COMUNICAREA ÎN MANAGEMENTUL SITUAŢIILOR CONFLICTUALE ŞI DE CRIZĂ

3 COMUNICAREA ÎN MANAGEMENTUL SITUAŢIILOR CONFLICTUALE ŞI DE CRIZĂ Obiective Surprinderea unor factori determinanţi în declanşarea conflictelor şi a transformării acestora în crize, atât în interiorul cât şi în exteriorul firmelor; Recunoaşterea celor trei factori structurali care pot determina apariţia conflictelor, precum şi dezvoltarea unor strategii pentru evitarea dar şi stimularea conflictelor; Prezentarea unor modalităţi în care poate fi folosită comunicarea în situaţii de incertitudine, în rezolvarea conflictelor sau în depăşirea unor situaţii de criză; Elaborarea unor tactici pentru gestionarea conflictelor prin comunicare.

3.1 Conflictele - privire de ansamblu 3.1.1 Definirea conceptului Plecăm de la următoarele ipoteze de lucru: Conflictele pot fi pozitive (productive) sau negative (destructive). În cazul în care conflictelor nu li se acordă atenţia adecvată, acestea riscă să determine situaţii de criză, indiferent de plasarea acestora în raport cu firma sau instituţia care este implicată. Astfel, în funcţie de localizare, conflictele pot fi interne sau externe, iar crizele interne afectează atât activităţile firmei cât şi pe cele ale celorlalte grupuri cu care aceasta are stabilite anumite relaţii. Crizele externe au un impact mai substanţial, afectând un număr mult mai mare de grupuri şi comunităţi, situându-se fie la nivel de transmediu, fie de mediu, grup sau comunitate, efectele fiind de asemenea mult mai mari. Conflictul reprezintă interferenţa intenţiilor unui agent sau a unui grup în eforturile de atingere a unor obiective de către un alt individ sau grup. Se presupune că cele două părţi implicate au obiective incompatibile, astfel încât atingerea obiectivului de către una dintre părţi determină imposibilitatea atingerii de celalată parte implicată. Conflictul poate deveni astfel o strategie pentru atingerea obiectivelor superioare prin interferenţa cu progresul înregistrat de celelalte părţi 1. Conflictul nu poate fi identificat (sau nu este similar) cu concurenţa. În timp ce concurenţa presupune de asemenea obiective incompatibile între părţi, aceasta nu implică interferenţa (cel puţin în situaţiile în care concurenţa este fairplay). Astfel, se poate aprecia că există o situaţie concurenţiala atunci când două sau mai multe părţi încearcă să câştige, prin depunerea unui efort individual, prin atingerea obiectivelor proprii, fără să intervină pentru blocarea sau influenţarea progresului celeilalte sau celorlalte părţi. Efectul acţiunilor întreprinse depinde numai de comportamentul fiecărei părţi în atingerea obiectivelor şi nu din interferenţa cu comportamentele celorlalte părţi. 2 În mod cert, la nivel de firmă sau organizaţie, concurenţa nu se manifestă la fel de des sau deschis precum conflictele. Organizarea unor concursuri de vânzari la nivel de firmă determină fără îndoială o situaţie concurenţială, iar aceasta se poate transforma cu uşurinţă întruna conflictuală în urma acţiunilor de interferenţă ale unuia dintre participanţi asupra celorlalţi; dorinţa exagerată de câştig determină aceasta schimbare de stare. Definiţia conflictului enunţată mai sus susţine în fapt că părţile interferează în mod intenţionat unele cu celelalte în atingerea obiectivelor. Aceasta nu implică însă automat faptul ca părţile să fie de rea credinţă sau să fie conştiente de gradul sau maniera în care acţiunile lor afectează celelalte părţi. Astfel de situaţii produc rezultate ce pot fi caracterizate ca fiind suboptimale, termen cu un sens mai extins 1 Schmidt, S.M., Kochan, T.A., Conflict: Toward Conceptual Clarity, Administrative Science Quarterly 17 (1972), pp. 359-370. 2 Idem.

decat un simplu "mai puţin decât optim". Suboptimizarea se referă la atingerea subobiectivelor de către grupuri sau departamente prin excluderea sau ignorarea obiectivelor generale ale organizaţiei sau firmei. Conflictele nu conduc întotdeauna la obţinerea unor rezultate suboptimale. Pe scurt, ceea ce este benefic pentru fiecare subsistem nu reprezintă în mod automat un optim pentru întregul sistem. În sistemele cele mai complexe, acţiunile depind de cooperarea dintre subsisteme, iar activitatea generală ia amploare prin sinergia contribuţiilor individuale. Numai printr-o interacţiune pozitivă între părţi, rezultatele generale pot fi optime. Una dintre problemele comune tuturor locurilor de muncă şi care generează în mod frecvent sentimente de emoţie, frustrare sau furie este reprezentată de conflict. Pentru unii dintre cei implicaţi în conflicte, ziua de lucru este doar puţin mai neplacută. Pentru alţii, frecvenţa şi intensitatea conflictelor care îi afectează înseamnă ceva mai mult decât "neplăcut". Iar pentru o ultimă categorie, conflictele îi determină chiar să părăsească organizaţia din care fac parte. O dată ce au atins acest nivel, conflictele de muncă determină ceva mai mult decât "simple probleme". Inevitabilitatea conflictelor Conflictele apar în mod natural în momentul în care oamenii încep să interacţioneze. De exemplu, două persoane care lucrează împreună pot să nu fie de acord asupra modului în care fiecare îşi îndeplineşte sarcinile sau asupra felului în care una dintre acestea o tratează pe cealaltă. Acest lucru este normal, conţinând în acelaşi timp şi un aspect pozitiv. Când două persoane nu sunt de acord una cu cealaltă, înseamnă că amândurora le pasă şi nu le sunt indiferente problemele respective într-o asemenea măsură încât să adopte o poziţie concurenţială şi să se lupte pentru aceasta. Atât echipele sau organizaţiile, cât şi indivizii au nevoie de interacţiuni conflictuale pentru a putea progresa. Ideile novatoare pot lua naştere în urma conflictelor - noile moduri de gândire şi modalităţi de a rezolva probleme pot fi folositoare tuturor. Atâta vreme cât oamenii lucrează împreună în echipe sau organizaţii şi le pasă de munca lor şi de modul în care sunt trataţi, vor apărea dezacorduri conflictuale. Iar concluzia este că aceste dezacorduri nu pot fi eliminate, iar dacă aceast lucru ar fi posibil, atunci s-ar pierde şi o sursă importantă de îmbunătăţire a activităţii. 3.1.2 Tipuri de conflicte Atitudinile culturale asupra conflictelor sunt într-o continuă schimbare. Din punct de vedere tradiţional, privim conflictul ca având numai o forţă distructivă, ca pe ceva care trebuie evitat sau redus. În general, valorile sociale se bazează încă pe armonie, consens şi cooperare, în ciuda vastelor şi numeroaselor subculturi şi rase care alcătuiesc o populaţie anume sau populaţia în ansamblul ei.

Psihologul Abraham Maslow a surprins în societatea americană "teama de conflicte, de neînţelegeri, ostilitate, antagonism şi animozităţi." 3 Într-o mare masură, dar la o scară mai redusă, aceste temeri se reflectă în atitudinile managementului şi comunicării în cazul situaţiilor conflictuale la nivel de societate, organizaţie dar şi la nivel de individ. Din perspectiva clasică, teoria birocratică tratează conflictul prin prisma regulilor şi ierarhiilor care determină şi guvernează comportamentele, într-un mod asemănător celui în care regulile şi arbitrii în cazul unui anumit eveniment sportiv ţin sub control un potenţial conflict. Birocraţia depinde de acceptarea regulilor şi a legitimităţii unei autorităţii manageriale. Abordarea bazată pe relaţiile umane presupune de asemenea că în interiorul organizaţiilor conflictul are o influenţă negativă şi de aceea trebuie eliminat. Cu toate acestea, în cazul relaţiilor umane, baza o reprezintă dezvoltarea înţelegerii reciproce şi a încrederii între părţile conflictuale. Atitudinile ostile se modifică printr-o serie de experienţe de instruire, pregatire, consiliere şi intervenţii neutre. Accentul se pune pe comunicare şi încredere, în speranţa că părţile vor înţelege faptul că a colabora este mai productiv decât de a acţiona în contradictoriu. Relaţiile umane oferă o perspectivă optimistă asupra oamenilor, aceştia ajutându-se unii pe ceilalţi şi, prin colaborare, urmând a fi mai receptivi la îndemnurile de a lucra împreună pentru binele universal. 4 Ambele abordări prezintă însă o serie de limite. Este dificil a se stabili reguli valabile pentru toate situaţiile, şi în special în situaţiile de incertitudine. În plus, autoritatea nu este întotdeauna acceptată ca legitimă. În general, teoria clasică vizează mai degrabă prevenirea conflictului decât combaterea acestuia. Relaţiile umane eşuează de asemenea în întrezărirea obţinerii unui posibil beneficiu de pe urma conflictelor. Conflictele pozitive (productive) determină schimbarea situaţiilor existente, reprezentând forţa care pune în mişcare creativitatea şi inovaţia. Acestea previn stagnarea, stimulează interesul şi curiozitatea, surprind probleme şi susţin identificarea soluţiilor pentru acestea şi reprezintă baza pentru evoluţia indivizilor şi a societăţii. "Conflictul pozitiv poate testa ideile, poate stimula generarea de alternative referitoare la o decizie şi împiedica luarea pripită de decizii, poate ridica nivelul de înţelegere a problemelor, poate creşte implicarea membrilor grupului, poate stimula interesul şi interacţiunea, gândirea creativă şi deci calitatea deciziilor şi aderarea la implementarea lor." 5 Conflictele pozitive sunt acelea care permit organizaţiilor sau indivizilor să se dezvolte, să rezolve problemele într-o manieră mai eficientă şi să contrabalanseze inerţia pe care o dezvoltă majoritatea organizaţiilor. Conflictele pozitive îi ajută pe indivizi să înţeleagă că ceea ce înainte era considerat de la sine 3 Maslow, A., Eupsychian Management, Homewood, III: Richard D. Irwin, 1965, p. 185. 4 Nightengale D., Conflict and Conflict Resolution, în Organizational Behavior: Research and Issues, ed. G. Strauss, R. E. Miles, C.C. Snow, and A.S. Tannenbaum, Belmont, Calif, Wadsworth, 1976, p. 143. 5 Candea, R., şi Candea, D., Comunicarea manageriala aplicata, Ed. Expert, Bucuresti, 1998, p. 160.

înţeles, sau procedurile sau tehnicile de lucru cu care erau obişnuiţi pot fi învechite, stimulând astfel creativitatea şi utilizarea acesteia pentru rezolvarea problemelor. Dar pentru ca organizaţiile să poată beneficia de pe urma unui conflict, sunt necesare câteva condiţii. În primul rând, membrii unei organizaţii trebuie să fie capabili să facă distincţia între aspectele personale, emoţionale şi cele generale ale conflictului. Când oamenii încep să se cramponeze de poziţia pe care o ocupă, atunci au tendinţa de a vedea în ceilalţi indivizi din interiorul sau exteriorul organizaţiei potenţiali inamici sau adversari, conflictul devenind din ce în ce mai personalizat. Personalizarea se poate observa atunci când oamenii uită ca sunt toţi de aceeaşi parte a baricadei şi se văd ca nişte adversari foarte personali. În al doilea rând, membrii organizaţiei trebuie să aibă capacitatea necesară de a interacţiona în situaţii conflictuale, astfel încât să evite escaladarea conflictului. Aceştia trebuie să înţeleagă cum să "lupte corect" şi să se concentreze asupra problemelor. Prin contrast, conflictele negative (distructive) reduc cooperarea şi munca în echipă, produc violenţă şi ostilitate, distrug existentul fără să îl înlocuiască şi conduc mai degrabă la moarte şi distrugere decât la progres. 6 Cheia unui management de succes o reprezintă obţinerea unor rezultate pozitive atunci când conflictul poate fi distructiv. În mod evident, aceasta impune faptul ca cei care deţin anumite funcţii-cheie în societate sau managerii, să adopte noi valori cum ar fi abordarea conflictului ca pe o sursă de potenţial pozitiv şi să renunţe la tratarea conflictelor doar din prisma distructivă a acestora. 7 Există două tipuri de conflict care nu sunt productive. Primul este reprezentat de "conflictul gratuit" - care apare ca rezultat al limbajului folosit în discuţiile cu ceilalţi. De exemplu, dacă în cadrul unei şedinţe un participant îi spune altuia că este un "stupid" (sau foloseşte orice alt cuvânt care l-ar putea ofensa) atunci s-ar crea cu siguranţă un conflict care nu este productiv. Al doilea tip de conflict este acela în care, indiferent de problemă, modul de abordare il face de nerezolvat, iar comportamentul fiecărei persoane implicate demonstrează o dorinţă ieşită din comun de "a pune gaz pe foc". Conflictele negative reprezintă reversul medaliei. Ceea ce începe ca un simplu dezacord se poate transforma cu uşurinţă într-o situaţie care să genereze sentimente negative, iar indivizii tind să se apere unii de ceilalţi în loc să lucreze împreună pentru înlăturarea problemei. Adesea, în cazul conflictelor dintre doi indivizi, se foloseşte sintagma "conflict de personalitate" şi care se referă la situaţii care s-au repetat de-a lungul timpului şi care nu au fost rezolvate. În plus, limbajul utilizat în cazul conflictelor negative este total diferit de cel folosit în cazul conflictelor pozitive. Efectele conflictelor negative pot fi profunde. În primul rând, se creează sentimente negative puternice în rândul celor implicaţi. Aceştia îşi pierd timpul şi energia încercând să găsească modalităţi de a-i învinge pe ceilalţi, căutând sprijin 6 Deutsch, M., Productive and Destructive Conflict, Journal of Social Issues 25 (1969), pp. 7-42. 7 Scott, W.G., Organization Theory: A Reassessment, Academy of Management Journal 17 (1974), pp. 242-254.

în alte părţi. În al doilea rând, aceste conflicte au o acţiune negativă asupra echipei sau organizaţiei întrucât, neexistând o problemă centrală adevarată care să fie rezolvată, pot determina atragerea şi altor indivizi din organizaţie sau echipă care nu erau implicaţi anterior, consumând astfel inutil timpul, resursele şi energia. În situaţia în care alţi membri ai organizaţiei sunt nevoiţi să participe chiar numai şi ca observatori la asemenea conflicte, va rezulta un sentiment de disconfort, lipsă de încredere şi siguranţă în ceilalţi. Conflictele negative pot fi recunoscute şi după următoarele caracteristici: Conflictul între părţi se desfăşoară pe o perioadă considerabilă şi implică un număr mare de probleme, deviind de la cea iniţială; Indivizii au renunţat la a rezolva conflictul şi au început să contabilizeze "victoriile" şi "înfrângerile"; Indivizii se concentrează foarte mult, dacă nu chiar în exclusivitate, pe aspecte personale, cum ar fi comportamentul, modul de gândire, defectele fizice ale celorlalţi; Oamenii sunt "etichetaţi"; Părţile implicate caută susţinerea din partea unei autorităţi superioare pentru "a rezolva" problema, prin folosirea puterii (de ex. se cere directorului ca cineva să fie concediat sau sancţionat etc). Conflictele se transformă din pozitive în negative prin diverse căi. În afara modurilor în care interacţionează indivizii, există o adevarată "conspiraţie" a organizaţiei de a crea conflicte negative. Dacă ne uităm la organizaţiile care încurajează conflictele negative, vom observa că acestea au câteva lucruri în comun: directorii sau cei însărcinaţi cu conducerea sunt parte integrantă a conflictului. Majoritatea strategiilor utilizate de către manageri, angajaţi sau organizaţii au la bază reprimarea conflictului sau deplasarea acestuia de la un aspect specific la unul personal. Sunt prezentate în cele ce urmează trei modalităţi de abordare a acestor conflicte negative: Lipsa de acţiune Cea mai comună acţiune represivă este nonacţiunea. Uneori, a nu face nimic este un lucru inteligent, cu condiţia ca situaţia să fie bine analizată. De cele mai multe ori, oamenii "nu fac nimic" în situaţii de conflict din varii motive cum ar fi teama, laşitatea sau neplăcerea sentimentului de furie. Din nefericire, nonacţiunea determină cel mai adesea escaladarea conflictului şi stabileşte poziţia organizaţiei "noi nu avem conflicte". "Discreţia" O altă modalitate de evitare a conflictelor negative (sau de reprimare) o reprezintă "discreţia". Aceasta este comună atât managerilor cât şi angajaţilor. Se pleacă în general de la premiza că dacă indivizii nu ştiu ce se întâmplă, atunci nu există motive de apariţie şi manifestare a conflictelor. Această premiză este absurdă întrucât printr-o astfel de abordare nu se face altceva decât să se întârzie apariţia

conflictului şi declanşarea confruntării. În momentul în care conflictul iese la suprafaţă, comportamentul şi consecinţele vor fi cu mult mai negative decât dacă lucrurile ar fi fost expuse deschis încă de la început. Lege şi ordine Aceasta reprezintă modalitatea ultimă de abordare a conflictelor negative. În mod normal, aceasta este abordarea caracteristică managerilor care în mod greşit consideră că pot comanda oamenilor să nu intre în conflict. Prin utilizarea reglementărilor, procedurilor, normelor şi puterii care rezultă din autoritatea pe care o deţin, cei care utilizează această metodă impun indivizilor reprimarea oricărei forme de manifestare a conflictelor. Bineînţeles, aceasta nu determină dispariţia definitivă a conflictului, ci doar o mascare a acestuia, ceea ce va conduce la creşterea efectelor negative ulterioare pe care acesta le va avea. În afara efectelor pe care le pot avea, conflictele mai pot fi clasificate în funcţie de direcţia de desfăşurare a acestora. Trebuie reamintit că aceste tipuri sunt aplicabile atât în interiorul cât şi în exteriorul organizaţiilor, instituţiilor, firmelor, cât şi la nivel interinstituţional, la nivel de transmediu, mediu sau comunitate. Astfel, conflictele pot fi verticale sau laterale. Conflictele verticale se manifestă între diferite niveluri ierarhice în interiorul firmelor sau organizaţiilor sau între diferite niveluri subordonate ale statului (spre exemplu între un minister şi instituţiile subordonate acestuia sau între o instituţie de stat ale cărei decizii afectează mediul de afaceri în general); conflictele laterale se manifestă între departamente sau structuri care se situează la acelaşi nivel ierarhic sau instituţional. Următoarele figuri prezintă această distincţie atât la nivel micro (de firmă) cât şi la nivel macro (instituţii cu putere de decizie la nivel de oraş, regiune, ţară etc). Conflict vertical Preşedinte Director vânzari Conflict lateral Director service Agent vânzari Agent vânzari Agent vânzari Agent vânzari Tehnician Tehnician Tehnician Figura 3.1 - Conflict lateral şi vertical la nivel de firmă

GUVERN Conflicte verticale Minister 1 Minister 2 Minister 3 Conflicte laterale Minister n Mediul de afaceri Societatea civilă Figura 3.2 - Conflicte laterale şi verticale la nivel macro Conflictul vertical. În Fig. 3.1, agenţii de vânzări sunt în conflict cu directorul de vânzări. Frustrările lor pot fi legate de sarcinile care le-au fost încredinţate, condiţiile de muncă, program de lucru sau chiar de muncă în sine. S- au scris foarte multe despre conflictele rezultante în urma controalelor efectuate de superiori asupra libertăţii şi discreţiei necesare subordonaţilor. Conflictul dintre necesităţile individuale de autonomie şi necesităţile firmelor de controlare a angajaţilor ocupă un loc important în relaţiile umane şi în teoriile comportamentului organizaţional modern. Conflictele verticale apar în cadrul organizaţiilor în care membrii încearcă să stabilească un echilibru între cerinţele postului pe care îl ocupă şi nevoile personale de evoluţie şi expansiune. Un astfel de conflict are la bază ierarhia organizaţională ca principală sursă de frustrare. Teoria managementului şi a comunicării propune câteva modalităţi de rezolvare a conflictelor verticale, printre care: stiluri de conducere participativă şi diversificarea atribuţiilor personale. Aceste modalităţi au drept scop crearea sentimentului individual că obiectivele personale pot fi atinse prin muncă. O alta tehnică, managementul prin obiective, are la bază principiul identificării zonelor de congruenţă dintre obiectivele individuale şi cele organizaţionale. Acceptarea discreţiei în cazul subordonaţilor poate conduce la înlăturarea frustrării şi poate asigura chiar o soluţie pentru problemele cauzate de incertitudinea şi nesiguranţa locului de muncă. Cu toate acestea, prin asigurarea autonomiei la nivelurile inferioare ale unei firme, conducerea poate pierde controlul asupra acestora, ajungându-se astfel la apariţia unei alte probleme: menţinerea controlului.

În Fig. 3.2 se prezintă un caz general, ipotetic, de conflict în cazul structurilor publice. Acest conflict se poate transforma cu o mai mare uşurinţă întro situaţie de criză la nivel de mediu sau de comunitate, întrucât deciziile care pot declanşa conflictele vizează un număr mult mai mare de interese individuale reunite sub umbrela unor interese comune ale grupului din care fac parte. Conflictul lateral. Acest gen de conflict este cauzat în general de dificultatea de coordonare a subunităţilor într-o organizaţie complexă. În fig. 3.1, conflictul se desfăşoară între directorul de vânzări şi cel de service. Atunci când activităţile celor de la service depind de activităţile departamentului de vânzări pot apărea fricţiuni în urma diferitelor obiective şi priorităţi ale fiecărui departament în parte. Acesta este un lucru natural dacă ţinem cont de faptul că fiecare departament desfăşoară activităţi diferite. În general, oamenii se raportează în primul rând la propriul departament şi numai după aceea îşi îndreaptă atenţia asupra eforturilor depuse de celelalte departamente. Preşedintele sau directorul general trebuie totuşi să coordoneze într-un anumit fel eforturile ambelor departamente pentru atingerea obiectivelor generale. Se mai poate vorbi şi despre conflictele oblice, care reprezintă o combinaţie logică între primele două tipuri. Acestea se manifestă la niveluri ierarhice diferite între categorii diferite de departamente, grupuri sau organizaţii. Indiferent de direcţia de desfăşurare a conflictelor, gestionarea acestora într-o manieră constructivă constituie o funcţie importantă a comunicării. 3.1.3. Procesul conflictual. Surse de conflict Procesul conflictual Va fi prezentat în cele ce urmează un model de conflict care se axează pe cauzele şi sursele structurale ale acestuia. Înţelegerea acestor cauze este esenţială în alegerea metodelor sau strategiilor adecvate pentru combaterea sau încurajarea conflictelor. În practică, predictibilitatea în apariţia şi manifestarea unor conflicte este redusă. În cel mai fericit caz, teoria poate identifica factorii care contribuie la crearea unui potenţial pentru apariţia şi manifestarea conflictelor. Cu toate acestea, de la caz la caz, chiar doar unele cuvinte sau fraze utilizate de către părţi pot interfera în atingerea obiectivelor de către cealaltă parte, constituind astfel un factor decisiv pentru declanşarea unui conflict. Ştiinţele sociale, care sunt orientate către înţelegerea generală şi abstractă sunt destul de limitate în studierea acestor aspecte. Cu toate acestea, managerii sau cei care au ca sarcină eliminarea conflictelor trebuie să fie capabili pentru o astfel de activitate. Una dintre sarcinile lor de bază este aceea de a cunoaşte condiţiile şi caracteristicile situaţionale care favorizează apariţia unor conflicte negative.

În general, conflictele ar trebui înţelese ca procese cu etape identificabile şi care se manifestă într-o manieră dinamică. În Fig. 3.3 este prezentat un model de conflict. 8 Surse organizaţionale Factori decisivi Diferenţiere Interdependenţă Alocarea resurselor Incidente speciale care transformă frustrările şi percepţiile în acţiuni Potenţial pentru conflict Conceptualizare (conflict perceput) Conflict declanşat (comportament şi reacţii) Frustrare (conflict simţit) Efectul conflictului Figura 3.3 - Procesul conflictual Potenţialul pentru conflict reprezintă rezultatul unor conflicte anterioare şi este format dintr-un set de cauze organizaţionale. Membrii unei organizaţii sau ai unui mediu devin conştienţi de un potenţial conflict prin două moduri: Frustrarea reprezintă un răspuns emoţional în situaţiile în care indivizii nu reuşesc să îşi atingă obiectivele stabilite; aceste nereuşite generează sentimente de anxietate şi creează tensiuni la nivel de indivizi. Conceptualizarea reprezintă o analiză logică a situaţiei, în care fiecare parte determină cine sau ce este responsabil pentru nereuşitele personale. Pentru a deveni evident, adică pentru a fi declanşat efectiv, este nevoie de un eveniment care să precipite conflictul. Refuzul de cooperare, atacul verbal, sabotajul, bârfa, zvonurile, complotul pentru crearea de coaliţii şi greşelile deliberate constituie exemple evidente care contribuie la declanşarea 8 Acest model este inspirat din Louis R. Pondy, Organizational Conflict: Concepts and Models, Administrative Science Quarterly 12 (1967), pp. 296-320 şi Richard E. Walton şi John M. Dutton, The Management of Interdepartmental Conflict: A Model and Review, Administrative Science Quarterly 14 (1969), pp. 73-82.

conflictelor. Efectul unui episod conflictual stă la baza unui nou conflict sau chiar la declanşarea unei situaţii de criză, după cum se prezintă şi în Fig. 3.3 prin bucla feedback-ului. 9 Procesul conflictual are atât componente vizibile, observabile cât şi componente invizibile. În timp ce personalul obişnuit este conştient mai mult de actele de interferenţă care pot fi uşor observate, managementul conflictelor necesită o anumită abilitate de surprindere a antecedentelor invizibile ale unui conflict declanşat. Acest lucru este destul de dificil pentru persoanele care petrec insuficient timp pentru înţelegerea frustrărilor angajaţilor. Instrumentul cel mai important pentru diagnosticare îl reprezintă gradul de conştientizare a surselor de conflict potenţial. Într-o manieră asemănătoare percep şi Cândea Rodica şi Cândea Dan desfăşurarea procesului conflictual. În opinia acestora, procesul conflictual se desfăşoară în cinci etape care se întrepătrund: Apariţia sursei generatoare şi întrezărirea conflictului potenţial; Perceperea conflictului; Exteriorizarea unor semne specifice stării conflictuale; Manifestarea conflictului; Apariţia consecinţelor conflictului şi a acţiunilor întreprinse. 10 9 Pentru ilustrarea modului în care funcţionează modelul se va folosi un exemplu dintr-o firmă producătoare de televizoare. Inspectorii de calitate au început să găsească în mod repetat un modul asamblat necorespunzător pe unele plăci din interiorul televizoarelor. Plăcile erau trimise înapoi, la departamentul de asamblare pentru modificare, iar timpul suplimentar pentru aceste operaţiuni era imputat departamentului de asamblare. Doi factori au determinat apariţia potenţialului pentru conflict în aceasta situaţie: interdependenţa dintre departamentul de asamblare şi cel de control al calităţii şi diferenţele de obiective ale celor două departamente. Primul departament urmăreşte cantitatea, în timp ce cel de-al doilea urmăreşte calitatea. Frustrarea a fost simţită de către un responsabil de la asamblare în momentul în care a văzut retururile însoţite de fişe de corectare. După ce a observat problema, acesta a început să se întrebe de ce inspectorul de calitate nu a corectat el însuşi greşeala observată. Prin conceptualizarea problemei, responsabilul a transferat astfel vina asupra unei persoane din alt departament decât acela din care făcea parte. După ce a reparat întreaga după-amiază defectele sesizate, un mic incident a declanşat conflictul efectiv. Un tânăr inspector din departamentul de control al calităţii a venit în departamentul de asamblare să schimbe câteva cuvinte cu prietena să care lucra acolo. Responsabilul l-a dat afară pe inspector, motivând decizia să prin faptul că distrăgea atenţia celor de asamblare (deşi vizitele sale durau de circa şase săptămâni). În aceeaşi săptămână, multe alte plăci au fost returnate pentru alte diverse probleme minore şi care erau în mod tradiţional rezolvate de către inspectori sau erau trecute cu vederea chiar de către departamentul de calitate. După acest conflict, relaţiile dintre cele două departamente au continuat să fie tensionate. 10 Cândea, R., Cândea, D., Comunicarea managerială aplicată, Ed. Expert, Bucureşti, 1998, pp. 166-169.

Aceste faze sunt caracteristice tuturor proceselor conflictuale, indiferent de localizarea acestora faţă de firmă. Să ne imaginăm cazul fostului Fond Naţional de Investiţii. Conflictul a evoluat extrem de rapid, în doar două săptămâni FNI încetându-şi activitatea. Din punct de vedere logic, creşterile anunţate erau aberante dar foarte tentante pentru cei aproximativ 300.000 de "investitori". Asocierea siglei CEC cu cea a FNI, spoturile publicitare în care oamenii erau îndemnaţi să "doarmă liniştiţi", întrucât FNI veghea pentru ei, utilizarea unor personalităţi din lumea artistică în spoturi care promiteau câştiguri extraordinare au determinat totuşi câştigarea încrederii acestui număr mare de deponenţi. Cu toate acestea, într-o bună (sau rea pentru cei care au şi-au pierdut banii) zi s-a anunţat la televizor că într-un oarecare oraş, o sucursală a FNI nu a putut onora cererile de răscumpărare a unităţilor de fond. A doua zi deja la toate sucursalele din Bucureşti şi din ţară s-au format cozi interminabile: oamenii doreau să îşi recupereze "investiţiile". Conflictul fusese declanşat. S-a încercat totuşi o stingere a acestuia prin apariţia la televizor a Ioanei Maria Vlas care încerca să linistească populaţia: "Fondul era sigur şi toate unităţile puteau fi răscumpărate: lichiditatea era perfectă". După două zile, timp în care oamenii au început să se calmeze, conflictul a reînceput cu o intesitate şi mai mare. Ioana Maria Vlas a fugit din ţară. Este inutil de reamintit evoluţia ulterioară a evenimentelor, zvonurile care au circulat în toată această perioadă şi care au avut un efect extrem asupra populaţiei, fiind transmise chiar prin intermediul televiziunilor care cu câteva zile înainte transmiteau spoturi publicitare cu FNI Încă o dată românii au dormit liniştiţi şi au avut parte de o trezire violentă dintr-un vis atât de "frumos". Foarte multe dintre ]ntreprinderile şi firmele de stat, din cauza intereselor individuale ale celor care le conduceau (interese de îmbogăţire rapidă şi consistentă) şi care nu corespundeau cu interesele generale ale firmelor (formate şi din interesele individuale ale angajaţilor) au ajuns în stare de faliment. Conflictele au fost numeroase iar formele de manifestare a acestora au fost nu de puţine ori extreme: blocări de drumuri, oamenii care ameninţau ca îşi dau foc, sinucigaşi pe macarale, greva foamei, clădiri devastate etc. Ar putea exista totuşi o explicaţie pentru acest şir de conflicte: încercarea de construire a unui capitalism cu resurse umane învechite sau neadaptate noilor condiţii şi chiar în absenţa resurselor evident necesare pentru noile caracteristici ale economiei româneşti. Schimbările atât de necesare în aceşti ani au întârziat să fie realizate, cunoscută fiind reticenţa populaţiei de a accepta noi condiţii şi noi relaţii sociale. În acest caz funcţiona teama de nou, teama faţă de situaţiile de incertitudine. Din păcate putem afirma că dictonul "La vremuri noi, oameni noi" a fost transformat cu succes în "La vremuri noi, tot noi". Un alt motiv l-a constituit lipsa de experienţă în gestionarea conflictelor şi crizelor tocmai a celor care se presupunea că trebuie să ştie să trateze astfel de probleme. Nemulţumirile salariaţilor au avut în nenumărate rânduri aceeaşi rezolvare: utilizarea fondurilor de investiţii şi de amortizare, pentru creşterea salariilor, contractarea unor credite bancare cu dobânzi ridicate pentru plata salariilor etc.

Surse de conflict Deşi nu a fost explicit menţionat, în rândurile de mai sus au fost totuşi prezentate unele surse de conflict. În funcţie de nivelul la care apar, acestea pot fi clasificate în două tipuri: Surse generale; Surse specifice; Surse generale. Una dintre sursele generale de conflict o reprezintă birocraţia, fie normală, fie excesivă, manifestată prin existenţa unui număr prea mare de reguli şi proceduri atât la nivel de firmă dar şi la nivelul societăţii în general. Din punct de vedere teoretic, birocraţia reprezintă acea structură din cadrul unei organizaţii care îndeplineşte (a) funcţia de coordonare a activităţilor şi (b) cea de control al celor care efectuează aceste activităţi. 11 Din punct de vedere al economiei politice, birocraţia reprezintă o "ierarhie administrativă finanţată prin subvenţii într-o măsură mai mare decât prin vânzarea produselor sale pe piaţă" 12. Aceste fonduri substanţiale necesare susţinerii unui astfel de aparat se obţin atât prin contribuţii voluntare cât şi prin taxe obligatorii. După cum afirma Beetham, "birocraţiile reuşesc să combine două aspecte negative aparent contradictorii: indolenţa cronică şi creşterea numărului de posturi ( ) Dacă scopul birocraţiei este cel de a servi direct publicul, nu va exista nici o presiune exercitată de piaţă pentru a asigura satisfacerea consumatorilor; clienţii birocraţiilor sunt dependenţi de acestea, ei nu-şi pot lua cele de trebuinţă din altă parte. În absenţa unor astfel de sancţiuni sau stimulente externe, birocraţiile tind să îi deservească mai degrabă pe cei care lucrează în cadrul lor mai degrabă decât pe clienţii în al căror beneficiu se presupune că ele există." 13 Regulile şi procedurile amintite mai sus creează totuşi un cerc vicios. Lipsa lor determină o lipsă de organizare, iar existenţa lor într-un număr relativ ridicat conduce la o mecanicizare exagerată a activităţilor: Această mecanicizare, din punct de vedere al comunicării, determină un proces forţat şi tehnicist, partea personală, inventivitatea fiind minimizate, determinând astfel apariţia frustrării în rândul populaţiei şi al angajaţilor. Din categoria surselor generale fac parte şi bârfele şi zvonurile. Acestea trebuie luate în calcul atâta vreme cât definim organizaţiile sau societatea în general ca fiind o combinaţie de relaţii formale şi non-formale. Aplicând modelele de comunicare prezentate în Capitolul 1, putem susţine că în realitate, canalele de transmitere a bârfelor şi zvonurilor sunt reprezentate prin fenomenul cunoscut sub numele de "radio-şanţ". Acesta constituie o întreagă reţea de comunicare, cu un grad înalt de imprecizie şi care funcţionează pentru suplimentarea informaţiilor transmise prin intermediul canalelor formale de comunicare. Afirmaţia lui McQuail, conform căreia "existenţa fenomenului radio- 11 Beetham, D., Birocraţia, Ed. DuStyle, Bucureşti, 1998, pp.9-10. 12 Idem, p. 52. 13 Ibidem, pp. 52-53.

şanţ reflectă inadecvarea canalelor formale la nevoile de comunicare ale membrilor unei organizaţii" 14 este într-o oarecare măsură imprecisă. Nu lipsa canalelor formale adecvate determină apariţia canalelor informale, ci dorinţa firească a oamenilor de a-şi construi propriile căi de comunicare apropiate de felul lor de a fi şi care le conferă o uşurinţă şi un confort ridicat în schimbul de informaţii (mai mult sau mai puţin reale) cu ceilalţi participanţi la procesul de comunicare. În realitate, ineficienţa canalelor formale de comunicare determină apariţia si utilizarea acestor canale non-formale. În linii mari, bârfele şi zvonurile reprezintă factori de instabilitate la nivel de organizaţie sau la nivel de grup, comunitate, mediu sau transmediu. Problema care se pune în cazul bârfelor este aceea a identificării lor şi a distingerii lor faţă de alte forme de discuţii. Unde se situează limita dintre discuţii despre persoane şi situaţii pe de o parte, şi bârfe în adevăratul sens al cuvântului, pe de altă parte? Reformulată, întrebarea ar putea suna: "Unde se termină unele şi unde încep celelalte?". În această situaţie, orice simplă discuţie poate fi interpretată sau văzută ca bârfa. În orice caz, bârfa are o putere destructivă prin faptul că împiedică dezvoltarea unor relaţii interumane în mod firesc şi prin aceea că duce la crearea de idei preconcepute sau la schimbarea unor păreri strict subiective asupra unor persoane sau situaţii. Din punctul de vedere al comunicării, zvonurile reprezintă informaţii spontane care au o traiectorie verticală. Atât firmele cât şi comunităţile, întrucât pot fi considerate entităţi sociale, îşi construiesc propriile reţele de comunicare formale dar şi informale. În momentul în care reţelele formale nu îşi îndeplinesc rolul de informare suficientă, canalele informale se extind şi propagă zvonuri care se substituie informaţiilor obiective. "Într-o manieră de a vedea lucrurile se proiectează o manieră de a fi", susţine Jean Delay. Şi nu poate fi decât adevărat că propagarea unei false idei reprezintă o modalitate ca oricare alta de exprimare, o tentativă de explicare, ba chiar de creare a unui eveniment. Ar fi o imprudenţă pentru orice persoană care are o anumită autoritate sau putere de decizie şi ale cărei decizii depind şi de unele realităţi subiective construite de cei care vehiculează zvonuri, să nu aplece urechea la aceste modalităţi informale de comunicare. Prin analizarea acestora sau, mai indicat, prin încredinţarea lor spre analizare de către cineva din exteriorul organizaţiei, persoana decidentă va descoperi în aceste "bruiaje exterioare" informaţii relevante pentru descoperirea şi înţelegerea climatului comunităţii sau organizaţiei respective. Astfel vor fi cunoscute reacţiile membrilor organizaţiei la deciziile luate sau la informaţiile care sunt transmise către aceştia (zvonurile au şi o valoare considerabilă de feedback), percepând astfel aspiraţiile, frustrările sau nemulţumirile membrilor. Altfel spus, în loc să se oprească la aspectul jenant al zvonurilor, ar trebui să existe un anumit interes în extragerea sensurilor din care s- ar putea afla informaţii interesante. La nivel micro, de firmă, zvonurile sunt inconştiente, neurmărindu-se neapărat atingerea unui anumit obiectiv. În schimb, prin intermediul bârfelor se 14 McQuail, D., Comunicarea, Institutul European, Iaşi, 1999, pp. 117-118.

urmăreşte si eventual reuşeşte discreditarea unor persoane, crerea unor imagini deformate asupra unor situaţii sau persoane sau petrecerea timpului liber, la o ţigară sau cafeluţă, în colţul străzii sau oriunde ezistă posibilitatea de a "comenta ultimele noutăţi". Zvonurile pot fi şi conştiente şi pot circula şi prin intermediul unor canale oficiale, instituţionalizate, fiind lansate intenţionat pentru manipularea populaţiei. Există numeroase cazuri în care zvonuri vehiculate în presa audiovizuală sau scrisă au determinat conflicte la nivel de grup sau comunităţi. Tot la nivel de mass-media mai sunt vehiculate şi ştiri necontrolate cu valoare de zvonuri inconştiente. Efectele nu pot fi decât negative şi în aceste situaţii. Zvonurile se caracterizează prin spontaneitate, promptitudine, improvizaţie şi lipsă de linearitate. Shibutani definea zvonurile drept "o formă recurentă de comunicare, prin care persoane surprinse într-o situaţie ambiguă încearcă să-i dea o interpretare care să aibă sens, exploatându-şi resursele intelectuale". 15 În opinia acestuia, cheia zvonului o reprezintă situaţia şi nu semnificaţia mesajului care e transmis. Această afirmaţie este susţinută prin faptul că situaţiile de criză creează anxietate şi incertitudine, fiind adesea acompaniate de o distrugere temporară a canalelor de comunicare. Exemplelor utilizate de Shibutani - cutremurul de la San Francisco, explozia de la Halifax în 1917, lansarea bombei atomice la Hiroshima - li se pot adăuga şi altele mult mai recente: evenimentele din Europa de Est şi China din 1989, atacul din 11 septembrie 2001 din SUA, evenimentele din Rusia din octombrie 2002 etc. Cu toate că aceste evenimente nu au fost însoţite de o distrugere efectivă a canalelor de comunicare, au creat acea stare care favorizează naşterea şi răspândirea zvonurilor. Una dintre căile de soluţionare a tensiunilor o reprezintă disponibilitatea transmiterii unor ştiri riguroase care să nu lase loc de interpretări subiective şi de construcţii ideatice cu valoare de zvonuri. Surse specifice. Principala sursa specifică de conflict o reprezintă structura organizaţiei, comunităţii sau mediului supus analizei. Structura poate fi definită ca fiind un sistem de relaţii care există între diferite elemente ale unei organizaţii şi care exprimă raporturi de subordonare, coordonare, comunicare şi control. La nivel de firmă, structura este reprezentată prin intermediul organigramelor, acestea fiind însoţite de descrierile posturilor existente. La nivel de transmediu, structura poate fi reprezentată printr-o organigramă instituţională, exprimând relaţiile de diferite tipuri care se stabilesc între organizaţiile, instituţiile şi comunităţile componente. Plecând de la premiza că subiectivitatea participanţilor la procesul comunicaţional este o caracteristică normală şi care se manifestă în majoritatea cazurilor, iar fiecare participant constituie un releu care distorsionează mesajele transmise, putem trage concluzia că o organizaţie, cu cât este mai mare, cu atât este mai supusă apariţiei şi manifestării unor conflicte de natură diversă, rezultând în urma interacţiunii dintre indivizi. Totuşi, acest neajuns poate fi depăşit printr-o 15 Shibutani, A., Improvised News, Bobbs-Merrill, 1966, p. 17

educare corespunzătoare a membrilor, aceştia învăţând să respecte regulile şi procedurile stabilite în cadrul organizaţiei şi care s-au dovedit a avea o influenţă pozitivă asupra activităţii de ansamblu a acesteia. În cele ce urmează ne vom opri asupra surselor conflictuale care rezidă în urma adoptării unei anumite structuri de funcţionare a firmelor sau organizaţiilor în general. După cum se prezintă în Fig. 3.3, există trei surse structurale care pot determina apariţia şi manifestarea conflictelor negative: Diferenţierea; Interdependenţa; Alocarea resurselor. Cei trei factori nu sunt susceptibili a cauza un conflict notabil în situaţia manifestării lor independente. În schimb, în momentul în care acţiunile celor trei factori se suprapun, atunci când aceşti factori operează concomitent, conflictul este inevitabil. Cu toate acestea, cele trei surse structurale pot crea un potenţial pentru declanşarea conflictelor pozitive în situaţia în care sunt gestionaţi într-o manieră corespunzătoare. Diferenţierea. Diferenţele dintre diversele componente ale unei organizaţii apar în mod natural atunci când sarcinile generale sunt supuse specializării. Această diviziune a muncii permite oamenilor să lucreze pe de o parte în cadrul general al organizaţiei, contribuind la atingerea obiectivelor acesteia, iar pe de altă parte să aplice cunoştinţele specializate pentru atingerea unor obiective intermediare specifice. Drept rezultat, membrii unei organizaţii desfăşoară activităţi considerabil diferite în anumite substructuri faţă de ceilalţi membri ai organizaţiei care sunt localizaţi în alte substructuri. Aceştia utilizează metode de lucru diferite, interacţionează cu persoane diferite, se bucură de o pregătire şi educare diferite, gândesc şi acţionează în maniere diferite. Toate aceste diferenţe sunt dorite, apropriate, necesare şi intenţionat combinate pentru un înregistrarea unui potenţial succes. Cu toate acestea, diferenţierea creează destule dificultăţi între substructurile unei organizaţii. Diferenţierile substructurale înseamnă în majoritatea cazurilor mai puţină toleranţă şi simpatie pentru problemele cu care se confruntă celelate substructuri. Diferenţierea transformă comunicarea într-o problemă, prin crearea şi dezvoltarea unei identităţi substructurale şi prin crearea unui jargon care nu poate fi înţeles de membrii celorlalte substructuri. 16 Diferenţierile constituie un potenţial pentru conflict în special datorită faptului că specialiştii sunt grupaţi în substructuri 16 Este uşor de imaginat o situaţie în care un analist economic apare la televizor şi explică diverselor categorii de telespectatori "efectele monitorizării implementării strategiilor impuse de FMI în conformitate cu prevederile acordului stand-by".

distincte în cadrul organizaţiilor, iar separarea fizică, distanţarea acestor substructuri contribuie la adâncirea diferenţierii. Dimensiunile diferenţierii. În literatura de specialitate au fost folosite numeroase caracteristici pentru descrierea diferenţierilor interdepartamentale. Întrun studiu elaborat de Paul Lawrence şi Jay Lorsch de la Harvard University 17, au fost identificate patru moduri în care substructurile diferă unele de celelalte: (a) orientarea obiectivelor (de ex: volumul vânzărilor, costuri de producţie, inovaţie etc); (b) orientarea temporală (termen scurt, mediu sau lung); (c) orientarea interpresonală (relaţii stricte de muncă sau interpersonale); (d) formalizarea structurii (mecanicistă sau organică). Spre exemplu, un departament de marketing poate avea ca obiectiv creşterea volumului vânzărilor, pe termen lung, şi acţionează ca o structură organică care pune accentul pe relaţii interpersonale strânse. În schimb, pentru departamentul de producţie al aceleiaşi organizaţii: obiectivul principal îl reprezintă eficienţa costurilor pe termen scurt, menţinerea unei structuri mecaniciste şi dezvoltarea unor relaţii stricte de muncă. Aceste diferenţe sunt prezentate în tabelul de mai jos. Caracterul şi climatul fiecărui departament pot fi corecte pentru desfăşurarea propriilor activităţi, dar diferenţele dintre cele două departamente creează un potenţial considerabil pentru conflict. Baza diferenţierii Marketing Producţie Orientarea obiectivelor Volumul vânzărilor Eficenţa costurilor Orientarea temporală Termen lung Termen scurt Orientarea interpersonală Relaţii interpersonale strânse Relaţii stricte de muncă Structura Organică Mecanicistă În opinia celor doi, diferenţierea include atât aspectele legate de structură şi organizare cât şi pe cele referitoare la caracteristicile individuale ale persoanelor implicate. Într-adevăr, între cele două aspecte există o legătură foarte strânsă, întrucât "se presupune că orientările psihologice ale membrilor unui departament sunt influenţate de sarcinile şi structurile existente în respectivele departamente". 18 Concomitent cu validitatea conceptului de conflict de personalitate se poate afirma ca personalitatile tind să corespunda departamentelor din care acestea fac parte. Analizele care vizeaza conflictele doar din prisma personalitatii partilor sunt incomplete atât vreme cât nu iau în calcul şi diferentierile departamentale. 17 Lawrence, P.R., and Lorsch, J.W., Organization and Environment Managing Differentiation and Integration, Harvard University, Boston, 1967, pp. 9-10. 18 Katz, D., and Kahn, R.L., The Social Psychology of Organizations, 2 nd Ed., John Wiley & Sons, New York, 1978, p. 248.

Originile diferenţierilor. Una dintre origini o constituie numărul diferitelor departamente în cadrul unei organizaţii, număr care este parţial afectat de dimensiunea organizaţiei şi de diversitatea contactelor externe stabilite de către acestea. Astfel există o strânsă relaţie între contactele externe care se stabilesc şi obiectivele fiecărui departament în parte. Această relaţie conduce la apariţia unor diferenţieri care determină conflicte clasice în afaceri. În Fig. 3.4 sunt prezentate două astfel de departamente, aprovizionare şi marketing care "înconjoară" departamentul de producţie. Fiecare dintre departamente are atât sarcini diferite cât şi contacte externe diferite. Influenţele externe asupra activităţilor fiecărui departament sunt lesne de identificat. Consecinţele acestei structuri reprezintă un potenţial considerabil pentru declanşarea unor conflicte între aprovizionare şi producţie pe de o parte şi între producţie şi marketing pe de altă parte. Mediul de aprovizionare Modificări ale preţurilor Apariţia unor noi produse Restricţii comerciale Conflicte la nivel de furnizori Depart. Depart. aprovizionare marketing (organic) (organic) Departament producţie (mecanicist) Mediul de marketing Modificarea preferinţelor consumatorilor Concurenţa Standarde privind securitatea produselor Mobilitatea consumatorilor Mediul de producţie Modificări în tehnicile de producţie Activităţile sindicale Controlul poluării Figura 3.4 - Contacte externe şi influenţe ale mediilor exterioare asupra departamentelor În concluzie, departamentele sunt astfel concepute încât să poată desfăşura diferitele activităţi necesare organizaţiilor şi să poată face faţă gradului de incertitudine asociat fiecăreia dintre activităţi. Consecinţele acestor acţiuni se concretizează în diferenţieri între departamente şi într-un potenţial mai ridicat pentru apariţia şi manifestarea unor conflicte. Cu toate acestea, gradul ridicat de diferenţiere este insuficient pentru declanşarea unui conflict considerabil. În momentul în care diferenţierea este combinată într-o măsură însemnată cu interdependenţa, potenţialul pentru conflict creşte semnificativ.

Interdependenţa. Dacă oamenii nu ar trebui să lucreze împreună, conflictele ar putea fi evitate numai prin acceptarea diferenţelor şi adoptarea unei atitudini de compromis. Cu toate acestea, este dificil de creat şi menţinut asemenea atitudini atunci când departamentele sunt interdependente. Interdependenţa activităţilor reprezintă o sursă importantă de conflict deoarece creează oportunităţi pentru manifestarea unor interferenţe şi blocării unor obiective, care altfel nu ar exista. În general, cu cât interdependenţa este mai accentuată între grupuri, cu atât există un potenţial mai ridicat pentru apariţia unor conflicte. Putem identifica patru tipuri de interdependenţă care variază de la un nivel relativ redus la unul intens al acesteia. Acestea sunt: (a) interdependenţa concentrată; (b) interdependenţa secvenţială; (c) interdependenţa reciprocă; (d) interdependenţa de echipă. 19 Necesitatea de coordonare este variabilă în funcţie de tipul de interdependenţă existent, ea fiind cea mai redusă în cazul a) şi evoluând într-o manieră crescătoare către d), unde atinge nivelul cel mai ridicat. 20 Conflictele apar atunci când mecanismele de coordonare devin tensionate şi eşuează în atingerea gradului de cooperare necesar organizaţiei. În Fig. 3.5 sunt prezentate diferitele tipuri de interdependenţă precum şi modalităţile de coordonare asociate fiecăruia dintre acestea. 19 Thompson, J.D., Organizations in Actions, McGraw-Hill, 1967, pp. 51-65 şi Van de Ven, H., Delbecq A.,L., and Koenig, Jr., R., Determinants of Coordination Modes Within Organizations, American Sogiolocial Review, 41 (1976), pp. 322-338. 20 Cheng., J.,L.C., Interdependence and Coordination în Organizations: A Role-System Analysis, în Academy of Management Journal, 26 (1983), pp. 156-162.