Mælitæki fyrir færni í alþjóðavæðingu: Ávinningur og gagnsemi við stjórnun

www.ibr.hi.is Mælitæki fyrir færni í alþjóðavæðingu: Ávinningur og gagnsemi við stjórnun Guðjón Helgi Egilsson Gunnar Óskarsson Ritstjórar: Lára Jóhannsdóttir Snjólfur Ólafsson Sveinn Agnarsson Vorráðstefna Viðskiptafræðistofnunar Háskóla Íslands: Erindi flutt á ráðstefnu í apríl 2016 Ritrýnd grein Reykjavík: Viðskiptafræðistofnun Háskóla Íslands ISSN 1670-8288 ISBN 978-9979-9933-6-0

6 MÆLITÆKI FYRIR FÆRNI Í ALÞJÓÐAVÆÐINGU: ÁVINNINGUR OG GAGNSEMI VIÐ STJÓRNUN Guðjón Helgi Egilsson, MS nemandi, Háskóli Íslands Gunnar Óskarsson, lektor, Háskóli Íslands SAMANTEKT Íslenskur efnahagur byggir að verulegu leyti á árangri íslenskra fyrirtækja á erlendum mörkuðum. Þrátt fyrir mikinn vöxt og umfang ferðaiðnaðarins, sem er einn mesti vaxtarbroddur í útflutningi Íslendinga um þessar mundir, gefur hann ekki sambærilegan arð og hátæknigreinar eða aðrar atvinnugreinar sem byggja fyrst og fremst á því að nýta þekkingu. Fyrir utan möguleika á hárri arðsemi, skapar árangur fyrirtækja sem byggja á þekkingu atvinnutækifæri fyrir fólk með sértæka menntun og gegnir mikilvægu hlutverki í alþjóðavæðingu. Það er því brýnt að byggja upp þekkingariðnað og finna markaði erlendis fyrir þær vörur og þjónustu sem hann skapar, en okkar eigin markaður er einfaldlega of lítill. Þetta er krefjandi verkefni sem auk nýsköpunar byggir á því að fyrirtæki búi yfir færni til að nýta tækifæri á erlendum mörkuðum á skjótan og markvissan hátt. Í þessu samhengi er rétt að hafa í huga að einungis næst góður árangur í hluta þeirra markaðstækifæra sem fyrirtæki reyna að nýta sér. Ástæðurnar geta verið margvíslegar; mikil eða óvænt samkeppni, ekki nægjanleg þekking á markaðsaðstæðum eða að fyrirtækið búi einfaldlega ekki yfir nægjanlegri færni til að sækja á erlenda markaði. Eitt af því sem væri gagnlegt fyrir stjórnendur að hafa til stuðnings ákvarðanatöku er að geta mælt og fylgst með þróun á færni fyrirtækisins til að alþjóðavæðast. Í þessari grein er stuðst við fyrri rannsóknir og sett fram drög að líkani sem styðjast mætti við til að þróa mælitæki sem stjórnendur geta nýtt til að mæla færni fyrirtækja í alþjóðavæðingu. ÁVINNINGUR OG MIKILVÆGI MÆLINGA Stöðugt eru að opnast nýir markaðir erlendis sem íslensk fyrirtæki og reyndar einnig erlendir samkeppnisaðilar þeirra hafa áhuga á að nýta sér. Má í þessu sambandi nefna mikinn vöxt svokallaðra nýmarkaða (e. emerging markets), svo sem í Kína, Indlandi og víðar þar sem kaupgeta og efnahagur vex mun hraðar en í vestrænum ríkjum (Jones, 2012). Hvort sem um er að ræða vestræn ríki eða nýmarkaði, ræðst árangur fyrirtækja að töluverðu leyti af því hversu skjót og árangursrík sókn þeirra er inn á þessa markaði. Það er að öllu jöfnu mjög kostnaðarsamt að sækja á erlenda markaði og engan veginn sjálfgefið að fyrirtæki nái tilætluðum árangri. Til að vel takist til þurfa fyrirtæki að þekkja vel til markaðsaðstæðna, kunna leikreglurnar á hverjum markaði og síðast en ekki síst ná haldbærum samkeppnisyfirburðum. Eitt af því sem er mikilvægt áður en lagt er upp í þá vegferð að nýta tækifæri á erlendum markaði er að stjórnendur séu sem best meðvitaðir um færni fyrirtækisins til að alþjóðavæðast; að öðrum kosti er hætta á því að samkeppnisaðilar sem búa yfir meiri færni í alþjóðavæðingu grípi viðskiptahugmyndina. Slík færni tekur meðal annars til alþjóðlega reynslu stjórnenda, aðgangi að fjármagni, reynslu og þekkingu af alþjóðaviðskiptum, þekkingu á lögum og reglugerðum og getu til að takast á við ýmis flókin viðfangsefni sem tengjast alþjóðaviðskiptum (Coeurderoy & Murray, 2008; Hilmersson & Johanson, 2016). Ef færnin dugir ekki, gæti verið vænlegra að fresta inngöngu á markaðinn, finna út á hvaða sviðum fyrirtækið þarf að

bæta sig og vinna í því áður en lengra er haldið (Solberg, 1997). Í þessu samhengi er áhugavert að hafa í huga þekkta setningu Peters Druckers frá því um 1990, "ef ekki er hægt að mæla, þá er ekki hægt að stjórna". Í þessari grein eru dregnar saman fræðigreinar og upplýsingar um mælitæki til að mæla árangur og færni í alþjóðavæðingu og hvernig stjórnendur geta nýtt sér þau til að taka ákvarðanir. Í skýrslu sem McKinsey gerði um Ísland 2012 (McKinsey, 2012) kemur fram að tvöfalda þurfi útflutning okkar frá 2011 til 2030 til að ná þeim hagvexti sem gengið er út frá í skýrslunni. Þrátt fyrir að mestur hluti útflutningstekna komi frá atvinnugreinum sem byggja á eða nýta náttúruauðlindir okkar og að þær komi áfram til með að gegna mikilvægu hlutverki, búa þær yfir takmörkunum. Af þeirri ástæðu þarf mestur hluti aukningar á útflutningsgekjum að koma frá öðrum útflutningsgreinum. Samkvæmt The Global Competitiveness Report (Sala-i-Martín, 2015) er menntun einn af þeim þáttum sem hafa áhrif á samkeppnishæfni þjóða og því mikilvægt að skapa tækifæri til að nýta hana. Menntun er einkum og sér í lagi mikilvæg í tæknigreinum, en einnig í vaxandi mæli í ýmsum þjónustugreinum, svo sem þróun og framleiðslu á hugbúnaði, heilbrigðisþjónustu, á vissum sviðum í ferðaiðnaði og afþreygingariðnaði (OECD., 2006). Ljóst er að mikill hluti þeirra starfskrafta sem þörf er á í framtíðinni er á sviði þekkingariðnaðar. Jafnframt eru færð rök fyrir því í skýrslunni að forsenda þess að unnt verði að mæta þessum kröfum sé sú að útflutningsaukningin byggi á nýsköpun og á sviðum þar sem líklegt er að við getum náð haldbærum samkeppnisyfirburðum. Ástæður þess eru meðal annars takmarkaðir vaxtarmöguleikar í mörgum af okkar helstu atvinnugreinum, svo sem fiskiðnaði, orkufrekum iðnaði og ferðaiðnaði, þar sem auðlindirnar eru ekki óþrjótandi. Þó svo að þetta verkefni virðist við fyrstu sýn töluvert krefjandi, væri þetta ekki í fyrsta sinn sem við næðum viðlíka árangri. Ef einungis eru tekin tíu þekkt fyrirtæki sem eiga uppruna sinn á Íslandi kemur í ljós að samanlögð velta þeirra er um 3.000 milljarðar króna, eða um 50% meira en verg landsframleiðsla okkar og um 98% af sölu þeirra á uppruna sinn fyrir utan Ísland (tafla 1). Þar sem flest þessara fyrirtækja eru frekar ung má segja að við þurfum einungis að endurtaka leikinn og ná sambærilegum árangri og þau hafa náð til að standast ofangreindar kröfur. Á hinn bóginn má til sanns vegar færa að samkeppni á erlendum mörkuðum hafi harðnað og líftími á vörum og þjónustu sé stöðugt styttri. Það er því mikilvægt að markaðir sem farið er inn á séu valdir gaumgæfilega og með því markmiði að við getum viðhaldið samkeppnisstöðu okkar á þeim. 7 Tafla 1: Velta nokkurra þekktra íslenskra útflutningsfyrirtækja Fyrirtæki 1 Milljarðar 3 tekjur erl. 3 fj. stm. 3 Actavis 2 1713 99,50% 21.600 Icelandic 582 99,90% 1.736 Promens 2 235 99,00% 15.000 Icelandair 146 80,00% 3.109 Marel 101 98,79% 4.115 Össur 72 99,60% 2.556 Samskip 68 77,00% 1.295 Eimskip 64 83,00% 1.420 Samherji 17 80,00% 830 CCP 10 99,60% 339 3.008 97,60% 52.000 1) Úrtak af íslenskum alþjóðafyrirtækjum með starfsstöðvar erlendis 2) Ath! ekki lengur skráð á Íslandi 3) Byggt á ársreikningum 2014 eftir því sem unnt var. Hlutfall erlendis áætlað í einstaka tilfellum

ÁVINNINGUR OG MIKILVÆGI MÆLINGA 8 Með vísan í áðurnefnda kennisetningu Peter Druckers, er ekki hægt að stjórna öðru en því sem hægt er að mæla. Á undanförnum árum hafa fjölmörg fyrirtæki verið að hampa því í auglýsingum að þau séu "framúrskarandi fyrirtæki", en lista yfir slík fyrirtæki væri ekki hægt að taka saman nema á grundvelli mælinga (CreditInfo, 2016). Listinn sem unninn er af Creditinfo byggir á því að fyrirtækin hafi skilað rekstrarhagnaði þrjú ár í röð, eignir séu metnar á að minnsta kosti 80 milljónir króna og eiginfjárhlutfall 20% eða hærra. Listinn hefur verið birtur frá 2010 og hefur fyrirtækjum fjölgað úr 178 í 682 frá þeim tíma. Fyrirtæki gætu ekki séð hvar þau stæðu í þessu samhengi nema mælitæki væri til staðar. Þau fyrirtæki sem ekki eru á listanum hafa jafnframt að einhverju að stefna og geta fylgst með því hvar þau standa og hvernig þeim gengur að ná markmiðinu. Þegar að því kemur að fylgjast með færni fyritækja og þróun á henni verður mælingin nokkuð flóknari, því hún byggir ekki einungis á fyrirliggjandi gögnum, heldur einnig á þáttum sem ekki verða mældir án þátttöku þeirra fyrirtækja sem hafa áhuga á að nýta sér mælinguna. Engu að síður hafa verið þróuð nokkur mælitæki, svo sem Denison (Denison & Mishra, 1995) sem mælir styrkleika fyrirtækja (innra umhverfi o.fl.), en það hafa meira en 5.000 fyrirtæki notað í yfir 20 ár (Denison Consulting, 2016). Með þessu mælitæki gefst fyrirtækjum kostur á að bera sig saman við önnur fyrirtæki, sjá hvar þau standa og í hvaða þáttum þau þurfa að bæta sig. Annað mælitæki sem nýlega var tekið í notkun er IMD Global Leader Index. Það mælir 16 þætti sem hjálpa leiðtogum að bera sig saman við hæfileika leiðtoga í árangursríkum alþjóðafyrirtækjum, sjá hvar þeir standa og hvar þeir geta bætt sig (Hooijberg & Denison, 2002; IMD, 2015). Nýlega hófst rannsókn á öðru svipuðu mælitæki, the Global Leader Index for Diversity (GLIDE), í því markmiði að þróa aðferð til að mæla ólík hlutverk leiðtoga í alþjóðafyrirtækjum; mælingin tekur til færni og hegðunartengdra þátta sem stjórnendur geta stuðst við til að byggja upp og endurbæta mikilvæga eiginleika (Storey, 2013). Balance Scorecard er mælitæki sem fjöldi fyrirtækja og stofnana hafa nýtt sér við stefnumótun og stjórnun, m.a. til að skipuleggja og aðlaga aðgerðir að stefnu og ná markmiðum skipulagsheildarinnar (Kaplan & Norton, 1992). Loks má nefna líkan sem þróað var til að greina æskilegt stjórnskipulag og styðja stjórnendur við að útfæra skipulag starfseminnar út frá ýmsum skilyrðum sem fyrirtækið býr við (Richard M. Burton & Obel, 2003). Nefna má í þessu samhengi að þetta mælitæki er ekki lengra frá okkur en svo, að það hefur verið notað fyrir íslensk fyrirtæki. Það er sammerkt öllum framangreindum mælitækjum, að þeim er ætlað að mæla tiltekna þætti í starfseminni og skapa fyrirtækjum og stofnunum tækifæri til að bæta frammistöðu á vissum sviðum og fylgjast með árangri, en tengjast þó ekki með beinum hætti árangri í alþjóðavæðingu. Í þessari grein eru lögð drög að þróun á mælitæki sem mælir þætti sem hafa áhrif á færni fyrirtækja í alþjóðavæðingu. Við þá vinnu var framkvæmd nokkuð ítarleg leit að mælitækjum sem þegar hafa verið þróuð í því skyni, en hún sýndi fram á að rannsóknir á þessu sviði eru takmarkaðar og stutt á veg komnar. Einu mælitækin sem fundust eru þróuð til að mæla alþjóðavæðingu þjóða, en slík tæki hafa verið notuð um nokkurt skeið. Þekktasti mælikvarðinn er KOF Index of Globalization sem mælir hagrænar, stjórnmálalegar og félagslegar víddir í alþjóðavæðingu, en það gera einnig flestir aðrir mælikvarðar landa (Caselli, 2006; Potrafke, 2015). Eina rannsóknin sem fannst og innifelur þætti sem beinlínis hafa áhrif á árangur fyrirtækja í að alþjóðavæðast eða nýta tækifæri á erlendum mörkuðum var unnin fyrir bandarísk verkfræði- og byggingafyrirtæki, en þar eru lögð drög að þróun mælitækis sem fyrirtæki geta nýtt sjálf til að mæla færni sína í að samþætta erlenda starfsemi og nýta þekkingu sem er til staðar innan skipulagsheildarinnar sem styður við árangur í alþjóðavæðingu. Með slíku tæki opnast tækifæri til að fylgjast með þróun á færni í fyrirtækinu yfir lengri tíma og bera hana saman við önnur sambærileg fyrirtæki. Rannsóknir sýna að jafnvel þó svo að notkun mælitækja við stjórnun leiði einungis til örlítilla breytinga geta þau skilað góðri arðsemi og er því til mikils að vinna (R. M. Burton, Lauridsen, & Obel, 2002).

Hönnun mælitækis 9 Þessi rannsókn, eða þróun á mælitæki, byggir á áðurnefndu mælitæki sem hannað var fyrir alþjóðavæðingu verkfræði- og byggingafyrirtækja (V&B) og kom til vegna áhuga hjá nokkrum aðilum innan þeirra raða. Áætlaður vöxtur í þessum geira er um 67% frá árinu 2011 til ársins 2020. Byggingariðnaðurinn í Kína er orðinn einn sá stærsti í heimi, stærri en í Bandaríkjum Norður Ameríku (BNA). Samt sem áður er búist við um sex prósent vexti í BNA á næstu árum. Þrátt fyrir framangreinda aukningu er spáð meiri vexti á mörkuðum þróunarlanda. Samkeppni fyrirtækja á alþjóðamarkaði skapar annars vegar tækifæri á nýjum mörkuðum og hins vegar áskorun um að gera betur á heimamarkaði en erlendir samkeppnisaðilar. Aukið flækjustig í verkfræði- og byggingariðnaði hefur einnig kallað á samvinnu aðila frá mörgum löndum, en stærri aðilar eru oft hæfari en þeir smærri til að ná tökum á flóknum og yfirgripsmiklum verkum. Hins vegar geta smærri aðilar tekið þátt og boðið sérfræðiþekkingu sína sem hluta af heildarlausnum. Einnig fer vel á því að nýta sérfræðiþekkingu og reynslu gestalands í stærri verkum. Áhugi á að þróa mælitæki til að fylgjast með færni fyrirtækja í alþjóðavæðingu kemur því ekki á óvart. Mörgum kann engu að síður að finnast það nokkuð athyglisvert að sú þróun byrji hjá verkfræði- og byggingafyrirtækjum, fremur en hjá fyrirtækjum sem eiga jafnvel enn meira undir í alþjóðavæðingu. Við hönnun ofangreinds mælitækis var gerð forkönnun meðal bandarískra verkfræði- og byggingafyrirtækja. Þátttakendur í rannsókninni voru beðnir að lýsa reynslu sinni af alþjóðavæðingu og sögu fyrirtækisins. Þegar skilningur var kominn á hvernig rekstri fyrirtækisins væri háttað, voru þátttakendur spurðir almennra spurninga sem miða að því að fá nánari innsýn í þau svið starfseminnar sem líkleg eru til að hafa áhrif á árangur fyrirtækisins í að nýta tækifæri á erlendum mörkuðum. Rætt var við þátttakendur um reynslu þeirra og upplifun af þeim atriðum sem talin voru mikilvægust og mælitækið hannað út frá þeim. Í þessari rannsókn var ákveðið að nýta ofangreinda vinnu og leggja hana til grundvallar að þróun á því mælitæki sem hér eru lögð drög að. Þættirnir Mælitækið skiptist í tvær víddir, sem hér eru nefndar ytri vídd og innri vídd. Ytri víddin miðar að því að mæla árangur eða stöðu fyrirtækisins í alþjóðavæðingu, en hún segir til um hversu víðtæk alþjóðavæðing í fyrirtækinu er (e. global reach). Í þessari vídd eru skoðuð fyrirliggjandi gögn sem skiptast í fimm þætti: 1. Hlutfall tekna sem rekja má til viðskipta erlendis 2. Fjöldi þeirra landa þar sem fyrirtækið er með verulega starfsemi. Hér er miðað við að fyrirtækið sé með að minnsta kosti fleiri en 50 starfsmenn 3. Fjöldi þeirra landa þar sem fyrirtækið er með einhverja starfsemi. Hér er miðað við lönd sem hafa að minnsta kosti 10 starfsmenn; þessi lönd koma til viðbótar þeim löndum sem fást úr spurningu 2 4. Fjöldi þeirra landa þar sem aflað er a.m.k. 5% af heildartekjum fyrirtækisins 5. Hlutfall erlends vinnuafls; miðað er við starfsmenn sem hafa erlent ríkisfang.

Í innri víddinni eru skoðaðir þættir sem snúa að innviðum fyrirtækisins og segja til um hversu vel tekst til að samþætta alþjóðlega reynslu og þekkingu sem er til staðar í starfseminni. Mælingar á þessari vídd byggja á spurningalista, en í honum eru mældir átta þættir: 1. Stuðningur stjórnenda við alþjóðavæðingu 2. Reynsla lykilstarfsmanna í alþjóðavæðingu 3. Umhverfis-, heilsu- og öryggismál 4. Gæðastjórnun 5. Dreifing verkefna 6. Fjármálastjórnun 7. Þekkingarstjórnun 8. Krísustjórnun. Fyrsti þátturinn er stjórnunarlegs eðlis, en hinir þættirnir taka á innviðum fyrirtækisins; reynsla og samsetning lykilstarfsmanna m.t.t. alþjóðlegra starfsstöðva, nálgun í fjármála- og áhættustjórnun, útvistun verkefna eða ráðning eigin starfsliðs í gestalandi, gæðamál, og dreifing þekkingar innan skipulagsheildarinnar. Enn fremur var skoðaður þáttur sem varðar umhverfisvitund í því landi sem starfa skal í. Þetta eru atriði sem varða pólitík, lagalegt umhverfi, menningar- og landfræðilega þætti. Þegar niðurstöður lágu fyrir um meginhönnun tilvonandi mælitækis voru ellefu fyrirtæki tekin til skoðunar og framangreindir þættir bornir saman við starfshætti þeirra. Tilgangur samanburðarins var að magnbinda helstu einkenni sem þóttu líkleg til þess að mæla hæfni fyrirtækja í alþjóðavæðingu. Eftir þróun og prófun mælitækisins voru teknir inn í það fjörutíuogsex mikilvægir þættir sem voru taldir geta mælt hæfni fyrirtækja í alþjóðavæðingu. Benda má á að tveir þættir vega þyngst þegar innviðir fyrirtækisins eru skoðaðir; þ.e., stuðningur stjórnenda við alþjóðavæðingu, og lykilstjórnendur; en samanlagt vega þeir 61,5%. Með þetta í huga og þegar horft er til þess að ekki er til mælikvarði sem sýnir tengsl þeirrar sértæku færni sem hér er unnið með við árangur í alþjóðavðæðingu getur verið mikilvægt að fá staðfestingu á að hversu vel mælingarnar á þessum þáttum gefi það til kynna. Skoðuð voru tengsl milli erlendra tekna og skors á mælikvarða sem ætlað er að mæla alþjóðavæðingu V&B. Skoðaðar voru heildartekjur, ásamt hlutfalli tekna erlendis frá, hjá 225 verkfræði - og byggingafyrirtækjum, sem og gögn frá 400 byggingafyrirtækjum. Við útreikning komu í ljós jákvæð tengsl milli mælinga á ytri vídd og hversu víðtæk alþjóðavæðing fyrirtækjanna var (e. global reach), en fylgni var nálægt einum. Aftur á móti voru tengsl við þann hluta mælikvarðans sem mælir innviði fyrirtækisins og gefur til kynna hversu vel fyrirtækinu tekst að samþætta alþjóðlega reynslu- og þekkingu í fyrirtækinu (e. global integration) ekki jafn sterk, eða um 0,7. Samt sem áður eru sterk tengsl við meginvíddir mælitækisins. Eins og áður sagði, hafa rannsakendur alþjóðavæðingar gegnum árin þróað mælitæki sem miða að því að mæla alþjóðavæðingu ýmissa landa, en lítið beint sjónum sínum að tæki sem mælir einstök fyrirtæki. Einn besti vísir þess að vel hafi tekist til í alþjóðavæðingu fyrirtækis eru tekjur sem aflað er á erlendum vettvangi og hversu víðtæk alþjóðavæðingin í fyrirtækin er. Mælitækið sem hannað var með V&B miðast við starfsemi þeirra, en segja má að það rekstrarumhverfi sé einsleitt og taki á þáttum sem eru lýsandi fyrir þá starfsemi. Ef haft er í huga að V&B eru að leita eftir svörum um færni í alþjóðavæðingu og eru á höttunum eftir þeim ávinningi sem erlendur markaður getur fært þeim, miðað við þeirra umhverfi og það úrtak sem ætlunin er að prófa hér á landi, þarf að meta hvort þurfi að aðlaga spurningalistann. Ekki þykir á þessu stigi nauðsynlegt að stytta eða breyta spurningum á þeim þáttum sem lúta að ytri vídd þar sem þær eru tiltölulega einfaldar og auðskiljanlegar. Það sem snýr að innri vídd eða innviðum fyrirtækisins má 10

hins vegar skoða betur með einfaldleika og styttingu á svartíma í huga. Þeir þættir sem varða lykilstjórnendur og lykilstarfsmenn vega svo þungt í upprunalega mælitækinu að ekki verður hægt að líta framhjá þeim. Þau atriði sem helst mætti sleppa eru fjármála-, krísu- og gæðastjórnun, svo og umhverfis- heilsu- og öryggismál, en vægi þessara þátta í upphaflegu rannsókninni var 26% samanlagt. Þó svo að þessum liðum sé sleppt, er ekki verið að gefa í skyn að þeir skipti ekki máli í rannsókninni. Þeir eru, þvert á móti, mikilvægir og þurfa að vera í lagi þar sem við á. Þeim er hins vegar fórnað á þessu stigi fyrir þann ávinning sem getur skapast af hærra svarhlutfalli við einföldun spurningalistans, svo og vegna þess að talið er að þeir séu ekki nægjanlega sameiginlegir fyrir fjölbreytta starfsemi og ólíka stærð fyrirtækja. Til viðbótar þeim þáttum sem varða lykilstjórnendur og lykilstarfsmenn þykir áhugavert að skoða dreifingu verkefna milli landa, en upplýsingar af þeim toga eru lýsandi fyrir samvinnu, sem og færni fyrirtækisins í að dreifa verkefnum milli starfsstöðva á ólíkum landsvæðum. Ákveðið skipulag þarf til að unnt sé að dreifa verkefnum, en hvatinn er lækkun kostnaðar og hagræðing í rekstri (Richard M Burton, Lauridsen, & Obel, 2003; Hakonsson, Lauridsen, Obel, & Burton, 2003). Þekkingarstjórnun er liður í rekstri fyrirtækja, hvort sem hún er framkvæmd á kerfisbundinn hátt eða ekki. Mæling á þessum lið sýnir flæði þekkingar milli starfsstöðva einstakra eininga í skipulagsheildinni. Þekking er mikilvæg í rekstri fyrirtækja og eitt af því sem getur gefið samkeppnisforskot (Edvardsson, 2009; Pauleen, Rooney, & Holden, 2010). Hærra skor í mælingu á þekkingarstjórnun mætti túlka sem meiri hæfni fyrirtækisins í alþjóðavæðingu (Pauleen et al., 2010). Sett eru fram drög að einfaldri útgáfu af rannsóknarlíkani sem unnt er að styðjast við til að mæla færni í alþjóðavæðingu. 11 Mynd 1: Einfalt rannsóknarlíkan fyrir færni í alþjóðavæðingu Umræða Hafa verður í huga að þó svo að fundið verði mælitæki sem mælir færni fyrirtækja í alþjóðavæðingu hefur það ekki bein áhrif á tekjur fyrirtækisins af alþjóðavettvangi. Engu að síður gæti notkun mælitækisins veitt stjórnendum innsýn í hvaða þætti starfseminnar þarf að efla til að auka árangur í alþjóðavæðingu. Þannig gæti fyrirtækið stefnt að og skipulagt markaðsfærslu á erlenda markaði með markvissari hætti, en hátt skor í innri þáttunum, sem hér er skigreint sem færni, eykur líkur á árangri. Mælitækið ætti einnig að nýtast þeim fyrirtækjum sem eru nú þegar alþjóðavædd við að viðhalda hæfni sinni og auka hana. Við þróun á mælitæki fyrir lítil og meðalstór fyrirtæki í ólíkum atvinnugreinum, sem hér eru lögð drög að, var litið til ofangreinds mælitækis sem hannað var með verkfræði- og byggingafyrirtækjum í Bandaríkjum Norður Ameríku. Þar sem mælitæki á þessu sviði

eru af skornum skammti var ákveðið að nýta þá vinnu sem þegar hefur verið framkvæmd, með leyfi og samvinnu við höfunda mælitækisins, og kanna hvort unnt væri að aðlaga það nýtingu á breiðari grundvelli. Mælingar af þessu tagi hafa ekki verið framkvæmdar hér á landi svo vitað sé. Með mælitækinu fylgja leiðbeiningar, en þar má finna meðal annars þann tíma sem það tekur þátttakandann að svara könnun; um 20 mínútur að meðaltali. Þátttakendur í upphaflegu rannsókninni eru að nota mælitækið til þess að fylgjast með framgangi frá ári til árs og gera sér grein fyrir ávinningi af mælingum. Þegar verið er að þróa og prófa mælitæki fyrir hinar ýmsu starfsgreinar er reynslan sú að erfitt getur verið að fá þátttakendur í rannsókn, sér í lagi ef langan tíma tekur að svara spurningalistanum og þegar óvissa um notagildi mælitækisins er enn til staðar. Aðlögun á mælitækinu getur því verið nauðsynleg, svo sem með því að einfalda orðalag spurninganna og fækka spurningum til að stytta þann tíma sem það tekur að svara spurningalistanum, og hins vegar að taka út sérhæfðar spurningar og byggja spurningalistann einungis á þáttum sem eru sameiginlegir flestum starfsgreinum. Með þessu móti yrði auðveldara að fá fleiri fyrirtæki til að taka þátt í rannsóknum og nýta sér mælitækið við stjórnun, en víðtæk notkun á mælitækinu opnar m.a. möguleika á samanburði milli fyrirtækja, atvinnugreina og jafnvel landa og eykur þar með gagnsemi þess. Má búast við að þróun og prófun á mælitæki á þessu sviði geti tekið mörg ár, sem og að skilningur fyrirtækja á gagnsemi mælitækisins skapist einungis á löngum tíma. Mælitækið sem hannað var fyrir verkfræðiog byggingafyrirtki í Bandaríkjum Norður Ameríku er nú þegar nokkuð nákvæmt, en fylgni tækisins á mælingum á ytri þáttum, eða fyrirliggjandi gögnum er, eins og áður hefur komið fram, nálægt einum; mælingar sem snúa að innviðum fyrirtækisins, eða innri þáttum, eru hins vegar með fylgni kringum 0,7. Hér er svigrúm til frekari rannsókna og til að skoða nánar færni fyrirtækisins í alþjóðavæðingu, sér í lagi þá þætti sem snúa sérstaklega að innviðum fyrirtækisins. 12 TAKMARKANIR Í þessari grein hefur verið fjallað um undirbúning að þróun á einu mælitæki sem fyrirtæki af ólíkum stærðum gætu notast við til að mæla færni í alþjóðavæðingu. Ennfremur er lögð áhersla á að svartíðni verði sem hæst, en til að svo megi verða er nauðsynlegt að takmarka fjölda þátta sem mældir eru. Lögð var áhersla á að sleppa þáttum sem höfðu hlutfallslega lítið vægi í upphaflegu rannsókninni, en það kann að takmarka gildi mælitækisins gagnvart stórum fyrirtækjum sem eru langt komin í alþjóðavæðingu eða í sérhæfðum atvinnugreinum. Einnig var lagt upp með að mögulegt væri að bera niðurstöður saman við upphaflegu rannsóknina, en það takmarkar möguleika á að breyta könnuninni í veigamiklum atriðum. Þetta kemur þó ekki í veg fyrir að hægt verði á síðari stigum að þróa fleiri útgáfur af mælitækinu, og þá sérhæfðari. Enda þótt frekari þróun sé nauðsynleg, teljum við að hér sé um mikilvægt framlag að ræða sem stuðlað getur að markvissari stjórnun og betri árangri fyrirtækja í alþjóðavæðingu. HEIMILDIR Burton, R. M., Lauridsen, J., & Obel, B. (2002). Return on assets loss from situational and contingency misfits. Management Science, 48(11), 1461-1485. doi:10.1287/mnsc.48.11.1461.262 Burton, R. M., Lauridsen, J., & Obel, B. (2003). Erratum: Return on assets loss from situational and contingency misfits. Management Science, 49(8), 1119. Burton, R. M., & Obel, B. (2003). Strategic Organization Diagnosis and Design: The Dynamics of Fit (3rd. ed.): Kluwer Academic Publishers.

Caselli, M. (2006). On the Nature of Globalization and its Measurement. Some Notes on the A.T. Kearney/Foreign Policy Magazine Globalization Index and the CSGR Globalisation Index. Dipartimento di Sociologia. Università Cattolica del Sacro Cuore. Retrieved from http://cris.unu.edu/sites/cris.unu.edu/files/o-2006-3.pdf Coeurderoy, R., & Murray, G. (2008). Regulatory environments and the location decision: evidence from the early foreign market entries of new-technology-based firms. Journal of International Business Studies, 39(4), 670-687. doi:10.1057/palgrave.jibs.8400369 Consulting, D. (2016). Denison Organizational Culture Survey. Retrieved from https://www.denisonconsulting.com/diagnostics/organizational-culture Retrieved from https://www.creditinfo.is/um- CreditInfo. (2016). Framúrskarandi fyrirtæki. creditinfo/framurskarandi.aspx 13 Denison, D. R., & Mishra, A. K. (1995). Toward a Theory of Organizational Culture and Effectiveness. Organization Science, 6(2), 204-223. doi:10.1287/orsc.6.2.204 Edvardsson, I. R. (2009). Is knowledge management losing ground? Developments among Icelandic SMEs. Knowledge Management Research & Practice, 7(1), 91-99. doi:10.1057/kmrp.2008.30 Hakonsson, D. D., Lauridsen, J., Obel, B., & Burton, R. (2003). How Misfits Between Leadership Style and Strategy Affects Performance. Department of Organization and Management. Working paper. University of Southern Denmark. Odense, Denmark. Hilmersson, M., & Johanson, M. (2016). Speed of SME Internationalization and Performance. Management International Review, 56(1), 67-94. doi:10.1007/s11575-015-0257-4 Jones, G. (2012). The Growth Opportunity That Lies Next Door. Harvard Business Review, 90(7/8), 141-145. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1992). The balanced scorecard--measures that drive performanc. Harvard Business Review, 70(1), 71-79. McKinsey. (2012). Charting a Growth Path for Iceland. Retrieved from http://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey%20offices/denmark/pdfs/charting_a_growth_path_ for_iceland_report_2012.ashx OECD. (2006). Innovation and Knowledge-Intensive Service Activities: OECD Publishing. Pauleen, D. J., Rooney, D., & Holden, N. J. (2010). Practical wisdom and the development of crosscultural knowledge management: a global leadership perspective. European Journal of International Management, 4(4), 382-395. doi:10.1504/ejim.2010.033608 Potrafke, N. (2015). The Evidence on Globalisation. World Economy, 38(3), 509-552. doi:10.1111/twec.12174 Schwab, K., & Sala-i-Martín, X. (2015). The Global Competitiveness Report 2015 2016. Retrieved from http://www3.weforum.org/docs/gcr/2015-2016/global_competitiveness_report_2015-2016.pdf Solberg, C. A. (1997). A framework for analysis of strategy development in globalizing markets. Journal of International Marketing, 5(1), 9-30. Storey, S. (2013). The impact of diversity on global leadership performance. (Doctoral degree), Manchester business school, Manchester, UK.