Perspective Noi. Criza de talente la nivel global: De ce este important acum brandul angajatorului?

Transcription

1 Perspective Noi Criza de talente la nivel global: De ce este important acum brandul angajatorului?

2 În acest articol În ciuda recesiunii resimţite la nivel global şi a celor mai sumbre previziuni de angajare raportate în ultimele decenii, angajatorii se confruntă totuşi cu un deficit de talente în anumite sectoare de activitate importante. Prin concentrarea atenţiei asupra construirii unui brand puternic şi prin atragerea interesului candidaţilor talentaţi cu competenţe rare, dar deosebit de importante pentru mediul de afaceri, companiile îşi pot asigura un avantaj competitiv de durată pe piaţa forţei de muncă în lupta pentru talente. Eforturile depuse de companie pentru construirea unui brand nu trebuie să neglijeze forţa de muncă externă. Pentru a obţine mai multe informaţii de acest gen, accesaţi următorul link: Manpower Inc. (NYSE:MAN), companie care se află pe poziţia 119 în topul celor 500 de companii al publicaţiei Fortune, oferă servicii de resurse umane către companii, indiferent de dimensiunea acestora, prin intermediul reţelei sale de 4200 de birouri în 82 de ţări şi teritorii. Pentru informaţii suplimentare, vizitaţi site-ul nostru sau

3 Criza de talente la nivel global: De ce este important acum brandul angajatorului? Studiul Manpower privind Deficitul de Talente 2009 relevă faptul că, la nivel global, criza de talente rămâne o problemă presantă şi stresantă pentru angajatori. În ciuda recesiunii resimţite la nivel global şi a celor mai sumbre previziuni de angajare raportate în ultimele decenii, angajatorii se confruntă totuşi cu un deficit de talente în sectoare de activitate importante. Chiar dacă se observă tendinţa angajatorilor de a reduce volumul angajărilor pentru următoarea perioadă, aceştia sunt în continuare în căutarea ocupării poziţiilor importante şi se confruntă cu dificultăţi în a identifica persoana potrivită pentru poziţiile respective adică o persoană care să demonstreze combinaţia perfectă de competenţe, abilităţi şi experienţă. Astfel angajatorii trebuie să aştepte până va apărea persoana potrivită. Cu titlu de exemplu, în prezent, o mulţime de profeşionişti în IT (tehnologia informaţiei) sunt în căutarea unui loc de muncă în Japonia şi India; cu toate acestea angajatorii din aceste ţări susţin că au probleme în acoperirea acestor poziţii. De ce această situaţie? Deoarece angajatorii nu caută persoane care să aibă doar nişte diplome în IT, certificări şi competenţe în programare, ci candidaţi care să deţină în plus şi setul corespunzător de abilităţi manageriale şi expertiză în sectorul de activitate respectiv şi nu e un lucru uşor. Multe organizaţii au dificultăţi în a găsi candidaţi cu expertiză în recuperarea datoriilor, contabilitate judiciară şi contabilitate internaţională. Şi de vreme ce SUA se orientează către Standardele Internaţionale de Raportare Financiară (IFRS), multe companii se vor lupta să găsească indivizi cu experienţă în aplicarea acestor standarde. 2, 3 Aceste seturi de competenţe specializate sunt din ce în ce mai greu de găsit în contabilitate şi finanţe, dar şi în alte sectoare de activitate. De aceea existenţa unui brand al angajatorului este deosebit de importantă în acest moment: companiile trebuie să ofere o propunere de valoare clară care să-i atragă pe candidaţii ale căror competenţe sunt deosebit de importante pentru câştigarea avantajului competitiv şi atingerea obiectivelor strategice. Cu o rată a şomajului la sau aproape de un nivel record în multe ţări, posturile: de muncitori calificaţi, din vânzări, din domeniul tehnic sau inginerie continuă să fie cele mai dificil de acoperit, tendinţă confirmată la nivel global de cei 39,000 de angajatorii din 33 de ţări, care au participat la noul studiu Manpower. S-a observat o oarecare diminuare, dar nu aşa cum era de aşteptat: 30% dintre angajatori au declarat că nu reuşesc în continuare să acopere necesarul de personal în poziţii cheie datorită deficitului de talente (A se vedea tabelul de mai jos). Acest procent este mai scăzut faţă de cei 41% raportaţi în studiul din 2007, dar rămâne la aproape acelaşi nivel ca şi anul trecut, înainte de criza economică. E adevărat că sunt mai mulţi oameni care îşi caută un loc de muncă, dar în general aceştia nu au competenţele pe care le caută angajatorii. Preocuparea permanentă legată de talentele rare relevă, în proporţie de 90%, că odată cu depăşirea situaţiei economice actuale, companiile se vor confrunta, mai mult ca niciodată, cu dificultatea de a atrage şi reţine personal talentat cu competenţe cheie pentru businessul lor. În plus, setul de competenţe necesar companiilor devine din ce în ce mai specific şi mai rafinat. În SUA, de exemplu, profesioniştii din sectorul finanţe şi contabilitate sunt greu de găsit, însă pentru identificarea celor cu o experienţă de nişă se impun eforturi deosebite. În căutare de personal cu competenţe: Numărul angajatorilor, în procente, care întâmpină dificulăţi în acoperirea posturilor la nivel global 60% 40% 20% 40% 41% 31% 30% Sursă: Manpower Inc. Perspective Noi 3

4 Rezultatele studiului la nivel global Topul primelor 10 poziţii pentru care angajatorii întâmpină dificultăti în ocuparea lor la nivelul a 33 ţări şi teritorii (în ordine) Muncitori Calificaţi Reprezentanţi Vânzări Tehnicieni (producţie / operaţional, inginerie şi mentenanţă) Ingineri Manageri Poziţii în Financiar Contabilitate Muncitori Necalificaţi Operatori Producţie Deficitul de talente nu afectează toate zonele lumii în acelaşi mod. Problema este mult mai gravă în Japonia (55%) şi Australia (49%), de exemplu, prin comparaţie cu ceea ce se întâmplă în UK (11%), Franţa (18%) şi SUA (19%) (A se vedea tabelul de mai jos). Comparativ cu cifrele din 2008, angajatorii raportează un deficit de talente mai relaxat în Hong Kong (o scădere cu 24 de puncte procentuale), în Norvegia (o scădere cu 21 de puncte procentuale), în Cehia şi Singapore (ambele înregistrând o scădere cu 20 de puncte procentuale). Pe de altă parte, deficitul de talente are o pondere semnificativă în Peru (o creştere cu 28 de puncte procentuale), Mexico (o creştere cu 16 puncte procentuale) şi Costa Rica (o creştere cu 14 puncte procentuale). Posturile de muncitori calificaţi, precum electricieni, instalatori şi tâmplari, sunt, pentru a doua oară consecutiv, posturile cu cea mai mare dificultate de acoperire. De asemenea, cererea de reprezentanţi de vânzări cu experienţă este în continuare foarte ridicată (A se consulta tabelul din stânga). Poate că cea mai importantă concluzie pe care o putem extrage în urma analizării acestor date este că, în vremuri nesigure, angajatorii trebuie să reuşească să găsească un echilibru în procesul de management al talentelor: trebuie să prevadă costuri pe termen scurt fără a-şi compromite atracţia pe termen lung pentru acele grupuri cheie de personal talentat capabil să ofere un avantaj competitiv real în viitor personalul indispensabil în fiecare sector de activitate şi în fiecare ţară care implică sau va presupune eforturi de recrutare foarte competitive. În prezent, sunt puţine acele organizaţii care au reuşit să găsească echilibrul acesta sau să stăpânească arta managementului talentelor în detaliu. Aşa cum se observă într-un articol din The Economist, Situaţia economică actuală relevă faptul că sunt puţine acele companii care au avut o strategie bine pusă la punct în ceea ce priveşte talentele din organizaţia lor Poziţii de Secretariat, Administrativ şi de Suport Şoferi Mai devreme sau mai târziu, creşterea economică globală se va relua, ceea ce va genera o tensiune suplimentară pe piaţa talentelor peste tot în lume. Iar nevoia din ce în ce mai mare de competenţe tot mai rafinate nu va face decât să intensifice această tensiune. Aşadar, este absolut necesar ca angajatorii să acţioneze acum pentru a concepe şi implementa strategii adaptate menite să atragă, reţine şi motiveze cât mai bine forţa de muncă. CRIZA DE TALENTE: Cele mai afectate şi cele mai puţin afectate ţări 62% 62% 56% 55% 49% 48% 48% %= Numărul angajatorilor (în procente) care indică dificultăţi în închiderea posturilor datorită deficitului de talente. 20% 19% 18% 15% 11% 8% 5% Irlanda Spania UK China Franţa USA India Costa Rica Polonia Australia Japonia Peru România Taiwan Sursa: Manpower Inc. 2 Perspective Noi

5 Construirea unui brand de angajator atrăgător Pentru fiecare organizaţie, astfel de strategii încep prin crearea unui brand de angajator irezistibil, ceea ce transformă organizaţia într-un magnet pentru talente. Brandul unui angajator este identitatea unei organizaţii pentru angajaţii săi. Este răspunsul la întrebarea Ce înseamnă pentru tine să munceşti aici? Aşa cum au spus-o experţii în resurse umane, Libby Sartain şi Mark Schumann, brandul companiei este ceea ce compania promite că va oferi din punct de vedere emoţional mijloacele pentru a conecta angajaţii astfel încât aceștia, la rândul lor, să ofere ceea ce businessul promite clienţilor. 5 Brandul unui angajator identifică şi amplifică valorile distinctive, caracterul şi stilul care diferenţiază o organizaţie de alta. Brandul angajatorului este expresia valorilor şi culturii unei organizaţii şi fiecare brand de companie angajatoare ar trebui să fie unic. De exemplu, Nokia al companiei finlandeze este cunoscut pentru designul şi uşurinţa de utilizare a telefonului mobil. Brandul său ca angajator întăreşte aceste caracteristici atunci când compania afirmă că ea crează modalităţi noi extraordinare pentru a-i ajuta pe oameni să fie conectaţi între ei şi la lucrurile care contează pentru ei. Potenţialii angajaţi sunt întrebaţi dacă îşi doresc să fie în centrul revoluţiei internetului pe mobil şi dacă vor să facă parte dintr-o organizaţie cu o cultură deschisă şi dinamică 6. Evident, compania încearcă să atragă indivizi cu un set de competenţe şi un stil de lucru care să se alinieze cu valorile companiei. Prin limbajul de mai sus, compania transmite că persoanele care preferă un mediu de lucru cu un ritm lent, foarte ierarhizat, e posibil să nu se potrivească foarte bine cu cultura companiei. Această abordare este potrivită pentru Nokia, dar e posibil să nu se potrivească unei alte companii. O mărime unică nu se potriveşte tuturor atunci când se pune problema construirii brandului de angajator. O modalitate bună pentru a afla care sunt aspectele care contează într-adevăr într-o organizaţie este chestionarea angajaţilor şi în special a celor mai buni angajaţi cu privire la motivaţia lor în momentul alegerii acestui loc de muncă. Ce le place în această organizaţie? De exemplu, dacă întrebăm angajaţii companiei Coca-Cola, aceştia vor spune că brandul companiei lor este fermecător, unic şi provocator şi că activitatea lor la locul de muncă îi face pe oameni mai veseli şi-i revigoreză 8. Declaraţii ale angajaţilor de acest fel pot fi puternice instrumente de recrutare. De asemenea, este extrem de important ca acolo unde angajaţii motivaţi raportează aspecte dezamăgitoare cu privire la companie, de obicei acelea sunt punctele în care compania nu şi-a respectat promisiunile către angajaţii şi clienţii săi. Cheia în construirea unui brand de angajator adecvat începe prin identificarea calităţilor distinctive ale organizaţiei care vor crea o legătură emoţională între angajator şi angajat calităţile care îi fac pe oameni să vină cu plăcere la muncă şi care le oferă satisfacţii. Cheia în construirea unui brand de angajator adecvat începe prin identificarea calităţilor distinctive ale organizaţiei care vor crea o legătură emoţională între angajator şi angajat calităţile care îi fac pe oameni să vină cu plăcere la muncă şi care le ofera satisfacţii. Aceste calităţi motivază personalul companiei îndemnându-l spre atingerea misiunii companiei. Cu alte cuvinte, aşa cum spune specialistul în probleme de forţă de muncă, Tammy Erickson, e vorba de calităţile distinctive ale unei companii care îi împinge de la spate 7 pe cei mai buni angajaţi. Brandurile angajatorilor trebuie să rămână consecvente, dar aici nu se aplică abordarea segmentată preferată de marketerii de produs. În brandingul angajatorului, produsul este experienţa de muncă pentru acel angajator, iar pieţele sunt angajaţii actuali şi prezenţi în funcţie de o serie de seturi de competenţe şi segmentări geografice. Organizaţia poate dori să-şi adapteze mesajul pentru a conduce spre angajament în fiecare segment, dar mesajul trebuie să rămână mereu consecvent şi să susţină brandul general al angajatorului. Perspective Noi 3

6 Compania Apple, de exemplu, îşi construieşte mesajele de recrutare pentru a atrage un anume tip de talente. Atunci când publicul ţintă este format din ingineri, compania anunţă că este în căutarea unei minţi ingenioase de inginer care să conceapă şi să dezvolte produse revoluţionare Apple. Atunci când caută profesionişti în vânzări, îi invită pe cei care posedă combinaţia corespunzătoare de pasiune şi cunoaşterea produsului să răspândească experienţa Apple la nivel mondial 9. Mesajele diferă, dar se aliniază la misiunea, valorile şi cultura companiei. Cum să dai viaţă brandului Aşa cum ştie fiecare specialist de marketing de produs, un brand puternic este mai mult decât slogane şi simboluri. Brandurile de consum trebuie să capteze corect realitatea unui produs sau experienţa unui serviciu. Acest lucru este valabil şi pentru brandul unui angajator: brandul trebuie să reflecte realitatea a ceea ce înseamnă să lucrezi în compania respectivă. Şi cu cât li se aminteşte mai des angajaţilor că organizaţia este foarte serioasă cu privire la propunerea de valoare pe care le-a făcut-o, cu atât va fi brandul mai puternic. Astfel, fiecare punct de intersectare dintre angajator şi angajat, de la procesul de recrutare până la plecarea din companie, este o oportunitate pentru angajator să întărească brandul de angajator în interiorul organizaţiei. 10 Leadership şi comunicare managerială; evenimente de recompensare şi de recunoaştere; oportunităţi de dezvoltare a carierei; iniţiative de responsabilitate socială, precum şi procese şi comunicări HR de rutină toate sunt menite să consolideze brandul angajatorului şi să genereze angajamentul personalului. Foarte relevant, un studiu al Gallup arată că angajamentul scade considerabil după primele şase luni pe măsură ce angajaţii încep să simtă că experienţa lor în companie nu corespunde cu ceea ce li s-a promis. 11 De asemenea, este important de reţinut că un brand de angajator se extinde dincolo de personalul permanent. Angajaţii temporari specializaţi şi cei externalizaţi, precum şi consultanţii şi contractorii, reprezintă o parte importantă şi vitală din conducta cu talente a aproape fiecărei companii. În prezent, forţa de muncă temporară reprezintă aproximativ 20 de procente din forţa de muncă globală, şi include în mare parte personalul foarte calificat sau cu competenţe diverse foarte căutate. Studiul nostru arată că organizaţiile gazdă care integrează forţă de muncă temporară joacă un rol deosebit de important în motivarea şi productivitatea acestor angajaţi mai mult decât acești angajatori pot să-și dea seama. 12 Mulţi directori de resurse umane declară că ei percep angajamentul personalului temporar ca unica responsabilitate a furnizorului respectiv, însă angajaţii declară că angajamentul lor emoţional principal este faţă de organizaţia care îi integrează. Adesea, angajatorii stabilesc reguli care pot acţiona ca nişte bariere în angajamentul emoţional al personalului temporar prin interzicerea utilizării sălii de fitness a companiei, de exemplu şi asta pentru că angajatorii nu iau în considerare, în strategia generală de reusrse umane, importanţa angajamentului personalului temporar. Pe măsură ce furnizarea de talente devine din ce în ce mai dificilă datorită schimbărilor geografice şi globalizării, angajatorii se vor trezi luptând pentru forţa de muncă temporară la fel de agresiv cum o fac deja pentru personalul permanent. De fapt, studiul arată că acei consultanţi şi contractori din sectoare de activitate foarte solicitate recunosc că sunt deja în măsură să-şi aleagă clienţii pentru care vor să lucreze, şi respectiv să-i ocolească pe aceia care nu le oferă o experienţă de muncă de calitate. 13 Pe măsură ce furnizarea de talente devine din ce în ce mai dificilă datorită schimbărilor geografice şi globalizării, angajatorii se vor trezi luptând pentru forţa de muncă temporară la fel de agresiv cum o fac deja pentru personalul permanent. 4 Perspective Noi

7 Cine este responsabil? Brandul angajatorului trebuie să fie responsabilitatea fiecăruia, începând cu liderii organizaţiei. De la directorii executivi până la manageri, liderii trebuie să trăiască brandul atât prin cuvinte, cât şi prin acţiunile pe care le intreprind. Activitatea de atragere, dezvoltare şi retenţie a talentelor este mult prea importantă pentru viitorul unei organizaţii pentru a fi atribuită unui singur departament. Executivul trebuie să comunice foarte clar faptul că managementul talentelor este o prioritate şi o responsabilitate pentru fiecare. Condusă de către managerul de resurse umane şi cu suportul departamentului de marketing şi comunicare, este necesară aplicarea unei abordări integrate pentru a contura şi susţine brandul angajatorului. vârstă, pot fi interesaţi de extinderea activităţii profesionale în condiţii de muncă mai flexibile. De asemenea, femeile, care deţin o gamă vastă de competenţe, au nevoi diferite faţă de celelalte categorii de personal. Personalul mai tânăr (denumiţi adesea Milenarii sau Generaţia Internetului ) sunt adesea atraşi de beneficii specifice muncii contemporane şi insistă pe angajamentul companiei în materie de responsabilitate socială. Modalităţile prin care companiile se adresează acestor categorii şi nu numai sunt parte integrantă din identitatea şi brandul companiei. La ce trebuie să se gândească în special organizaţiile în momentul în care încep să construiască şi să consolideze brandul lor de angajator? Mai jos cele mai relevante aspecte asupra cărora trebuie să se concentreze angajatorii: În organizaţie există o înţelegere concretă şi comună a viziunii, misiunii şi obiectivelor strategice alături de o înţelegere a talentelor vitale necesare pentru atingerea acelor obiective? Este imposibil să planifici strategii eficiente ale talentelor fără a înţelege direcţia companiei şi talentele necesare pentru a ajunge acolo unde şi-a propus compania respectivă. Există o înţelegere clară asupra a ceea ce este unic în cultura organizaţiei şi în stilul de lucru? Este posibil să previzionezi ce tipuri de persoane/ personalităţi se vor dezvolta cel mai bine în companie? De exemplu, este vorba de aceia care au un stil de muncă colaborativ? Dacă răspunsul este da, o persoană care preferă să lucreze independent nu s-ar potrivi foarte bine. Există un plan funcţional asociat unei infrastructuri adecvate care să evalueze şi să creeze experienţa de muncă optimă pentru toţi angajaţii? Sunt implementate sisteme de exemplu, un studiu asupra angajaţilor pentru a monitoriza nivelor de angajament al acestora? În aceste sisteme este inclusă atât forţa de muncă temporară, cât şi personalul permanent? Există înţelegere asupra factorilor motivaţionali reali care au efect asupra diverselor categorii de persoane care constituie forţa de muncă? Aceşti factori motivaţionali pot varia foarte mult de la grup la grup. De exemplu, baby-boomerii în Concluzie În această perioadă în care concedierile de personal sunt tot mai dese şi resursele tot mai reduse, poate părea inutil să investeşi energie şi capital în planificarea strategiilor de management al talentelor şi în special în consolidarea brandului angajatorului. Din contră, pentru angajatori, nevoia construirii unui brand eficient nu a fost niciodată mai resimţită. Companiile trebuie să privească dincolo de recesiune spre revenirea economică inevitabilă, şi bineînţeles să anticipeze deficitul de talente şi mai acut care va urma. (Acesta este cazul companiilor al căror brand de angajator a fost ştirbit pe perioada crizei economice; acestea au încă posibilitatea să se redreseze chiar dacă timpul rămas este foarte scurt). Prin concentrarea atenţiei asupra construirii unui brand puternic acum şi prin atragerea interesului candidaţilor talentaţi cu competenţe rare, dar deosebit de importante pentru mediul de afaceri, companiile îşi pot asigura un avantaj competitiv de durată pe piaţa forţei de muncă în lupta pentru talente. Perspective Noi 5

8 Bibliografie 1 Bridging the Gap: Asia Pacific IT Skills Report, Springboard Research, Aprilie Help Wanted: The U.S. has 3 Million Jobs Going Begging, Business Week, 11 Mai Midsize CPA Firms Recognize Challenges and Opportunities of IFRS Adoption, The American Institute of Certified Public Accountants, 3 Aprilie Swinging the Axe, The Economist, 29 Ianuarie Brand from the Inside, Libby Sartain şi Mark Schumann, John Wiley and Sons, Pagini cu anunţuri de recrutare, Mai Conversaţie cu Tammy Erickson, ngenera, Aprilie Declaraţii ale angajaţilor, Mai Brand for Talent, Libby Sartain şi Mark Schumann, Jossey-Bass, Life After Layoffs, Talent Management Magazine, Ianuarie Upend the Trend, Gallup Management Journal, Martie Engaging the Total Workforce, Manpower Inc., Ibid. 2009, Manpower Inc. Toate drepturile rezervate. GC-25 Manpower România Str. Ion Campineanu, Nr. 11, Union Center, Etaj 2 Sector 1, Bucuresti, Cod România Tel: