un buget, presupune efortul unor oameni; autonomie reprezintă o întreprindere unică; un proiect diferă de altul printr-un aspect sau altul; are un grad mai mic sau mai mare de autonomie faţă de activităţile zilnice ale organizaţiei; rezultate are ca scop o schimbare percepută ca durabilă de iniţiatorii săi (proiectele creează active, sisteme, scheme de organizare sau instituţii care continuă să funcţioneze şi să aducă beneficii după terminarea sa); are anumite obiective specifice care trebuie atinse; într-un proiect se aplică metode de măsurare a calităţii. Atributele ce caracterizează un proiect se pot materializa în: scop proiectul este o activitate cu un set bine precizat de obiective; ciclul de viaţă la fel ca entităţile organice, proiectele trec printr-o etapă lentă de iniţiere, cresc apoi rapid, ating apogeul, încep declinul şi în final se încheie (şi, la fel ca aceste entităţi, deseori opun rezistenţă la final); interdependenţe interacţionează cu alte proiecte adesea; întotdeauna însă o fac cu operaţiunile curente ale organizaţiei; departamentele funcţionale ale organizaţiei interacţionează între ele într-un mod în general determinat, însă cu proiectele în moduri diferite; o problemă care apare frecvent, mai ales atunci când sunt implicate fonduri mari, constă în a privi proiectele ca pe iniţiative de sine stătătoare, separate şi distincte de celelalte activităţi ale organizaţiei căreia îi aparţin; în mod normal, o organizaţie poate fi implicată în acelaşi timp în mai multe proiecte, ca şi într-o multitudine de activităţi în curs de desfăşurare; unicitate fiecare proiect conţine elemente care îl fac unic; ele nu pot fi reduse la rutină prin însăşi natura lor; conflict mai mult decât alţi manageri, managerul de proiect trăieşte într-o lume caracterizată prin conflict; proiectele concurează cu departamentele funcţionale pentru resurse şi personal, şi bineînţeles cu alte proiecte. 17

18 1.3.4. Ciclul de viaţă al proiectului Ciclul de viaţă al unui proiect este definit ca perioada de timp în care are loc desfăşurarea proiectului, respectiv după cum urmează: marketing; elaborare propunere de proiect; câştigare concurs de finanţare; cercetare pentru realizarea tematicii proiectului; proiectare pentru realizarea tematicii proiectului; producţie cu realizarea propriu-zisă a tematicii proiectului; evaluarea rezultatelor proiectului; comercializarea rezultatelor proiectului cu obţinerea de beneficii; reutilizare şi reciclare a unor rezultate ale proiectului. Realizarea proiectului impune, trecerea lui prin toate etapele ciclului de viaţă. Variante de realizare ale proiectului În cadrul realizării proiectului trebuie avut în vedere evitarea confuziei dintre viteza de lucru şi rapiditatea cu care se adoptă deciziile. Pentru a evita această confuzie, este importantă detalierea proiectului în subprograme/pachete de lucru şi activităţi/faze cu studierea de la început, în fiecare activitate a diferite variante de realizare. Aceasta are drept scop găsirea variantei optime pentru realizarea proiectului în activitatea respectivă. Metode şi instrumente pentru conducerea corectă a unui proiect Ţinând cont de ciclul de viaţă al unui proiect, se au în vedere următoarele metode şi instrumente tehnico-economice pentru conducerea corectă a unui proiect: a) studiu de prefezabilitate şi fezabilitate al cărui obiectiv este de a transforma cât mai bine posibil, nevoile utilizatorilor (valori calitative) în specificaţii de performanţă (valori calitative şi cantitative); b) concepţie şi dezvoltare ce cuprind: alocarea parametrilor de bază ai produsului (efecte sociale, culturale, politice, economice sau mărimi tehnice precum putere, fiabilitate, cost, greutate, volum) având ca obiectiv verificarea şi împărţirea valorilor specificate între diferitele sale elemente constitutive (ansambluri, subansambluri, componente); simulări şi calcule ale parametrilor medii şi de dispersie; simulări şi calcule de fiabilitate; simulări şi calcule ale costului global al proiectului; c) producţie, ce are ca obiectiv realizarea fizică a produsului conform specificaţiilor stabilite; d) comercializare, ce cuprinde vânzarea, distribuţia şi instalarea produsului; e) utilizarea ale cărei obiective sunt: măsurarea conformităţii cu specificaţiile prin măsurări pe teren a tuturor parametrilor tehnico-economici simulaţi şi calculaţi în faza de concepţie şi dezvoltare; măsura satisfacerii nevoilor prin anchete. Metode şi instrumente pentru gestiunea proiectului Pentru a asigura gestiunea proiectului, subprogramele/pachetele de lucru, activităţile/fazele şi evenimentele din cadrul unui proiect se definesc după cum urmează: a. Subprogramul/Pachetul de lucru delimitează un grup de activităţi bine definite într-o perioadă clar delimitată. Activităţile sunt/pot fi în interdependenţă.

b. Activitatea/Faza este o perioadă de timp delimitată pe parcursul căreia proiectul avansează. Caracterizează evoluţia în timp a proiectului. Dacă o activitate/fază se opreşte, proiectul se poate de asemenea opri. c. Evenimentul este un moment în timpul căruia proiectul este oprit voluntar. Evenimentele corespund: şedinţelor de proiect care sunt analize profunde, cu dezbateri contradictorii, pentru a verifica fezabilitatea proiectului, aptitudinea societăţii de a realiza proiectul din punct de vedere uman, tehnic şi economic; şedinţelor de decizie, ce reprezintă momentele de decizie privind continuarea sau oprirea proiectului, în funcţie de rezultatele obţinute în legătură cu: direcţia impusă de proiect; precizia faţă de această direcţie, ţinând cont de faza de avansare; studiul necesar prevenirii prospective; realizarea conform obiectivului stabilit; studiul necesar prevenirii active; auditului extern, ce stabileşte că starea proiectului este corectă sau că trebuie repusă în conformitate cu manualele şi procedurile luate ca referinţă. Ciclul de viaţă al unui proiect cuprinde următoarele elemente caracteristice: a. Identificare, Analiză, Formulare cuprinde următoarele activităţi: stabilirea obiectivelor generale; analiza situaţiei existente; identificarea necesităţilor; analiza necesităţilor; stabilirea priorităţii acestor necesităţi; decizia dacă un proiect este oportun; definirea idei proiectului; consultarea cu potenţialii beneficiari. b. Pregătire, Estimare (funcţie de criteriile stabilite), Asumare cuprinde următoarele activităţi: specificarea obiectivelor şi rezultatelor; identificarea resurselor disponibile pentru proiect; identificarea resurselor necesare pentru proiect; distribuţia proiectului pe activităţi; conceperea formei finale şi planificarea proiectului. c. Implementare, Monitorizare, Raportare cuprinde următoarele activităţi: mobilizarea resurselor pentru fiecare sarcină şi obiectiv; marketingul proiectului comunicarea continuă cu comitetul decizional şi potenţiali beneficiari (membrii echipei proiectului); monitorizare permanentă şi forme de raportare (oferă informaţia necesară unui management corespunzător); identificarea problemelor; identificarea eşecurilor şi soluţiilor care să conducă la eliminarea acestora (prin negociere, înlocuirea persoanelor responsabile, o evaluare independentă sau în cazuri extreme prin oprirea proiectului); 19

modificarea rezultatelor planificate şi obiectivelor proiectului cu unele posibil de realizat. d. Evaluare finală cuprinde următoarele activităţi: evaluarea îndeplinirii integrale de către contractor a sarcinilor încredinţate (se face, de obicei, de către o structură de evaluare independentă de contractor sau autoritatea contractantă); identificarea celor mai bune soluţii pentru proiecte viitoare pe baza experienţei câştigate; identificarea resurselor necesare pentru viitor (se are în vedere corectarea aprecierii acestora funcţie de suficienţa sau insuficienţa acestora în proiectul desfăşurat); identificarea necesităţilor pentru proiecte viitoare. Planificarea şi definirea bugetului estimativ Stabilirea bugetului Studiu de caz 1 Varianta cu şase etape Redefinire Planificare Execuţie Terminarea proiectului Ciclul de viaţă al proiectului cu şase etape, necesar pentru a da suficiente informaţii privind procesele anuale de stabilirea bugetelor. Adeseori, proiectele sunt modificate în mod radical, astfel încât ele trebuie redefinite şi replanificate. Studiu de caz 2 Varianta cu cinci etape Definire Planificare Echipă de lucru şi conducere Execuţie Terminarea proiectului Ciclul de viaţă al proiectului cu cinci etape reflectă eforturile ce se cer pentru a desemna o echipă de lucru şi conducere specială pentru proiect. Etapa de personal include validarea estimărilor şi aprobarea de modificări la nivel de buget şi de organizare. 20 Studiu de caz 3 Varianta cu trei etape Iniţiere Execuţie Terminarea proiectului Ciclul de viaţă al proiectului cu trei etape are loc atunci când definirea şi planificarea pot fi făcute în mod rapid, iar aprobările la un singur nivel pot fi suficiente. 1.3.5. Programe de finanţare În general, problematica finanţării proiectelor poate fi diferenţiată în funcţie de domeniul în care se derulează: proiecte interne la nivelul firmelor/organizaţiilor, în special, a celor din domenii ca infrastructură, telecomunicaţii, construcţii, informatică, show-business; proiecte cu finanţatori externi în cadrul programelor de finanţare (nerambursabilă, parţial nerambursabilă sau rambursabilă),

de exemplu, la nivelul IMM-urilor, organizaţiilor non-profit, în domenii ca educaţie, sănătate, protecţia mediului etc. Finanţarea nerambursabilă (subvenţii guvernamentale, programe de finanţare nerambursabilă publice sau/şi private). Avantaje: finanţarea unor activităţi fără consum de resurse proprii sau credite; menţinerea independenţei şi autonomiei financiare a organizaţiei. Dezavantaje: acces dificil (fondurile se acordă periodic, de regulă pe baza unor licitaţii); control strict al modului de utilizare a fondurilor de către finanţatori, inclusiv prin colaborare cu alte instituţii de specialitate Curtea de Conturi. a. Domenii spre care se îndreaptă finanţările Probleme sociale şi dezvoltare regională În mod tradiţional, sectoarele spre care se îndreaptă finanţările nerambursabile sunt cele care se ocupă de categoriile defavorizate: persoanele cu venituri scăzute, bolnavii, copii orfani, şomerii, diferite etnii, bătrânii, femeile. Ca urmare, sănătatea, asistenţa socială, învăţământul primesc fonduri pentru derularea unor programe specifice. Un alt domeniu spre care se îndreaptă fondurile nerambursabile, şi, în special, creditările în condiţii avantajoase, îl reprezintă cel al sectoarelor economice care sunt considerate cu potenţial, cum ar fi turismul, agricultura, mica industrie, în special prin dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii. Această direcţie este strâns legată de cea anterioară, de vreme ce creează noi locuri de muncă, cu efecte sociale evidente. În sfârşit, un alt domeniu general îl reprezintă cel al ridicării calităţii vieţii: protejarea mediului ambiant, infrastructura, informaţiile. Organizaţii neguvernamentale Ca manifestare a nevoii de găsire a unor noi modalităţi pentru atingerea obiectivelor sociale au apărut organizaţiile neguvernamentale. Acestea au impus un anumit stil de lucru licitaţia de proiecte, extrem de eficient, şi care s-a extins şi în cadrul structurilor guvernamentale. b. Derularea programelor de finanţare (parţial) nerambursabilă Cele mai multe finanţări de acest tip sunt acordate României de alte state sau instituţii internaţionale. Pentru a putea înţelege cum demarează şi se derulează un program de finanţare nerambursabilă, vă prezentăm etapele de viaţă ale acestuia: Într-o primă etapă, finanţatorul stabileşte inclusiv prin colaborare cu autorităţi ale statului care va beneficia de respectivele finanţări (în cazul unor programe masive de finanţare, de exemplu cele ale Uniunii Europene sau cele ale Băncii Mondiale) domeniul sau domeniile vizate şi obiectivele pe care intenţionează să le realizeze, activităţile şi beneficiarii potenţiali pe care este dispus să-i finanţeze din resursele sale. 21

Etapa a doua este reprezentată de licitaţia de proiecte. Finanţatorul lansează în mod public programul de finanţare respectiv, oferind tuturor celor interesaţi un pachet informativ care conţine un ghid al programului (explicând mai detaliat ce intenţionează să realizeze programul şi ce condiţii trebuie să îndeplinească cei care vor să încerce să obţină resurse financiare din această sursă, în particular, data limită până la care pot fi depuse proiecte în vederea participării la licitaţie, limitele minime şi maxime ale sumelor care pot fi solicitate printr-un singur proiect, intervalul de timp pentru care se asigură finanţarea pentru proiectele câştigătoare de exemplu, durata activităţii trebuie să nu depăşească 6, 12, sau 18 luni sau/şi activităţile pot fi finanţate numai până la o anumită dată calendaristică) şi o cerere de finanţare (de regulă, sub forma unui formular standardizat); în cazul anumitor programe de finanţare, pachetul informativ include şi alte documente (modelul de plan de afaceri acceptat de finanţator, niveluri maxime acceptate pentru cheltuielile de natura diurnelor etc.). După expirarea perioadei de timp în care pot fi depuse proiectele, acestea sunt evaluate de către comisia de evaluare constituită în etapa întâi, fiecărui proiect fiindu-i acordat un anumit punctaj, funcţie de lista de criterii utilizată de comisie (criterii prezentate solicitanţilor, de regulă, în cadrul pachetului informativ). Proiectele sunt apoi ierarhizate descrescător în funcţie de punctajul obţinut, fiind declarate câştigătoare proiectele care au obţinut punctajele cele mai mari şi care solicită, în total, o sumă mai mică sau egală cu bugetul total oferit de finanţator pentru programul de finanţare respectiv. Cea de-a patra etapă este reprezentată de perioada de implementare a proiectelor pentru care a fost obţinută finanţarea nerambursabilă. Ultima etapă este cea de evaluare. Finanţatorii urmăresc atingerea unor obiective generale (economice, sociale, culturale) prin sprijinirea financiară a activităţilor unor organizaţii (firme, instituţii publice etc.) sau persoane. c. Termeni specifici Grantul reprezintă sumă de bani acordată drept finanţare nerambursabilă pentru îndeplinire unui scop anume. Un PROGRAM EUROPEAN este o măsură decisă de către Comisia Europeană în favoarea unei ţări sau unui grup de ţări, prin care sunt expuse în scris principiile, obiectivele, scopurile şi mijloacele preconizate pentru realizarea unor obiective de interes major pentru dezvoltarea umană, socială, economică şi ştiinţifică sau pentru promovarea unor schimbări strategice. Programul presupune mai multe activităţi. Activităţile sunt susţinute de un angajament financiar al Comisiei Europene pe baza bugetului propriu, în condiţiile realizării unor condiţionalităţi îndeplinite de autorităţile beneficiarului. Fiecare program european are ca bază legală un memorandum de finanţare. Scopul programului european: ajutor oferit de Comisia Europeană într-un anumit domeniu de activitate. În calitate de stat candidat, România beneficiază anual din partea Uniunii Europene de o asistenţă financiară substanţială, care sprijină eforturile sale în pregătirea pentru aderare. Asistenţa Uniunii Europene este acordată, în principal, prin intermediul a trei instrumente 22

financiare: Phare, Ispa şi Sapard. În afară de acestea, mai multe programe comunitare sunt deschise participării României. PHARE (Poland Hungary Aid for Reconstruction of the Economy Ajutor pentru Reconstrucţia Economiei Poloniei şi Ungariei) are trei obiective principale: consolidarea administraţiei publice şi a instituţiilor din statele candidate pentru ca acestea să poată funcţiona eficient în cadrul Uniunii (dezvoltare instituţională); sprijinirea statelor candidate în efortul investiţional de aliniere a activităţilor industriale şi a infrastructurii la standardele Uniunii Europene (investiţii pentru sprijinirea aplicării legislaţiei comunitare); promovarea coeziunii economice şi sociale (investiţii în sectoare-cheie pentru dezvoltarea regională). Sunt vizate patru domenii-cheie: I. Domeniul infrastructurii. II. Implementarea acquis-ului comunitar. III. Implementarea politicilor care le vor permite să beneficieze de fondurile structurale ale Uniunii Europene. IV. Dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii prin acordarea de împrumuturi şi garanţii. ISPA (Instrument for Structural Policies for Pre-Accession Instrumentul pentru Politici Structurale de Pre-Aderare) a finanţat în perioada 2000-2006 proiecte de infrastructură în domeniul transporturilor şi al protecţiei mediului. Obiectivele ISPA au fost: sprijinirea ţărilor beneficiare în vederea alinierii standardelor lor de mediu la cele ale Uniunii Europene; extinderea şi conectarea reţelelor de transport ale statelor beneficiare la cele trans-europene; familiarizarea ţărilor beneficiare cu politicile şi procedurile aplicate Fondurilor Structurale şi de Coeziune ale Uniunii Europene. În domeniul protecţiei mediului, ISPA se referă la următoarele domenii: rezerva de apă potabilă, tratarea apelor reziduale, administrarea deşeurilor solide şi a celor periculoase şi respectiv poluarea aerului. În domeniul transporturilor, ISPA finanţează dezvoltarea căilor ferate, a şoselelor şi a căilor de navigaţie. SAPARD (Special Pre-Accession Programme for Agriculture and Rural Development Programul Special de Pre-aderare pentru Agricultură şi Dezvoltare Rurală) sprijină ţările candidate în abordarea reformei structurale din sectorul agricol şi din alte domenii legate de dezvoltarea rurală, precum şi în implementarea acquis-ului comunitar referitor la Politica Agricolă Comună. România a identificat patru domenii prioritare care să fie finanţate în cadrul acestui program: îmbunătăţirea activităţilor de prelucrare şi comercializare a produselor agricole şi piscicole; dezvoltarea şi îmbunătăţirea infrastructurii rurale; dezvoltarea economiei rurale; dezvoltarea resurselor umane. 23

România participă la o serie de programe comunitare, precum Programul Cadru 6 (pentru cercetare şi dezvoltare), Leonardo da Vinci, Socrates şi Tineret/Youth (în domeniul educaţiei şi pregătirii profesionale), Egalitatea de gen, Combaterea Excluderii Sociale şi Combaterea discriminării (în sectorul social) etc. România participă şi beneficiază, de asemenea, şi de asistenţă prin intermediul mai multor programe Phare multi-ţară şi orizontale, precum TAIEX (Biroul de Asistenţă Tehnică pentru Schimbul de Informaţii), Facilitatea de Finanţare a întreprinderilor Mici şi Mijlocii, SIGMA (Sprijin pentru îmbunătăţirea Guvernării şi a Managementului Public), Programul privind Securitatea Nucleară şi Programul Phare pentru micro-proiecte. GHIDUL SOLICITANTULUI este un pachet informativ, pus la dispoziţia solicitanţilor unei finanţări. Acesta conţine toate informaţiile privind o licitaţie deschisă. Obiectivele unui program Analiza ghidului solicitantului de finanţare trebuie să pornească de la obiective. Orice program este conceput pentru a servi anumite scopuri bine stabilite. La rândul lor, organizaţiile solicitante au şi ele o misiune şi scopuri proprii. O primă condiţie este concordanţa de obiective. Obiectivele unui program reprezintă rezultatele scontate să fie obţinute prin aplicarea acestuia. Priorităţile unui program Priorităţile unui program corespund cu anumite priorităţi agreate în cadrul Parteneriatului de aderare a României la UE şi cu cele stabilite în Programul Naţional de adoptare a acquis-ului comunitar. 1.3.6. Managementul de proiect şi importanţa sa Managementul proiectelor îşi propune să răspundă exigenţelor previziunilor şi prevenirilor. Ca urmare, în cadrul oricărui proiect va trebui să se aibă în vedere următoarele: să se facă previziuni pentru a identifica ceea ce este posibil să se întâmple; să se facă preveniri pentru a împiedica producerea catastrofelor; să se listeze evenimentele care nu vor putea fi eliminate şi să se elaboreze un plan pentru acoperirea riscurilor, deja cunoscute, în cazul în care se vor produce evenimentele. 1.3.6.1. Principii fundamentale în managementul de proiect Amploarea şi popularitatea pe care le cunoaşte managementul proiectelor au stimulat eforturile de a stabili o serie de principii fundamentale, care au rolul de a ghida activitatea propriu-zisă, de a o standardiza în vederea performanţei. Un articol scris de un autor cunoscut pentru preocuparea de a concepe astfel de principii fundamentale, agreate de către comunitatea de profesionişti 3 arată că formularea acestora porneşte de la o serie de premise: 3 R. Max Wideman, Fundamental Principles of Project Management, Project Management Forum, Digest Volume 4, nr. 7, iulie 1999. 24

cei care sunt implicaţi în activităţile specifice proiectului urmăresc aceleaşi obiective; obiectivele proiectului sunt cele declarate, nu există obiective ascunse sau care nu au fost declarate în mod explicit; cei care sunt implicaţi în activităţile specifice proiectului sunt oneşti unii faţă de alţii; fiecare dintre membrii echipei are un minim bagaj de cunoştinţe şi de experienţă în managementul proiectelor, precum şi cunoştinţe minime în ceea ce priveşte aria propriu-zisă a proiectului; toţi membrii echipei doresc ca proiectul să se încheie cu succes; tuturor membrilor echipei le este clar cine este finanţatorul, care sunt obiectivele finanţatorului, cui se adresează proiectul (cine este clientul/publicul-ţintă/grupul de beneficiari). Pornind de la aceste premise, se pot proiecta, în concepţia acestui autor, şapte principii fundamentale ale managementului de proiect, după cum urmează: a. Principiul angajamentului Potrivit acestui principiu, între finanţator (sponsor, furnizor de resurse, agenţie de finanţare) şi organizaţia care îşi propune să deruleze proiectul trebuie să existe un tip de angajament echitabil înainte de declanşarea oricărei activităţi. b. Principiul succesului predefinit Criteriile pe baza cărora proiectul este considerat un succes succes atât în ceea ce priveşte derularea, cât şi produsul final sunt definite de la bun început, înainte de declanşarea oricărei activităţi. Criteriile de succes convenite constituie baza procesului de luare a deciziei şi a evaluării finale. c. Principiul eficienţei/consistenţei interne/interdependenţei Acest principiu se referă la relaţia de interdependenţă care există între: aria de cuprindere a proiectului; timpul alocat; bugetul stabilit; calitatea proiectată a produsului final. Cele patru elemente sunt interrelaţionate, trebuie să fie realizabile şi să se reflecte unul pe celălalt. Orice modificare a unuia dintre aceste elemente antrenează modificări ale celorlalte. d. Principiul strategiei Orice proiect trebuie să aibă la bază o strategie. În cazul domeniului pe care îl avem în vedere managementul proiectelor planificarea precede întotdeauna execuţia. În termeni simpli, acest principiu stabileşte ce trebuie făcut şi când. e. Principiul controlului Orice proiect trebuie să beneficieze de politici şi proceduri riguroase şi eficiente de control şi monitorizare. f. Principiul canalului unic de comunicare Între finanţator şi managerul de proiect trebuie să existe un singur canal prin care sunt comunicate deciziile de importanţă vitală 25

pentru proiect. Acest principiu nu îl exclude pe cel al transparenţei sau pe cel al accesului neîngrădit la informaţie. g. Principiul mediului de lucru stimulativ În sfârşit, ultimul principiu se referă la obligaţia pe care o are managerul de proiect de a crea, pentru membrii echipei, un mediu de lucru stimulativ, care să exploateze întreg potenţialul acestora. Crearea acestui mediu încurajator se realizează atât prin adoptarea unui stil managerial adecvat tipului de proiect, cât şi prin administrarea inteligentă a relaţiei cu organizaţia în ansamblu. 1.3.6.2. Definirea obiectivelor proiectului În mediul complex al activităţilor ce se derulează într-o firmă, conducerea nu poate să decidă sau să controleze fiecare pas. Managerul delegă anumite activităţi şi anumite competenţe. Obiectivul reprezintă scopul propus să fie realizat într-un anumit interval de timp, pe baza desfăşurării unor procese de muncă sau a unor acţiuni de altă natură, de regulă, definit calitativ şi cantitativ 4. Prin obiectiv se înţelege o stare imaginată, viitoare, selectată şi dorită conştient, care poate fi obţinută printr-o secvenţă de activităţi 5. Derularea proiectelor are ca scop atingerea obiectivelor ce stau la baza strategiilor şi politicilor firmelor beneficiare şi, în consecinţă, ele au o importanţă deosebită. Stabilirea obiectivelor este deseori anevoioasă, deoarece cei implicaţi în derularea proiectului pot să aibă puncte de vedere diferite. De aceea, obiectivele vor fi stabilite împreună cu cei implicaţi sau vizaţi pentru ca ei să se poată ulterior identifica cu acestea şi pentru a depista din timp eventualele piedici care stau în calea îndeplinirii obiectivelor. Obiectivele trebuie să fie clar formulate, măsurabile şi verificabile. De aceea, se formulează iniţial obiectivele calitative şi apoi cele cantitative. Pe măsură ce se trece cu formularea obiectivelor la nivele ierarhice inferioare, la care activitatea este preponderent operativă, obiectivele trebuie să fie mai concret formulate. Formularea obiectivelor proiectului se face împreună cu managerul de proiect şi eventual cu membrii din echipa de proiect, pe baza specificaţiei proiectului. În cazul în care proiectul se execută pentru un beneficiar, obiectivele trebuie să fie formulate de către beneficiar sau cel puţin împreună cu acesta. După stabilirea obiectivelor se trece la identificarea indicatorilor corespunzători fiecărui obiectiv. Problemele tipice care apar în definirea obiectivelor sunt: obiectivele nu convin tuturor părţilor implicate; obiectivele proiectului sunt prea rigide şi nu se pot adapta priorităţilor în schimbare; nu există suficient timp pentru a defini clar, în totalitate, obiectivele; 4 Ovidiu Nicolescu (coordonator), Dicţionar de management, Editura Pro Universitaria, Bucureşti, 2011, p.430. 5 Mariana Mocanu, Carmen Schuster, Managementul proiectelor, Editura All Beck, Bucureşti, 2004, p.120. 26

obiectivele nu sunt cuantificate corespunzător; obiectivele nu sunt suficient de bine documentate; eforturile clientului şi personalului de proiect nu sunt coordonate; costul cu personalul este ridicat. De aceea, se consideră că o conlucrare cu beneficiarul va duce la înţelegerea corectă a cerinţelor. 1.3.6.3. Analiza proiectelor După ce au fost identificate proiectele potenţiale, acestea trebuie analizate în profunzime înainte de a fi adoptate. Este necesară o stabilire a priorităţilor. Aceasta se va face ţinând cont de următoarele criterii: măsura în care proiectele corespund unor obiective extinse ale firmei; eficienţa proiectelor la prima vedere (cu alte cuvinte, proiectele care nici măcar nu pretind că aduc beneficii importante relativ la costuri trebuie lăsate la urmă); mărimea bugetului comparativ cu resursele disponibile. Obiectul analizei este prezentat în figura 1.1. Pornind de la datele problemei formulate în tema proiectului, analistul construieşte un model ce conţine toate caracteristicile importante din punct de vedere al cerinţelor beneficiarului. Acesta se construieşte pe baza obiectivelor care sunt concepte ale domeniului aplicaţiei şi nu concepte de implementare. Ce trebuie să facă sistemul Cum trebuie realizată proiectarea sistemului Cu cine sau cu ce se va realiza implementarea sistemului Figura 1.1. Obiectul analizei proiectului Analiza se ocupă de înţelegerea şi modelarea aplicaţiei şi a domeniului în care operează aceasta. Analiza începe cu specificaţia problemei elaborată de beneficiar; specificaţiile pot fi incomplete sau neformale; în urma analizei, ele vor fi precise şi se vor elimina ambiguităţile şi inconsistenţele. O privire de ansamblu asupra procesului de analiza proiectului este prezentată în figura 1.2. Analiza nu este un proces mecanic ci un proces complex în cadrul căruia un rol însemnat îl are analiza mediului în care se derulează proiectul. Această analiză cuprinde: analiza mediului intern în care sunt incluse aptitudinile de management, resursele, nivelul salariilor şi recompenselor practicate, reglementări legale privind locurile de muncă, probleme legate de grupuri minoritare, estimarea vânzărilor; 27