CONŞTIENTIZAREA DEFICITULUI DE TALENTE TREZIREA: ACȚIUNI DE URMAT PENTRU CONSTRUIREA UNEI FORȚE DE MUNCĂ DURABILE

SUMAR Cel de-al optulea sondaj anual realizat de ManpowerGroup având ca subiect Deficitul de Talente, a arătat că în medie 35% dintre angajatori raportează dificultăți în ocuparea pozițiilor vacante datorită lipsei de talente disponibile. Acesta reprezintă cel mai mare deficit de la intrarea în recesiunea globală și până în prezent. În lumea muncii din 2013, singurul lucru cert este incertitudinea. Modificările demografice, evoluția tehnologică și o lume înclinată spre șocuri politice, economice și sociale au creat un mediu global în care deficitul de talente devine mai degrabă o regulă decât o excepție. Așa cum ciclicitatea afacerilor s-a comprimat, același lucru se petrece și cu ciclicitatea talentelor. Din fericire, există soluții. Punând întrebarile potrivite, companiile pot înțelege modul în care deficitul de talente le afectează concret și pot identifica cum să abordeze această problemă. Această lucrare examinează numeroase strategii pe care liderii de HR le pot aplica pentru a asigura o sursă sustenabilă de talente pentru viitor. Operând mai curând ca un partener strategic, decât doar ca un lider funcțional, managerii de HR pot proiecta soluții pentru sursa de talente care să alimenteze competitivitatea organizațiilor lor pentru următorii ani. ACESTEA INCLUD: Dezvoltarea și susținerea unui cadru pentru Potențialul Antrenabil Crearea unei culturi de dezvoltare a talentelor Obținerea profilului cultural potrivit Folosirea unor surse noi de talente Impulsionarea agilității dinspre exterior Încurajarea colaborării 2 2013 CONȘTIENTIZAREA DEFICITULUI DE TALENTE

DEFICITUL DE TALENTE DE-A LUNGUL ANILOR Atunci când ManpowerGroup a efectuat pentru prima oară sondajul său privind Deficitul de Talente în anul 2006, companiile din toată lumea erau conduse de aceeași idee: nu existau destui oameni calificați pentru a ocupa locurile de muncă vacante, iar asta va afecta în mod negativ productivitatea. Până în 2009, în apogeul recesiunii globale, această cifră a scăzut în mod explicabil cu un sfert. Totuși, cu milioane de șomeri, era cu siguranță notabil faptul că 30% dintre companii încă raportau dificultăți în ocuparea pozițiilor vacante. Deși oportunități de angajare existau, angajatorii considerau că acei candidați disponibili nu dețineau abilitățile de care era nevoie. Cum economiile și-au revenit între timp, această tendință s-a accelerat și deficitul de talente este acum la cel mai înalt nivel al său, de dinainte de recesiune. În mod alarmant, până în 2012 angajatorii deveniseră atât de obișnuiți cu deficitul de talente încât ajunseseră să se complacă în această situație, și majoritatea lor credeau că lipsa talentelor nu le va afecta afacerile în mod negativ. 80% GLOBAL: PROCENTUL DE ANGAJATORI CARE ÎNTÂMPINĂ DIFICULTĂȚI ÎN OCUPAREA LOCURILOR DE MUNCĂ VACANTE 60% 40% 40% 41% 31% 30% 31% 34% 34% 35% 20% 0% 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 FIGURA 1 PREZENTARE GENERALĂ 3

ÎNGRIJORAREA CRESCÂNDĂ CU PRIVIRE LA IMPACTUL DEFICITULUI DE TALENTE ASUPRA AFACERII Douăsprezece luni mai tarziu, procentajul companiilor care se confruntă cu deficit de talente a crescut ușor, iar proporția angajatorilor care se așteaptă ca aceste lipsuri să aibă un impact mediuspre-mare asupra afacerilor lor a crescut considerabil la 54% dintre angajatori. În multe cazuri, pentru angajatorii din țări cu un deficit de talente mai mare decât media, există o probabilitate mai ridicată ca lipsa talentelor să le afecteze afacerile. Spre exemplu, în țara cu cel mai mare deficit (Japonia), 85% dintre angajatori se așteaptă la un impact mediu-spre-mare asupra capacității lor de a răspunde nevoilor clienților. 100% 80% 60% 40% 20% 0% 35 CU CÂT MAI MARE ESTE DEFICITUL DE TALENTE, CU ATÂT MAI PUTERNIC VA FI PERCEPUT IMPACTUL 54 80 85 85 GLOBAL JAPONIA BRAZILIA 97 68 78 90 INDICELE DEFICITULUI DE TALENTE IMPACT PREVĂZUT MEDIU/MARE IMPACT PREVĂZUT MODERAT FIGURA 2 Deși angajatorii recunosc din ce în ce mai mult că deficitul de talente reprezintă o amenințare serioasă la adresa competitivității afacerilor lor, mulți dintre aceștia par să nu găsească răspunsuri, mai mult de unul din cinci raportând că nu au întreprins nicio acțiune pentru a rezolva această problemă. 4 2013 CONȘTIENTIZAREA DEFICITULUI DE TALENTE

DEFICIT DE TALENTE IMINENT Deficitul de talente discrepanța dintre ceea ce caută angajatorii și ceea ce oferă candidații disponibili are o varietate de cauze. Unele dintre acestea sunt interconectate, în vreme ce altele sunt izolate. Din punct de vedere demografic subiecții deficitului de talente sunt atât tineri cât și persoane vârstnice. În studiul din 2012, am raportat că lipsa talentelor este o problemă vârstnică în Japonia. Într-adevăr așa este. Populația Japoniei este în scădere din cauza unei natalități scăzute la un nivel record, iar proporția cetățenilor de peste 65 de ani este mai mare decât în orice altă țară din lume. Japonia ar putea fi un exemplu extrem, dar aceasta nu este singura țară care se confruntă cu o astfel de problemă. Anul acesta, pensionarii din Canada vor depăși numeric tinerii pentru prima dată. Și, până în 2050, este de așteptat ca persoanele în vârstă din China să egaleze numeric o proporție de aproape 40 la sută din forța de muncă, în timp ce cota la nivel mondial este de așteptat să se dubleze, la mai mult de 25 la sută. ii În vreme ce unele țări bogate se confruntă cu o rată a natalității scăzută și cu o populație vârstnică în creștere, multe țări au de a face cu o situație diametral opusă. Acestea trec prin ceea ce se numește tăvălugul tinerilor un fenomen demografic în care proporția de persoane între 15 și 24 de ani crește semnificativ mai rapid decât alte grupuri de vârstă. În 2012 această tendință a fost predominantă îndeosebi în Africa Sub-Sahariană, America Latină și în Orientul Mijlociu. iii În ceea ce privește deficitul de talente, fenomenul amintit impactează piața muncii pe mai multe niveluri. În primul rând, mărește oferta de muncă, cu toate că e vorba de un segment al populației considerat de angajatori ca fiind nepregătit în mod adecvat pentru angajare. În al doilea rând presiunea crescândă asupra pieței muncii diminuează în mod natural salariile, ceea ce impactează toată populația aflată în activitate. În final, există acea problemă supărătoare care apare atunci când forța de muncă din cadrul unei companii nu reflectă nivelurile variate de experiență prezente în ciclul complet muncă-viață. Îngrijorător în mod special este faptul că tinerii sunt șomeri în proporție mai mult decât dublă față de forța de muncă globală per ansamblu. Angajatorii ne spun că lipsa abilităților tehnice și lipsa experienței sunt prezentate ca două dintre principalele trei motive din cauza cărora companiile nu pot ocupa locurile de muncă vacante ca urmare a unui deficit de talente. PREZENTARE GENERALĂ 5

CELE MAI IMPORTANTE TREI MOTIVE PENTRU CARE ANGAJATORII ÎNTÂMPINĂ DIFICULTĂȚI ÎN OCUPAREA LOCURILOR DE MUNCĂ VACANTE 34% Lipsa competențelor tehnice 32% Lipsa candidaților disponibili/lipsa candidaților în general 1 2 3 24% Lipsa experienței FIGURA 3 Problema este că angajatorii nu pot ocupa locurile disponibile datorită lipsei talentelor în vreme ce tinerii nu își pot găsi de lucru. Aceasta nu este o coincidență. Ce a cauzat deficitul de talente? Căderile pieței muncii nu pot fi asociate unei cauze singulare există un număr de motive. Schimbările demografice sunt un răspuns ușor și reprezintă cu siguranță un factor important, dar nu singurul. Stagnarea salariilor, cererea și oferta, politicile publice nefavorabile, eșecul sistemelor educaționale și o lipsa de voință când vine vorba de a schimba modul în care se fac afacerile toate acestea au contribuit la deficitul global de talente. Ca lider global în ceea ce înseamnă soluțiile inovatoare privind forța de muncă, ManpowerGroup a identificat o serie de întrebări cheie pe care companiile ar trebui să și le pună în tentativa lor de a asigura sustenabilitatea forței de muncă pe viitor. Sunt noii angajați pregătiți? Conform unui studiu realizat în 2012 de către McKinsey & Co. asupra angajatorilor, studenților și profesorilor, doar unul dintre aceste trei grupuri consideră că tinerii din ziua de astăzi sunt pregătiți adecvat pentru a munci. Doar 42% dintre angajatori sunt de acord cu această afirmație și 45% dintre tineri consideră că sunt pregătiți corespunzător. Aproape trei sferturi dintre instituțiile educaționale apreciază noii absolvenți ca fiind gata-de-muncă. Această nepotrivire de percepții ajunge să îi coste scump atât pe tineri cât și pe angajatorii care se bazează pe personalul talentat existent pentru a-și păstra avantajul competitiv. Căutăm talentele în locul potrivit? În trecut, multe companii își puteau externaliza pur și simplu afacerile în alte părți ale lumii. Având promisiunea unor costuri mai mici în alte țări, probabil atracția consta mai mult în stimulente financiare decât în lărgirea surselor de talente. Angajatorii au beneficiat totuși de accesul la întregi noi populații de muncitori calificați. Dezavantajul a venit atunci când stimulentele financiare au început să dispară. 6 2013 CONȘTIENTIZAREA DEFICITULUI DE TALENTE

CREȘTERILE DEFICITULUI DE TALENTE ÎN LOCAȚII EXTERNE PREFERATE 100% 80% 60% 61 40% 35 20% 0% 20 INDIA 15 CHINA 2009 2013 FIGURA 4 Modul vechi de operare nu mai este viabil. Costurile pentru afaceri cresc datorită creșterilor salariale, costurilor de producție și de transport, iar ceea ce însemna odata surplus de talente în anumite zone preferate de angajatori se transforma rapid în deficit de talente. India și China sunt țările aflate pe primele locuri în ceea ce privește externalizarea în afara țării, aflându-se pe prima și respectiv a doua poziție. Probabil nu din întâmplare, aceste țări au parte de unele dintre cele mai acute deficite de talente începând din anul 2009 (anul de varf al crizei economice) și pană la cel mai recent studiu (2013). Spre exemplu, în 2009, 20% dintre angajatorii din India anunțau dificultăți în ocuparea joburilor. Patru ani mai târziu, cifra a crescut la 61%. Astăzi companiile cu mentalități progresiste realizează că a căuta pur și simplu talentele peste hotare nu reprezintă o soluție sustenabilă. Acționăm îndeajuns pentru a atrage talentele neexploatate? La nivel global, 13% dintre angajatorii care se confruntă cu un deficit de talente își dublează eforturile de recrutare din surse neexploatate de talente. Totuși, doar 4% caută în mod activ să recruteze candidați tineri și doar 2% intenționează să angajeze mai multe femei. Acest fapt este deosebit de îngrijorător deoarece tinerii și femeile reprezintă două dintre cele mai promițătoare piețe de talente neexploatate. Femeile lipsesc din conducere Cu aproape un deceniu în urmă, un studiu cu totul revoluționar a dezvăluit că acele companii ce aveau procentaje mai mari de femei în conducere, aveau totodată un profit pentru acționari cu 34% mai mare decât cele cu mai puține femei în poziții de conducere. În alte studii, femeile au obținut scoruri mai bune decât bărbații în aproape orice evaluare de abilități sau comportamente necesare pentru eficiență la nivel managerial și executiv. vii, viii Alte cercetări au demonstrat că femeile își asumă în general mai puține riscuri și sunt mai capabile să gândească independent. GLOBAL 7

Concluzia este că a avea mai multe femei în poziții de conducere este pur și simplu o strategie bună de afaceri, mărind totodată diversitatea de puncte de vedere și moduri de a gândi. De ce totuși atât de puțini angajatori acționează în acest sens? Raportul internațional de afaceri din 2013 arată cât de rar sunt angajate femei în poziții importante din conducere. În ciuda faptului ca femeile reprezintă 50% din populația lumii și 35% din forța de muncă globală, din 6.500 de companii intervievate în lume: Femeile ocupă doar una din patru poziții cu vechime în conducere Doar 14% au o femeie CEO (Director General Executiv) Doar 19 procente dintre pozițiile din consiliile de conducere sunt ocupate de femei Cu toate acestea, asta nu înseamnă că femeile nu conduc afaceri. Peste tot în lume, un număr tot mai mare de femei recurg la antreprenoriat. De ce? Deoarece angajatorii tradiționali nu le oferă femeilor ceea ce ele își doresc. Într-un studiu recent având ca subiect femeile din 13 țări, 63 la sută dintre acestea declară că succesul la locul de muncă înseamnă a găsi echilibrul dintre muncă și viața personală. În același timp, 65 la sută dintre femei spun că opțiunile de lucru flexibile sunt importante în prezent, iar 21 la sută se așteaptă ca opțiunile flexibile să fie ceva ce își vor dori în viitor. xii Privind strategiile adoptate de angajatori pentru combaterea deficitului de talente observăm că există o discrepanță considerabilă între ceea ce oferă companiile și ceea ce caută femeile. Spre exemplu, doar șase procente dintre angajatorii afectați de deficit își reproiectează procedurile de lucru, cum ar fi sarcinile de lucru împărțite. Doar 5% oferă mai multe posibilități de lucru flexibil și doar un angajator din 50 oferă candidaților opțiuni de muncă în mediul virtual. PROCENTE DE ANGAJATORI AFECTAȚI DE DEFICIT, CARE OFERĂ MODELE ATRACTIVE DE LUCRU 6% Proceduri 5% Mod de 2% Muncă în reproiectate lucru flexibil mediul virtual FIGURA 5 Acei angajatori care nu sunt preocupați în a concura pentru talentele feminine ar putea ajunge în schimb să concureze cu femeile pentru talentele din piața de muncă. Un studiu recent realizat în SUA a descoperit că doar două segmente de angajatori au furnizat joburi pentru economie între 2007 și 2013. Primul este reprezentat de marile corporații cotate la bursă. Cel de-al doilea segment se constituie din companiile private deținute în mare parte de femei. Când vine vorba de femei, acestea fie vor ajuta o companie să devină competitivă, fie vor deveni ele însele competitoare. 8 2013 CONȘTIENTIZAREA DEFICITULUI DE TALENTE

Tinerii lipsesc de la bază Rata șomajului în rândul tinerilor este de 2,8 ori mai mare decât rata pentru adulți, aflându-se la 12,6% la nivel mondial (cu un minim de 9,5% în Asia de Est și un maxim de 28,1% în Orientul Mijlociu). xiii Rata șomajului în rândul tinerilor a crescut cu 7,7 procente din 1991 și rata de inactivitate în rândul tinerilor a crescut cu 28,5 puncte procentuale față de aceeași perioadă. xiv Îngrijorător este că mulți dintre tinerii din lume ocupă doar poziții marginale când vine vorba de muncă. Forța de muncă durabilă a unei companii trebuie să reflecte diferitele niveluri de experiență prezente în ciclul complet muncă-viață. Angajații cu experiență trebuie să le fie mentorii celor mai tineri. Absolvenții de azi sunt liderii de mâine. O creștere demografică înlocuiește o scădere demografică. Acest lucru nu se întâmplă astăzi. Atunci când economia mondială a stagnat, companiile au restructurat. Tinerii au fost printre primele victime - iar acum li se simte lipsa. Mulți dintre noi au restructurat la nivelurile de începători și am încetat recrutarea din campusuri cu ani buni în urmă, s-a plâns un director de servicii financiare. Abia acum începem să înțelegem ce înseamnă să pierzi o întreagă *cohortă* de talente. Nu poți face restructurări la nivel de analiști fară să te aștepți ca asta să te impacteze cinci ani mai târziu atunci când te afli în căutarea următorului lider. Aceste afirmații sunt confirmate și de cercetările efectuate de Right Management, liderul global al ManpowerGroup specializat în managementul talentelor. Dintre 2000 de directori de resurse umane cu experiență din 14 țări - un sfert dintre aceștia au menționat că o lipsă de lideri de viitor va produce cea mai mare îngrijorare. Companiile pur și simplu nu-și pot ignora liderii de mâine. În destul de scurt timp doar aceștia vor mai exista. ASIA-PACIFIC: UN DEFICIT DE TALENTE MAI SEMNIFICATIV ÎNSEAMNĂ MAI MULTE SOLUȚII PROACTIVE Proporția de angajatori care raportează Deficit de talente 35% 51% Proporția de angajatori afectați de deficit care nu fac nimic pentru a rezolva problema 22% 14% Proporția de angajatori afectați de deficit care folosesc surse de talent neexploatate 13% 22% Proporția de angajatori care se așteaptă ca Deficitul de talente să aibă un impact mediu spre mare 56% 60% GLOBAL ASIA-PACIFIC 0% 20% 40% 60% 80% 100% FIGURA 6 GLOBAL 9

Ne împiedicăm de politicile publice? Guvernele și factorii de decizie trebuie să își asume un rol de lider în susținerea surselor de talente. În Statele Unite, de exemplu, directorii executivi ai celor mai puternice companii de tehnologie s-au adunat pentru a cere un program mai simplificat pentru cetățenii străini cu înaltă calificare, pentru ca aceștia să poată obține vize de muncă și o cale mai ușoară către dobândirea statutului de muncă permanent. Liderii Facebook, Google, Yahoo! și a altor companii nu pot găsi talentul de care au nevoie ZECE METODE RAPIDE PENTRU IMPULSIONAREA AGILITĂȚII 1. Fii Agil: Nu lărgi sau reduce personalul angajat ca răspuns pentru orice problemă. Gândește-te la soluții customizabile privind forța de muncă pentru a răspunde permanentelor schimbări ale condițiilor economice. 2. Stimulează: Ascultă-ți oamenii pentru a-i păstra pe cei mai deștepți și mai buni. Ceea ce-și doresc ei (ex. program de lucru flexibil) poate chiar să economisească bani. pe plan intern, dar programul de vize al țării de a angaja specialiști tehnici străini este limitat la 65,000 pe an, o cotă care este de obicei atinsă în câteva zile din momentul în care vizele devin disponibile în fiecare an. Datele din Studiul privind Deficitul de Talente de anul acesta sugerează că directorii executivi din Sillicon Valley au dreptate. Inginerii si specialiștii în tehnologie exact rolurile pe care programul de vize din SUA este destinat să le ocupe reprezintă două dintre cele mai des amintite poziții care suferă de pe urma deficitului de talente. În plus acestea nu lipsesc niciodată de pe listă. Cu toate acestea, politica publică nu este doar o chestiune legată de importul și exportul de talente. Este vorba despre măsura în care guvernele facilitează angajarea productivă și în care îi pregătesc pe cetățeni pentru ea. Un punct bun din care ar putea începe este de a înțelege care sunt pozițiile care prezintă dificultăți de ocupare și de ce. De exemplu, la nivel global, angajatorii raportează că pozițiile pentru meseriile calificate sunt cel mai greu de acoperit pentru al doilea an consecutiv. 2013: TOP 10 CELE MAI DIFICIL DE ACOPERIT POZIŢII LA NIVEL GLOBAL 1 Muncitori calificați 2 Ingineri 3 Reprezentanți vânzări 4 Tehnicieni 5 Personal contabil & financiar 6 Manageri / personal de conducere 7 Personal IT 8 Șoferi 9 Secretare, Personal administrativ & de suport 10 Muncitori necalificați FIGURA 7 10 2013 CONȘTIENTIZAREA DEFICITULUI DE TALENTE

3. Crește: Adesea cei mai loiali și mai buni ambasadori ai companiei sunt cei care au evoluat în cadrul ei de la un nivel la altul. Investește în aceste pontențiale de creștere. 4. Fii flexibil: Contractori, interni, angajați cu jumătate de normă, angajați în mediul virtual se transformă din ce în ce mai mult într-o regulă. A fi deschis te face mai flexibil. 5. Stabilește furnizori preferați: Stabilește relații apropiate cu furnizorii de talente care îți înțeleg industria, oferta, cultura și marca companiei. 6. Investește în brandul de angajator: Oferă-le talentelor pentru care există cerere un motiv pentru a te alege pe tine în dauna competitorilor tăi. 7. Fii social: Pentru segmentul de candidați tineri, angajamentul social poate determina alegerea angajatorului. Același lucru este valabil și pentru acționari. 8. Asociază-te cu școlile: Oferă stagii plătite sau credite pentru cursuri. Pentru cei cu abilități tehnice, încheie parteneriate cu școlile pentru a oferi traininguri personalizate. 9. Absent din birou? Ok!: Atrage armata de talente care nu își doresc neapărat să-și desfășoare activitatea în birou. Economisești astfel și ceva bani. 10. Creează o cultură a potențialului antrenabil. Inteligența emoțională + abilități transferabile = potențială soluție pentru criza de talente. Nu te limita la o listă de atribute și abilități nenegociabile. În același timp, studiul McKinsey mai sus menționat a constatat că în fiecare țară cu excepția uneia, respondenții consideră căile academice ca fiind mai apreciate de către societate comparativ cu cele profesionale. Singura excepție este Germania, care, nu întâmplător, are o educație vocațională (profesională) de înaltă calitate, bine pusă la punct, inclusă în sistemul de învățământ public. Unde se termină obligațiile statului și încep cele ale angajatorului este greu de spus. Dar adevărata întrebare este: Chiar contează această delimitare? Oricare ar fi răspunsul corect, este foarte probabil că cei mai puternici competitori să nu fie cei care stau deoparte așteptând ca altcineva să le rezolve problema. REZOLVAREA PROBLEMEI Există aceia care vor aștepta ca formele de guvernământ și sistemele educaționale să rezolve problema și cei care, în mod proactiv, vor acționa pentru a se adapta la schimbările unei piețe dinamice. Având în vedere că societățile ne spun că au nevoie de talente și că au nevoie de ele acum, este clar că angajatorii adaptabili vor reprezenta companiile mai competitive în viitor. Rezolvarea problemei poate fi determinată de considerarea departamentului de resurse umane drept un partener strategic, mai degrabă decât o simplă funcție organizațională, pentru a putea vedea deficitul de talente dintr-o altă perspectivă. Piața s-a schimbat, iar strategiile pentru achizițiile de talente trebuie să se schimbe și ele. Resursele umane sunt pistonul principal al unei organizații agile O organizație dinamică, agilă este construită de oameni agili. Dyer si Shafer susțin că cele mai de succes companii pun preț pe angajații care sunt proactivi, care improvizează, care sunt capabili de a îndeplini mai multe roluri și care pot fi redistribuiți dintr-un rol în altul, care sunt colaborativi, dornici să învețe și să împărtășească cunoștințe. Acești oameni, și măsura în care găsirea lor este prioritizată, sunt identificați și recrutați de departamentul de resurse umane. În continuare vom prezenta câteva dintre strategiile de impact major pe care ManpowerGroup le-a identificat pentru a-i ajuta pe liderii de HR să combată deficitul de talente și să alimenteze organizații foarte performante în viitor. GLOBAL 11

Dezvoltarea și susținerea unui cadru pentru Potențialul Antrenabil Într-o anumită măsură, faptul că angajatorii nu sunt capabili de a găsi talentul de care au nevoie este cel mai probabil din cauză că nu există un surplus de talente. O soluție pentru acest lucru este de a angaja pentru potențialele aptitudini, mai degrabă decât pentru cele deja existente. ManpowerGroup a inițiat o abordare cunoscută ca Potențial Antrenabil, angajarea sau promovarea din interior a celor care, deși nu posedă toate abilitățile tehnice necesare, au totuși mentalitatea potrivită și abilitățile interpersonale, astfel încât aceștia pot construi aptitudinile și capabilitățile pentru a se dezvolta în cadrul rolului. ManpowerGroup a creat cadrul analitic care să-i ajute pe managerii de resurse umane să prezică în ce măsură pot fi acoperite lacunele unor candidați. Cu alte cuvinte, identifică probabilitatea ca un candidat să dețină un Potențial Antrenabil puternic. Directorii de resurse umane pot aplica soluția Potențialului antrenabil pentru a înțelege unde există oportunități de a recruta surse de talente neidentificate în trecut. 1 Crearea unei culturi de dezvoltare a talentelor Companiile de succes înțeleg importanța de a investi în dezvoltarea talentelor existente. Acest angajament trebuie să existe la toate nivelurile unei organizații și include totul, de la promovarea unui mediu de învățare în care instruirea la locul de muncă înlocuiește trimiterea oamenilor la cursuri de formare tradiționale, până la stimularea eforturilor de îmbunătățire a colaborării. Munca dincolo de limitele rolurilor ar trebui să fie o metodă împământenită în desfășurarea activităților, iar schimbările de rol interne ar trebui să fie recompensate și încurajate. Oamenii care prosperă într-un astfel de mediu sunt cei care creează împreună o organizație adaptabilă, agilă, care este capabilă să reacționeze în fața anumitor incertitudini. Obținerea profilului cultural potrivit Toate companiile au o cultură organizațională la care cei mai buni angajați aderă în mod natural. La nivelul cel mai de bază, acestea nu sunt foarte diferite de trăsăturile de personalitate. Unele companii sunt așezate și conservatoare, altele relaxate și ireverențioase. La un nivel mai profund, cultura organizațională se referă la valorile unei companii și modul în care angajații interacționează atât între ei cât și cu exteriorul. Multinaționalele trebuie, de asemenea, să ia în considerare numeroasele aspecte culturale proprii țărilor în care își desfășoară activitatea. O economie din ce în ce mai globalizată, existând într-o lume hiperconectată, are nevoie de lideri eficienți și de transferul culturii corporatiste în toate piețele. Deși este puțin probabil ca o cultură locală să poată fi insuflată într-o perioadă rezonabilă de timp, cultura organizațională cu siguranță poate fi. 1 Mai multe informații despre cadrul Potențialului Antrenabil pot fi găsite la Potenţialul Antrenabil: O nouă abordare în vederea estompării nepotrivirii talentelor la http://us.manpower.com/us/en/multimedia/fresh-perspective-hardest-jobs-to-fill.pdf. 12 2013 CONȘTIENTIZAREA DEFICITULUI DE TALENTE

Folosirea unor noi surse de talente După cum s-a menționat anterior, 87% dintre companiile care se confruntă cu o lipsă de talente, nu caută în mod activ noi surse pentru rezolvarea acestui deficit. Femeile și tinerii, de exemplu, constituie o proporție considerabilă din populația lumii și din sursele neexploatate de talent, dar numai o mică parte din angajatorii afectați de deficit caută în mod activ să-i recruteze. Folosirea eficientă a acestor noi surse de talent poate plasa o organizație cu câteva poziții bune înaintea concurenților săi. O altă oportunitate poate fi recrutarea talentelor astfel încât să facă conexiunea cu oamenii direct acolo unde se află ei astăzi. Tehnologia este inclusă în strategiile de achiziție de talente, prin intermediul website-urilor, recrutării online, rețelelor sociale, aplicațiilor mobile, etc. Totuși, cu adevărat important este dacă o companie este reactivă sau proactivă. Spre exemplu, o aplicație mobilă face mai mult decât să redirecționeze oamenii către o pagină web? Este recrutarea prin intermediul rețelelor sociale activă sau pasivă? Se așteaptă angajatorii ca talentele să vină către ei, sau caută în mod activ cei mai buni candidați? Un exemplu pentru o metodă bună în ceea ce privește folosirea tehnologiei pentru a estompa deficitul de talente se numește Souktel. Această companie cu baza în Orientul Mijlociu conectează oamenii cu locurile de muncă și cu serviciile de suport prin mesageria scrisă. Aplicația lor JobMatch le permite oamenilor să trimită un mini-cv prin SMS și apoi îi conectează cu angajatorii potriviți care sunt de asemenea înregistrați în rețea. Această tehnologie a ajutat angajatorii să găsească specialiști în IT, vânzări și suport folosind o mică parte din costurile obișnuite pentru recrutare. Souktel folosește aceeași tehnologie pentru a conecta organizațiile de asistență și ajutorare cu oamenii care au nevoie de ajutor aceasta constituind o demonstrație a gândirii inovatoare a companiei cât și a angajamentului acesteia către responsabilitatea socială, ambele fiind calități organizaționale importante pentru atragerea tinerelor talente de top. Impulsionarea agilității dinspre exterior Resursele umane joacă un rol important în impulsionarea agilității din interior. Totuși, schimbările pe termen lung au nevoie și de o schimbare venită dinspre exterior. Deși e drept că angajatorii vor fi probabil nevoiți să-și rezolve deficitul de talente pe termen mediu la nivel local, organizațiile au un interes legitim în comunicarea nevoilor lor specifice către factorii de decizie în ceea ce privește politicile și în pledarea schimbărilor sistemice, așa cum au menționat acum ceva timp că vor face directorii generali din Silicon Valley. La fel, corporațiile din Japonia au convins guvernul să dezvolte colegii Kosen - 57 de școli tehnologice de stat, unde elevii de minim 15 ani sunt angrenați în învățământ aplicat și se specializează în orice, de la meserii și științe până la tehnologia informației. Ca o dovadă în plus pentru deficitul de talente din Japonia, absolvenții Kosen se pot aștepta la 20-30 de oferte de locuri de muncă până la absolvire. GLOBAL 13

Directorii de resurse umane au instrumentele și experiența de a recunoaște unde este nevoie de schimbarea sistemelor. Chiar dacă abordarea față-în-față este realizată de unii directori de nivel C, liderii de resurse umane sunt cei care pot dezvolta o strategie semnificativă ce răspunde nevoilor de forță de muncă aflate în continuă evoluție ale companiei. Colaborarea îmbunătățită cu instituțiile de învățământ Pentru a îmbunătăți colaborarea dintre mediul de afaceri și instituțiile de învățământ, ManpowerGroup a identificat o serie de factori care contribuie la competitivitatea globală. Pe scurt, companiile și instituțiile de învățământ trebuie să colaboreze în mod eficient pentru un curriculum post-criză, axat pe dezvoltarea abilităților specifice și potrivirii acestora cu cererea. STRATEGIILE INCLUD: Angajamentul luat de a angaja oameni tineri și de a le dezvolta abilitățile. Dezvoltarea unei abordări naționale standardizate pentru dezvoltarea și folosirea muncitorilor la potențialul lor deplin pe întreaga lor perioadă de activitate. Gruparea fondurilor agențiilor mari pentru a îmbunătăți eficiența finanțării actuale pe bază de proiect, a inițiativelor de educație și recrutare. Pentru guverne, menținerea sau creșterea totalului investițiilor în dezvoltarea calificărilor practice, în special în formarea profesională. Sprijinirea cercetării in nevoile permanente de competitivitate, în special în ceea ce privește abilitățile și competențele actuale și viitoare. Legarea mai temeinică a ministerelor și departamentelor de educație cu sectorul de afaceri. Guvernele ar trebui să combine datele ce apar cu privire la abilitățile la nivel de companie cu eforturile legate de abilități la nivel național (cum ar fi strategia de abilități OECD), pentru a influența dezvoltarea unui curriculum flexibil, concentrat pe afaceri pentru școli, colegii și universități. În ceea ce privește întreprinderile și instituțiile de învățământ superior, este absolut esențială încheierea de parteneriate pentru a lega și pentru a adapta mai bine programele universitare și de angajare a studenților la cerințele mediului de afaceri. CUM SAU DACĂ ALEGI SĂ REZOLVI DEFICITUL DE TALENTE DEPINDE DE TINE De la primul Studiu ManpowerGroup privind Deficitul de Talente, economia globală a avut suișuri și coborâșuri. În această perioadă în care nesiguranța e o certitudine, se pare că un singur lucru a rămas constant: abilitatea unei organizații de a fi competitivă și de a avea o creștere economică, este motivată de abilitatea organizației de a dezlănțui potențialul uman. Acesta este motivul pentru care putem afirma că ne aflăm în Era Resurselor Umane. 14 2013 CONȘTIENTIZAREA DEFICITULUI DE TALENTE

Indicatorii Erei Resurselor Umane au apărut în date de multe ori. Ceea ce vedem este că, indiferent cât de prosper sau periculos este mediul, per ansamblu, angajatorii suferă întotdeauna din cauza lipsei talentelor. Dar acest lucru nu ar trebui să se întâmple. Soluția pentru companii este să fie motivate de cerere și să fie creative. Organizațiile trebuie să conteste status quo-ul și să renunțe la vechiul mod de a opera. Ele nu pot îmbrățișa pur și simplu schimbarea, ci trebuie să o alimenteze. Acest lucru îi permite unei companii să devină agilă, un angajator receptiv cu un personal agil și receptiv. Și asta este ceea ce permite unei societăți să prospere, chiar și în fața unor incertitudini. Totuși, acest efort nu va fi inițiat de departamentele de finanțe, vânzări sau marketing. În realitate există un singur grup care are forța și expertiza pentru a remodela complet viitorul unei companii prin asigurarea unei forțe de muncă sustenabile. HR, viitorul depinde de voi! NOTĂ DE FINAL i Friesen, J. (2013). Retirees set to outnumber Canada s youth for the first time. The Globe and Mail, February 18, 2013.Retrieved from http://www.theglobeandmail.com/news/national/retireesset-to-outnumber-canadas-youth-for-the-first-time/article8783751/ April 24, 2013. ii The Economist. Old Story: Which countries have most elderly people? The Economist, May 8, 2009. Retrieved from http://www.economist.com/node/13635381?story_id=13635381 April 24, 2013. iii Ortiz, I. & Cummins, M. (2012). When the Global Crisis and Youth Bulge Collide: Double the Jobs Trouble for Youth. UNICEF Social and Economic Policy Working Paper. iv Mourshed, M., Farrell, D., & Barton, D. (2012). Education to Employment: Designing a System that Works. McKinsey Center for Government. at McKinsey & Company. Retrieved from: mckinseyonsociety.com/education-to-employment, April 19, 2013. v A.T. Kearney. (2011). Offshoring Opportunities Amid Economic Turbulence. The A.T. Kearney Global Services Location Index. vi Moskal, B. (1997). Women Make Better Managers. Industry Week, February 3, 1997. vii Sharpe, R. (2000). As Leaders, Women Rule. BusinessWeek, November 20, 2000. Retrieved from http://www.businessweek.com/2000/00_47/b3708145.htm April 24, 2004. viii Eckel, C. C., & Grossman, P. J. (2008). Men, women and risk aversion: Experimental evidence. Handbook of experimental economics results, 1, 1061-1073. ix Fleming, D. (2012). Time to re-evaluate. ESPN: The Magazine, May 2, 2012. Retrieved from http://espn.go.com/nfl/draft2012/story/_/id/7821067/nfl-draft-process-needs-woman-opinionespn-magazine April 24, 2013. x Grant Thornton and Forbes Insights. (2013). Women in senior management: setting the stage for growth in the Grant Thornton International Business Report 2013. xi LinkedIn. (2013). What Women Want @ Work: A Global LinkedIn Study. Retrieved from http:// blog.linkedin.com/2013/02/28/linkedin-what-women-want-study/ April 24, 2013. xii LinkedIn. (2013). What Women Want @ Work: A Global LinkedIn Study. Retrieved from http:// blog.linkedin.com/2013/02/28/linkedin-what-women-want-study/ April 24, 2013. xiii International Labour Organization. Key Indicators of the Labour Market (KILM), 7th Edition. xiv International Labour Organization. Key Indicators of the Labour Market (KILM), 7th Edition. GLOBAL 15