AUDITUL SOCIAL INSTRUMENT DE EVALUARE A CALITĂŢII MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Transcription

1 ANALELE ŞTIINŢIFICE ALE UNIVERSITĂŢII ALEXANDRU IOAN CUZA DIN IAŞI Tomul LII/LIII Ştiinţe Economice 2005/2006 AUDITUL SOCIAL INSTRUMENT DE EVALUARE A CALITĂŢII MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE IULIA CHIVU Social Audit Assessment Instrument in Human Resources Management Quality Abstract Social audit is set up in human resources management field at the end of the XX- th century as activity of evaluation of human resources management participation on organization results. Its objective consists in improving the quality of human resources management. The professional character of the social audit devolves from using a rigorous methodology and a deep understanding of the analysed domain. The social audit area of action is very large due to the fact that all the problems of human resources mobilisation arise from and affect the entire organization. The social audit involves not only the permanent employees of the organization, but also all its collaborators. Key words: social audit, auditor, social audit mission, human resources management, human resources diagnosis 1 Auditul şi auditorul social Complexitatea auditului social este relevată din patru puncte de vedere, respectiv: din punct de vedere legislativ - auditorul trebuie să constate dacă organizaţia analizată şi-a îndeplinit obligaţiile legale faţă de stat; din punct de vedere istoric - auditul permite analiza evoluţiei indicatorilor resurselor umane în timp (de exemplu: anul de referinţă, faţă de anul de bază); din punct de vedere geografic - auditul permite analiza evoluţiei indicatorilor resurselor umane comparativ cu evoluţia indicatorilor la nivel naţional, sectorial etc.; din punct de vedere strategic - auditul social permite raportarea indicatorilor resurselor umane la obiectivele organizaţionale. Pentru un auditor social este esenţială conturarea unei opinii privind gradul de participare a resurselor umane la realizarea obiectivelor organizaţionale. Mai mult decât atât, este deosebit de importantă formularea unor recomandări care să determine creşterea calităţii managementului resurselor umane [Martory, B., 2001, 25]. În acest context, ţinând cont de faptul că managementul resurselor umane presupune realizarea tuturor obiectivelor organizaţionale prin îndeplinirea obiectivelor individuale, putem afirma că auditorul social trebuie considerat drept un agent de îmbunătăţire a relaţiei angajaţi-organizaţie [Peretti, J.-M., 2005, 74]. Conferenţiar doctor, Catedra Management, Facultatea de Management, Academia de Studii Economice Bucureşti, iuliac@ase.ro

2 Auditul social instrument de evaluare a calităţii managementului 143 resurselor umane Auditorul trebuie să fie considerat expertul care relevă managerului departamentului Resurse Umane punctele deficitare ale activităţii sale, propune soluţiile vizând îmbunătăţirea acesteia şi revine, anul următor, pentru a verifica modul de aplicare a respectivelor soluţii. Funcţia auditor social trebuie să fie exercitată permanent şi continuu, ea constituind un instrument extrem de eficient pentru îmbunătăţirea activităţii organizaţiilor. Din punct de vedere ierarhic, auditorul trebuie să facă parte din managementul organizaţiei. Numai astfel el va putea realiza eficient analizele necesare în cadrul întregii organizaţii. Din punct de vedere al profilului psihosocioprofesional, auditorul - pe lângă o pregătire solidă în management, drept şi economie - trebuie să dispună şi de diplomaţie şi de o înaltă capacitate de comunicare interpersonală, calităţi care să îi permită recunoaşterea competenţei sale. Dacă auditorul face parte dintre membrii organizaţiei, el are avantajul cunoaşterii sale de către ceilalţi şi, în consecinţă, aceştia îi vor conferi încrederea necesară realizării cu succes a analizelor necesare auditului social. Dacă auditorul face parte dintr-o altă organizaţie, el are avantajul unei vaste experienţe inter-organizaţionale. De asemenea, el poate avea o anumită autoritate determinată de distanţa psihologică faţă de membrii organizaţiei, însă dacă aceasta nu este însoţită de calităţi şi abilităţi de comunicare, poate deveni un mare dezavantaj. 2 Metodologia de realizare a auditului social Metodologia de realizare a unui audit social presupune parcurgerea următoarelor etape [Chivu, I., 348]: a. Definirea misiunii auditului social, care se realizează în funcţie de următoarele caracteristici: axele principale ale auditului social, respectiv obiectivele analizei; sfera auditului social, respectiv nivelul la care se va efectua controlul; metodele de analiză şi control. Precizăm că reuşita auditului social presupune şi implică totodată definirea precisă a misiunii stabilite de către organizaţie, împreună cu auditorul. b. Diagnosticarea resurselor umane, care presupune familiarizarea auditorului cu activitatea pe care acesta urmează să o realizeze, cu scopul determinării elementelor semnificative, al elaborării unor programe de audit adaptat şi al repartizării eficiente a timpului şi a eforturilor necesare. Pe baza analizei efectuate, devine posibilă identificarea punctelor forte şi a celor slabe, respectiv a celor care constituie eventuale surse de risc în activităţile managementului resurselor umane. c. Stabilirea programului de lucru al auditorilor. În structura programului de lucru al auditorilor trebuie precizate următoarele elemente: persoanele cu care urmează să discute auditorii; constatările şi/sau determinările care urmează să fie efectuate; documentele necesar a fi analizate; bugetul de timp şi cronologia derulării acţiunilor. d. Realizarea efectivă a auditului social. În conformitate cu programul stabilit, în această etapă auditorul realizează efectiv controlul pe baza unor chestionare cu ajutorul cărora colectează informaţiile necesare. Este recomandabil ca aceste chestionare să fie elaborate în funcţie de obiectivele misiunii auditului. e. Redactarea şi prezentarea raportului de audit social presupune prezentarea informaţiilor pe parcursul următoarelor capitole: i. sinteza auditului, respectiv declararea scopului pentru care a fost realizat auditul social. Credibilitatea oricărui audit social este apreciată, prioritar, în funcţie de sinteza prezentată. Deşi sinteza oricărui document este o parte componentă a acestuia, precizăm că redactarea acesteia trebuie să fie realizată numai după elaborarea întregului audit social. Ca formă grafică de prezentare, sinteza auditului nu trebuie să depăşească 1-2 pagini, iar durata prezentării sale maximum 5-7 minute;

3 144 IULIA CHIVU ii. prezentarea misiunii, respectiv a axelor principale şi a sferei de cuprindere a auditului social. Acest capitol are o importanţă deosebită, mai ales în cazul în care rezultatele auditului social sunt utilizate pentru prezentarea bilanţului anual al organizaţiei sau pentru contactarea unor potenţiali parteneri; iii. prezentarea detaliată a analizei şi a controlului efectuat, respectiv prezentarea metodelor utilizate, a bilanţului social, a chestionarelor utilizate, precum şi a rezultatelor obţinute; iv. formularea recomandărilor, în vederea îmbunătăţirii tuturor activităţilor managementului resurselor umane. 3 Indicatori de referinţă pentru realizarea auditului social Auditul social, ca instrument de analiză a unei organizaţii, trebuie să permită efectuarea unor comparaţii atât în timp (vizând particularităţile interne ale organizaţiei), cât şi în spaţiu (vizând comparaţii cu alte organizaţii). De aceea, este necesară utilizarea unor indicatori sociali general recunoscuţi, la nivel naţional şi internaţional. Indicatorii sociali trebuie să fie realişti, realizabili, pertinenţi şi precişi. De asemenea, evoluţiile cantitativă şi calitativă a resurselor umane din cadrul unei organizaţii sunt mult mai relevante dacă analiza se efectuează pe parcursul mai multor ani. Utilizarea aceloraşi indicatori sociali, fiabili şi bine determinaţi în timp, permite realizarea unor analize eficiente comparativ cu alte organizaţii [Fillon, 1997, 14]. Dată fiind importanţa diagnosticului resurselor umane pentru realizarea unui audit relevant, prezentăm succint principalii indicatori utilizaţi. A. INDICATORI PRIVIND EFECTIVUL DE RESURSE UMANE a) în elaborarea diagnosticului este luat în considerare indicatorul efectivul permanent de resurse umane, respectiv acei angajaţi care au o prezenţă durabilă în timp, în cadrul organizaţiei. Astfel, din cadrul efectivului permanent fac parte persoanele aflate în prag de pensionare şi cele angajate cu contract de muncă pe perioadă determinată (în cazul în care aceştia ocupă posturi ale unor persoane aflate în concediu medical, concediu de maternitate etc.) deoarece sunt încadraţi pe posturi permanente în structura organizatorică. Nu fac parte din efectivul permanent persoanele care nu sunt titularizate şi cele care nu sunt plătite din fondul de salarii. De asemenea, sunt excluse persoanele aflate în concedii maternale sau pentru creşterea copilului şi persoanele care se află în detaşare. b) ocuparea reală a posturilor, respectiv transformarea în posturi ocupate deplin a posturilor ocupate parţial, este un indicator care permite evidenţierea evoluţiei posturilor ocupate luând în considerare activitatea desfăşurată de angajaţii cu contract de muncă cu timp parţial. c) repartiţia resurselor umane pe servicii/departamente şi pe sexe. Această repartiţie nu este exhaustivă, ea depinde de indicatorii sociali pe care dorim să îi analizăm şi de obiectivele managementului resurselor umane. Putem lua în considerare, spre exemplificare, următorii indicatori: naţionalitatea; numărul de zile de absenţă; accidentele de muncă; diplomele obţinute; nivelul de formare; nivelul salarial etc. d) evoluţia lunară a efectivului permanent de resurse umane la nivelul întregii organizaţii; e) repartiţia resurselor umane pe sexe şi pe vârstă; f) vârsta medie a femeilor şi a bărbaţilor; g) piramida vârstelor. Realizarea piramidei vârstelor permite obţinerea unor informaţii importante pentru previziunea necesarului de resurse umane, respectiv: câte persoane se vor pensiona; câte persoane trebuie să se angajeze; ce probleme sunt în cariera profesională etc. Precizăm faptul că dimensiunea tranşelor de vârstă luate în considerare nu trebuie să fie mare.

4 Auditul social instrument de evaluare a calităţii managementului 145 resurselor umane h) vechimea în activitate, pe sexe i) vechimea în activitate, pe categorii socioprofesionale j) repartiţia efectivului de resurse umane în funcţie de domiciliu, pe categorii socioprofesionale B. POSTURILE DIN STRUCTURA ORGANIZATORICĂ În cadrul acestui capitol sunt redate: mobilitatea resurselor umane pe categorii socioprofesionale (angajările şi încetarea contractelor de muncă); rotaţia posturilor; promovările etc. Precizăm că, în funcţie de nivelul obţinut al unora dintre aceşti indicatori, departamentul Resurse Umane poate solicita detalierea acestora. Spre exemplificare, dacă se obţine o rată mare de rotaţie a posturilor, atunci trebuie identificate cauzele care o generează (cuantumul salariului, relaţiile de muncă, comunicarea cu ceilalţi colegi, pregătirea etc.). Prin intermediul acestor indicatori se urmăreşte ajustarea politicii în domeniul resurselor umane, pentru că, spre exemplificare, o rată mare de rotaţie a posturilor poate fi generată de o rată mare de mobilitate a resurselor umane, ceea ce presupune eforturi mari din partea organizaţiei pentru recrutarea, selecţia, integrarea noilor angajaţi, formarea lor etc. a) cererile de angajare şi repartiţia acestora pe sexe, în funcţie de localizarea geografică. Acest indicator reflectă răspunsurile primite de organizaţie la ofertele de angajare, dar şi candidaturile spontane, clasificate pe categorii socioprofesionale şi pe sexe. Utilizarea lui permite gestionarea eficientă a surselor/metodelor de recrutare a resurselor umane şi creează, totodată, imaginea de marcă a unei organizaţii care răspunde cererilor de muncă. Centralizarea poate fi realizată în funcţie de informaţiile de care avem nevoie: nivelul de pregătire; domiciliu; cunoştinţe de limbi străine; utilizarea computerului etc. c) încheierea şi încetarea contractelor individuale de muncă, pe categorii socioprofesionale. Cunoaşterea fluxului de persoane din cadrul unei organizaţii este foarte importantă, mai ales pentru previziunea necesarului de resurse umane. Sursele de informaţii pot fi uşor obţinute, mai ales dacă în cadrul organizaţiei există şi se utilizează sistemele informatice. Referitor la încetarea contractului de muncă, trebuie să facem distincţia între încetarea raportului de muncă prin acordul părţilor şi încetarea definitivă şi alte forme. Această diferenţiere este necesară pentru a calcula rata de rotaţie a resurselor umane. Precizăm că, în conformitate cu prevederile codului muncii, încetarea definitivă a raporturilor de muncă include: pensionarea; demisia; schimbarea locului de muncă (din punct de vedere geografic); transferul (datorat schimbării formei de proprietate a organizaţiei); decesul; concedierea; abandonul postului; încheierea perioadei de probă; finalizarea duratei detaşării. d) rata de mobilitate a resurselor umane exprimă gradul de motivaţie al resurselor umane. Rata de mobilitate se determină prin raportarea numărului de persoane care şi-au încetat contractul individual de muncă la efectivul mediu de resurse umane din cadrul organizaţiei şi poate fi exprimată în funcţie de cauzele care au determinat încetarea contractului individual de muncă. Precizăm că efectivul mediu se determină prin raportarea numărului total de angajaţi (într-un an) la 12 luni (corespunzătoare anului respectiv). e) promovările şi ratele acestora. Analiza lor, pe categorii socioprofesionale, relevă politica organizaţiei în domenii precum: promovare internă; formarea resurselor umane; organizarea concursurilor de promovare. C. INDICATORI PRIVIND SALARIZAREA Pentru a realiza acest capitol al auditului social, folosim următorii indicatori: a) salarizarea resurselor umane în funcţie de statusul profesional, sex şi categorii socioprofesionale. Pe baza acestor date putem calcula un alt indicator al auditului social: efectivul de angajaţi în funcţie de tranşele de venit lunar. b) efectivul de angajaţi pe tranşe de venit lunar (net). Precizăm că grila de salarizare se stabileşte o singură dată (la momentul proiectării auditului social).

5 146 IULIA CHIVU c) salariul mediu pe sexe, categorii socioprofesionale şi status profesional se calculează, prin raportarea salariilor tuturor persoanelor dintr-o anumită categorie la numărul acestora. d) structura fondului de salarii poate cuprinde următoarele diviziuni: salarii, indemnizaţii, contribuţii de compensare; cotizaţii (pentru: asigurările sociale, asigurările de muncă, asigurările de viaţă, fondul de pensii etc.); cotizaţii pentru fondul de învăţământformare; diverse: cheltuieli de transport, comunicare internă, onorariile medicilor, alte prestaţii; cheltuieli pentru deplasări şi diverse stagii (cheltuielile de sejur, documentare etc.). e) raportul dintre salariile maxime (primele 10 persoane) şi cele minime (ultimele 10 persoane), respectiv diferenţa de nivel al grilei de salarizare. D. INDICATORI PRIVIND CONDIŢIILE DE MUNCĂ În cadrul diagnosticului, condiţiile de muncă sunt relevate prin intermediul următorilor indicatori: absenteismul şi cauzele acestuia; accidentele de muncă; desfăşurarea activităţii prin agent de muncă temporară şi îmbunătăţirea condiţiilor de muncă. Precizăm că, alături de aceşti indicatori, în funcţie de specificul activităţii organizaţiei pot fi utilizaţi şi alţii, cum sunt: numărul de zile de absenţă pe departamente, pe status profesional, pe categorie socioprofesională; gradul de gravitate al accidentelor de muncă şi cauzele care leau generat. a) absenţele (ne)motivate şi rata de absenteism aferentă acestora se determină ca raport între numărul de zile absentate şi numărul total de zile lucrătoare dintr-un an pentru tot efectivul de resurse umane al organizaţiei. Pornind de la acest indicator de bază, putem calcula: frecvenţa absenteismului, gravitatea şi durata acestuia. b) numărul persoanelor absente motivat timp de un an se determină în funcţie de cauzele care au generat absenţa din activitate: boală care necesită spitalizare; accident de muncă; concediu de maternitate; concediu pentru îngrijirea copilului bolnav etc. c) numărul accidentelor de muncă şi cauzele acestora, pe sexe reprezintă un indicator important în cadrul bilanţului social deoarece cu ajutorul lui pot fi identificate cauzele accidentelor de muncă. Din punctul de vedere al repartiţiei accidentelor, acestea pot fi identificate pe sexe, cu sau fără întreruperea activităţii. d) numărul de zile consecutive de absenţă corespunzătoare accidentelor de muncă se analizează în corelaţie cu precedentul indicator. e) numărul persoanelor care lucrează prin agent de muncă temporară. Agentul de muncă temporară stabileşte, la încheierea contractului de muncă, durata săptămânii de lucru. f) îmbunătăţirea condiţiilor de muncă în cadrul auditului social reprezintă o serie de propuneri pe care le fac specialiştii Departamentului Resurse Umane. E. INDICATORI PRIVIND FORMAREA PROFESIONALĂ În cadrul acestui capitol se analizează următorii indicatori: a) numărul de zile de formare, pe categorii socioprofesionale. Pe baza datelor din eşantionul analizat putem obţine structura viitoare a programelor de formare (prin stagiu de formare înţelegem şi participarea la seminarii, colocvii, conferinţe, ucenicie etc.). Se pot calcula şi alţi indicatori sociali, respectiv: numărul de zile de formare, pe agent de formare (instituţie) şi pe categorie socioprofesională; numărul anual de zile de formare, pe agent de formare; numărul de acţiuni de formare (tipuri de formare) pe categorie socioprofesională; numărul de acţiuni de formare pe agent de formare (instituţie); numărul de acţiuni de formare pe sexe; numărul de acţiuni de formare organizate la locul de muncă; b) elaborarea bugetului aferent activităţilor de formare reprezintă însumarea tuturor cheltuielilor: salariile formatorilor; cheltuieli pedagogice; închirierea spaţiilor de desfăşurare a stagiului de formare etc. Toate aceste cheltuieli pot fi detaliate în funcţie de importanţa pe care acestea o prezintă pentru Departamentul Resurse Umane;

6 Auditul social instrument de evaluare a calităţii managementului resurselor umane c) salariile persoanelor formate, pe categorii socioprofesionale. În general, participarea la o activitate formativă presupune întreruperea activităţii de bază. În acest caz, salariile pot fi calculate prin înmulţirea salariului de bază cu numărul de zile de formare, raportate la numărul total de zile aferente lunii în care s-a desfăşurat stagiul de formare; d) investiţia globală pentru formarea angajaţilor, pe categorii socioprofesionale reprezintă cuantumul financiar aferent formării. Dorim să remarcăm că în Franţa, date fiind efectele pe termen lung ale unui stagiu de formare, cheltuielile aferente acestuia sunt considerate investiţii ; f) raportul între bugetul acţiunilor de formare şi fondul de salarii. F. INDICATORI PRIVIND RELAŢIILE PROFESIONALE În cadrul acestui capitol pot fi incluse informaţii referitoare la: rolul comisiilor paritare; rezultatul reuniunilor cu reprezentanţii acestor comisii; relaţiile cu sindicatul; dialogul social etc. G. CONDIŢII RELEVANTE PENTRU ACTIVITATEA ORGANIZAŢIEI Acest capitol include diverse aspecte ale activităţii sociale a resurselor umane, altele decât condiţiile de muncă, dar care prezintă importanţă pentru motivaţia angajaţilor şi pentru crearea spiritului de echipă (spre exemplificare: organizarea concursului angajatul lunii sau organizarea unor excursii împreună cu toţi angajaţii unui departament etc.). 4 Concluzii Auditul social, ca document de referinţă în managementul resurselor umane, evidenţiază atât coerenţa echipei manageriale, cât şi eficienţa activităţii întregii organizaţii. Auditul social permite creionarea unei reprezentări a situaţiei existente la un moment dat în cadrul unei organizaţii şi astfel identificarea principalelor acţiuni care pot fi întreprinse pentru îmbunătăţirea acesteia (spre exemplificare, necesitatea realizării unui stagiu de formare pentru angajaţii dintr-un anumit departament sau reducerea absenteismului prin schimbarea programului de lucru etc.). Realizarea anuală a auditului social relevă, prin intermediul indicatorilor utilizaţi, atât evoluţia politicii organizaţiei în domeniul resurselor umane, cât şi evaluarea rezultatelor aplicării acesteia. De asemenea, cu ajutorul indicatorilor, echipa managerială are la dispoziţie instrumentele necesare pentru a fundamenta şi elabora strategia organizaţională în domeniul resurselor umane (obiectivele care pot fi formulate pe baza indicatorilor bilanţului social pot viza: reducerea fondului de salarii; creşterea activităţii de pregătire a resurselor umane; dezvoltarea mobilităţii interne a resurselor umane etc.). Bibliografie Chivu, I., Dimensiunea europeană a managementului resurselor umane, Ed. Luceafărul, Bucureşti, Donnadieu, G., Manager avec le social, Éditions Liaisons, 2-éme Edition, Fillon, Ph., Comment faire un bilan social?, Édition de La Lettre du Cadre Territorial, Voiron Cedex, Lorino, P., Méthodes et pratiques de la performance, Éditions d Organisation, Martory, B., Contrôle de gestion sociale, Édition Vuibert, Paris, 3 e édition, Martory, B., Les tableaux de bord sociaux, Édition Nathan, Paris, 3 e édition, Martory, B., Crozet, D., Gestion des ressources humaines, Édition Nathan, Paris, 3 e édition, Peretti, J.-M., Ressources humaines et gestion du personnel, Ed.Vuibert, Paris, 3-éme Edition,